Estudo de caso - Processos de Fabricação

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Processos de Fabricação
Estudo 
de Caso
Professor: Fábia Cristiani Alves França
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estudo de 
caso
Fábrica de Rações Com Problemas no Processo 
de Fabricação.
Atuando no mercado há 18 anos, a empresa Cristal tem a preocupação em atender seus 
clientes da melhor forma possível, fornecendo rações, nutrição animal para gatos, cachor-
ros, coelhos, porcos, bovinos, ovinos e pássaros. 
Sua produção é de, aproximadamente, 150 toneladas mensal. Possui sete unidades dis-
tribuídas no Brasil, uma delas está situada na cidade de Londrina, no estado do Paraná. Nessa 
unidade, tem, aproximadamente, 200 funcionários, incluindo o setor de vendas. O processo 
da fábrica consiste na compra de matéria-prima, armazenamento, fabricação da ração, em-
balagem, estoque de produto acabado e expedição.
A compra de matéria-prima é de responsabilidade do setor de compras e todas que 
chegam à fábrica precisam ser avaliadas pelo controle de qualidade para verificação através 
de análises laboratoriais com intuito de garantir a qualidade do produto que vai entrar no 
processo de fabricação. Caso seja recusada por algum desvio, o responsável pelo setor de 
compras providencia a devolução da carga. 
Após a liberação da matéria-prima, a mesma é descarregada em pallets caso seja ensaca-
da ou esteja em big bag e em tanques quando é a granel. A partir disso começa o processo 
de fabricação da ração utilizando equipamentos para a dosagem e mistura dos ingredientes.
Dentro do processo ocorre a peletização da ração que tem como objetivo tornar mais 
denso os alimentos que estão na forma farelada para a forma de pelets para garantir que 
cada pelet tenha todos os ingredientes necessários que o animal precisa.
Todo o processo é acompanhado pelos funcionários do setor de qualidade para avalia-
rem as características das rações que estavam sendo produzidos como odor, tamanho, cor 
e formato. Além disso, faziam o controle de umidade e atividade de água pra evitar que a 
ração pudesse estragar dentro do armazém. Tudo sempre registrado em planilhas com a su-
pervisão do responsável direto.
Após serem ensacados, os produtos eram levados para o setor de armazenamento de 
acordo com o tipo de ração e a data realizada. O importante era o controle da quantidade 
de cada item e também evitar o seu vencimento em estoque.
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No setor de expedição, as cargas eram programadas pelo setor de logística, porém com 
algumas dificuldades para que o caminhão não ficasse por muito tempo dentro do pátio.
Todo esse processo não era tão bem estruturado como se esperava. Apesar de a empresa 
estar consolidada no mercado, havia alguns problemas que estavam prejudicando o seu 
processo e atingindo diretamente o seu cliente final. O gerenciamento na empresa tinha 
dificuldade em se consolidar e delegar as funções que realmente precisavam ser realizadas 
dentro da organização. O diretor geral não conseguia perceber as dificuldades, pois ficava 
instalado apenas na matriz, que está localizada em outro estado, e, por isso, acabava ficando 
neutro em toda a situação.
Cada setor realizava suas tarefas independentes, sem nenhum tipo de orientação e sim 
apenas com cobranças de aumento de produção e relatórios satisfatórios. A própria direção 
não conseguia visualizar onde estava acontecendo o problema para resolvê-lo definitivamente.
Em função disso a rotatividade de funcionários era alta, desde a função de gerentes, su-
pervisores quanto auxiliares de produção. Achavam que o problema estava localizado apenas 
nos funcionários e não na forma como tudo estava sendo conduzido pela própria empresa. 
Equipamentos obsoletos e necessitando de investimento dentro da fábrica era um fator 
crucial que necessitava de uma maior atenção.
Outro ponto importante a considerar era a falta de informação entre os setores muito 
evidente, uma vez que, normalmente, no momento de carregar um caminhão com pedidos 
dos vendedores, o produto estava em falta e o caminhão ficava parado na fábrica esperando 
a produção dele. Nesse caso o problema não estava nas falta de vendas e sim na produção 
conseguir atender a demanda dos vendedores. Eram muitas vendas para pouca produção. 
Pedidos cada vez mais aumentando, com entregas totalmente atrasadas gerando várias re-
clamações dos clientes.
Além disso, o setor de matéria-prima nunca conseguia comprar do seu fornecedor no 
tempo hábil para a produção, por falta de informação de qual tipo de ração ia ser produzi-
do e sua quantidade para poder programar os materiais necessários.
Muitas vezes, a compra da matéria-prima era em quantidades superiores ao que realmen-
te era necessário, prejudicando o seu armazenamento. Nesse setor e no estoque de produto 
acabado, o layout era totalmente desorganizado, prejudicando a visualização dos produtos 
e atrapalhando o setor de estoque realizar o seu inventário diário, dificultando corrigir as di-
ferenças entre fornecimento e demanda.
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Vale ressaltar que dentro do processo produtivo ou mesmo da planta da fábrica em geral, 
o layout exerce bastante influência na distribuição das tarefas facilitando ou sendo um pro-
blema caso seja escolhido um arranjo que não seja satisfatório. Existe o layout por processo, 
por produto, posicional e celular, devendo cada empresa escolher o melhor que se adapte 
a sua realidade.
No caso da empresa em questão o layout é por produto, pois as máquinas são dispostas 
em uma seqüência com base no produto onde qualquer tipo de ração que seja processada 
segue um roteiro de atividades realizadas coincidindo com a seqüência dos processos que 
foram arranjados, porém de forma não tão organizada como deveria. 
