PRÁTICAS DE GESTÃO

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PRÁTICAS DE GESTÃO 
DE PROCESSOS
Programa de Pós-Graduação EAD
UNIASSELVI-PÓS
Autoria: Edmundo Sebadelhe Valério Neto
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Ivan Tesck
Equipe Multidisciplinar da 
Pós-Graduação EAD: Prof.ª Bárbara Pricila Franz
 Prof.ª Tathyane Lucas Simão
 Prof. Ivan Tesck
Revisão de Conteúdo: Jorge Hilário Bertoldi
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Diagramação e Capa: 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2018
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
 UNIASSELVI – Indaial.
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N469p Neto, Edmundo Sebadelhe Valério
 Práticas de gestão de processos / Edmundo Sebadelhe 
Valério. Indaial: UNIASSELVI, 2018.
 111 p. : il.
 
 ISBN 978-85-69910-99-2
 
 1.Gestão Empresarial. 
 I. Centro Universitário Leonardo Da Vinci. 
Msc. Edmundo Sebadelhe Valério Neto
Engenheiro ambiental (2013) e mestre em 
engenharia de Processos (2015) pela Universidade 
Tiradentes. Atualmente constitui o quadro de 
discentes de doutorado do programa de pós-Graduação 
em engenharia de processos (PEP) da Universidade 
Tiradentes desde 2015, atuando principalmente nos 
seguintes temas: oxidação eletroquímica, nanofios, 
células a combustível e nanocatalisadores. Possui 
experiência na área de engenharia de processos, em 
eletroquímica e no desenvolvimento de novos materiais 
catalíticos para modificação de eletrodos de trabalho. 
É revisor do periódico Interfaces Científicas – Exatas 
e Tecnológicas desde 2016, participou de 1 banca 
de trabalho de conclusão de curso em engenharia 
civil e supervisionou 3 projetos de iniciação 
científica.
Sumário
APRESENTAÇÃO ....................................................................01
CAPÍTULO 1
Introdução à Gestão de Processos .....................................9
CAPÍTULO 2
Papéis na Orientação por Processos.................................41
CAPÍTULO 3
Gestão Corporativa de Processos .....................................77
APRESENTAÇÃO
O tema gestão de processos tem como objetivo principal servir de instrumento 
para conectar tudo o que é realizado em uma organização, fornecendo boas e inúmeras 
ferramentas para facilitar a comunicação e a cooperação, servindo de ponte entre 
as estratégias organizacionais e as atividades diárias realizadas junto aos processos 
organizacionais. Todavia, o modelo de gestão necessita ser bem difundido e praticado, 
pois para alcançar uma maior aceitação da gestão de processos na cultura organizacional, 
ainda é necessário percorrer um longo e árduo caminho.
A discussão sobre processos e a gestão de processos não é algo recente e está 
originalmente associada à tradição da engenharia industrial e aos estudos dos sistemas 
sociotécnicos. Perceba que não existe uma interpretação consensual do termo, o que 
acaba por gerar confusão quanto à aplicação do conceito de processo em diferentes 
contextos. A gestão dos processos do negócio acaba representando uma nova maneira 
de visualizar as operações de negócios que vai além das estruturas funcionais tradicionais. 
Essa visão engloba todo o trabalho executado para entregar o produto ou serviço 
do processo, independentemente de quais áreas funcionais ou localizações estejam 
envolvidas. A gestão se inicia em um nível mais alto que aquele nível que realmente 
realiza o trabalho e, então, subdivide-se em processos menores ou subprocessos que 
devem ser realizados por uma ou mais atividades, que por sua vez, são decompostas em 
tarefas e em cenários de realização das tarefas.
Esta disciplina discute amplamente o conceito da gestão dos processos em uma 
organização, servindo como uma estrutura teórica, que fornece embasamento teórico 
para que o aluno possa estudar e se preparar para implementar a gestão de processos 
em toda e qualquer organização, colhendo os frutos do sucesso em curto ou médio prazo. 
Além disso, a disciplina fornece meios para que o aluno possa escolher o melhor método 
para a realizar a gestão de processos e como gerencia-las durante todo o período de 
transição. Nesse contexto, foram apresentados, primeiramente, vários modelos de ciclo 
de vida que podem ser utilizados como guia para a implementação da gestão. Entretanto, 
vale ressaltar, que a utilização desses modelos não garante o sucesso da gestão de 
processos, cabendo as pessoas responsáveis pelo processo saber observar, encontrar 
os possíveis problemas e saber direcionar, quando necessário.
Nesse contexto da gestão de processos, o primeiro capítulo desse módulo 
apresenta detalhadamente as considerações gerais da gestão por processos, passando 
pelos ciclos de vidas e seus mais diferentes modelos, passando pela diferença entre 
a estrutura funcional e orientada por processos, chegando na cultura de processos e 
matriz de desempenho. Por fim, o segundo capítulo e o terceiro capítulos apresentam 
em detalhes os diversos cargos que as pessoas podem desempenhar na gestão de 
processos organizacionais, assim como, os diversos setores que podem ser criados para 
guiar a organização ao sucesso. 
Boa leitura, bons trabalhos e uma excelente e profunda aprendizagem na gestão de 
processos.
CAPÍTULO 1
Introdução à Gestão de 
Processos
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
� Compreender a gestão de processos e suas características.
� Definição das diferenças entre as estruturas.
� Compreender a transição entre as estruturas.
� Identificar as diferenças entre a estrutura funcional e orientada por processos, 
para realizar essa transição.
� Elaborar uma matriz de desempenho.
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 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROCESSOS
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Introdução à Gestão de Processos Capítulo 1 
Contextualização
O Gerenciamento de Processos é utilizado para melhorar a forma como os 
negócios das organizações são realizados e administrados. É uma abordagem 
disciplinada para identificar, desenhar, executar, medir, monitorar e controlar pro-
cessos de negócio ponta-a-ponta com o objetivo de atender as estratégias da 
organização.
As formas de gerenciamento têm se tornado o grande diferencial na gestão 
da produção, atualmente é preciso gerenciar com uma visão sistêmica que alca-
nce fatores de produtividade considerando também aspectos de personalidade, 
capacitação, conhecimento técnico e comportamento.
Sendo assim, como qualquer gerenciamento eficaz necessita de boas práticas, a 
gestão de processos produtivos do contexto atual trabalham em prol de uma produção 
planejada, controlada e devidamente acompanhada em todas as suas etapas.
A Gestão de Processos
O estudo de processos sempre teve uma grande demanda por parte 
das organizações em todo o planeta. No início da década de 90, houve uma 
maior concentração do foco na melhoria das operações, com as lógicas da 
Administração Científica de Taylor, o qual é considerado um dos precursores da 
engenharia de produção. A utilização de técnicas e instrumentos para entender 
e melhorar os processos organizacionais, sempre acompanhou os profissionais 
nas organizações produtivas. No fim da década de 80 e no início da década de 
90, houve uma intensificação no uso do conceito de processos sob a alcunha de 
reengenharia, a qual foi sucedida por uma deterioração do conceito de processos 
(PAIM et al., 2009).
 
Paralelamente, as propostas do Sistema Toyota de Produção, em particular 
o Controle da Qualidade Total (TQC), continuaram a se disseminar, em muito 
baseados na abordagem processual, ainda que de modo aparentemente periférico, 
mas sem movimentos objetivos de adoção da gestão deprocessos. A primeira 
década dos anos 2000, em especial nos últimos anos, está assistindo novamente 
a uma corrida das organizações para o conceito de processos. Diversos estudos 
reforçam uma retomada do crescimento da demanda das organizações pelo 
conceito de gestão de processos (PAIM et al., 2009).
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 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROCESSOS
Melhorar os processos é uma ação básica para as organizações 
responderem às mudanças que estão constantemente ocorrendo 
em seu ambiente de atuação e para manter o sistema produtivo 
competitivo. Pode-se dizer que esse movimento mais recente 
de gestão de processos está fortemente associado à adoção da 
tecnologia da informação. Qualquer organização produtiva tem, sem 
exceção, que coordenar o trabalho. Os mecanismos de coordenação 
do trabalho estão intrinsecamente relacionados à forma como os 
recursos e as atividades estão projetados, ao modo como essas 
atividades são geridas no cotidiano e aos meios pelos quais a 
organização irá gerar o aprendizado e promover as melhorias nas 
operações e na forma de coordenação do trabalho em si. Dessa maneira, gerir 
processos é útil para qualquer organização, pois a necessidade de governar 
deriva exatamente da própria ação de dividir e organizar o trabalho em si (PAIM 
et al., 2009).
 
A figura a seguir apresenta uma comparação gráfica entre a visão 
departamental e a visão por processos. Apesar de discussões de que na realidade 
a visão funcional passou a existir a partir de uma visão de linhas de montagem de 
Henry Ford, a realidade é que essa visão se disseminou para outras atividades fora 
do chão da organização. Além disso, as técnicas fordistas eram funcionais, já que 
cada trabalhador tinha uma visão departamental. A visão orientada por processos 
procura entender “o que precisa ser feito e busca formas de fazê-lo”. Nela, as tarefas 
não são definidas exclusivamente em função dos departamentos da organização. 
Ao decidir o que precisa ser feito, primeiramente têm-se em mente as atividades 
que agregarão valor para a organização sem se preocupar inicialmente em saber 
qual o departamento que as executará (BALDAM et al., 2014). 
