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PRÁTICAS DE GESTÃO 
DE PROCESSOS
Programa de Pós-Graduação EAD
UNIASSELVI-PÓS
Autoria: Edmundo Sebadelhe Valério Neto
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Ivan Tesck
Equipe Multidisciplinar da 
Pós-Graduação EAD: Prof.ª Bárbara Pricila Franz
 Prof.ª Tathyane Lucas Simão
 Prof. Ivan Tesck
Revisão de Conteúdo: Jorge Hilário Bertoldi
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Diagramação e Capa: 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2018
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
 UNIASSELVI – Indaial.
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N469p Neto, Edmundo Sebadelhe Valério
 Práticas de gestão de processos / Edmundo Sebadelhe 
Valério. Indaial: UNIASSELVI, 2018.
 111 p. : il.
 
 ISBN 978-85-69910-99-2
 
 1.Gestão Empresarial. 
 I. Centro Universitário Leonardo Da Vinci. 
Msc. Edmundo Sebadelhe Valério Neto
Engenheiro ambiental (2013) e mestre em 
engenharia de Processos (2015) pela Universidade 
Tiradentes. Atualmente constitui o quadro de 
discentes de doutorado do programa de pós-Graduação 
em engenharia de processos (PEP) da Universidade 
Tiradentes desde 2015, atuando principalmente nos 
seguintes temas: oxidação eletroquímica, nanofios, 
células a combustível e nanocatalisadores. Possui 
experiência na área de engenharia de processos, em 
eletroquímica e no desenvolvimento de novos materiais 
catalíticos para modificação de eletrodos de trabalho. 
É revisor do periódico Interfaces Científicas – Exatas 
e Tecnológicas desde 2016, participou de 1 banca 
de trabalho de conclusão de curso em engenharia 
civil e supervisionou 3 projetos de iniciação 
científica.
Sumário
APRESENTAÇÃO ....................................................................01
CAPÍTULO 1
Introdução à Gestão de Processos .....................................9
CAPÍTULO 2
Papéis na Orientação por Processos.................................41
CAPÍTULO 3
Gestão Corporativa de Processos .....................................77
APRESENTAÇÃO
O tema gestão de processos tem como objetivo principal servir de instrumento 
para conectar tudo o que é realizado em uma organização, fornecendo boas e inúmeras 
ferramentas para facilitar a comunicação e a cooperação, servindo de ponte entre 
as estratégias organizacionais e as atividades diárias realizadas junto aos processos 
organizacionais. Todavia, o modelo de gestão necessita ser bem difundido e praticado, 
pois para alcançar uma maior aceitação da gestão de processos na cultura organizacional, 
ainda é necessário percorrer um longo e árduo caminho.
A discussão sobre processos e a gestão de processos não é algo recente e está 
originalmente associada à tradição da engenharia industrial e aos estudos dos sistemas 
sociotécnicos. Perceba que não existe uma interpretação consensual do termo, o que 
acaba por gerar confusão quanto à aplicação do conceito de processo em diferentes 
contextos. A gestão dos processos do negócio acaba representando uma nova maneira 
de visualizar as operações de negócios que vai além das estruturas funcionais tradicionais. 
Essa visão engloba todo o trabalho executado para entregar o produto ou serviço 
do processo, independentemente de quais áreas funcionais ou localizações estejam 
envolvidas. A gestão se inicia em um nível mais alto que aquele nível que realmente 
realiza o trabalho e, então, subdivide-se em processos menores ou subprocessos que 
devem ser realizados por uma ou mais atividades, que por sua vez, são decompostas em 
tarefas e em cenários de realização das tarefas.
Esta disciplina discute amplamente o conceito da gestão dos processos em uma 
organização, servindo como uma estrutura teórica, que fornece embasamento teórico 
para que o aluno possa estudar e se preparar para implementar a gestão de processos 
em toda e qualquer organização, colhendo os frutos do sucesso em curto ou médio prazo. 
Além disso, a disciplina fornece meios para que o aluno possa escolher o melhor método 
para a realizar a gestão de processos e como gerencia-las durante todo o período de 
transição. Nesse contexto, foram apresentados, primeiramente, vários modelos de ciclo 
de vida que podem ser utilizados como guia para a implementação da gestão. Entretanto, 
vale ressaltar, que a utilização desses modelos não garante o sucesso da gestão de 
processos, cabendo as pessoas responsáveis pelo processo saber observar, encontrar 
os possíveis problemas e saber direcionar, quando necessário.
Nesse contexto da gestão de processos, o primeiro capítulo desse módulo 
apresenta detalhadamente as considerações gerais da gestão por processos, passando 
pelos ciclos de vidas e seus mais diferentes modelos, passando pela diferença entre 
a estrutura funcional e orientada por processos, chegando na cultura de processos e 
matriz de desempenho. Por fim, o segundo capítulo e o terceiro capítulos apresentam 
em detalhes os diversos cargos que as pessoas podem desempenhar na gestão de 
processos organizacionais, assim como, os diversos setores que podem ser criados para 
guiar a organização ao sucesso. 
Boa leitura, bons trabalhos e uma excelente e profunda aprendizagem na gestão de 
processos.
CAPÍTULO 1
Introdução à Gestão de 
Processos
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
� Compreender a gestão de processos e suas características.
� Definição das diferenças entre as estruturas.
� Compreender a transição entre as estruturas.
� Identificar as diferenças entre a estrutura funcional e orientada por processos, 
para realizar essa transição.
� Elaborar uma matriz de desempenho.
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 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROCESSOS
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Introdução à Gestão de Processos Capítulo 1 
Contextualização
O Gerenciamento de Processos é utilizado para melhorar a forma como os 
negócios das organizações são realizados e administrados. É uma abordagem 
disciplinada para identificar, desenhar, executar, medir, monitorar e controlar pro-
cessos de negócio ponta-a-ponta com o objetivo de atender as estratégias da 
organização.
As formas de gerenciamento têm se tornado o grande diferencial na gestão 
da produção, atualmente é preciso gerenciar com uma visão sistêmica que alca-
nce fatores de produtividade considerando também aspectos de personalidade, 
capacitação, conhecimento técnico e comportamento.
Sendo assim, como qualquer gerenciamento eficaz necessita de boas práticas, a 
gestão de processos produtivos do contexto atual trabalham em prol de uma produção 
planejada, controlada e devidamente acompanhada em todas as suas etapas.
A Gestão de Processos
O estudo de processos sempre teve uma grande demanda por parte 
das organizações em todo o planeta. No início da década de 90, houve uma 
maior concentração do foco na melhoria das operações, com as lógicas da 
Administração Científica de Taylor, o qual é considerado um dos precursores da 
engenharia de produção. A utilização de técnicas e instrumentos para entender 
e melhorar os processos organizacionais, sempre acompanhou os profissionais 
nas organizações produtivas. No fim da década de 80 e no início da década de 
90, houve uma intensificação no uso do conceito de processos sob a alcunha de 
reengenharia, a qual foi sucedida por uma deterioração do conceito de processos 
(PAIM et al., 2009).
 
Paralelamente, as propostas do Sistema Toyota de Produção, em particular 
o Controle da Qualidade Total (TQC), continuaram a se disseminar, em muito 
baseados na abordagem processual, ainda que de modo aparentemente periférico, 
mas sem movimentos objetivos de adoção da gestão deprocessos. A primeira 
década dos anos 2000, em especial nos últimos anos, está assistindo novamente 
a uma corrida das organizações para o conceito de processos. Diversos estudos 
reforçam uma retomada do crescimento da demanda das organizações pelo 
conceito de gestão de processos (PAIM et al., 2009).
12
 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROCESSOS
Melhorar os processos é uma ação básica para as organizações 
responderem às mudanças que estão constantemente ocorrendo 
em seu ambiente de atuação e para manter o sistema produtivo 
competitivo. Pode-se dizer que esse movimento mais recente 
de gestão de processos está fortemente associado à adoção da 
tecnologia da informação. Qualquer organização produtiva tem, sem 
exceção, que coordenar o trabalho. Os mecanismos de coordenação 
do trabalho estão intrinsecamente relacionados à forma como os 
recursos e as atividades estão projetados, ao modo como essas 
atividades são geridas no cotidiano e aos meios pelos quais a 
organização irá gerar o aprendizado e promover as melhorias nas 
operações e na forma de coordenação do trabalho em si. Dessa maneira, gerir 
processos é útil para qualquer organização, pois a necessidade de governar 
deriva exatamente da própria ação de dividir e organizar o trabalho em si (PAIM 
et al., 2009).
 
A figura a seguir apresenta uma comparação gráfica entre a visão 
departamental e a visão por processos. Apesar de discussões de que na realidade 
a visão funcional passou a existir a partir de uma visão de linhas de montagem de 
Henry Ford, a realidade é que essa visão se disseminou para outras atividades fora 
do chão da organização. Além disso, as técnicas fordistas eram funcionais, já que 
cada trabalhador tinha uma visão departamental. A visão orientada por processos 
procura entender “o que precisa ser feito e busca formas de fazê-lo”. Nela, as tarefas 
não são definidas exclusivamente em função dos departamentos da organização. 
Ao decidir o que precisa ser feito, primeiramente têm-se em mente as atividades 
que agregarão valor para a organização sem se preocupar inicialmente em saber 
qual o departamento que as executará (BALDAM et al., 2014). 
Melhorar os 
processos é uma 
ação básica para 
as organizações 
responderem às 
mudanças que estão 
constantemente 
ocorrendo em seu 
ambiente de atuação 
e para manter o 
sistema produtivo 
competitivo.
Figura 1 – Visão departamental x visão de processos
Companhia
Visão Departamental Visão Departamental
Evento Evento
Companhia
 Processo
Fonte: <https://tecproit.wordpress.com/2009/08/12/gestao-por-processos-diferenca-
entre-a-visao-departamento-e-visao-por-processos/>. Acesso em: 24 jan. 2018.
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Introdução à Gestão de Processos Capítulo 1 
O pensamento por processo é uma orientação gerencial visando agir 
pró-ativamente na identificação de oportunidades de melhoria nos processos, 
implementar novos conceitos de processos na solução de problemas organizacionais 
e atingir ganhos com a transferência de conhecimento e do pensamento por 
processos para funcionários, clientes e parceiros. O quadro a seguir apresenta as 
características de uma organização centrada e não centrada em processos, para se 
ter uma ideia mais clara sobre a visão de processos na organização. 
Quadro 1 – Características de organização centrada e não centrada em 
processos
Organização centrada em processos Organização não centrada em processos
Entende que processos agregam signif-
icativo valor para a organização e facili-
tam à organização atingir seus objetivos 
estratégicos.
Não está completamente convencida da 
contribuição que a visão e estudos de 
processos podem trazer para a organi-
zação e para a estratégia.
Incorpora o BPM como parte da prática 
gerencial.
Gerenciamento de processos não é o 
foco primário.
Envolve o BPM na estratégia. Apoia várias iniciativas isoladas de BPM.
Os executivos seniores possuem foco em 
processos, especialmente o presidente, 
pois os demais tendem a seguir o líder.
Entende que o processo é importante 
pelos problemas que causa (qualidade, 
lista de reclamações etc.).
Possui clara visão de seus processos e 
como se relacionam.
Pode possuir cadeia de valor bem defin-
ida, lista de processos e subprocessos. 
Talvez até possua alguns processos 
modelados.
A estrutura da organização reflete seus 
processos.
A estrutura da organização reflete seus 
departamentos.
Entende que podem surgir tensões entre 
os processos e departamentos e possui 
meios de sanar tais situações.
Pode tornar uma tensão em frustração e 
criar mentalidade de punição.