O setor de Planejamento e Controle de Produção não conseguia realizar uma programa-
ção eficiente, pois as informações não eram confiáveis e sempre chegavam atrasadas. Em 
algumas situações,o Supervisor de Produção programava produtos para serem fabricados 
apenas para não deixar os equipamentos parados, sendo que os que realmente precisavam 
estar disponíveis para os clientes ficavam “perdidos” e sem a programação correta.
O controle de qualidade da empresa sempre estava atento com a produção das rações, 
porém não utilizavam registros para confirmação do que estava sendo barrado por eles. O 
acompanhamento era realizado junto com o operador de máquina, para evitar que os produ-
tos fossem ensacados fora do padrão exigido pela empresa. Mas a rotatividade de funcionário 
era grande pela falta de treinamento e pela incompatibilidade com a produção. Muitos pro-
dutos eram levados para reprocesso, prejudicando a produtividade,assim, eram vistos como 
“inimigos” do processo.
Dessa forma, os clientes começaram a reclamar da falta de comprometimento da orga-
nização perante o prazo de entrega e a qualidade. A empresa estava na seguinte situação: 
o vendedor cumpria sua meta de vendas, porém a fábrica não conseguia produzir tudo o 
que estava sendo pedido.
Com a queda de produtividade e os pedidos cada vez mais atrasados, viu-se a necessi-
dade de contratar um gerente coorporativo que ficasse responsável por todas as unidades 
da empresa, orientando os gerentes de cada unidade e realizando um plano de ação para 
atuar de forma significativa em todas as anomalias que estavam prejudicando o andamen-
to da organização.
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O trabalho foi árduo e demorado. Houve certa resistência por parte dos funcionários 
em aceitar que algumas mudanças precisavam acontecer para melhorar todo o trabalho da 
empresa e torná-la renomada novamente no mercado.
Dessa forma, o gerente coorporativo, primeiramente, visitou todas as unidades e começou 
um trabalho de planejamento e de orientação com reuniões semanais, para que os respon-
sáveis de cada setor começassem a perceber a importância da troca de informações entre 
todos. Relatórios começaram a ser gerados com informações corretas de tudo o que estavaacontecendo na fábrica, em especial, quando ocorriam paradas longas na produção por falta 
de peças na manutenção para substituir e evitar que os equipamentos ficassem parados.
Assim, na questão do gerenciamento de cada unidade, foi verificada a importância do 
seu acompanhamento, a princípio diariamente para que a direção ficasse atenta a todos 
os problemas e dificuldades encontrados, podendo dar suporte a cada unidade de acordo 
com suas necessidades. 
Para adequar as quantidades de matérias-prima compradas, foi sugerido que, diariamen-
te, fizessem uma reunião entre o gerente de compras, o gerente de produção, o supervisor 
de estoque e a qualidade. Nessa reunião, o gerente tinha a obrigação de trazer um relatório 
com os tipos de produtos que iriam ser fabricados, para que todos soubessem o que estava 
sendo programado, o que precisaria ser comprado, qual a condição de armazenamento, di-
ficuldades de estocagem de produto acabado e problemas de qualidade que deviam ser 
solucionados.
No armazenamento de produto acabado, foi utilizada a curva ABC que, de acordo com 
Dias (1995), permite identificar itens que justificam atenção e tratamentos adequados, ou 
seja, classificam-se os produtos em A, os de maior importância, valor ou quantidade, corres-
pondendo a 20%, B correspondendo a 30% total dos produtos e na classe C produtos de 
menor importância, correspondendo a 50%. Por meio disso, o layout também foi modifica-
do, facilitando a realização do inventário.
Com a melhor definição do layout da fábrica, melhorou a identificação do produto e seu 
armazenamento, evitando que ele ficasse parado no estoque e virasse reprocesso por estar 
vencido.
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Foi realizado um treinamento com os colaboradores de cada setor, para que os relatórios 
fossem alimentados no sistema e enviados para o setor de PCP, tendo, assim, a informação 
da quantidade produzida no dia anterior, quantidade armazenada em estoque, pedidos pen-
dentes, condições do chão de fábrica em relação à mãodeobra e equipamentos. Assim, era 
possível realizar um plano de produção que fosse executado conforme o programado e no 
tempo estimado, garantindo o atendimento ao cliente. Isso significa que o PCP começou a 
gerar e receber informações.
No setor de qualidade, foi também feito um treinamento para o acompanhamento e 
aplicação das Normas de Qualidade existentes na empresa, assim como o registro em pla-
nilhas de todas as informações pertinentes ao produto.
Dessa forma, a fábrica começou a se estabilizar novamente no mercado e a melhorar a 
sua imagem perante os seus clientes, aumentando a produtividade, e os colaboradores pas-
saram ater a confiabilidade e a satisfação da direção em função dos seus resultados.
Por meio deste estudo de caso, foi possível identificar vários pontos que necessitam de 
um bom funcionamento para que o processo de fabricação de uma empresa tenha sucesso, 
como: o gerenciamento, a troca de informações, setores bem estruturados e colaborado-
res treinados, layout organizado e qualidade como requisito fundamental para atendimento 
das exigências do cliente.
Fonte: Fábia França, 2015. O caso é verídico, porém com dados e nome fictício.
Obs.: Relato de experiência profissional.
Bibliografia recomendada para fundamentar o caso:
DIAS, M. A. P. Administração de Matérias. São Paulo: Atlas, 1995..