Melhorar os 
processos é uma 
ação básica para 
as organizações 
responderem às 
mudanças que estão 
constantemente 
ocorrendo em seu 
ambiente de atuação 
e para manter o 
sistema produtivo 
competitivo.
Figura 1 – Visão departamental x visão de processos
Companhia
Visão Departamental Visão Departamental
Evento Evento
Companhia
 Processo
Fonte: <https://tecproit.wordpress.com/2009/08/12/gestao-por-processos-diferenca-
entre-a-visao-departamento-e-visao-por-processos/>. Acesso em: 24 jan. 2018.
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Introdução à Gestão de Processos Capítulo 1 
O pensamento por processo é uma orientação gerencial visando agir 
pró-ativamente na identificação de oportunidades de melhoria nos processos, 
implementar novos conceitos de processos na solução de problemas organizacionais 
e atingir ganhos com a transferência de conhecimento e do pensamento por 
processos para funcionários, clientes e parceiros. O quadro a seguir apresenta as 
características de uma organização centrada e não centrada em processos, para se 
ter uma ideia mais clara sobre a visão de processos na organização. 
Quadro 1 – Características de organização centrada e não centrada em 
processos
Organização centrada em processos Organização não centrada em processos
Entende que processos agregam signif-
icativo valor para a organização e facili-
tam à organização atingir seus objetivos 
estratégicos.
Não está completamente convencida da 
contribuição que a visão e estudos de 
processos podem trazer para a organi-
zação e para a estratégia.
Incorpora o BPM como parte da prática 
gerencial.
Gerenciamento de processos não é o 
foco primário.
Envolve o BPM na estratégia. Apoia várias iniciativas isoladas de BPM.
Os executivos seniores possuem foco em 
processos, especialmente o presidente, 
pois os demais tendem a seguir o líder.
Entende que o processo é importante 
pelos problemas que causa (qualidade, 
lista de reclamações etc.).
Possui clara visão de seus processos e 
como se relacionam.
Pode possuir cadeia de valor bem defin-
ida, lista de processos e subprocessos. 
Talvez até possua alguns processos 
modelados.
A estrutura da organização reflete seus 
processos.
A estrutura da organização reflete seus 
departamentos.
Entende que podem surgir tensões entre 
os processos e departamentos e possui 
meios de sanar tais situações.
Pode tornar uma tensão em frustração e 
criar mentalidade de punição.
Possui um executivo sênior destacado 
para área de processos e integração deles 
dentro da organização.
Funcionalidades baseadas em respons-
abilidade que não cruzam departamentos.
Recompensas e prêmios baseados em 
metas de processos.
Recompensas e prêmios baseados em 
metas e departamentos.
Fonte: BALDAM et al. (2014).
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 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROCESSOS
Os dois modelos ideais apresentados no quadro representam um conjunto 
de sintomas, em que pode haver uma mistura de sinais na organização. A mistura 
dessas duas visões, na verdade, é comum. Suas fronteiras são na maioria das 
vezes sutis, entretanto, a observação do quadro permite perceber que existem 
algumas diferenças cruciais entre as duas abordagens. 
As técnicas contemporâneas de gestão de processos, buscam esclarecer 
a contribuição de cada processo para a agregação de valor, para a geração de 
saídas indesejadas, conforme a International Organization for Standardization 
(ISO) 14000 que define diretrizes para a gestão ambiental de forma a garantir 
o controle do desempenho, e para a responsabilidade social da organização. 
Entretanto, isso não quer dizer que os processos ocorram de fato, conforme o 
modo previsto nos documentos escritos inicialmente. Afinal, as ferramentas 
que estes dispõem retratam somente uma parte do conhecimento necessário e 
ignoram as instabilidades técnicas e financeiras (BALDAM et al., 2014). 
Percebe-se que a maioria das organizações atuais são estruturadas 
em volta de estruturas funcionais, geográficas ou por produto. São raras as 
organizações que são estruturadas em torno de seus processos de negócio. A 
transformação dos processos e abordagens organizacionais pode 
parecer complicado e desafiador a princípio, mas se deve ter em mente 
que a organização pode realizar uma alteração nos seus valores, 
cultura, estrutura, processos e responsabilidades, buscando adotar 
uma visão centrada em processos e com orientação voltada para os 
clientes. Assim, na medida em que as organizações forem alcançando 
uma maior maturidade em processos, poderão ser implementadas 
(gradativamente) novas estruturas, competências e maneiras de 
motivar e recompensar os colaboradores.
Esses novos papéis, responsabilidades e relacionamentos, geralmente levam a 
ocorrência de uma mudança significativa no foco do gerenciamento organizacional, e 
consequentemente, na forma como o trabalho é realizado, partindo de uma estrutura 
mais tradicional centrada em uma determinada função ou atividade, para uma visão 
centrada no desempenho interfuncional de processos ponta a ponta, os quais irão 
entregar valor para os clientes.
Nesse contexto, a cadeia de valor de processos de negócio de uma 
organização descreve uma forma de pôr em foco esta cadeia que fornece valor 
ao cliente. Dessa maneira, cada uma das atividades tem seus próprios objetivos 
de desempenho conectados aos seus processos de negócio de origem. Os 
processos primários podem fluir através das funções da organização, através dos 
departamentos ou até mesmo entre empresas que fornecem uma visão completa 
do valor criado. 
Na medida em que as 
organizações forem 
alcançando uma 
maior maturidade em 
processos, poderão 
ser implementadas 
(gradativamente) 
novas estruturas, 
competências e 
maneiras de motivar 
e recompensar os 
colaboradores.
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Introdução à Gestão de Processos Capítulo 1 
 A globalizaçãoe seus atuais cenários dinâmicos exigem mais agilidade por 
parte das organizações, sejam elas públicas ou privadas, o que acaba implicando 
em profundas transformações na maneira de como a administração e a gestão 
são conduzidos. Dessa maneira, as organizações têm buscado tomar ações 
iniciativas para as mudanças, entretanto, na maioria das vezes, essas mudanças 
não chegam a ser implementadas, e quando são implementadas, seus resultados 
raramente são avaliados de forma objetiva e clara (MANUAL DE GESTÃO POR 
PROCESSOS, 2013).
Isso mostra que o foco da qualidade e melhoria dos processos 
não deriva apenas da competência e vontade dos profissionais, é uma 
série de fatores estratégicos que vão contribuir de fato para a mudança 
organizacional (MANUAL DE GESTÃO POR PROCESSOS, 2013). Os 
gestores e/ou responsáveis por conduzir uma organização deve sempre ter 
em mente a pergunta: De que maneiras eu posso melhorar os processos 
da organização? A partir desse questionamento, buscar e encontrar o 
rumo para alcançar o resultado desejado, como o método mais adequado 
de realizar a gestão do processo. A gestão dos processos une, então, 
as pessoas da organização, de maneira a criar um ambiente agradável, 
cooperativo e produtivo, o qual assegura os resultados da organização.
Identificar um processo é muito importante para definir a organização dos 
indivíduos e dos demais recursos da instituição. É um conceito fundamental na 
projeção dos meios pelos quais a instituição pretende entregar seus produtos ou 
serviços aos seus clientes. Um processo, em essência, representa uma sequência 
de atividades a serem realizadas para a obtenção de um produto final (bem ou 
serviço). Por outro lado, processo de negócio é, então, um conjunto de atividades 
que tem por objetivo transformar as entradas (insumos), adicionando-lhes valor 
por meio de procedimentos, em bens ou saídas (serviços) que serão entregues e 
devem atender aos clientes (PRADELLA; FURTADO; KIPPER, 2012).
Nesse contexto, é importante relembrar ao leitor que existem três tipos 
diferentes de processos de negócio ponta a ponta:
• processos primários ou essenciais;
• processos de suporte;
• processos de gestão.
Os processos primários são definidos como processos ponta a ponta, 
multifuncionais, que direcionam as entregas de valor aos clientes. São também 
denominados como processos de núcleo, pois representam as atividades 
essenciais que a organização desempenha para cumprir sua missão. Esses 
processos constituem a cadeia de valor que cada etapa somada à etapa 
A gestão dos 
processos une, 
então, as pessoas 
da organização, de 
maneira a criar um 
ambiente agradável, 
cooperativo e 
produtivo, o qual 
assegura os 
resultados da 
organização.
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 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROCESSOS
precedente, em que a cadeia de valor de processos de negócio de uma 
organização descreve uma forma de pôr em foco esta cadeia de processos 
que fornece valor ao cliente. Cada uma dessas atividades tem seus próprios 
objetivos de desempenho conectados aos seus processos de negócio de origem 
(PRADELLA, FURTADO e KIPPER, 2012).
Esses processos primários podem fluir através das funções da 
organização, através dos departamentos ou até entre empresas que 
fornecem uma visão completa do valor criado. As atividades principais, 
por sua vez, são aquelas que estão envolvidas na criação física do 
produto ou do serviço, por meio das ações de marketing, e transferem 
para o comprador e para o suporte de pós-venda, denominado valor 
adicionado. Já os processos de suporte são estruturados para dar 
suporte aos processos primários. A principal diferença entre processos 
primários e de suporte é que os processos de suporte não entregam 
diretamente o valor aos clientes, enquanto que os processos primários 
fazem (PRADELLA, FURTADO e KIPPER, 2012).