Possui um executivo sênior destacado 
para área de processos e integração deles 
dentro da organização.
Funcionalidades baseadas em respons-
abilidade que não cruzam departamentos.
Recompensas e prêmios baseados em 
metas de processos.
Recompensas e prêmios baseados em 
metas e departamentos.
Fonte: BALDAM et al. (2014).
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 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROCESSOS
Os dois modelos ideais apresentados no quadro representam um conjunto 
de sintomas, em que pode haver uma mistura de sinais na organização. A mistura 
dessas duas visões, na verdade, é comum. Suas fronteiras são na maioria das 
vezes sutis, entretanto, a observação do quadro permite perceber que existem 
algumas diferenças cruciais entre as duas abordagens. 
As técnicas contemporâneas de gestão de processos, buscam esclarecer 
a contribuição de cada processo para a agregação de valor, para a geração de 
saídas indesejadas, conforme a International Organization for Standardization 
(ISO) 14000 que define diretrizes para a gestão ambiental de forma a garantir 
o controle do desempenho, e para a responsabilidade social da organização. 
Entretanto, isso não quer dizer que os processos ocorram de fato, conforme o 
modo previsto nos documentos escritos inicialmente. Afinal, as ferramentas 
que estes dispõem retratam somente uma parte do conhecimento necessário e 
ignoram as instabilidades técnicas e financeiras (BALDAM et al., 2014). 
Percebe-se que a maioria das organizações atuais são estruturadas 
em volta de estruturas funcionais, geográficas ou por produto. São raras as 
organizações que são estruturadas em torno de seus processos de negócio. A 
transformação dos processos e abordagens organizacionais pode 
parecer complicado e desafiador a princípio, mas se deve ter em mente 
que a organização pode realizar uma alteração nos seus valores, 
cultura, estrutura, processos e responsabilidades, buscando adotar 
uma visão centrada em processos e com orientação voltada para os 
clientes. Assim, na medida em que as organizações forem alcançando 
uma maior maturidade em processos, poderão ser implementadas 
(gradativamente) novas estruturas, competências e maneiras de 
motivar e recompensar os colaboradores.
Esses novos papéis, responsabilidades e relacionamentos, geralmente levam a 
ocorrência de uma mudança significativa no foco do gerenciamento organizacional, e 
consequentemente, na forma como o trabalho é realizado, partindo de uma estrutura 
mais tradicional centrada em uma determinada função ou atividade, para uma visão 
centrada no desempenho interfuncional de processos ponta a ponta, os quais irão 
entregar valor para os clientes.
Nesse contexto, a cadeia de valor de processos de negócio de uma 
organização descreve uma forma de pôr em foco esta cadeia que fornece valor 
ao cliente. Dessa maneira, cada uma das atividades tem seus próprios objetivos 
de desempenho conectados aos seus processos de negócio de origem. Os 
processos primários podem fluir através das funções da organização, através dos 
departamentos ou até mesmo entre empresas que fornecem uma visão completa 
do valor criado. 
Na medida em que as 
organizações forem 
alcançando uma 
maior maturidade em 
processos, poderão 
ser implementadas 
(gradativamente) 
novas estruturas, 
competências e 
maneiras de motivar 
e recompensar os 
colaboradores.
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Introdução à Gestão de Processos Capítulo 1 
 A globalizaçãoe seus atuais cenários dinâmicos exigem mais agilidade por 
parte das organizações, sejam elas públicas ou privadas, o que acaba implicando 
em profundas transformações na maneira de como a administração e a gestão 
são conduzidos. Dessa maneira, as organizações têm buscado tomar ações 
iniciativas para as mudanças, entretanto, na maioria das vezes, essas mudanças 
não chegam a ser implementadas, e quando são implementadas, seus resultados 
raramente são avaliados de forma objetiva e clara (MANUAL DE GESTÃO POR 
PROCESSOS, 2013).
Isso mostra que o foco da qualidade e melhoria dos processos 
não deriva apenas da competência e vontade dos profissionais, é uma 
série de fatores estratégicos que vão contribuir de fato para a mudança 
organizacional (MANUAL DE GESTÃO POR PROCESSOS, 2013). Os 
gestores e/ou responsáveis por conduzir uma organização deve sempre ter 
em mente a pergunta: De que maneiras eu posso melhorar os processos 
da organização? A partir desse questionamento, buscar e encontrar o 
rumo para alcançar o resultado desejado, como o método mais adequado 
de realizar a gestão do processo. A gestão dos processos une, então, 
as pessoas da organização, de maneira a criar um ambiente agradável, 
cooperativo e produtivo, o qual assegura os resultados da organização.
Identificar um processo é muito importante para definir a organização dos 
indivíduos e dos demais recursos da instituição. É um conceito fundamental na 
projeção dos meios pelos quais a instituição pretende entregar seus produtos ou 
serviços aos seus clientes. Um processo, em essência, representa uma sequência 
de atividades a serem realizadas para a obtenção de um produto final (bem ou 
serviço). Por outro lado, processo de negócio é, então, um conjunto de atividades 
que tem por objetivo transformar as entradas (insumos), adicionando-lhes valor 
por meio de procedimentos, em bens ou saídas (serviços) que serão entregues e 
devem atender aos clientes (PRADELLA; FURTADO; KIPPER, 2012).
Nesse contexto, é importante relembrar ao leitor que existem três tipos 
diferentes de processos de negócio ponta a ponta:
• processos primários ou essenciais;
• processos de suporte;
• processos de gestão.
Os processos primários são definidos como processos ponta a ponta, 
multifuncionais, que direcionam as entregas de valor aos clientes. São também 
denominados como processos de núcleo, pois representam as atividades 
essenciais que a organização desempenha para cumprir sua missão. Esses 
processos constituem a cadeia de valor que cada etapa somada à etapa 
A gestão dos 
processos une, 
então, as pessoas 
da organização, de 
maneira a criar um 
ambiente agradável, 
cooperativo e 
produtivo, o qual 
assegura os 
resultados da 
organização.
16
 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROCESSOS
precedente, em que a cadeia de valor de processos de negócio de uma 
organização descreve uma forma de pôr em foco esta cadeia de processos 
que fornece valor ao cliente. Cada uma dessas atividades tem seus próprios 
objetivos de desempenho conectados aos seus processos de negócio de origem 
(PRADELLA, FURTADO e KIPPER, 2012).
Esses processos primários podem fluir através das funções da 
organização, através dos departamentos ou até entre empresas que 
fornecem uma visão completa do valor criado. As atividades principais, 
por sua vez, são aquelas que estão envolvidas na criação física do 
produto ou do serviço, por meio das ações de marketing, e transferem 
para o comprador e para o suporte de pós-venda, denominado valor 
adicionado. Já os processos de suporte são estruturados para dar 
suporte aos processos primários. A principal diferença entre processos 
primários e de suporte é que os processos de suporte não entregam 
diretamente o valor aos clientes, enquanto que os processos primários 
fazem (PRADELLA, FURTADO e KIPPER, 2012).
Entretanto, isso não significa que os processos primários são menos 
importantes para uma organização, devendo ser deixados de lado. Esses processos 
podem ser críticos e estratégicos para as organizações, na medida em que a 
organização efetivamente executar os processos primários. Por fim, os processos 
de gestão são entendidos como processos usados para medir, monitorar e controlar 
as atividades de negócios. A nomenclatura “gestão de processos” deriva do inglês: 
Business Process Management (BPM). Os processos de gestão garantem que 
um processo primário ou um processo de suporte atinjam metas operacionais, 
financeiras, reguladoras e legais. Esses processos não conferem valor diretamente 
aos clientes, mas são de extrema importância para garantir que a organização 
opere com eficiência e eficácia (PRADELLA; FURTADO; KIPPER, 2012).
As atividades 
principais, por sua 
vez, são aquelas 
que estão envolvidas 
na criação física 
do produto ou do 
serviço, por meio das 
ações de marketing, 
e transferem para o 
comprador e para o 
suporte de pós-
venda, denominado 
valor adicionado.
Visto tudo isso, o que é gestão de processos de negócios?
Segundo William J. Kettinger e Varun Grover, a gestão de processos é um 
método que envolve a formalização ou institucionalização do planejamento, 
estruturação e avaliação dos processos, que pode ser implementada de forma 
radical (reengenharia) ou incremental (melhoria contínua). Dessa maneira, as 
organizações que se engajarem na gestão de processos devem aplicar múltiplos 
métodos para coletar informações, redesenhar e acessar os seus processos.
17
Introdução à Gestão de Processos Capítulo 1 
Jeston 2008 lista os principais termos utilizados na definição da gestão por 
processos de negócios, os quais serão apresentados no quadro a seguir. 
Quadro 2 – Definições dos termos utilizados para a definição de BPM
Realização
Realizar os objetivos estratégicos como descrito no planeja-
mento estratégico da organização no nível do projeto e sobre a 
realização do valor ou benefícios do negócio como descrito no 
projeto do negócio.
Organização
Refere-se a uma empresa ou partes de uma empresa, talvez 
uma unidade de negócio que é discreto por direito. É o negócio 
de processo de ponta a ponta associado com essa parte de uma 
organização. Esse foco de ponta a ponta irá garantir que uma 
abordagem de silo não ocorra.
Objetivos
Varia de metas estratégicas ao longo de uma organização até 
metas individuais de processos. É alcançar os resultados do pro-
cesso ou seus objetivos. O BPM não é exatamente um objetivo, 
mas sim um meio para se atingir os objetivos.
Melhoria Refere-se a fazer os processos de negócios mais eficientes e efetivos.
Gestão
Refere-se à gestão, desempenho e medição dos processos e das 
pessoas. É organizar todos os componentes e subcomponentes 
para os seus processos, ou seja, organizar pessoas e suas habi-
lidades, motivações, desempenho, recompensas, processos, es-
trutura e sistemas, necessários para dar suporte aos processos.
Controle
É fazer a gestão dos processos de ponta a ponta e envolver todo 
o ciclo PDCA. Um componente essencial do controle de habilidade 
de medir corretamente os parâmetros. Se não for possível medir 
alguma coisa, você não poderá o controlar nem fazer a sua gestão.
Essencial
Nem todo processo em uma organização contribui diretamente 
para alcançar os objetivos estratégicos da organização. So-
mente os processos essenciais são os que contribuem.
Negócio
A implementação de um BPM deve ter um impacto no negócio at-
ravés da entrega de benefícios. Deve ter foco no “coração” dos pro-
cessos de negócios que são essenciais para a atividade primária da 
organização, ou seja, aqueles processos que realmente contribuem 
para que a organização alcance os seus objetivos estratégicos.
Processos
Existem muitas definições para processos, assim, como existem 
muitos processos. Segundo Roger Burlton, um processo verda-
deiro engloba todas as coisas que se faz para fornecer a al-
guém que se preocupa com o que eles esperam receber. Essa 
definição cobre o processo de ponta a ponta, partindo do gatilho 
original doprocesso para a satisfação das partes interessadas. 
O teste final para a plenitude de um processo é se o processo 
entregar um produto ou serviço que satisfaça completamente 
uma parte interessada externa ou outro processo interno.
Fonte: Adaptado de Jeston (2008).
18
 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROCESSOS
Muitos comentaristas e vendedores fornecem definições que especificam a 
tecnologia (ferramentas de automação) como um componente essencial da gestão 
por processos de negócios. De fato, a gestão por processos é uma tecnologia. O 
gerenciamento de processos é uma parte integrada do gerenciamento normal. É 
importante para a liderança e para a gestão, reconhecer que não existem limites 
para a melhoria dos processos de negócios dentro de uma organização. Assim, 
a gestão acaba se configurando como um programa que deve ser continuamente 
mantido. Por último, mas não menos importante, a gestão requer que a organização 
possua uma visão de ponta a ponta e bom senso, ambos os quais muitas vezes 
pode estar em falta dentro do ambiente de trabalho (JESTON, 2008).
Considerações Gerais da Gestão 
por Processos 
A literatura especializada propõe alguns modelos que podem ser utilizados 
para orientar a gestão dos processos de negócios. Muitos deles assumem a forma 
de ciclos, ou seja, contêm uma série de ações que se repetem na fase seguinte. 
Assim, em assuntos relacionados à gestão de processos, é comum encontrar o 
termo “ciclos de BPM” (BALDAM et al., 2014). Todos os modelos de ciclos de vida 
de BPM envolvem seis etapas, as quais estão representadas na figura a seguir. 
Figura 2 – Modelo de ciclo de vida de um BPM
Fonte: O autor.
19
Introdução à Gestão de Processos Capítulo 1 
Dentre os modelos mais importantes, podem-se citar (BALDAM et al., 2014):
a) Modelo de Burlton (2001)
Baseia-se na ideia de fases sequenciais que se alinham desde a fase de 
definição da estratégia até a operação do processo. Esse modelo defende a 
estrutura em dois níveis, modos e fases. Assim, os modos são:
• modo de estratégia: envolve as fases de definir todo o contexto do negócio 
para que ocorra a mudança, assim como, arquitetura de processos e alinha-
mento das estratégias de negócios;
• modo de design: envolve as fases de criação da visão para a mudança, 
compreensão do processo existente e renovação do modelo do processo;
• modo de realização: engloba as fases de desenvolvimento de habilidades 
e mecanismos de suporte e implantação da mudança;
• modo operacional: envolve a fase de operar o processo e implantação da 
melhoria contínua.
As fases que estão contidas nesse modelo são:
• definição do contexto do negócio para mudança: deve-se assegurar 
que ocorra uma compreensão comum do cenário de negócios, que esteja 
plenamente esclarecida por todos aqueles que tomarão as decisões. É um 
esforço para garantir que os membros da organização compartilhem da visão 
que os envolvidos em alto nível possuem, que por sua vez, irá determinar o 
sucesso da organização futuramente. O resultado dessa fase deve ser um 
relatório com resumos do estado atual e futuro durante a implementação do 
plano;
• arquitetura de processos e alinhamento das estratégias: arquitetar e alinhar 
as relações entre os processos de negócios, tecnologias e recursos. Nessa 
fase, o resultado esperado é a produção de prioridades para um programa de 
mudança organizacional;
• criar a visão da mudança: determinar e confirmar os requerimentos de 
desempenho do estado futuro que são desejados do processo a ser renovado, 
definir o escopo e outras variáveis características a serem analisadas;
• compreensão do processo existente: obter uma compreensão suficiente 
do processo atual da organização, o qual irá criar uma base para mudanças 
futuras;
• renovação do modelo do processo: desenhar ou redesenhar o processo, 
assim como, suas diretrizes e habilitadores de modo a se alinhar com os 
requerimentos dos envolvidos no processo. O resultado esperado é uma maior 
confiança e menor risco para o processo;
20
 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROCESSOS
• desenvolver os habilitadores e mecanismos de suporte: detalhar todos 
os componentes para a entrega da solução dos processos de negócio. A 
organização deverá construir ou alterar os mecanismos de suporte requeridos 
ao novo processo. Além disso, são definidas as ações, papéis, regras, estrutura 
e realinhamento de incentivo a colaboradores; 
• implementação da mudança: tem como objetivo preparar todos os envolvidos 
que serão afetados de alguma maneira pela solução que será implementada. 
Geram versões dos acordos para a estratégia de transformação;
• operação do processo e implantação da melhoria continuada: tem 
como principal objetivo o uso continuado e estável do processo, além da 
busca contínua por oportunidades de melhoria baseada em experiência, 
novos habilitadores e melhoria do conhecimento. O resultado esperado é 
a implementação de todas as mudanças necessárias para atingir a melhoria 
desejada.
b) Modelo de Havey (2006)
Tem como propósito a criação de uma estrutura de compreensão simples 
no entendimento do BPM. Esse modelo apresenta seis fases essenciais:
• obtenção de requerimentos: evidenciar os objetivos gerais do processo a ser 
tratado. O resultado esperado é um relatório com os direcionadores gerais do 
processo que será trabalhado;
• documentação dos casos de uso: o processo a ser trabalhado deve ser 
documentado, o que resultará na geração do modelo desejado e especificações 
gerais de implantação;
• arquitetura e design: as especificações gerais e individuais do processo a 
ser implantado, infraestrutura, equipamentos, programas, treinamentos e são 
preparados;
• desenvolvimento: implantação da solução planejada, preparação dos 
treinamentos e planos de marketing;
• fase de teste: realização de testes da solução implantada;
• produção: uso continuado da solução implementada.
c) Modelo de Khan (2004)
O início desse modelo foi caracterizado pela definição do processo que 
será estudado e melhorado. Após essa etapa, o processo apresenta progresso 
contínuo, o qual é composto pelas fases de modelar, automatizar, gerenciar e 
otimizar o processo:
• modelar: fazer o mapeamento do processo ideal e definição dos “donos do 
processo”, que são os seus responsáveis;
21
Introdução à Gestão de Processos Capítulo 1 
• automatizar: verificação dos possíveis erros antes do processo ser colocado 
realmente em prática;
• gerenciar: os processos passam de eletrônicos para reais, deve ser realizado o 
acompanhamento do processo para solucionar as circunstâncias não esperada;
• otimizar: utilização de ferramentas de tecnologias da informação para fornecer 
informações sobre custos e gargalos no processo, para poder realizar estudos 
sobre os processos sobre trocas de recursos e tarefas.
d) Modelo de Harrington, Esseling & Nimwegen (1997)
O mais antigo dos modelos apresentados nesse módulo, neste modelo, 
é necessário a criação de uma estrutura de planejamento, de maneira a traçar 
ações gerais dos projetos dos processos que serão realizados. 
e) Modelo de Smith & Fingar (2003)
Neste modelo, o ciclo de vida do BPM é dividido nas fases de descoberta, 
design, distribuição, execução, interação, controle, otimização e análise do 
processo. Esse modelo faz muito sentido se for aplicado para projetos isolados no 
processo.
f) Modelo de Muehlen & Ho (2005)
Modelo amplo que atinge todas as áreas essenciais do ciclo de vida de um 
BPM. Apresenta uma visão continuada e conexão de informação bem formuladas. 
É focado em ferramentas de tecnologia da informação.
g) Modelo de Schurter (2006)
Esse modelo foi proposto na XIV Conferência Anual do Business Management 
Group. Possui a visão integrada como ciclo, sem atividades isoladas, assim, tem 
uma visão voltada para um grupo de atividades, com três fases interligadas e uma 
fase adicional, são elas:
• fase inicial ou fase de entrega: visa a captação da essênciada visão 
estratégica, resultando na definição de um projeto de negócio especialmente 
projetado para fornecer um objetivo estratégico ou que melhor sirva à 
organização. Essa fase cruza oito categorias, sendo, a fase da descoberta, 
análise, modelagem, validação, integração, implantação, controle e melhoria; 
através de quatro dimensões, estratégia, pessoas, processos e sistemas;
• refinamento interativo: o ciclo de vida do BPM se move no sentido para 
uma visão mais estreita do processo inicialmente entregue. Geralmente, o 
22
 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROCESSOS
refinamento do processo é uma etapa que possui o menor tempo de duração;
• ponto de mudança: quando um processo é requerido para atender um objetivo 
novo ou refinado, pode ser que o processo precise passar por um ponto de 
mudança, que se caracteriza por um estágio que requer enorme esforço de 
mudança do design para que alterações sensíveis ocorram nos processos 
organizacionais;
• retirada de operação do processo: quando o processo não servir mais (não 
responder as metas), o mesmo deve ser retirado de operação. Na prática, isso 
ocorre quando mudanças ocorrem na organização. 
h) Modelo de Jost e Scheer (2002)
Modelo com ideia de ciclo ininterrupto, em que as etapas envolvidas são:
• design: modelagem, integração e documentação do processo desejado, 
que são, por sua vez, baseados em uma estrutura de processos global da 
organização;
• implantação: desenvolver as ferramentas dos programas ou trabalho manual, 
além de realizar o treinamento das equipes, fazer a gestão da mudança e 
monitoramento das instancias que estão em uso no processo;
• controle: verificar se o processo está funcionando de acordo com as metas que 
foram estabelecidas para o seu funcionamento perfeito.
Todos esses modelos, que foram apresentados anteriormente, têm em comum 
o fato de que todos eles supõem que a organização já possua sua estrutura toda 
voltada para a realização do BPM. Entretanto, nenhum desses modelos 
apresentados corresponde exatamente a realidade encontrada em 
uma organização. Assim, na prática, é impossível prever a partir de um 
simples esquema teórico, como que a gestão dos processos ocorrerá 
exatamente, assim como, os seus resultados. Qualquer modelo que 
seja utilizado, serve como uma orientação valiosa e poderosa para a 
prática, todavia, as pessoas responsáveis pela implementação do BPM 
possuem desenvolvem um papel fundamental e fazem toda a diferença na gestão 
dos processos de negócios.
As formas de gestão são imprescindíveis para o sucesso e longevidade 
de uma organização e vem se tornando cada vez mais o grande diferencial na 
gestão dos processos de uma organização. Atualmente, é preciso realizar o 
gerenciamento com uma visão sistêmica que alcance fatores de produtividade 
considerando também aspectos de personalidade, capacitação, conhecimento 
técnico e comportamento. Um outro diferencial é conhecer a fundo os objetivos 
do trabalho nos diferentes níveis da organização. A gestão dos processos 
precisa abranger as atividades intelectuais do processo produtivo garantindo o 
Nenhum 
desses modelos 
apresentados 
corresponde 
exatamente a 
realidade encontrada 
em uma organização.
23
Introdução à Gestão de Processos Capítulo 1 
planejamento adequado e a organização das atividades sob a liderança eficaz, ou 
seja, com controles bem definidos e monitorados possibilitando a implementação 
de ações corretivas em tempo hábil, de maneira a evitar perdas relevantes 
(ARAUJO, 2011). 
O foco da organização em resultados e nos clientes, é alvo de vários 
sistemas de gestão e a aplicação de várias metodologias diferenciadas busca 
garantir resultados esperados para os indicadores de processos. Neste contexto, 
destacam-se seis pontos principais para as boas práticas de gestão dos processos 
de produção e negócios (ARAUJO, 2011):
1) O planejamento é a função administrativa que vai determinar antecipadamente 
quais são os objetivos que deverão ser atingidos, assim como, o que deve ser 
feito para atingir esses objetivos da melhor maneira possível, ou seja, sem 
objetivos definidos e planejamento, a organização fica sem direcionamento.
2) Determinação das metas a serem alcançadas pela produção, objetivos e 
metas indicando em que a organização pretende chegar mostram a visão, 
valor e missão da mesma.
3) A liderança é um fator primordial e relevante, necessita de objetivos, metas e 
planos bem elaborados e definidos que levem ao alcance de resultados sólidos 
sem esquecer de cumprir regras e procedimentos agregados, promovendo 
o desenvolvimento constante através da utilização de ferramentas, como a 
capacitação técnica.
4) Conhecimento técnico do processo e domínio do processo produtivo. A gestão 
da produção tem por finalidade aumentar a eficiência e eficácia do processo 
produtivo como um todo, cuidando para que os objetivos dos processos sejam 
alcançados.