Entretanto, isso não significa que os processos primários são menos 
importantes para uma organização, devendo ser deixados de lado. Esses processos 
podem ser críticos e estratégicos para as organizações, na medida em que a 
organização efetivamente executar os processos primários. Por fim, os processos 
de gestão são entendidos como processos usados para medir, monitorar e controlar 
as atividades de negócios. A nomenclatura “gestão de processos” deriva do inglês: 
Business Process Management (BPM). Os processos de gestão garantem que 
um processo primário ou um processo de suporte atinjam metas operacionais, 
financeiras, reguladoras e legais. Esses processos não conferem valor diretamente 
aos clientes, mas são de extrema importância para garantir que a organização 
opere com eficiência e eficácia (PRADELLA; FURTADO; KIPPER, 2012).
As atividades 
principais, por sua 
vez, são aquelas 
que estão envolvidas 
na criação física 
do produto ou do 
serviço, por meio das 
ações de marketing, 
e transferem para o 
comprador e para o 
suporte de pós-
venda, denominado 
valor adicionado.
Visto tudo isso, o que é gestão de processos de negócios?
Segundo William J. Kettinger e Varun Grover, a gestão de processos é um 
método que envolve a formalização ou institucionalização do planejamento, 
estruturação e avaliação dos processos, que pode ser implementada de forma 
radical (reengenharia) ou incremental (melhoria contínua). Dessa maneira, as 
organizações que se engajarem na gestão de processos devem aplicar múltiplos 
métodos para coletar informações, redesenhar e acessar os seus processos.
17
Introdução à Gestão de Processos Capítulo 1 
Jeston 2008 lista os principais termos utilizados na definição da gestão por 
processos de negócios, os quais serão apresentados no quadro a seguir. 
Quadro 2 – Definições dos termos utilizados para a definição de BPM
Realização
Realizar os objetivos estratégicos como descrito no planeja-
mento estratégico da organização no nível do projeto e sobre a 
realização do valor ou benefícios do negócio como descrito no 
projeto do negócio.
Organização
Refere-se a uma empresa ou partes de uma empresa, talvez 
uma unidade de negócio que é discreto por direito. É o negócio 
de processo de ponta a ponta associado com essa parte de uma 
organização. Esse foco de ponta a ponta irá garantir que uma 
abordagem de silo não ocorra.
Objetivos
Varia de metas estratégicas ao longo de uma organização até 
metas individuais de processos. É alcançar os resultados do pro-
cesso ou seus objetivos. O BPM não é exatamente um objetivo, 
mas sim um meio para se atingir os objetivos.
Melhoria Refere-se a fazer os processos de negócios mais eficientes e efetivos.
Gestão
Refere-se à gestão, desempenho e medição dos processos e das 
pessoas. É organizar todos os componentes e subcomponentes 
para os seus processos, ou seja, organizar pessoas e suas habi-
lidades, motivações, desempenho, recompensas, processos, es-
trutura e sistemas, necessários para dar suporte aos processos.
Controle
É fazer a gestão dos processos de ponta a ponta e envolver todo 
o ciclo PDCA. Um componente essencial do controle de habilidade 
de medir corretamente os parâmetros. Se não for possível medir 
alguma coisa, você não poderá o controlar nem fazer a sua gestão.
Essencial
Nem todo processo em uma organização contribui diretamente 
para alcançar os objetivos estratégicos da organização. So-
mente os processos essenciais são os que contribuem.
Negócio
A implementação de um BPM deve ter um impacto no negócio at-
ravés da entrega de benefícios. Deve ter foco no “coração” dos pro-
cessos de negócios que são essenciais para a atividade primária da 
organização, ou seja, aqueles processos que realmente contribuem 
para que a organização alcance os seus objetivos estratégicos.
Processos
Existem muitas definições para processos, assim, como existem 
muitos processos. Segundo Roger Burlton, um processo verda-
deiro engloba todas as coisas que se faz para fornecer a al-
guém que se preocupa com o que eles esperam receber. Essa 
definição cobre o processo de ponta a ponta, partindo do gatilho 
original doprocesso para a satisfação das partes interessadas. 
O teste final para a plenitude de um processo é se o processo 
entregar um produto ou serviço que satisfaça completamente 
uma parte interessada externa ou outro processo interno.
Fonte: Adaptado de Jeston (2008).
18
 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROCESSOS
Muitos comentaristas e vendedores fornecem definições que especificam a 
tecnologia (ferramentas de automação) como um componente essencial da gestão 
por processos de negócios. De fato, a gestão por processos é uma tecnologia. O 
gerenciamento de processos é uma parte integrada do gerenciamento normal. É 
importante para a liderança e para a gestão, reconhecer que não existem limites 
para a melhoria dos processos de negócios dentro de uma organização. Assim, 
a gestão acaba se configurando como um programa que deve ser continuamente 
mantido. Por último, mas não menos importante, a gestão requer que a organização 
possua uma visão de ponta a ponta e bom senso, ambos os quais muitas vezes 
pode estar em falta dentro do ambiente de trabalho (JESTON, 2008).
Considerações Gerais da Gestão 
por Processos 
A literatura especializada propõe alguns modelos que podem ser utilizados 
para orientar a gestão dos processos de negócios. Muitos deles assumem a forma 
de ciclos, ou seja, contêm uma série de ações que se repetem na fase seguinte. 
Assim, em assuntos relacionados à gestão de processos, é comum encontrar o 
termo “ciclos de BPM” (BALDAM et al., 2014). Todos os modelos de ciclos de vida 
de BPM envolvem seis etapas, as quais estão representadas na figura a seguir. 
Figura 2 – Modelo de ciclo de vida de um BPM
Fonte: O autor.
19
Introdução à Gestão de Processos Capítulo 1 
Dentre os modelos mais importantes, podem-se citar (BALDAM et al., 2014):
a) Modelo de Burlton (2001)
Baseia-se na ideia de fases sequenciais que se alinham desde a fase de 
definição da estratégia até a operação do processo. Esse modelo defende a 
estrutura em dois níveis, modos e fases. Assim, os modos são:
• modo de estratégia: envolve as fases de definir todo o contexto do negócio 
para que ocorra a mudança, assim como, arquitetura de processos e alinha-
mento das estratégias de negócios;
• modo de design: envolve as fases de criação da visão para a mudança, 
compreensão do processo existente e renovação do modelo do processo;
• modo de realização: engloba as fases de desenvolvimento de habilidades 
e mecanismos de suporte e implantação da mudança;
• modo operacional: envolve a fase de operar o processo e implantação da 
melhoria contínua.
As fases que estão contidas nesse modelo são:
• definição do contexto do negócio para mudança: deve-se assegurar 
que ocorra uma compreensão comum do cenário de negócios, que esteja 
plenamente esclarecida por todos aqueles que tomarão as decisões. É um 
esforço para garantir que os membros da organização compartilhem da visão 
que os envolvidos em alto nível possuem, que por sua vez, irá determinar o 
sucesso da organização futuramente. O resultado dessa fase deve ser um 
relatório com resumos do estado atual e futuro durante a implementação do 
plano;
• arquitetura de processos e alinhamento das estratégias: arquitetar e alinhar 
as relações entre os processos de negócios, tecnologias e recursos. Nessa 
fase, o resultado esperado é a produção de prioridades para um programa de 
mudança organizacional;
• criar a visão da mudança: determinar e confirmar os requerimentos de 
desempenho do estado futuro que são desejados do processo a ser renovado, 
definir o escopo e outras variáveis características a serem analisadas;
• compreensão do processo existente: obter uma compreensão suficiente 
do processo atual da organização, o qual irá criar uma base para mudanças 
futuras;
• renovação do modelo do processo: desenhar ou redesenhar o processo, 
assim como, suas diretrizes e habilitadores de modo a se alinhar com os 
requerimentos dos envolvidos no processo. O resultado esperado é uma maior 
confiança e menor risco para o processo;
20
 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROCESSOS
• desenvolver os habilitadores e mecanismos de suporte: detalhar todos 
os componentes para a entrega da solução dos processos de negócio. A 
organização deverá construir ou alterar os mecanismos de suporte requeridos 
ao novo processo. Além disso, são definidas as ações, papéis, regras, estrutura 
e realinhamento de incentivo a colaboradores; 
• implementação da mudança: tem como objetivo preparar todos os envolvidos 
que serão afetados de alguma maneira pela solução que será implementada. 