5) A definição da metodologia do trabalho é um fator crítico de sucesso em 
muitas organizações, já que a avaliação permanente do processo, identifica 
falhas e corrigi durante o processo de produção. Ela é fundamental e recebe o 
nome de gerenciamento da rotina do dia a dia.
6) Os resultados devem ser controlados, ou seja, os resultados só serão bons 
se seus objetivos, metas e princípios forem bem observados durante a fase 
de planejamento. A análise dos resultados de uma organização é a visão do 
desempenho, permitindo a organização gerir meios de fato, não de suposições 
ou opiniões. 
Visto tudo, nota-se que a maioria das organizações ao longo de sua operação, 
acabam descobrindo que para serem eficazes e eficientes em suas operações de 
gestão dos processos, as mesmas devem atribuir claramente as responsabilidades 
pelo desenho, documentação, manutenção dos processos, aparelhos e saúde em 
longo prazo. Além disso, com o passar do tempo e aprimoramento das atividades, 
novas funções, atribuições, responsabilidades e estruturas funcionais podem surgir.
24
 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROCESSOS
Diferenças Entre Estrutura 
Funcional e Orientada por Processos
A estrutura tradicional das organizações engloba o gerenciamento 
hierárquico dos recursos e delegação das responsabilidades de 
um nível para outro. Por outro lado, aquelas organizações que são 
orientadas por processos atribuem a responsabilização horizontal pela 
entrega de valor ao cliente, isso envolve, o desenho dos processos e 
sua medição, documentação e transformação. Em vez de comando e 
controle, os gerentes do processo capacitam, orientam, defendem e 
apoiam os gestores funcionais e as equipes que executam o processo 
(GUIA ABPM CBOK, 2013).
 Existem ainda algumas organizações que podem criar estruturas híbridas 
(entre estrutura tradicional e estrutura voltada para o processo). Essa estrutura 
híbrida inclui uma dimensão de processo combinada com uma dimensão 
funcional, de produto ou geográfica. Na estrutura híbrida, a estrutura matriarcal, 
na qual permanecem unidades funcionais, que por sua vez, é responsável 
pela especialização do trabalho e dos indivíduos. Por outro lado, existe uma 
nova unidade, transversal à estrutura, responsável por alocar os recursos nos 
processos. Essa estrutura, chamada de matriarcal forte, define que o gestor 
do processo tem maior autonomia sobre os recursos em relação ao gestor 
funcional. Esse modelo híbrido teve os clássicos conflitos de dupla subordinação 
e dos indicadores de desempenho globais e locas (PAIM et al., 2009). Outras 
organizações podem dar um salto complexo e ousado, se estruturando quase 
inteiramente em torno de processos (GUIA ABPM CBOK, 2013). 
A estrutura funcional possui o enfoque muito forte em cumprir as metas 
estabelecidas pela organização. Na maioria das vezes, essa estrutura acaba 
esquecendo que várias atividades da área funcional da organização estão 
inseridas na parte dos processos que fazem parte da cadeia de valor da 
organização. Nota-se que os resultados apresentadosde cada departamento, 
influenciam diretamente os resultados que são obtidos pela organização. 
Entretanto, o enfoque funcional proporciona uma perda de conexão com o objetivo 
da empresa em relação ao cliente, fortalecendo o isolamento relacionado à busca 
do resultado departamental. Dessa maneira, as áreas realizam o seu trabalho de 
forma isolada e com baixa comunicação interdepartamental (ASSESPRO, 2011). 
Uma das maiores dificuldades que as organizações encontram em começar a 
aplicar a visão de processos é que geralmente as pessoas têm experiência muito 
forte e aprendizado empresarial parcial e fixado em um departamento e/ou áreas 
funcionais, ou seja, foca apenas em aprender sobre a sua área de atuação. Nota-
se que desde criança, as pessoas são acostumadas a estudar separadamente 
Em vez
de comando e 
controle, os gerentes 
do processo 
capacitam, orientam, 
defendem
e apoiam os 
gestores funcionais 
e as equipes que 
executam o processo.
25
Introdução à Gestão de Processos Capítulo 1 
as matérias, e leva esse hábito para a vida adulta e profissional; e isso é normal. 
Entretanto, esse “molde” mental pode e deve ser alterado, resultando em uma 
mudança de paradigma. Assim, é importante que se tenha consciência de que 
não se deve levar em consideração que uma organização irá conseguir mudar a 
sua visão rapidamente, partindo de uma visão de departamentos separados para 
um modelo orientado por processos. Essa mudança significa que a organização 
irá evoluir de uma visão de processos verticais (processos departamentais) para 
uma visão em que processos são desenhados e executados horizontalmente 
(orientado por processos) (ASSESPRO, 2011).
Percebe-se que o caminho para se alcançar a orientação por 
processos é longo e passa por um amadurecimento gradativo. O 
ponto inicial parte da conscientização inicial da organização e do 
pessoal envolvido sobre a importância de observar e realizar o 
acompanhamento e gerenciamento do processo. Se em um primeiro 
momento a organização tem seus processos verticais como o principal 
foco, a primeira evolução é fazer com que a organização tenha seus 
processos transversais reconhecidos. Um processo transversal é um 
processo que representa de maneira básica os principais processos 
de uma organização, e geralmente, são reconhecidos como processos 
primários. Retornado para visão organizacional, é muito importante que 
cada processo possua uma espécie de “dono”, o qual é responsável por realizar 
o acompanhamento da execução do processo, fazendo também a gestão do 
desempenho do mesmo e estando sempre atento para correção das possíveis 
falhas, e dessa maneira, dando prosseguimento ao processo.
A partir desse momento, a organização apresenta uma estrutura matriarcal 
fraca, a qual valoriza muito as áreas e departamentos funcionais, ou seja, nesse 
tipo de estrutura, a parte mais importante é o gerente da área. Nesse contexto, 
as decisões são mais fortes na visão funcional. Em seguida, com a evolução e 
amadurecimento da organização na visão orientada por processos, nota-se que essa 
visão ainda apresenta uma fraca visão orientada ao cliente, já que valoriza muito as 
áreas funcionais. Por outro lado, a estrutura matriarcal forte, está relacionada com 
a evolução da percepção de que os processos transversais são mais importantes, 
já que englobam o valor ao cliente. Nesse caso, departamentos ainda existem, 
entretanto, perdem força e passam a servir os processos (ASSESPRO, 2011).
Na visão orientada por processos, os departamentos podem evoluir para 
o conceito de centros de excelência. Assim, nesses centros de excelências, os 
profissionais com habilidades especificas ou maior grau especialização podem 
ser contratados, entretanto, os mesmos são alocados com a necessidade de 
prover suporte ao processo como um todo e no desenvolvimento da equipe de 
processos, de tal maneira que as habilidades necessárias para a correta execução 
dos processos sejam garantidas. As diferenças entre a estrutura funcional e a 
estrutura orientada por processos são apresentadas na figura a seguir.
Um processo 
transversal é um 
processo que 
representa de 
maneira básica 
os principais 
processos de uma 
organização, e 
geralmente, são 
reconhecidos como 
processos primários.
26
 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROCESSOS
Figura 3 – Visão funcional tradicional x visão orientada por processos
Fonte: Disponível em: <http://blogdobpm.blogspot.com.br/2011/03/o-tombamento-da-
gestao-empresarial-por.html>. Acesso em: 24 jan. 2018.
A figura anterior apresenta uma trajetória de mudança partindo 
da estrutura funcional tradicional até uma estrutura orientada por 
processos, na qual as unidades funcionais têm menor destaque. 
Esse esquema reforça alternativas em que os processos vão 
gradativamente sendo priorizados na estrutura. Na primeira imagem, 
não há representação formal dos processos na estrutura, e somente os 
departamentos ou unidades organizacionais integram. Na segunda imagem (no 
sentido da seta vermelha), os processos transversais passam a ser reconhecidos 
pela organização, que continua a ter elementos funcionais, mas reconhece 
em segundo plano, os processos transversais, caracterizando uma estrutura 
matriarcal fraca. Ela também pode ser definida como uma organização funcional, 
que gerencia seus processos transversais, e não necessariamente uma estrutura 
matriarcal. A diferença estaria em não formalizar a responsabilidade pelo processo 
como um todo (PAIM et al., 2009).
Na terceira imagem, a estrutura continua a ser matriarcal, porém os 
processos estão priorizados. Isso caracteriza uma estrutura matriarcal forte, 
conforme citado anteriormente. No caso de conflitos, a prioridade de decisão fica 
com os processos. Na quarta e quinta imagens, as unidades funcionais perdem 
importância e são, muitas das vezes, repositórios de recursos ou unidades 
para desenvolvimento dos recursos. Os processos transversais passam a ser o 
principal eixo em torno do qual a organização constrói seu projeto organizacional. 
Essas duas últimas imagens são utilizadas na Gestão por Processo (GPP) (PAIM 
et al., 2009).
Esse esquema 
reforça alternativas 
em que os processos 
vão gradativamente 
sendo priorizados na 
estrutura.
27
Introdução à Gestão de Processos Capítulo 1 
Geralmente, as organizações formam trajetórias relacionadas com o modelo 
de gestão de processos, e essas trajetórias usualmente pendulam entre os três 
modelos citados (gestão funcional, gestão transversal e gestão por processos). 
No movimento que vai da gestão pura funcional para uma gestão por processos, a 
seguinte trajetória pode ser proposta (PAIM et al., 2009):
Figura 4 – Trajetória sentido gestão por processos
Fonte: Adaptado de PAIM et al. (2009).
Na gestão por processos, há alterações na estrutura organizacional 
e em outros elementos integrantes do projeto organizacional visando 
priorizar os processos como um eixo gerencial de maior importância 
que o eixo funcional. Há mudanças maiores do que simplesmente 
enfatizar os processos em oposição a hierarquia e colocar ênfase 
especial sobre os resultados dos clientes. Isso acaba implicando em 
mais do que orientar a gestão para entender os processos transversais 
e incluir ou alterar elementos integrantes do projeto organizacional 
para além da orientação por processos e para além de uma estrutura 
organizacional por processos (PAIM et al., 2009). 
Na gestão por 
processos, 
há alterações 
na estrutura 
organizacional e em 
outros elementos 
integrantes 
do projeto 
organizacional 
visando priorizar os 
processos como um 
eixo gerencial de 
maior importância 
que o eixo funcional.
28
 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROCESSOS
Na gestão por processos funcionais, as decisões tendem a ter mecanismos 
de coordenação, capacitação, reconhecimento, sistemas de informação, avaliação 
de desempenho, alocação de recursos financeiros, reprojeto de processos e 
tratamento de requisitosde clientes centrados nas unidades funcionais, ao passo 
que, na gestão por processos, essas decisões são orientadas prioritariamente 
pelos processos (PAIM et al., 2009). Além da Figura 3, o quadro a seguir pode 
ajudar na compreensão das diferenças entre a gestão por estrutura funcional e a 
gestão por estrutura orientada por processos.
Quadro 3 – Principais diferenças entre gestão por função e gestão por processos
Gestão por estrutura funcional Gestão por estrutura orientada por processos
Visão restrita apenas à estrutura or-
ganizacional. Abordagem voltada ao cliente.
Nenhum departamento possui a re-
sponsabilidade total por um trabalho 
ou processo completo.
Busca gerenciar, medir e melhorar os 
processos organizacionais de forma 
global, e não apenas localizada.
Muitas vezes, o departamento não 
compreende completamente o seu 
papel produção de produtos ou 
serviços entregues aos clientes.
Gestão orientada à eficiência e eficácia, 
objetivos e tomadas de decisão basea-
das nas necessidades dos clientes.