Geram versões dos acordos para a estratégia de transformação;
• operação do processo e implantação da melhoria continuada: tem 
como principal objetivo o uso continuado e estável do processo, além da 
busca contínua por oportunidades de melhoria baseada em experiência, 
novos habilitadores e melhoria do conhecimento. O resultado esperado é 
a implementação de todas as mudanças necessárias para atingir a melhoria 
desejada.
b) Modelo de Havey (2006)
Tem como propósito a criação de uma estrutura de compreensão simples 
no entendimento do BPM. Esse modelo apresenta seis fases essenciais:
• obtenção de requerimentos: evidenciar os objetivos gerais do processo a ser 
tratado. O resultado esperado é um relatório com os direcionadores gerais do 
processo que será trabalhado;
• documentação dos casos de uso: o processo a ser trabalhado deve ser 
documentado, o que resultará na geração do modelo desejado e especificações 
gerais de implantação;
• arquitetura e design: as especificações gerais e individuais do processo a 
ser implantado, infraestrutura, equipamentos, programas, treinamentos e são 
preparados;
• desenvolvimento: implantação da solução planejada, preparação dos 
treinamentos e planos de marketing;
• fase de teste: realização de testes da solução implantada;
• produção: uso continuado da solução implementada.
c) Modelo de Khan (2004)
O início desse modelo foi caracterizado pela definição do processo que 
será estudado e melhorado. Após essa etapa, o processo apresenta progresso 
contínuo, o qual é composto pelas fases de modelar, automatizar, gerenciar e 
otimizar o processo:
• modelar: fazer o mapeamento do processo ideal e definição dos “donos do 
processo”, que são os seus responsáveis;
21
Introdução à Gestão de Processos Capítulo 1 
• automatizar: verificação dos possíveis erros antes do processo ser colocado 
realmente em prática;
• gerenciar: os processos passam de eletrônicos para reais, deve ser realizado o 
acompanhamento do processo para solucionar as circunstâncias não esperada;
• otimizar: utilização de ferramentas de tecnologias da informação para fornecer 
informações sobre custos e gargalos no processo, para poder realizar estudos 
sobre os processos sobre trocas de recursos e tarefas.
d) Modelo de Harrington, Esseling & Nimwegen (1997)
O mais antigo dos modelos apresentados nesse módulo, neste modelo, 
é necessário a criação de uma estrutura de planejamento, de maneira a traçar 
ações gerais dos projetos dos processos que serão realizados. 
e) Modelo de Smith & Fingar (2003)
Neste modelo, o ciclo de vida do BPM é dividido nas fases de descoberta, 
design, distribuição, execução, interação, controle, otimização e análise do 
processo. Esse modelo faz muito sentido se for aplicado para projetos isolados no 
processo.
f) Modelo de Muehlen & Ho (2005)
Modelo amplo que atinge todas as áreas essenciais do ciclo de vida de um 
BPM. Apresenta uma visão continuada e conexão de informação bem formuladas. 
É focado em ferramentas de tecnologia da informação.
g) Modelo de Schurter (2006)
Esse modelo foi proposto na XIV Conferência Anual do Business Management 
Group. Possui a visão integrada como ciclo, sem atividades isoladas, assim, tem 
uma visão voltada para um grupo de atividades, com três fases interligadas e uma 
fase adicional, são elas:
• fase inicial ou fase de entrega: visa a captação da essênciada visão 
estratégica, resultando na definição de um projeto de negócio especialmente 
projetado para fornecer um objetivo estratégico ou que melhor sirva à 
organização. Essa fase cruza oito categorias, sendo, a fase da descoberta, 
análise, modelagem, validação, integração, implantação, controle e melhoria; 
através de quatro dimensões, estratégia, pessoas, processos e sistemas;
• refinamento interativo: o ciclo de vida do BPM se move no sentido para 
uma visão mais estreita do processo inicialmente entregue. Geralmente, o 
22
 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROCESSOS
refinamento do processo é uma etapa que possui o menor tempo de duração;
• ponto de mudança: quando um processo é requerido para atender um objetivo 
novo ou refinado, pode ser que o processo precise passar por um ponto de 
mudança, que se caracteriza por um estágio que requer enorme esforço de 
mudança do design para que alterações sensíveis ocorram nos processos 
organizacionais;
• retirada de operação do processo: quando o processo não servir mais (não 
responder as metas), o mesmo deve ser retirado de operação. Na prática, isso 
ocorre quando mudanças ocorrem na organização. 
h) Modelo de Jost e Scheer (2002)
Modelo com ideia de ciclo ininterrupto, em que as etapas envolvidas são:
• design: modelagem, integração e documentação do processo desejado, 
que são, por sua vez, baseados em uma estrutura de processos global da 
organização;
• implantação: desenvolver as ferramentas dos programas ou trabalho manual, 
além de realizar o treinamento das equipes, fazer a gestão da mudança e 
monitoramento das instancias que estão em uso no processo;
• controle: verificar se o processo está funcionando de acordo com as metas que 
foram estabelecidas para o seu funcionamento perfeito.
Todos esses modelos, que foram apresentados anteriormente, têm em comum 
o fato de que todos eles supõem que a organização já possua sua estrutura toda 
voltada para a realização do BPM. Entretanto, nenhum desses modelos 
apresentados corresponde exatamente a realidade encontrada em 
uma organização. Assim, na prática, é impossível prever a partir de um 
simples esquema teórico, como que a gestão dos processos ocorrerá 
exatamente, assim como, os seus resultados. Qualquer modelo que 
seja utilizado, serve como uma orientação valiosa e poderosa para a 
prática, todavia, as pessoas responsáveis pela implementação do BPM 
possuem desenvolvem um papel fundamental e fazem toda a diferença na gestão 
dos processos de negócios.
As formas de gestão são imprescindíveis para o sucesso e longevidade 
de uma organização e vem se tornando cada vez mais o grande diferencial na 
gestão dos processos de uma organização. Atualmente, é preciso realizar o 
gerenciamento com uma visão sistêmica que alcance fatores de produtividade 
considerando também aspectos de personalidade, capacitação, conhecimento 
técnico e comportamento. Um outro diferencial é conhecer a fundo os objetivos 
do trabalho nos diferentes níveis da organização. A gestão dos processos 
precisa abranger as atividades intelectuais do processo produtivo garantindo o 
Nenhum 
desses modelos 
apresentados 
corresponde 
exatamente a 
realidade encontrada 
em uma organização.
23
Introdução à Gestão de Processos Capítulo 1 
planejamento adequado e a organização das atividades sob a liderança eficaz, ou 
seja, com controles bem definidos e monitorados possibilitando a implementação 
de ações corretivas em tempo hábil, de maneira a evitar perdas relevantes 
(ARAUJO, 2011). 
O foco da organização em resultados e nos clientes, é alvo de vários 
sistemas de gestão e a aplicação de várias metodologias diferenciadas busca 
garantir resultados esperados para os indicadores de processos. Neste contexto, 
destacam-se seis pontos principais para as boas práticas de gestão dos processos 
de produção e negócios (ARAUJO, 2011):
1) O planejamento é a função administrativa que vai determinar antecipadamente 
quais são os objetivos que deverão ser atingidos, assim como, o que deve ser 
feito para atingir esses objetivos da melhor maneira possível, ou seja, sem 
objetivos definidos e planejamento, a organização fica sem direcionamento.
2) Determinação das metas a serem alcançadas pela produção, objetivos e 
metas indicando em que a organização pretende chegar mostram a visão, 
valor e missão da mesma.
3) A liderança é um fator primordial e relevante, necessita de objetivos, metas e 
planos bem elaborados e definidos que levem ao alcance de resultados sólidos 
sem esquecer de cumprir regras e procedimentos agregados, promovendo 
o desenvolvimento constante através da utilização de ferramentas, como a 
capacitação técnica.
4) Conhecimento técnico do processo e domínio do processo produtivo. A gestão 
da produção tem por finalidade aumentar a eficiência e eficácia do processo 
produtivo como um todo, cuidando para que os objetivos dos processos sejam 
alcançados.
5) A definição da metodologia do trabalho é um fator crítico de sucesso em 
muitas organizações, já que a avaliação permanente do processo, identifica 
falhas e corrigi durante o processo de produção. Ela é fundamental e recebe o 
nome de gerenciamento da rotina do dia a dia.
6) Os resultados devem ser controlados, ou seja, os resultados só serão bons 
se seus objetivos, metas e princípios forem bem observados durante a fase 
de planejamento. A análise dos resultados de uma organização é a visão do 
desempenho, permitindo a organização gerir meios de fato, não de suposições 
ou opiniões. 
Visto tudo, nota-se que a maioria das organizações ao longo de sua operação, 
acabam descobrindo que para serem eficazes e eficientes em suas operações de 
gestão dos processos, as mesmas devem atribuir claramente as responsabilidades 
pelo desenho, documentação, manutenção dos processos, aparelhos e saúde em 
longo prazo. Além disso, com o passar do tempo e aprimoramento das atividades, 
novas funções, atribuições, responsabilidades e estruturas funcionais podem surgir.
24
 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROCESSOS
Diferenças Entre Estrutura 
Funcional e Orientada por Processos
A estrutura tradicional das organizações engloba o gerenciamento 
hierárquico dos recursos e delegação das responsabilidades de 
um nível para outro. Por outro lado, aquelas organizações que são 
orientadas por processos atribuem a responsabilização horizontal pela 
entrega de valor ao cliente, isso envolve, o desenho dos processos e 
sua medição, documentação e transformação. Em vez de comando e 
controle, os gerentes do processo capacitam, orientam, defendem e 
apoiam os gestores funcionais e as equipes que executam o processo 
(GUIA ABPM CBOK, 2013).
 Existem ainda algumas organizações que podem criar estruturas híbridas 
(entre estrutura tradicional e estrutura voltada para o processo). Essa estrutura 
híbrida inclui uma dimensão de processo combinada com uma dimensão 
funcional, de produto ou geográfica. Na estrutura híbrida, a estrutura matriarcal, 
na qual permanecem unidades funcionais, que por sua vez, é responsável 
pela especialização do trabalho e dos indivíduos. Por outro lado, existe uma 
nova unidade, transversal à estrutura, responsável por alocar os recursos nos 
processos. Essa estrutura, chamada de matriarcal forte, define que o gestor 
do processo tem maior autonomia sobre os recursos em relação ao gestor 
funcional. Esse modelo híbrido teve os clássicos conflitos de dupla subordinação 
e dos indicadores de desempenho globais e locas (PAIM et al., 2009). Outras 
organizações podem dar um salto complexo e ousado, se estruturando quase 
inteiramente em torno de processos (GUIA ABPM CBOK, 2013). 
A estrutura funcional possui o enfoque muito forte em cumprir as metas 
estabelecidas pela organização. Na maioria das vezes, essa estrutura acaba 
esquecendo que várias atividades da área funcional da organização estão 
inseridas na parte dos processos que fazem parte da cadeia de valor da 
organização. Nota-se que os resultados apresentadosde cada departamento, 
influenciam diretamente os resultados que são obtidos pela organização. 
Entretanto, o enfoque funcional proporciona uma perda de conexão com o objetivo 
da empresa em relação ao cliente, fortalecendo o isolamento relacionado à busca 
do resultado departamental. Dessa maneira, as áreas realizam o seu trabalho de 
forma isolada e com baixa comunicação interdepartamental (ASSESPRO, 2011). 
Uma das maiores dificuldades que as organizações encontram em começar a 
aplicar a visão de processos é que geralmente as pessoas têm experiência muito 
forte e aprendizado empresarial parcial e fixado em um departamento e/ou áreas 
funcionais, ou seja, foca apenas em aprender sobre a sua área de atuação. Nota-
se que desde criança, as pessoas são acostumadas a estudar separadamente 
Em vez
de comando e 
controle, os gerentes 
do processo 
capacitam, orientam, 
defendem
e apoiam os 
gestores funcionais 
e as equipes que 
executam o processo.
25
Introdução à Gestão de Processos Capítulo 1 
as matérias, e leva esse hábito para a vida adulta e profissional; e isso é normal. 
Entretanto, esse “molde” mental pode e deve ser alterado, resultando em uma 
mudança de paradigma. Assim, é importante que se tenha consciência de que 
não se deve levar em consideração que uma organização irá conseguir mudar a 
sua visão rapidamente, partindo de uma visão de departamentos separados para 
um modelo orientado por processos. Essa mudança significa que a organização 
irá evoluir de uma visão de processos verticais (processos departamentais) para 
uma visão em que processos são desenhados e executados horizontalmente 
(orientado por processos) (ASSESPRO, 2011).
Percebe-se que o caminho para se alcançar a orientação por 
processos é longo e passa por um amadurecimento gradativo. O 
ponto inicial parte da conscientização inicial da organização e do 
pessoal envolvido sobre a importância de observar e realizar o 
acompanhamento e gerenciamento do processo. Se em um primeiro 
momento a organização tem seus processos verticais como o principal 
foco, a primeira evolução é fazer com que a organização tenha seus 
processos transversais reconhecidos. Um processo transversal é um 
processo que representa de maneira básica os principais processos 
de uma organização, e geralmente, são reconhecidos como processos 
primários. Retornado para visão organizacional, é muito importante que 
cada processo possua uma espécie de “dono”, o qual é responsável por realizar 
o acompanhamento da execução do processo, fazendo também a gestão do 
desempenho do mesmo e estando sempre atento para correção das possíveis 
falhas, e dessa maneira, dando prosseguimento ao processo.
A partir desse momento, a organização apresenta uma estrutura matriarcal 
fraca, a qual valoriza muito as áreas e departamentos funcionais, ou seja, nesse 
tipo de estrutura, a parte mais importante é o gerente da área. Nesse contexto, 
as decisões são mais fortes na visão funcional. Em seguida, com a evolução e 
amadurecimento da organização na visão orientada por processos, nota-se que essa 
visão ainda apresenta uma fraca visão orientada ao cliente, já que valoriza muito as 
áreas funcionais. Por outro lado, a estrutura matriarcal forte, está relacionada com 
a evolução da percepção de que os processos transversais são mais importantes, 
já que englobam o valor ao cliente. Nesse caso, departamentos ainda existem, 
entretanto, perdem força e passam a servir os processos (ASSESPRO, 2011).
Na visão orientada por processos, os departamentos podem evoluir para 
o conceito de centros de excelência. Assim, nesses centros de excelências, os 
profissionais com habilidades especificas ou maior grau especialização podem 
ser contratados, entretanto, os mesmos são alocados com a necessidade de 
prover suporte ao processo como um todo e no desenvolvimento da equipe de 
processos, de tal maneira que as habilidades necessárias para a correta execução 
dos processos sejam garantidas. As diferenças entre a estrutura funcional e a 
estrutura orientada por processos são apresentadas na figura a seguir.
Um processo 
transversal é um 
processo que 
representa de 
maneira básica 
os principais 
processos de uma 
organização, e 
geralmente, são 
reconhecidos como 
processos primários.
26
 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROCESSOS
Figura 3 – Visão funcional tradicional x visão orientada por processos
Fonte: Disponível em: <http://blogdobpm.blogspot.com.br/2011/03/o-tombamento-da-
gestao-empresarial-por.html>. Acesso em: 24 jan. 2018.
A figura anterior apresenta uma trajetória de mudança partindo 
da estrutura funcional tradicional até uma estrutura orientada por 
processos, na qual as unidades funcionais têm menor destaque. 
Esse esquema reforça alternativas em que os processos vão 
gradativamente sendo priorizados na estrutura. Na primeira imagem, 
não há representação formal dos processos na estrutura, e somente os 
departamentos ou unidades organizacionais integram. Na segunda imagem (no 
sentido da seta vermelha), os processos transversais passam a ser reconhecidos 
pela organização, que continua a ter elementos funcionais, mas reconhece 
em segundo plano, os processos transversais, caracterizando uma estrutura 
matriarcal fraca. Ela também pode ser definida como uma organização funcional, 
que gerencia seus processos transversais, e não necessariamente uma estrutura 
matriarcal. A diferença estaria em não formalizar a responsabilidade pelo processo 
como um todo (PAIM et al., 2009).
Na terceira imagem, a estrutura continua a ser matriarcal, porém os 
processos estão priorizados. Isso caracteriza uma estrutura matriarcal forte, 
conforme citado anteriormente. No caso de conflitos, a prioridade de decisão fica 
com os processos. Na quarta e quinta imagens, as unidades funcionais perdem 
importância e são, muitas das vezes, repositórios de recursos ou unidades 
para desenvolvimento dos recursos. Os processos transversais passam a ser o 
principal eixo em torno do qual a organização constrói seu projeto organizacional. 
Essas duas últimas imagens são utilizadas na Gestão por Processo (GPP) (PAIM 
et al., 2009).
Esse esquema 
reforça alternativas 
em que os processos 
vão gradativamente 
sendo priorizados na 
estrutura.
27
Introdução à Gestão de Processos Capítulo 1 
Geralmente, as organizações formam trajetórias relacionadas com o modelo 
de gestão de processos, e essas trajetórias usualmente pendulam entre os três 
modelos citados (gestão funcional, gestão transversal e gestão por processos). 
No movimento que vai da gestão pura funcional para uma gestão por processos, a 
seguinte trajetória pode ser proposta (PAIM et al., 2009):
Figura 4 – Trajetória sentido gestão por processos
Fonte: Adaptado de PAIM et al. (2009).
Na gestão por processos, há alterações na estrutura organizacional 
e em outros elementos integrantes do projeto organizacional visando 
priorizar os processos como um eixo gerencial de maior importância 
que o eixo funcional. Há mudanças maiores do que simplesmente 
enfatizar os processos em oposição a hierarquia e colocar ênfase 
especial sobre os resultados dos clientes. Isso acaba implicando em 
mais do que orientar a gestão para entender os processos transversais 
e incluir ou alterar elementos integrantes do projeto organizacional 
para além da orientação por processos e para além de uma estrutura 
organizacional por processos (PAIM et al., 2009). 
Na gestão por 
processos, 
há alterações 
na estrutura 
organizacional e em 
outros elementos 
integrantes 
do projeto 
organizacional 
visando priorizar os 
processos como um 
eixo gerencial de 
maior importância 
que o eixo funcional.
28
 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROCESSOS
Na gestão por processos funcionais, as decisões tendem a ter mecanismos 
de coordenação, capacitação, reconhecimento, sistemas de informação, avaliação 
de desempenho, alocação de recursos financeiros, reprojeto de processos e 
tratamento de requisitosde clientes centrados nas unidades funcionais, ao passo 
que, na gestão por processos, essas decisões são orientadas prioritariamente 
pelos processos (PAIM et al., 2009). Além da Figura 3, o quadro a seguir pode 
ajudar na compreensão das diferenças entre a gestão por estrutura funcional e a 
gestão por estrutura orientada por processos.
Quadro 3 – Principais diferenças entre gestão por função e gestão por processos
Gestão por estrutura funcional Gestão por estrutura orientada por processos
Visão restrita apenas à estrutura or-
ganizacional. Abordagem voltada ao cliente.
Nenhum departamento possui a re-
sponsabilidade total por um trabalho 
ou processo completo.
Busca gerenciar, medir e melhorar os 
processos organizacionais de forma 
global, e não apenas localizada.
Muitas vezes, o departamento não 
compreende completamente o seu 
papel produção de produtos ou 
serviços entregues aos clientes.
Gestão orientada à eficiência e eficácia, 
objetivos e tomadas de decisão basea-
das nas necessidades dos clientes.
Barreiras interdepartamentais di-
ficultam a gestão do fluxo de infor-
mações a otimização do trabalho.
Estabelecimento de metas, indicadores 
de desempenho e controles através de 
equipes interfuncionais.
Foco baseado apenas na gestão 
dos recursos internos.
Foco na satisfação das necessidades 
dos clientes e nos resultados.
Fonte: Cruz (2010).