Barreiras interdepartamentais di-
ficultam a gestão do fluxo de infor-
mações a otimização do trabalho.
Estabelecimento de metas, indicadores 
de desempenho e controles através de 
equipes interfuncionais.
Foco baseado apenas na gestão 
dos recursos internos.
Foco na satisfação das necessidades 
dos clientes e nos resultados.
Fonte: Cruz (2010).
As tarefas que objetivam para a gestão de processos com sucesso emergem 
como resposta à natureza comparativa e competitiva das organizações privadas 
e públicas em uma constante busca por formas de aumentar a produtividade, 
maximizar o retorno e adquirir excelência em seus mercados. Essa natureza 
desdobra influências externas para as organizações, que precisam de respostas 
internas que podem ser dadas ou alcançadas pelo projeto ou reprojeto de 
processos, pelo gerenciamento do funcionamento no dia a dia, assim como pelo 
registro e acompanhamento sistemático do desempenho histórico dos processos. 
O objetivo é promover o aprendizado sobre os processos e, assim, sustentar o 
aprimoramento constante no desempenho da organização (PAIM et al., 2009). 
Percebe-se que quando se permite a criação de um ambiente em que 
o colaborador, pode chegar a sua empresa todos os dias sabendo que terá a 
29
Introdução à Gestão de Processos Capítulo 1 
oportunidade de aprender alguma coisa nova e, quando é estimulado, a ter 
curiosidade em saber como as coisas funcionam, a organização adquire uma 
boa vantagem competitiva (FALCO; CASTANHEIRA, 2012). Nesse contexto, a 
mudança de orientação pode servir como uma espécie de impulso em direção ao 
sucesso da organização. 
Cultura de Processos 
Algumas organizações encontram dificuldades em amadurecer na gestão 
dos processos devido a questões exclusivamente culturais. A depender da cultura 
da organização implementada, os colaboradores podem ser acomodar, sentindo-
se desestimulados para toda e qualquer tentativa de inovação, renovação ou 
revisão de processos. Muitas vezes, a cultura organizacional acaba funcionando 
como uma barreira, que acaba fazendo com que muitos gestores encontrem 
dificuldades durante a implementação da gestão de processos ou projetos de 
maneira eficiente (PROJECT BUILDER). 
O que é cultura organizacional de processos?
Cultura organizacional é um conjunto de padrões de 
comportamento, determinadas posturas ou filosofias de trabalho que 
acabam dominando as rotinas da organização. Se configura como 
uma mentalidade impregnada no modo de agir de cada colaborador, 
estabelecendo modelos e direcionando o comportamento diário das 
equipes. No dia a dia de uma organização é muito simples observar os 
aspectos culturais de uma empresa. Uma jornada de trabalho flexível, 
possuir determinados padrões relacionados à qualidade dos projetos e/
ou processos, instituir o uso de roupas formais ou informais, apresentar 
níveis de controle e autonomia estruturados, estabelecer políticas de 
reconhecimento de resultados e de valorização dos profissionais, 
são apenas alguns poucos exemplos (PROJETC BUILDER). Alguns 
modelos culturais são apresentados no quadro a seguir.
Cultura 
organizacional é um 
conjunto de padrões 
de comportamento, 
determinadas 
posturas ou 
filosofias de 
trabalho que 
acabam dominando 
as rotinas da 
organização. Se 
configura como 
uma mentalidade 
impregnada no 
modo de agir de 
cada colaborador, 
estabelecendo 
modelos e 
direcionando o 
comportamento 
diário das equipes.
30
 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROCESSOS
Quadro 4 – Alguns modelos culturais que podem ser encontrados nas 
organizações
Cultura do poder
Incide mais em pequenas organizações, principalmente 
pelo fato do poder permanecer canalizado em um úni-
co ponto central, com poucos processos, regras e pro-
cedimentos. Valorizam o colaborador e apresentam um 
alto índice de rotatividade na área intermediária de hi-
erarquia.
Cultura dos papéis
Destaca-se por sua lógica e racionalidade excessiva. 
Nesse tipo de organização, há descrição de tarefas, 
definição de autoridades, lista de procedimentos para 
comunicação e regras para a solução de conflitos. Nes-
sa cultura, a organização é vagarosa para consolidar a 
identificação de mudanças. 
Cultura da tarefa
É orientada para trabalhos e projetos. A determinação 
de equipes multidisciplinares para resolver problemas é 
fomentada e valorizada, o que acaba viabilizando uma 
reação rápida e criativa. O clima tende a ser agradável 
e costuma a concentrar disputa por recursos, proporcio-
nando um maior rigor de controle, através de normas 
rígidas e procedimentos.
Cultura da pessoa Considerada rara pois está relacionada aos indivíduos e seus valores.
Fonte: Adaptado de PROJETC BUILDER [s.d].
Para criar uma cultura, as pessoas precisam se inserir nos processos de 
uma organização de maneira uniforme e consistente. Esses processos englobam 
um conjunto de normas, procedimentos, padrões, ferramentas, crenças e demais 
aspectos do desenvolvimento humano que as pessoas empregam para uma 
determinada finalidade. A prática contínua faz com que a organização atinja a 
maturidade nos seus processos, ponto no qual, os processos são definidos, 
administrados, medidos, controlados e otimizados (ABPMP, 2013). Segundo 
ABPMP (2013), alguns indicadores de maturidade em processos são:
•	acordo geral sobre o que são os processos do negócio;
•	compreensão de como os processos de negócio interagem e afetam uns aos 
outros;
•	definição clara do valor que cada processo produz para os clientes;
•	documentação de como cada processo produz seus respectivos resultados;
•	entendimento de quais habilidades são necessárias para cada processo;
•	compreensão da maneira que cada processo é executado;
•	medição contínua do desempenho de processos;
31
Introdução à Gestão de Processos Capítulo 1 
• decisões de gerenciamento com base no conhecimento do desempenho do 
processo;
• mudança de abordagem de gerenciamento para incorporar processos;
• novos papéis para gerenciar processos em estruturas organizacionais.
Transição de Estrutura Funcional 
Para Estrutura Orientada por 
Processos 
Antes mesmo da revolução industrial e do surgimento do paradigma 
fordista-taylorista, os sistemas de medidas de desempenho contábeis já eram 
utilizados por artesãos. No início do século XIX, os gestores das fábricas 
passaram a tomar decisões que se baseavam em informações sobre o custo 
por hora da transformação da matéria-prima em produtos totalmente finalizados, 
particularizadas e por departamentos e indivíduos. Dessa maneira, os gestores 
eram obrigados utilizar meios que fossem eficientes para acompanhar o 
desempenho do processo produtivo de cada funcionário, e as informações 
que eram obtidas, eram utilizadas como informações extras para conceder 
remuneração adicional aos funcionários mais produtivos e estipular metas para 
que os demais também tivessem sucesso (TEZZA, BORNIA e VEY, 2010). 
A partir dos anos 1960, como surgimento da visão voltada para a qualidade 
dos processos, as organizações passaram a utilizar indicadores não financeiros 
focados em qualidade e em outras categorias, como a velocidade e a flexibilidade, 
ao lado do custo, como fatores importantes para o sucesso, fazendo com que 
os indicadores financeiros que eram tradicionalmente utilizados, se tornassem 
menos importantes. Dessa maneira, iniciava-se uma ruptura e aqueles velhos e 
obsoletos indicadores financeiros que eram utilizados em meados dos anos 80, 
e assim, a visão das organizações começou a se voltar para os mais diversos 
tipos de abordagens teóricos, práticos, financeiros, não financeiros, estratégicos, 
táticos, operacionais, focados em processos e nas pessoas, e muitas outras 
variações (TEZZA, BORNIA e VEY, 2010).
Dessa maneira, é imprescindível que uma organização tenha adotado e 
incorporado um sistema de acompanhamento ou de medição de desempenho, 
já que é extremamente necessário que a organização disponha de dados e 
informações que permitam gerenciar o seu presente e simular a situação futura, 
sempre levando em consideração as constantes mudanças que o mercado interno 
e externo impõe sobre a mesma. Nesse contexto, o sistema de medição de 
desempenho é um conjunto de medidas referentes à organização como um todo, 
32
 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROCESSOS
às suas partições (divisões, departamentos, seção etc.), aos seus processos, 
de forma que as suas atividades estejam organizadas em blocos bem definidos, 
para assim, refletir as características do desempenho de cada nível gerencial 
interessado (ALMEIDA, 2013). 
Percebe-se que o objetivo principal da utilização de um sistema de medição 
de desempenho é poder estabelecer com sucesso o grau de evolução ou 
estagnação de todos os processos envolvidos e também dos seus bens e/ou 
serviços, para assim, no momento adequado, a organização seja capaz de aplicar 
ações preventivas ou corretivas, de maneira a colocar a organização de volta no 
rumo certo, alcançando os objetivos traçados inicialmente. Visto isso, as medidas 
de desempenho podem ser utilizadas para poder conhecer:
• a maneira como os processos estão sendo realizados;
• se as metas estão sendo atingidas;
• a satisfação dos clientes;
• o controle dos processos;
• em que é necessário a instalação de um processo de melhoria.
Segundo Almeida (2013), o sucesso de um sistema de medição de 
desempenho se baseia nos seguintes princípios:
• medir somente aquilo que é importante. Não medir demais. Medir coisas que dê 
impacto ou sejam indicadores do sucesso organizacional. Entretanto, deve ser 
ressaltado que medir gera custos;
• equilibrar o conjunto de medidas. Procurar, no momento de definição das 
medidas, e considerar as perspectivas das pessoas que tomam as decisões, ou 
seja, questionar para as pessoas o que elas acham que deva ser medido;
• oferecer uma visão, tanto vertical quanto horizontal do desempenho da 
organização. A visão vertical se refere à gestão dos recursos da organização e a 
visão horizontal, à gestão dos resultados;
• envolver os funcionários no desenho e na implementação dos sistemas de 
medição. Proporcionar aos funcionários o senso de propriedade, o que leva a 
melhorar a qualidade do sistema de medição;
• alinhar as medidas com os objetivos e as estratégias organizacionais. As medidas, 
em todos os níveis de organização, devem dar suporte à tomada de decisões e 
alavanca à orientação dos esforços para o alcance das metas estabelecidas.
33
Introdução à Gestão de Processos Capítulo 1 
A medição do desempenho é reconhecidamente um elemento 
importante na administração dos programas de qualidade por permitir 
orientar os esforços organizacionais e levar a conhecimentos em que, 
como e quando implementar as mudanças. Perceba que tanto na 
implementação das medidas de desempenho como na metodologia 
para a gestão dos processos, deve-se procurar o envolvimento dos 
funcionários e incentivar o levantamento de ideias, reafirmando e 
orientando os esforços da organização para alcançar o sucesso. A 
medição do desempenho organizacional não se refere apenas a uma 
coleta de dados associados a um objetivo em específico. As melhores 
medidas de desempenho são uma espécie de medida de alerta, a 
qual envolve, por sua vez, a prevenção e identificação, direcionando 
a organização para a obtenção da melhor adequação ao uso dos 
produtos e/ou serviços e da satisfação dos clientes. A medição do 
desempenho nada mais é que uma gestão dos resultados, procurando 
eliminar as variações dos processos, produtos ou serviços (ALMEIDA, 
2013). Seus atributos principais, segundo o autor são:
• refletir tanto as necessidades dos clientes quanto as necessidades da 
organização;
• fornecer uma base adequada para a tomada de decisões;
• ser compreensíveis;
• ter uma ampla aplicação;
• ser interpretados uniformemente;
• ser compatíveis (mensuráveis) com os sensores existentes;
• ser precisos na interpretação de dados;
• ser economicamente aplicáveis.