As tarefas que objetivam para a gestão de processos com sucesso emergem 
como resposta à natureza comparativa e competitiva das organizações privadas 
e públicas em uma constante busca por formas de aumentar a produtividade, 
maximizar o retorno e adquirir excelência em seus mercados. Essa natureza 
desdobra influências externas para as organizações, que precisam de respostas 
internas que podem ser dadas ou alcançadas pelo projeto ou reprojeto de 
processos, pelo gerenciamento do funcionamento no dia a dia, assim como pelo 
registro e acompanhamento sistemático do desempenho histórico dos processos. 
O objetivo é promover o aprendizado sobre os processos e, assim, sustentar o 
aprimoramento constante no desempenho da organização (PAIM et al., 2009). 
Percebe-se que quando se permite a criação de um ambiente em que 
o colaborador, pode chegar a sua empresa todos os dias sabendo que terá a 
29
Introdução à Gestão de Processos Capítulo 1 
oportunidade de aprender alguma coisa nova e, quando é estimulado, a ter 
curiosidade em saber como as coisas funcionam, a organização adquire uma 
boa vantagem competitiva (FALCO; CASTANHEIRA, 2012). Nesse contexto, a 
mudança de orientação pode servir como uma espécie de impulso em direção ao 
sucesso da organização. 
Cultura de Processos 
Algumas organizações encontram dificuldades em amadurecer na gestão 
dos processos devido a questões exclusivamente culturais. A depender da cultura 
da organização implementada, os colaboradores podem ser acomodar, sentindo-
se desestimulados para toda e qualquer tentativa de inovação, renovação ou 
revisão de processos. Muitas vezes, a cultura organizacional acaba funcionando 
como uma barreira, que acaba fazendo com que muitos gestores encontrem 
dificuldades durante a implementação da gestão de processos ou projetos de 
maneira eficiente (PROJECT BUILDER). 
O que é cultura organizacional de processos?
Cultura organizacional é um conjunto de padrões de 
comportamento, determinadas posturas ou filosofias de trabalho que 
acabam dominando as rotinas da organização. Se configura como 
uma mentalidade impregnada no modo de agir de cada colaborador, 
estabelecendo modelos e direcionando o comportamento diário das 
equipes. No dia a dia de uma organização é muito simples observar os 
aspectos culturais de uma empresa. Uma jornada de trabalho flexível, 
possuir determinados padrões relacionados à qualidade dos projetos e/
ou processos, instituir o uso de roupas formais ou informais, apresentar 
níveis de controle e autonomia estruturados, estabelecer políticas de 
reconhecimento de resultados e de valorização dos profissionais, 
são apenas alguns poucos exemplos (PROJETC BUILDER). Alguns 
modelos culturais são apresentados no quadro a seguir.
Cultura 
organizacional é um 
conjunto de padrões 
de comportamento, 
determinadas 
posturas ou 
filosofias de 
trabalho que 
acabam dominando 
as rotinas da 
organização. Se 
configura como 
uma mentalidade 
impregnada no 
modo de agir de 
cada colaborador, 
estabelecendo 
modelos e 
direcionando o 
comportamento 
diário das equipes.
30
 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROCESSOS
Quadro 4 – Alguns modelos culturais que podem ser encontrados nas 
organizações
Cultura do poder
Incide mais em pequenas organizações, principalmente 
pelo fato do poder permanecer canalizado em um úni-
co ponto central, com poucos processos, regras e pro-
cedimentos. Valorizam o colaborador e apresentam um 
alto índice de rotatividade na área intermediária de hi-
erarquia.
Cultura dos papéis
Destaca-se por sua lógica e racionalidade excessiva. 
Nesse tipo de organização, há descrição de tarefas, 
definição de autoridades, lista de procedimentos para 
comunicação e regras para a solução de conflitos. Nes-
sa cultura, a organização é vagarosa para consolidar a 
identificação de mudanças. 
Cultura da tarefa
É orientada para trabalhos e projetos. A determinação 
de equipes multidisciplinares para resolver problemas é 
fomentada e valorizada, o que acaba viabilizando uma 
reação rápida e criativa. O clima tende a ser agradável 
e costuma a concentrar disputa por recursos, proporcio-
nando um maior rigor de controle, através de normas 
rígidas e procedimentos.
Cultura da pessoa Considerada rara pois está relacionada aos indivíduos e seus valores.
Fonte: Adaptado de PROJETC BUILDER [s.d].
Para criar uma cultura, as pessoas precisam se inserir nos processos de 
uma organização de maneira uniforme e consistente. Esses processos englobam 
um conjunto de normas, procedimentos, padrões, ferramentas, crenças e demais 
aspectos do desenvolvimento humano que as pessoas empregam para uma 
determinada finalidade. A prática contínua faz com que a organização atinja a 
maturidade nos seus processos, ponto no qual, os processos são definidos, 
administrados, medidos, controlados e otimizados (ABPMP, 2013). Segundo 
ABPMP (2013), alguns indicadores de maturidade em processos são:
•	acordo geral sobre o que são os processos do negócio;
•	compreensão de como os processos de negócio interagem e afetam uns aos 
outros;
•	definição clara do valor que cada processo produz para os clientes;
•	documentação de como cada processo produz seus respectivos resultados;
•	entendimento de quais habilidades são necessárias para cada processo;
•	compreensão da maneira que cada processo é executado;
•	medição contínua do desempenho de processos;
31
Introdução à Gestão de Processos Capítulo 1 
• decisões de gerenciamento com base no conhecimento do desempenho do 
processo;
• mudança de abordagem de gerenciamento para incorporar processos;
• novos papéis para gerenciar processos em estruturas organizacionais.
Transição de Estrutura Funcional 
Para Estrutura Orientada por 
Processos 
Antes mesmo da revolução industrial e do surgimento do paradigma 
fordista-taylorista, os sistemas de medidas de desempenho contábeis já eram 
utilizados por artesãos. No início do século XIX, os gestores das fábricas 
passaram a tomar decisões que se baseavam em informações sobre o custo 
por hora da transformação da matéria-prima em produtos totalmente finalizados, 
particularizadas e por departamentos e indivíduos. Dessa maneira, os gestores 
eram obrigados utilizar meios que fossem eficientes para acompanhar o 
desempenho do processo produtivo de cada funcionário, e as informações 
que eram obtidas, eram utilizadas como informações extras para conceder 
remuneração adicional aos funcionários mais produtivos e estipular metas para 
que os demais também tivessem sucesso (TEZZA, BORNIA e VEY, 2010). 
A partir dos anos 1960, como surgimento da visão voltada para a qualidade 
dos processos, as organizações passaram a utilizar indicadores não financeiros 
focados em qualidade e em outras categorias, como a velocidade e a flexibilidade, 
ao lado do custo, como fatores importantes para o sucesso, fazendo com que 
os indicadores financeiros que eram tradicionalmente utilizados, se tornassem 
menos importantes. Dessa maneira, iniciava-se uma ruptura e aqueles velhos e 
obsoletos indicadores financeiros que eram utilizados em meados dos anos 80, 
e assim, a visão das organizações começou a se voltar para os mais diversos 
tipos de abordagens teóricos, práticos, financeiros, não financeiros, estratégicos, 
táticos, operacionais, focados em processos e nas pessoas, e muitas outras 
variações (TEZZA, BORNIA e VEY, 2010).
Dessa maneira, é imprescindível que uma organização tenha adotado e 
incorporado um sistema de acompanhamento ou de medição de desempenho, 
já que é extremamente necessário que a organização disponha de dados e 
informações que permitam gerenciar o seu presente e simular a situação futura, 
sempre levando em consideração as constantes mudanças que o mercado interno 
e externo impõe sobre a mesma. Nesse contexto, o sistema de medição de 
desempenho é um conjunto de medidas referentes à organização como um todo, 
32
 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROCESSOS
às suas partições (divisões, departamentos, seção etc.), aos seus processos, 
de forma que as suas atividades estejam organizadas em blocos bem definidos, 
para assim, refletir as características do desempenho de cada nível gerencial 
interessado (ALMEIDA, 2013). 
Percebe-se que o objetivo principal da utilização de um sistema de medição 
de desempenho é poder estabelecer com sucesso o grau de evolução ou 
estagnação de todos os processos envolvidos e também dos seus bens e/ou 
serviços, para assim, no momento adequado, a organização seja capaz de aplicar 
ações preventivas ou corretivas, de maneira a colocar a organização de volta no 
rumo certo, alcançando os objetivos traçados inicialmente. Visto isso, as medidas 
de desempenho podem ser utilizadas para poder conhecer:
• a maneira como os processos estão sendo realizados;
• se as metas estão sendo atingidas;
• a satisfação dos clientes;
• o controle dos processos;
• em que é necessário a instalação de um processo de melhoria.
Segundo Almeida (2013), o sucesso de um sistema de medição de 
desempenho se baseia nos seguintes princípios:
• medir somente aquilo que é importante. Não medir demais. Medir coisas que dê 
impacto ou sejam indicadores do sucesso organizacional. Entretanto, deve ser 
ressaltado que medir gera custos;
• equilibrar o conjunto de medidas. Procurar, no momento de definição das 
medidas, e considerar as perspectivas das pessoas que tomam as decisões, ou 
seja, questionar para as pessoas o que elas acham que deva ser medido;
• oferecer uma visão, tanto vertical quanto horizontal do desempenho da 
organização. A visão vertical se refere à gestão dos recursos da organização e a 
visão horizontal, à gestão dos resultados;
• envolver os funcionários no desenho e na implementação dos sistemas de 
medição. Proporcionar aos funcionários o senso de propriedade, o que leva a 
melhorar a qualidade do sistema de medição;
• alinhar as medidas com os objetivos e as estratégias organizacionais. As medidas, 
em todos os níveis de organização, devem dar suporte à tomada de decisões e 
alavanca à orientação dos esforços para o alcance das metas estabelecidas.
33
Introdução à Gestão de Processos Capítulo 1 
A medição do desempenho é reconhecidamente um elemento 
importante na administração dos programas de qualidade por permitir 
orientar os esforços organizacionais e levar a conhecimentos em que, 
como e quando implementar as mudanças. Perceba que tanto na 
implementação das medidas de desempenho como na metodologia 
para a gestão dos processos, deve-se procurar o envolvimento dos 
funcionários e incentivar o levantamento de ideias, reafirmando e 
orientando os esforços da organização para alcançar o sucesso. A 
medição do desempenho organizacional não se refere apenas a uma 
coleta de dados associados a um objetivo em específico. As melhores 
medidas de desempenho são uma espécie de medida de alerta, a 
qual envolve, por sua vez, a prevenção e identificação, direcionando 
a organização para a obtenção da melhor adequação ao uso dos 
produtos e/ou serviços e da satisfação dos clientes. A medição do 
desempenho nada mais é que uma gestão dos resultados, procurando 
eliminar as variações dos processos, produtos ou serviços (ALMEIDA, 
2013). Seus atributos principais, segundo o autor são:
• refletir tanto as necessidades dos clientes quanto as necessidades da 
organização;
• fornecer uma base adequada para a tomada de decisões;
• ser compreensíveis;
• ter uma ampla aplicação;
• ser interpretados uniformemente;
• ser compatíveis (mensuráveis) com os sensores existentes;
• ser precisos na interpretação de dados;
• ser economicamente aplicáveis.
Para a medição do desempenho, as organizações podem utilizar os indicadores 
de desempenho organizacional, as quais se configuram como ferramentas básicas 
utilizadas para dar suporte a gestão dos processos organizacionais. Com esses 
indicadores, as organizações são capazes de medir efetivamente os processos 
organizacionais, apontando os possíveis desvios no planejamento realizado 
inicialmente. Esses indicadores são essenciais para o controle e gestão dos 
processos organizacionais, possibilitando o estabelecimento de metas e o seu 
desdobramento, pois os resultados são de fundamental importância para toda 
organização, para a tomada de decisões e para o novo ciclo de planejamento. Os 
indicadores podem ser classificados de acordo com a figura a seguir.
As melhores 
medidas de 
desempenho 
são uma espécie 
de medida de 
alerta, a qual 
envolve, por sua 
vez, a prevenção 
e identificação, 
direcionando a 
organização para a 
obtenção da melhor 
adequação ao uso 
dos produtos e/
ou serviços e da 
satisfação dos 
clientes.
34
 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROCESSOS
Figura 5 – Classificação dos indicadores de desempenho
Fonte: O autor.
Em que:
Quadro 5 – Classificação dos indicadores de desempenho e suas definições
Fonte: O autor.
Indicadores estratégicos
Informam o quanto que a organização se encon-
tra na direção da conquista de sua visão.
Refletem o desempenho com relação aos fa-
tores críticos para o êxito organizacional.
Indicadores de produtividade
Medem a proporção de recursos consumidos 
com relação às saídas dos processos.
Devem andar juntos com os indicadores de 
qualidade.
Indicadores de qualidade
Focam as medidas de satisfação dos clientes e 
as características do produto ou serviço.
Medem se o produto ou serviço é percebido pe-
los usuários do processo e a capacidade do pro-
cesso em atender os requisitos desses usuários.
Indicadores de capacidade
Medem a capacidade de resposta de um pro-
cesso através da relação entre saídas produzi-
das por unidade de tempo.
35
Introdução à Gestão de Processos Capítulo 1 
Quais os benefícios de utilizar as medidas de desempenho na 
adoção da visão orientada por processos?
Os benefícios da utilização das medidas de desempenho são várias, dentre 
as quais podem ser citadas:
• observar mais claramente se as necessidades dos clientes estão sendo 
atendidas;
• melhorar a compreensão de todos os processos organizacionais;
• garantir que as decisões da organização sejam tomadas por meio dos fatos;
• indicar os pontos que devem receber atenção e melhorias;
• mostrar claramente se as melhorias estão realmente acontecendo;
• revelar os problemas encobertos;
• observar se os fornecedores e/ou patrocinadores estão satisfeitos plenamente;
• ver se a visão orientada por processos foi realmente implementada.
Nesse contexto, a estrutura orientada por funções (estrutura 
funcional) representa um agrupamento de executores especializadospara realizar tarefas relacionadas a um determinado recurso, 
conhecimento ou habilidade. Essas estruturas funcionais verticais 
tradicionais apresentam vários problemas, entretanto, houve um 
momento em que essa estrutura funcionava bem, pois era assim 
que o mercado funcionava. O foco do cliente não era relevante e as 
organizações ditavam o que o consumidor necessitava. Conforme 
citado anteriormente, cada colaborador era especializado em fazer 
apenas o trabalho de sua área funcional específica (ABPMP, 2013).
O surgimento dos sistemas Entreprise Resource Planning (ERP), 
foi o que impulsionou as organizações a buscarem a orientação por 
processos. As transformações que foram impostas com o advento do ERP, tiveram 
sucesso justamente por levar em consideração a visão voltada por processos e não 
na tecnologia, dessa maneira, as organizações que adotaram essa visão começaram 
a ter uma maior taxa de sucesso que as organizações come estruturas funcionais. 
O ERP se configurou como um ponto de ruptura que forçou as integrações entre 
funções tradicionais de negócio colocando em evidencia uma maior necessidade 
das organizações se voltassem para a orientação por processos. 
A estrutura orientada 
por funções 
(estrutura funcional) 
representa um 
agrupamento 
de executores 
especializados para 
realizar tarefas 
relacionadas a 
um determinado 
recurso, 
conhecimento ou 
habilidade.
36
 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROCESSOS
Matriz de Desempenho 
A matriz de desempenho reflete o conceito de uma abordagem integrada para 
que ocorra a melhoria do desempenho do processo. Aqui, o principal é a ênfase 
em uma abordagem integrada e a interação dinâmica entre os demais níveis e as 
variáveis da matriz. As organizações que colocam em prática o conceito da matriz 
de desempenho são aquelas que realmente fizeram uma transição significativa 
rumo a organização orientada por processos (ABPMP, 2013). O quadro a 
seguir apresenta a visão de uma organização que adotou a visão orientada por 
processos.
Quadro 6 – Matriz de desempenho
Nível Objetivos e medições Desenho e im-plementação
Gerencia-
mento
Corporativo. Objetivos e medições da organi-zação para o sucesso corporativo. Corporativo. Corporativo.
Processo. Objetivos e medições de proces-so para o sucesso do processo.
Desenho e 
implementação 
de processo.
De processo.
Trabalho ou 
executor do 
trabalho.
Objetivos e medições de suces-
so do trabalho ou executor.
Desenho e 
implementação 
de trabalho.
Do trabalho 
ou executor.
Fonte: Adaptado de ABPMP (2013).
Na avaliação do desempenho de uma organização, a mesma deve escolher 
quais serão os fatores críticos que serão empregados como parâmetros para a 
realização da comparação e adequação do sistema. Após a definição desses 
fatores, a organização estará pronta para comparar os resultados obtidos 
por ela, com um padrão pré-estabelecido. Caso algum resultado não esteja 
satisfatório, a organização deve impor ações corretivas para solucionar de vez 
os problemas encontrados. A matriz de desempenho é construída com base 
na inter-relação entre os ambientes interno e externo, focando na questão dos 
custos, evidenciando as vacâncias de desempenho e clarificando as prioridades 
do negócio (TEZZA, BORNIA e VEY, 2010). 
37
Introdução à Gestão de Processos Capítulo 1 
Atividades de Estudos:
1) O que significa visão orientada por processos?
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2) Qual a definição de processos de gestão?
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3) O que é ciclo de vida de BPM?
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4) Qual a definição de cultura de processos? Cite alguns modelos 
culturais geralmente encontrados em uma organização.
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5) Qual a classificação dos indicadores de desempenho? Explique 
resumidamente cada um deles.
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38
 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROCESSOS
6) Disserte brevemente sobre a matriz de desempenho.
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Algumas Considerações
Este capítulo teve como objetivo principal apresentar uma revisão bibliográfica 
detalhada, expondo e explicando em detalhes os principais conceitos envolvidos na 
gestão dos processos. O modulo é iniciado com uma introdução que busca fazer com 
que o aluno entenda o porquê de melhorar os processos dentro de uma organização, 
apresentando as diferenças entre a visão departamental e a visão por processos. 
Em seguida, o leitor é apresentado ao conceito de ciclos de vida de BPM e a alguns 
modelos principais de ciclos de vida. Esses ciclos de vida, simplificadamente, são 
uma espécie de “receita” contendo uma lista de ações cíclicas que vão se repetindo 
nas fases seguintes. Vários modelos de ciclo de vida foram apresentados, os quais 
podem ser aplicados para alcançar o sucesso na gestão de uma organização, 
entretanto, ressalta-se que esses modelos apresentados não correspondem ao que é 
realmente encontrado em uma organização.