Para a medição do desempenho, as organizações podem utilizar os indicadores 
de desempenho organizacional, as quais se configuram como ferramentas básicas 
utilizadas para dar suporte a gestão dos processos organizacionais. Com esses 
indicadores, as organizações são capazes de medir efetivamente os processos 
organizacionais, apontando os possíveis desvios no planejamento realizado 
inicialmente. Esses indicadores são essenciais para o controle e gestão dos 
processos organizacionais, possibilitando o estabelecimento de metas e o seu 
desdobramento, pois os resultados são de fundamental importância para toda 
organização, para a tomada de decisões e para o novo ciclo de planejamento. Os 
indicadores podem ser classificados de acordo com a figura a seguir.
As melhores 
medidas de 
desempenho 
são uma espécie 
de medida de 
alerta, a qual 
envolve, por sua 
vez, a prevenção 
e identificação, 
direcionando a 
organização para a 
obtenção da melhor 
adequação ao uso 
dos produtos e/
ou serviços e da 
satisfação dos 
clientes.
34
 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROCESSOS
Figura 5 – Classificação dos indicadores de desempenho
Fonte: O autor.
Em que:
Quadro 5 – Classificação dos indicadores de desempenho e suas definições
Fonte: O autor.
Indicadores estratégicos
Informam o quanto que a organização se encon-
tra na direção da conquista de sua visão.
Refletem o desempenho com relação aos fa-
tores críticos para o êxito organizacional.
Indicadores de produtividade
Medem a proporção de recursos consumidos 
com relação às saídas dos processos.
Devem andar juntos com os indicadores de 
qualidade.
Indicadores de qualidade
Focam as medidas de satisfação dos clientes e 
as características do produto ou serviço.
Medem se o produto ou serviço é percebido pe-
los usuários do processo e a capacidade do pro-
cesso em atender os requisitos desses usuários.
Indicadores de capacidade
Medem a capacidade de resposta de um pro-
cesso através da relação entre saídas produzi-
das por unidade de tempo.
35
Introdução à Gestão de Processos Capítulo 1 
Quais os benefícios de utilizar as medidas de desempenho na 
adoção da visão orientada por processos?
Os benefícios da utilização das medidas de desempenho são várias, dentre 
as quais podem ser citadas:
• observar mais claramente se as necessidades dos clientes estão sendo 
atendidas;
• melhorar a compreensão de todos os processos organizacionais;
• garantir que as decisões da organização sejam tomadas por meio dos fatos;
• indicar os pontos que devem receber atenção e melhorias;
• mostrar claramente se as melhorias estão realmente acontecendo;
• revelar os problemas encobertos;
• observar se os fornecedores e/ou patrocinadores estão satisfeitos plenamente;
• ver se a visão orientada por processos foi realmente implementada.
Nesse contexto, a estrutura orientada por funções (estrutura 
funcional) representa um agrupamento de executores especializadospara realizar tarefas relacionadas a um determinado recurso, 
conhecimento ou habilidade. Essas estruturas funcionais verticais 
tradicionais apresentam vários problemas, entretanto, houve um 
momento em que essa estrutura funcionava bem, pois era assim 
que o mercado funcionava. O foco do cliente não era relevante e as 
organizações ditavam o que o consumidor necessitava. Conforme 
citado anteriormente, cada colaborador era especializado em fazer 
apenas o trabalho de sua área funcional específica (ABPMP, 2013).
O surgimento dos sistemas Entreprise Resource Planning (ERP), 
foi o que impulsionou as organizações a buscarem a orientação por 
processos. As transformações que foram impostas com o advento do ERP, tiveram 
sucesso justamente por levar em consideração a visão voltada por processos e não 
na tecnologia, dessa maneira, as organizações que adotaram essa visão começaram 
a ter uma maior taxa de sucesso que as organizações come estruturas funcionais. 
O ERP se configurou como um ponto de ruptura que forçou as integrações entre 
funções tradicionais de negócio colocando em evidencia uma maior necessidade 
das organizações se voltassem para a orientação por processos. 
A estrutura orientada 
por funções 
(estrutura funcional) 
representa um 
agrupamento 
de executores 
especializados para 
realizar tarefas 
relacionadas a 
um determinado 
recurso, 
conhecimento ou 
habilidade.
36
 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROCESSOS
Matriz de Desempenho 
A matriz de desempenho reflete o conceito de uma abordagem integrada para 
que ocorra a melhoria do desempenho do processo. Aqui, o principal é a ênfase 
em uma abordagem integrada e a interação dinâmica entre os demais níveis e as 
variáveis da matriz. As organizações que colocam em prática o conceito da matriz 
de desempenho são aquelas que realmente fizeram uma transição significativa 
rumo a organização orientada por processos (ABPMP, 2013). O quadro a 
seguir apresenta a visão de uma organização que adotou a visão orientada por 
processos.
Quadro 6 – Matriz de desempenho
Nível Objetivos e medições Desenho e im-plementação
Gerencia-
mento
Corporativo. Objetivos e medições da organi-zação para o sucesso corporativo. Corporativo. Corporativo.
Processo. Objetivos e medições de proces-so para o sucesso do processo.
Desenho e 
implementação 
de processo.
De processo.
Trabalho ou 
executor do 
trabalho.
Objetivos e medições de suces-
so do trabalho ou executor.
Desenho e 
implementação 
de trabalho.
Do trabalho 
ou executor.
Fonte: Adaptado de ABPMP (2013).
Na avaliação do desempenho de uma organização, a mesma deve escolher 
quais serão os fatores críticos que serão empregados como parâmetros para a 
realização da comparação e adequação do sistema. Após a definição desses 
fatores, a organização estará pronta para comparar os resultados obtidos 
por ela, com um padrão pré-estabelecido. Caso algum resultado não esteja 
satisfatório, a organização deve impor ações corretivas para solucionar de vez 
os problemas encontrados. A matriz de desempenho é construída com base 
na inter-relação entre os ambientes interno e externo, focando na questão dos 
custos, evidenciando as vacâncias de desempenho e clarificando as prioridades 
do negócio (TEZZA, BORNIA e VEY, 2010). 
37
Introdução à Gestão de Processos Capítulo 1 
Atividades de Estudos:
1) O que significa visão orientada por processos?
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
___________________________________________________
2) Qual a definição de processos de gestão?
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
___________________________________________________
3) O que é ciclo de vida de BPM?
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
___________________________________________________
4) Qual a definição de cultura de processos? Cite alguns modelos 
culturais geralmente encontrados em uma organização.
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
___________________________________________________
5) Qual a classificação dos indicadores de desempenho? Explique 
resumidamente cada um deles.
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
38
 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROCESSOS
6) Disserte brevemente sobre a matriz de desempenho.
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
___________________________________________________
____________________________________________________
Algumas Considerações
Este capítulo teve como objetivo principal apresentar uma revisão bibliográfica 
detalhada, expondo e explicando em detalhes os principais conceitos envolvidos na 
gestão dos processos. O modulo é iniciado com uma introdução que busca fazer com 
que o aluno entenda o porquê de melhorar os processos dentro de uma organização, 
apresentando as diferenças entre a visão departamental e a visão por processos. 
Em seguida, o leitor é apresentado ao conceito de ciclos de vida de BPM e a alguns 
modelos principais de ciclos de vida. Esses ciclos de vida, simplificadamente, são 
uma espécie de “receita” contendo uma lista de ações cíclicas que vão se repetindo 
nas fases seguintes. Vários modelos de ciclo de vida foram apresentados, os quais 
podem ser aplicados para alcançar o sucesso na gestão de uma organização, 
entretanto, ressalta-se que esses modelos apresentados não correspondem ao que é 
realmente encontrado em uma organização.
Em seguida, o leitor é apresentado ao conceito de cultura de processos e ao 
conceito de matriz de desempenho. A cultura de processos é o conjunto de ações, 
padrões e comportamentos que dominam os pensamentos e tomada de decisão, 
dentro do ambiente organizacional. É muito importante que essa cultura seja uniforme 
e consistente, para que dessa maneira a organização possa atingir a maturidade 
nos seus processos. A maturidade de uma organização pode ser utilizada como um 
meio de avaliação e comparação para melhoria, de modo a gerar informações para 
incremento de capacidade e competência de uma específica área dentro de uma 
organização, ou seja, é uma ferramenta que pode ajudar a organização a ser melhor 
sucedida em sua área. Por fim, chegamos na matriz de desempenho, a qual é uma 
maneira da organização acompanhar a realização e o sucesso de seus processos, 
através da utilização alguns parâmetros.
Embora tudo o que foi apresentado no decorrer desse modulo foi apresentado 
com um bom nível de detalhe, perceba que mesmo assim há uma necessidade de 
o leitor buscar mais formas para explorar a literatura disponível e ampliar os seus 
conhecimentos sobre o assunto. 
39
Introdução à Gestão de Processos Capítulo 1 
Referências 
ABPMP – Association of Business Process Management Professionals. Guia para 
o gerenciamento de processos de negócio corpo comum de conhecimento. 
v. 3, 1. ed. Brasil, 2013.
ALMEIDA, M. Sistemas de medição de desempenho. [s.d.]. Disponível 
em:<http://marcioqualy.blogspot.com.br/2013/06/sistemas-de-medicao-de-
desempenho.html>.Acesso em: 15 jul. 2017.
ARAUJO, K. F. N. As boas práticas do gerenciamento dos processos de 
uma cadeia produtiva. 2011. Disponível em: <http://www.administradores.com.
br/artigos/negocios/as-boas-praticas-do-gerenciamento-dos-processos-de-uma-
cadeia-produtiva/57169/>. Acesso em: 14 jul. 2017.
ASSESPRO. Organização de empresas orientada por processos. 2011. 
Disponível em: <http://assespro.org.br/na-midia/noticias-regionais/2011-10-14-
organizacao-de-empresas-orientada-por-processos/>. Acesso em: 14 jul. 2017.
BALDAM, R. L., et al. Gerenciamento de processos de negócios: BPM – 
Business Process Management. 2. ed. São Paulo: Érica, 2014. 
CRUZ, T. BPM & BPMS. Business process management & business process 
management Systems. 2. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2010.
FALCO, A.; CASTANHEIRA, R. O processo de gestão de pessoas em empresas 
de comunicação. Revista Comunicação & Mercado, v. 1, n. 1, 2012. p. 21-35.
JESTON, J.; NELIS, J. Business process management: practical guidelines 
to successful implementations. 2. ed. Estados Unidos: Elservier Publishing 
Company, 2008.
MPF. Secretaria Jurídica e de Documentação Escritório de Processos 
Organizacionais do MPF. Manual de gestão por processos. Brasília: Copyright, 
2013. 
PAIM, R.; CARDOSO, V.; CAULLIRAUX, H.; CLEMENTE, R. Gestão de 
processos: pensar agir e aprender. Porto Alegre: Bookman, 2009.
PRADELLA, S.; FURTADO, J. C.; KIPPER, L. M. Gestão de processos: da teoria 
à prática: Aplicando a metodologia de simulação para a otimização do redesenho 
de processos. São Paulo: Atlas, 2012.
40
 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROCESSOS
PROJECT BUILDER. A cultura organizacional e o gerenciamento de projetos: 
qual a relação? 2017. Disponível em: <http://www.projectbuilder.com.br/blog-
home/entry/blog-gestao-de-projetos/a-cultura-organizacional-e-o-gerenciamento-
de-projetos-qual-a-relacao>. Acesso em: 15 jul. 2017.
TEZZA, R.; BORNIA, A. C.; VEY, I. H. Sistemas de medição de desempenho: 
uma revisão e classificação da literatura. 2010. p. 75-93.
CAPÍTULO 2
Papéis na Orientação por Processos
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
� Compreender os papeis e funções dos responsáveis pela instância do processo;
� Entender os organismos de governança para poder definir ações a serem 
tomadas;
� Controlar e implementar mudanças em um processo.
� Identificar os donos do processo e detalhar as suas funções.
42
 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROCESSOS
43
Papéis na Orientação por Processos Capítulo 2 
Contextualização
Organizações orientadas por processos nos diversos estágios de 
desenvolvimento incluem indivíduos que realizam ou dão suporte à execução e 
transformação de processos, dentre os quais se destacam os seguintes papéis: Dono 
de processos; Gerente; Analista; Designer; Arquiteto de processos entre outros.
Para ter sucesso, a organização precisa ter esses papéis bem definidos. 
Mas apenas rotular não basta, é fundamental entender por que esses papéis e 
responsabilidades existem e por que são importantes. Assim como, o entendimento 
de que um único indivíduo pode realizar vários papéis, isso irá variar conforme o 
tamanho da organização e a extensão de seus processos.
O tamanho da organização e a dimensão dos seus processos irá definir a 
quantidade de papéis e organismos de governança necessários para a orientação 
de processos.
Conhecendo os Principais Papéis
Para a implantação de um sistema de gestão por processos de negócios 
é necessário que a organização possua uma estrutura mínima para que ocorra 
a execução do processo de gestão de maneira satisfatória. Entretanto, vale 
frisar que, ainda que essa estrutura possa, em certos casos, ser informal, um 
reconhecimento formal de que as pessoas possuem papéis bem definidos e 
constantes facilita a continuidade e permite melhor acompanhamento das metas. 
É também necessária uma infraestrutura composta por computadores, ambiente 
de publicação dos resultados e espaço físico para reuniões (BALDAM et al., 2014).
A composição de um BPM varia conforme a política da organização. 
É muito comum, a gestão dos processos ser considerada uma atividade de 
suporte, cruzando a cadeia de valor da organização, associada às atividades 
correlacionadas com o desenvolvimento organizacional (BALDAM et al., 2014). 
A cadeia de valor, nesse contexto, representa o conjunto de atividades que são 
desempenhadas por uma organização, englobando desde as relações com os 
fornecedores e ciclos produtivos, até a fase de distribuição final.
Algumas das atividades são realizadas de maneira pontual (por exemplo, 
modelagem e otimização de processos específicos). Dessa maneira, parte da 
equipe que está envolvida numa organização matricial se caracteriza por uma 
rede de interações entre as equipes de projeto e os elementos tradicionais. 
44
 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROCESSOS
Assim, no estudo de um determinado processo, haverá pessoas de diversos 
departamentos ou setores. Por conseguinte, a equipe deve possuir competências 
para atuar segundo essa abordagem (BALDAM et al., 2014). Para a realização de 
um BPM com sucesso, Baldam et al. (2014) sugerem três equipes, com os papéis 
funcionais que se seguem:
a) Equipe de BPM
Equipe permanente na estrutura organizacional, a qual ficará responsável por 
coordenar as diversas ações de BPM na empresa. A equipe de BPM é composta 
basicamente por:
• gerente de BPM: é chamado na literatura, em inglês, de Chief of Process 
Office (CPO), é o cargo mais alto na organização durante o BPM. Pode ser 
também um diretor, superintendente ou outro, a depender da estrutura e porte 
da empresa;
• líderes de processo: atuam em desenhos e redesenhos de processos, 
modelagem, atividades de formatação, cadastro e controle de revisões 
de padrões no sistema de gerenciamento de documentos e execução do 
autodiagnóstico de conformidade de processos. Podem fazer parte, ou não, da 
equipe de BPM;
• auditor de processos: tem a função principal de verificar se o processo 
modelado corresponde ao que está sendo executado, verificar registros, 
desvios de documentação etc., ou seja, garantir o alinhamento do processo 
à gestão e vice-versa. A experiência que a empresa porventura possua em 
uma auditoria interna, de programas de ISO 9000 (gestão da qualidade em 
organizações), pode ser muito útil nessa atividade.
b) Equipe do processo
É uma equipe temporária e multidisciplinar, em estrutura matricial, que possui 
o propósito de atuação específica em um dado processo. Uma vez que o processo 
é implantado e está funcionando perfeitamente, a operação dele é repassada aos 
usuários finais, controladores etc. Essa equipe inclui:
• dono do processo: é a pessoa responsável pelo alinhamento do processo 
às diretrizes estratégicas da organização, estabelecendo metas e resultados 
esperados e analisando os riscos envolvidos. Deve ser necessariamente um 
membro da alta direção;
• gestor do processo: é responsável pela implementação e melhoria contínua 
do processo, desdobrando as metas em itens de controles e definindo ações 
de melhoria;
45
Papéis na Orientação por Processos Capítulo 2 
• líder do processo: é escalado a partir da equipe de BPM para auxiliar nos 
trabalhos específicos do processo em análise;
• gerentes de departamento: principais contatos no site, responsáveis pelo 
sucesso do projeto, coordenam recursos da empresa, comunicam progresso 
do projeto ao dono do processo;
• especialistas no tema: é responsável por fornecer conhecimento e know 
how sobre o tema, apresenta perspectiva do usuário final para o novo sistema 
e processo, fornece percepções de novas maneiras de atingir eficiência e 
eficácia operacional;
• equipe de tecnologia da informação: responsável por fornecer informações 
sobre infraestrutura disponível para a solução de processos em andamento e 
sobre ajustes necessários para as novas soluções sugeridas.
c) Equipes decontrole e avaliação: 
Embora não façam parte da estrutura formal da organização (podendo 
também ser externas à organização), são muito úteis como consultoria, 
para comparar, avaliar e homologar resultados dos processos em execução, 
modelagem (As Is e To Be) etc.
Para que um processo tenha sucesso em uma organização, 
é necessário que os papéis e responsabilidades necessárias para 
realizar as atividades envolvidas no processo estejam claramente 
definidos. Nesse contexto, um papel se configura como um conjunto 
de responsabilidades, atividades ou autorizações concedidas a uma 
pessoa ou grupo de pessoas. Além disso, um papel é definido em um 
processo ou uma função. Assim, uma pessoa ou equipe pode ter vários 
papéis, conforme apresentado na figura a seguir. 
Um papel se 
configura como 
um conjunto de 
responsabilidades, 
atividades ou 
autorizações 
concedidas a uma 
pessoa ou grupo de 
pessoas.
Figura 6 – Relação entre papéis e pessoas
Fonte: Disponível em: <https://gustavocanaver.wordpress.com/2014/04/15/itil_11/>. 
Acesso em: 15 ago. 2017.
46
 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROCESSOS
Donos do Processo 
Todo processo organizacional precisa ter um “dono”, ou seja, aquela 
pessoa que será responsável por cuidar do ciclo de vida do processo 
e seus resultados, e isso é um fator crítico para que a organização 
tenha sucesso em sua gestão. O dono do processo é a pessoa que 
tem a responsabilidade pelo resultado e desempenho do mesmo; 
tem autoridade e habilidades para fazer as melhorias necessárias, no 
momento em que for necessário (SANTOS, 2012). Além de poder ser 
uma pessoa ou até mesmo grupo de pessoas com responsabilidade e 
a prestação de contas pelo desenho, desempenho, execução de um ou 
mais processos de negócios.
 
O dono do processo desenvolve um papel central durante a implementação de 
um BPM, possuindo a responsabilidade central sobre os processos organizacionais 
de ponta a ponta. Isso significa dizer que o dono do processo é responsável, 
em última instância, por assegurar que o processo atenda às expectativas de 
desempenho estabelecidas previamente (eficácia e eficiência), satisfazendo 
plenamente os clientes (GUIA ABPM CBOK, 2013). 
As organizações podem chamar os donos do processo de diversas maneiras, 
e assim como o título, a essência do papel também pode variar. Geralmente, os 
donos do processo são indivíduos em nível executivo, com responsabilidades que 
cruzam silos verticais. Além disso, podem ter responsabilidade direta ou indireta 
sobre as estratégias organizacional, recursos e orçamentos. Outra coisa que pode 
variar é o escopo de responsabilidade. Os donos dos processos focam os processos 
dos negócios ponta a ponta em que irão entregar valor diretamente para os clientes 
e também àqueles que proveem suporte ou gerenciam esses processos para que a 
entrega de valor ao cliente realmente aconteça (GUIA ABPM CBOK, 2013).
O dono do processo 
é a pessoa que tem 
a responsabilidade 
pelo resultado 
e desempenho 
do mesmo; tem 
autoridade e 
habilidades para 
fazer as melhorias 
necessárias, no 
momento em que for 
necessário
Quais são as responsabilidades dos donos do processo?
Segundo Santos (2012), os donos do processo possuem as seguintes 
responsabilidades:
47
Papéis na Orientação por Processos Capítulo 2 
a) prestar contas pelo resultado e desempenho do processo, de maneira a 
garantir a eficiência e eficácia dos processos;
b) tomar decisão em relação às seguintes atividades:
• fazer aprovação e validação: é responsável por aprovar e validar o processo. 
Atividades essas que podem ser feitas em colaboração com as demais partes 
interessadas;
• alinhar os resultados dos processos com os objetivos organizacionais: o 
dono do processo deve garantir que o objetivo do processo esteja alinhado em 
harmonia com os objetivos da organização;
• definir objetivos, metas e indicadores: cabe ao dono do processo a definição 
de metas e indicadores para aferir o desempenho e resultados dos processos. 
Esta atividade pode ser realizada em comum acordo com as demais partes 
interessadas;
• mitigar riscos: deve ser capaz de propor ações para mitigar os riscos dos 
processos. Esta atividade pode ser realizada em colaboração com as demais 
partes interessadas, juntamente com o pessoal da gestão de risco;
• gerenciar as capacidades: o dono do processo deve requerer, e em 
algumas situações exigir que as capacidades necessárias para a execução 
das atividades do processo estejam disponíveis. Sem essas capacidades é 
impossível que o dono possa garantir o resultado do processo;
• melhorar o processo: o dono do processo deve garantir que as melhorias 
dos processos sejam facilmente identificadas e implementadas. Esta atividade 
poderá ser feita em colaboração com as demais partes interessadas e em 
conjunto com a equipe de melhoria contínua. 
Quem pode ser o dono (ou donos) do processo?
Tecnicamente, qualquer pessoa capacitada pode ser nomeada como dono 
do processo. Entretanto, existe uma lista de pré-requisitos que a pessoa deve 
possuir para ser um bom dono do processo. Além disso, também pode haver 
donos de subprocessos preocupados com os subsequentes de um processo de 
negócio de ponta a ponta. Geralmente, esses requisitos são (SANTOS, 2012):
48
 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROCESSOS
• ter conhecimento pleno sobre o projeto (desde a entrada até a saída);
• conhecer bem os negócios organizacionais;
• possuir uma visão sistêmica (visão total da organização e não apenas do 
processo do qual é dono);
• ter autoridade sobre os executantes das atividades do processo;
• ter “peso”, ou seja, influência direta sobre as decisões organizacionais e sobre 
as demais partes interessadas no processo;
• ter boa capacidade de negociação, pois é muito importante que o dono do 
processo consiga negociar bem com os clientes e fornecedores atrelados ao 
sistema;
• ter bom relacionamento interpessoal;
• possuir boa capacidade de comunicação;
• possuir grande capacidade para resolução de problemas que possam surgir, 
sejam ele fáceis ou complicados. 