Em seguida, o leitor é apresentado ao conceito de cultura de processos e ao 
conceito de matriz de desempenho. A cultura de processos é o conjunto de ações, 
padrões e comportamentos que dominam os pensamentos e tomada de decisão, 
dentro do ambiente organizacional. É muito importante que essa cultura seja uniforme 
e consistente, para que dessa maneira a organização possa atingir a maturidade 
nos seus processos. A maturidade de uma organização pode ser utilizada como um 
meio de avaliação e comparação para melhoria, de modo a gerar informações para 
incremento de capacidade e competência de uma específica área dentro de uma 
organização, ou seja, é uma ferramenta que pode ajudar a organização a ser melhor 
sucedida em sua área. Por fim, chegamos na matriz de desempenho, a qual é uma 
maneira da organização acompanhar a realização e o sucesso de seus processos, 
através da utilização alguns parâmetros.
Embora tudo o que foi apresentado no decorrer desse modulo foi apresentado 
com um bom nível de detalhe, perceba que mesmo assim há uma necessidade de 
o leitor buscar mais formas para explorar a literatura disponível e ampliar os seus 
conhecimentos sobre o assunto. 
39
Introdução à Gestão de Processos Capítulo 1 
Referências 
ABPMP – Association of Business Process Management Professionals. Guia para 
o gerenciamento de processos de negócio corpo comum de conhecimento. 
v. 3, 1. ed. Brasil, 2013.
ALMEIDA, M. Sistemas de medição de desempenho. [s.d.]. Disponível 
em:<http://marcioqualy.blogspot.com.br/2013/06/sistemas-de-medicao-de-
desempenho.html>.Acesso em: 15 jul. 2017.
ARAUJO, K. F. N. As boas práticas do gerenciamento dos processos de 
uma cadeia produtiva. 2011. Disponível em: <http://www.administradores.com.
br/artigos/negocios/as-boas-praticas-do-gerenciamento-dos-processos-de-uma-
cadeia-produtiva/57169/>. Acesso em: 14 jul. 2017.
ASSESPRO. Organização de empresas orientada por processos. 2011. 
Disponível em: <http://assespro.org.br/na-midia/noticias-regionais/2011-10-14-
organizacao-de-empresas-orientada-por-processos/>. Acesso em: 14 jul. 2017.
BALDAM, R. L., et al. Gerenciamento de processos de negócios: BPM – 
Business Process Management. 2. ed. São Paulo: Érica, 2014. 
CRUZ, T. BPM & BPMS. Business process management & business process 
management Systems. 2. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2010.
FALCO, A.; CASTANHEIRA, R. O processo de gestão de pessoas em empresas 
de comunicação. Revista Comunicação & Mercado, v. 1, n. 1, 2012. p. 21-35.
JESTON, J.; NELIS, J. Business process management: practical guidelines 
to successful implementations. 2. ed. Estados Unidos: Elservier Publishing 
Company, 2008.
MPF. Secretaria Jurídica e de Documentação Escritório de Processos 
Organizacionais do MPF. Manual de gestão por processos. Brasília: Copyright, 
2013. 
PAIM, R.; CARDOSO, V.; CAULLIRAUX, H.; CLEMENTE, R. Gestão de 
processos: pensar agir e aprender. Porto Alegre: Bookman, 2009.
PRADELLA, S.; FURTADO, J. C.; KIPPER, L. M. Gestão de processos: da teoria 
à prática: Aplicando a metodologia de simulação para a otimização do redesenho 
de processos. São Paulo: Atlas, 2012.
40
 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROCESSOS
PROJECT BUILDER. A cultura organizacional e o gerenciamento de projetos: 
qual a relação? 2017. Disponível em: <http://www.projectbuilder.com.br/blog-
home/entry/blog-gestao-de-projetos/a-cultura-organizacional-e-o-gerenciamento-
de-projetos-qual-a-relacao>. Acesso em: 15 jul. 2017.
TEZZA, R.; BORNIA, A. C.; VEY, I. H. Sistemas de medição de desempenho: 
uma revisão e classificação da literatura. 2010. p. 75-93.
CAPÍTULO 2
Papéis na Orientação por Processos
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
� Compreender os papeis e funções dos responsáveis pela instância do processo;
� Entender os organismos de governança para poder definir ações a serem 
tomadas;
� Controlar e implementar mudanças em um processo.
� Identificar os donos do processo e detalhar as suas funções.
42
 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROCESSOS
43
Papéis na Orientação por Processos Capítulo 2 
Contextualização
Organizações orientadas por processos nos diversos estágios de 
desenvolvimento incluem indivíduos que realizam ou dão suporte à execução e 
transformação de processos, dentre os quais se destacam os seguintes papéis: Dono 
de processos; Gerente; Analista; Designer; Arquiteto de processos entre outros.
Para ter sucesso, a organização precisa ter esses papéis bem definidos. 
Mas apenas rotular não basta, é fundamental entender por que esses papéis e 
responsabilidades existem e por que são importantes. Assim como, o entendimento 
de que um único indivíduo pode realizar vários papéis, isso irá variar conforme o 
tamanho da organização e a extensão de seus processos.
O tamanho da organização e a dimensão dos seus processos irá definir a 
quantidade de papéis e organismos de governança necessários para a orientação 
de processos.
Conhecendo os Principais Papéis
Para a implantação de um sistema de gestão por processos de negócios 
é necessário que a organização possua uma estrutura mínima para que ocorra 
a execução do processo de gestão de maneira satisfatória. Entretanto, vale 
frisar que, ainda que essa estrutura possa, em certos casos, ser informal, um 
reconhecimento formal de que as pessoas possuem papéis bem definidos e 
constantes facilita a continuidade e permite melhor acompanhamento das metas. 
É também necessária uma infraestrutura composta por computadores, ambiente 
de publicação dos resultados e espaço físico para reuniões (BALDAM et al., 2014).
A composição de um BPM varia conforme a política da organização. 
É muito comum, a gestão dos processos ser considerada uma atividade de 
suporte, cruzando a cadeia de valor da organização, associada às atividades 
correlacionadas com o desenvolvimento organizacional (BALDAM et al., 2014). 
A cadeia de valor, nesse contexto, representa o conjunto de atividades que são 
desempenhadas por uma organização, englobando desde as relações com os 
fornecedores e ciclos produtivos, até a fase de distribuição final.
Algumas das atividades são realizadas de maneira pontual (por exemplo, 
modelagem e otimização de processos específicos). Dessa maneira, parte da 
equipe que está envolvida numa organização matricial se caracteriza por uma 
rede de interações entre as equipes de projeto e os elementos tradicionais. 
44
 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROCESSOS
Assim, no estudo de um determinado processo, haverá pessoas de diversos 
departamentos ou setores. Por conseguinte, a equipe deve possuir competências 
para atuar segundo essa abordagem (BALDAM et al., 2014). Para a realização de 
um BPM com sucesso, Baldam et al. (2014) sugerem três equipes, com os papéis 
funcionais que se seguem:
a) Equipe de BPM
Equipe permanente na estrutura organizacional, a qual ficará responsável por 
coordenar as diversas ações de BPM na empresa. A equipe de BPM é composta 
basicamente por:
• gerente de BPM: é chamado na literatura, em inglês, de Chief of Process 
Office (CPO), é o cargo mais alto na organização durante o BPM. Pode ser 
também um diretor, superintendente ou outro, a depender da estrutura e porte 
da empresa;
• líderes de processo: atuam em desenhos e redesenhos de processos, 
modelagem, atividades de formatação, cadastro e controle de revisões 
de padrões no sistema de gerenciamento de documentos e execução do 
autodiagnóstico de conformidade de processos. Podem fazer parte, ou não, da 
equipe de BPM;
• auditor de processos: tem a função principal de verificar se o processo 
modelado corresponde ao que está sendo executado, verificar registros, 
desvios de documentação etc., ou seja, garantir o alinhamento do processo 
à gestão e vice-versa. A experiência que a empresa porventura possua em 
uma auditoria interna, de programas de ISO 9000 (gestão da qualidade em 
organizações), pode ser muito útil nessa atividade.
b) Equipe do processo
É uma equipe temporária e multidisciplinar, em estrutura matricial, que possui 
o propósito de atuação específica em um dado processo. Uma vez que o processo 
é implantado e está funcionando perfeitamente, a operação dele é repassada aos 
usuários finais, controladores etc. Essa equipe inclui:
• dono do processo: é a pessoa responsável pelo alinhamento do processo 
às diretrizes estratégicas da organização, estabelecendo metas e resultados 
esperados e analisando os riscos envolvidos. Deve ser necessariamente um 
membro da alta direção;
• gestor do processo: é responsável pela implementação e melhoria contínua 
do processo, desdobrando as metas em itens de controles e definindo ações 
de melhoria;
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Papéis na Orientação por Processos Capítulo 2 
• líder do processo: é escalado a partir da equipe de BPM para auxiliar nos 
trabalhos específicos do processo em análise;
• gerentes de departamento: principais contatos no site, responsáveis pelo 
sucesso do projeto, coordenam recursos da empresa, comunicam progresso 
do projeto ao dono do processo;
• especialistas no tema: é responsável por fornecer conhecimento e know 
how sobre o tema, apresenta perspectiva do usuário final para o novo sistema 
e processo, fornece percepções de novas maneiras de atingir eficiência e 
eficácia operacional;
• equipe de tecnologia da informação: responsável por fornecer informações 
sobre infraestrutura disponível para a solução de processos em andamento e 
sobre ajustes necessários para as novas soluções sugeridas.
c) Equipes de