Percebe-se que o dono do processo possui muita 
responsabilidade, pois ele deve estar atento a todo momento sobre 
como está o andamento do processo, para então poder tomar as 
possíveis ações gerenciais e/ou corretivas. Entretanto, como o dono 
do processo não é um chefe das pessoas que atuam ou que são 
interessados no processo, o mesmo não pode usar o poder ou mandar, 
dessa maneira, o dono do processo deverá negociar e exercer influência para 
atingir os seus objetivos. O modelo de gestão adotado não poderá ser baseado no 
comando: precisa de negociação e liderança (SANTOS, 2012).
O papel do dono do processo também envolve outros deveres, tais como: 
patrocinar esforços de transformação, integrar resultados de processos com 
o de outros donos de processos, defender prioridades nos processos ou de 
processos e comparar desempenho dos processos. Além disso, os donos dos 
processos também podem desempenhar outros papéis na organização. Seja qual 
for o título, autoridade ou escopo, os donos dos processos compartilham uma 
responsabilidade única de prestação de contas pelos processos de negócio (GUIA 
ABPM CBOK, 2013). Ainda segundo o Guia ABPM CBOK (2013), para cumprir 
com as suas responsabilidades, os donos de processos tipicamente:
• envolvem as partes interessadas para definir o contexto de processos de 
negócios e assegurar o alinhamento com os objetivos estratégicos;
• envolvem partes interessadas e especialistas de maneira a assegurar que 
o desenho de processos de negócio atenda às expectativas definidas no 
contexto organizacional;
• atuam como instância máxima para questões relacionadas ao processo;
O modelo de gestão 
adotado não poderá 
ser baseado no 
comando: precisa 
de negociação e 
liderança
49
Papéis na Orientação por Processos Capítulo 2 
• asseguram a compreensão de como as pessoas e os sistemas estão 
envolvidos para proversuporte à execução do processo;
• executam papel de parte interessada ativa em iniciativas de negócio e 
tecnologia que impactam o processo;
• facilitam a adoção de processos de negócio;
• colaboram com os donos de outros processos para assegurar alinhamento;
• patrocinam iniciativas de transformação de processos.
Os donos de processos podem compartilhar a alçada de decisão sobre o 
desenho de processos com os gestores funcionais e suas equipes, onde serão 
os responsáveis finais pela integridade geral do desenho do processo. Além 
disso, os donos de processos irão prestar contas sobre o gerenciamento do 
desempenho dos processos, mas não necessariamente serão as pessoas que 
realizarão o trabalho (GUIA ABPM CBOK, 2013). A figura a seguir apresenta qual 
o envolvimento dos donos de processos nos processos organizacionais. 
Figura 7 – Donos do processo
Fonte: Disponível em: <https://gustavocanaver.wordpress.com/2014/04/15/itil_11/>. 
Acesso em: 15 ago. 2017.
Nesse contexto, prestar contas significa desenvolver uma estratégia para 
o processo, estabelecendo metas e objetivos de desempenho. Os donos de 
processos devem ser capazes de assegurar que recursos e habilidades estejam 
disponíveis, medir e comunicar o desempenho real dos processos, patrocinar 
e validar esforços de transformação de processos e definir incentivos que 
assegurem que os processos continuem a agregar valor à organização (GUIA 
ABPM CBOK, 2013). 
50
 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROCESSOS
Responsáveis Pela Instância do 
Processo
Neste cenário dos papéis das pessoas na gestão por processos 
organizacionais, surge um novo conceito, chamado de responsáveis pela 
instância do processo. Esse conceito é diferente de dono do processo. 
Enquanto o dono do processo é aquela pessoa (ou grupo de pessoas) 
que é responsável pelos resultados e desempenho do processo como 
um todo, possuindo habilidades específicas, responsável pela instância 
do processo é aquela pessoa que tem responsabilidade apenas por um 
ciclo do processo, que nesse caso é chamado de instância. 
A pessoa responsável pela instância do processo será responsável por cuidar 
de ponta a ponta de cada atendimento de cliente e integra várias funções para 
atender os pedidos, desde o momento em que o cliente entra na fila até o momento 
em que o cliente sai com o pedido entregue. Nesse contexto, é muito comum 
encontrar nas organizações várias pessoas exercendo o trabalho de responsáveis 
pela instância do processo, as quais irão realizar o seu trabalho simultaneamente, 
de maneira a atender todos os clientes. Assim, cada cliente que entra na fila da 
organização para receber determinado produto, caracteriza-se como uma instância 
de atendimento. Ao final do dia, o indivíduo nesse papel foi responsável por várias 
instâncias no processo como um todo.
Responsável pela 
instância do processo 
é aquela pessoa que 
tem responsabilidade 
apenas por um 
ciclo do processo, 
que nesse caso 
é chamado de 
instância.
Gerente, Analista, Designer e 
Arquiteto de Processos
A tecnologia é um fator vital para auxiliar as organizações na obtenção de 
competitividade, em um mercado que muda constantemente, com um consumidor 
cada vez mais exigente e orientado para informações e conhecimentos. Além 
disso, a ideia de criar um relacionamento com o cliente ao longo do tempo não é 
resultado deste desenvolvimento tecnológico. Na verdade, a tecnologia apenas 
tem mudado o método de como estabelecer esse relacionamento. A atuação 
das pessoas com as diversas funções que podem assumir é importante neste 
contexto, uma vez que elas vão estabelecer um contato direto com o cliente, 
podendo perceber direcionamentos e atender às suas necessidades (XAVIER; 
DORNELAS, 2006). A seguir serão apresentados e detalhados os principais 
papéis em uma instância do processo.
51
Papéis na Orientação por Processos Capítulo 2 
a) Gerente de processos
Uma das mudanças mais significativas em relação à estrutura 
organizacional orientada ao cliente foi o aumento da ênfase no gerente da 
organização e o estabelecimento de gerentes por segmento de clientes 
dentro da organização dos processos e das vendas. Nesse contexto, o 
gerente de processos é definido como uma designação de uma pessoa 
especial responsável pelo desempenho das atividades dirigidas para 
os clientes da organização. Além disso, o gerente organizacional é 
responsável pelo desenvolvimento de diferentes habilidades, atitudes, 
expectativas e percepções. Muitas organizações, no intuito de 
desenvolver e aprimorar a relação com os clientes mais próximos e com 
os melhores clientes, vislumbraram na institucionalização do gerente de 
processos uma maneira de atingir os seus objetivos mais rapidamente 
(XAVIER; DORNELAS, 2006). 
 
O estilo decisório destes gerentes, aquilo que lhes dá mais 
categoria ou visibilidade no cenário externo a organização, é justamente 
a capacidade cognitiva e o modo de pensar. Nesse contexto, os 
gerentes organizacionais devem explorar a proatividade no comportamento 
organizacional, identificando as diferenças entre pessoas e em que grau suas 
ações influenciam o ambiente, quanto à iniciativa, identificação de oportunidades 
e tomada de decisão. Assim, a disposição para a proatividade é uma tendência 
para iniciar e manter ações que alteram o ambiente organizacional (XAVIER; 
DORNELAS, 2006), sendo uma característica muito importante em um gerente 
de processos organizacionais. Perceba que neste cenário, proatividade significa o 
comportamento de antecipação e de responsabilização pelas próprias escolhas e 
ações durante as situações impostas pelo ambiente organizacional.
 
Segundo o Guia ABPM CBOK (2013), em organizações mais maduras, um 
dono de processos tem subordinado a si um gerente de processos com atribuições 
de apoio no dia a dia. Assim, gerente de processos é definido como: “Gerente de 
processos coordena e gerencia o desempenho dos processos no dia a dia e lidera 
iniciativas de transformação de processos”.
 
Segundo o Manual de Gestão por Processos (2013), gerente de processo é 
a pessoa responsável pelo gerenciamento das atividades do processo de trabalho 
e suas atribuições são:
• coordenar, organizar e acompanhar a execução de atividades do processo de 
trabalho ao dirigente da unidade para a tomada de decisão;
• fornecer informações detalhadas do processo de trabalho ao dirigente da 
unidade para a tomada de decisão;
O gerente de 
processos é 
definido como uma 
designação de uma 
pessoa especial 
responsável pelo 
desempenho das 
atividades dirigidas 
para os clientes da 
organização. Além 
disso, o gerente 
organizacional é 
responsável pelo 
desenvolvimento 
de diferentes 
habilidades, 
atitudes, 
expectativas e 
percepções.
52
 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROCESSOS
• participar de projetos de melhoria de processos, quando for necessário;
• propor melhorias do processo de trabalho, quando não houver projeto em 
andamento.
Transcendendo, segundo o Guia ABPM CBOK (2013), são atribuições do 
gerente de processos:
• apoia os gestores funcionais a trabalharem juntos, de maneira a governar a 
operação do processo;
• controla, prioriza e acompanha as necessidades do processo;
• apura e reporta dados de desempenho do processo;
• provê suporte ao dono de processos no gerenciamento do desempenho de 
processos;
• propõe curso de ação corretiva se o desempenho de processos não é atingido;
• escala instâncias para problemas de desempenho que exigem atenção;
• lidera equipe para avaliar, priorizar e implementar requisições de mudanças de 
processos;
• lidera iniciativas de transformação de processos.
O gerente de processos é responsável pelo monitoramento, controle e 
eficácia global de um ou mais processos, a depender do seu tamanho e grau 
de complexidade. É complementar ao gerenciamento funcional e reporta ao 
dono dos processos, a função do gerente de processos possui independência de 
preocupações funcionais das operações de negócios. Deveter autoridade para 
trabalhar com os mais diversos e exigentes gerentes funcionais, e no momento 
em que a colaboração for interrompida, deve ter acesso a níveis superiores para 
arbitragem (GUIA ABPM CBOK, 2013).
Além disso, o gerente de processos irá atuar no nível tático, medir o 
desempenho do processo no dia a dia e auxiliar os gestores funcionais a 
trabalharem e se relacionarem com outros gestores funcionais a fim de promover 
uma colaboração e contribuir com o processo e seus resultados. É uma função 
de medição e resolução de problemas que envolve a criação e coordenação 
de comitês compostos por gestores funcionais que irão executar o trabalho do 
processo como um todo (GUIA ABPM CBOK, 2013). Segundo Marcondes (2017), 
a função de gerente requer pelo menos três habilidades básicas: técnica, humana 
e conceitual.
• Habilidade técnica: é a capacidade de aplicar conhecimentos, técnicas, 
métodos e equipamentos necessários para a execução de tarefas específicas. 
É adquirida através da experiência, da educação e do treinamento. É importante 
que o gerente conheça todas as técnicas (ainda que superficialmente) que a 
53
Papéis na Orientação por Processos Capítulo 2 
sua equipe utiliza, para que tenha noção de prazos, riscos e impedimentos. 
Um gerente sem habilidade técnica fica refém da opinião da equipe e se torna 
facilmente manipulável por ela.
• Habilidade humana: é a capacidade e o discernimento para trabalhar com e 
por meio de pessoas, incluindo a capacidade de liderança. Um gerente deve 
conhecer as pessoas, tanto em termos das habilidades técnicas de cada um 
individualmente, mas também suas personalidades e como interagir com 
elas. Um bom gerente deve ter conhecimentos sobre técnicas de gestão de 
pessoas e de liderança. A liderança, por sua vez, irá aparecer sempre que 
alguém procurar influenciar o comportamento de um indivíduo ou de um 
grupo, qualquer que seja a finalidade.
• Habilidade conceitual: é a capacidade de compreender a complexidade 
da organização e onde cada área específica se enquadra. A capacidade de 
interpretar e de agir de acordo com o planejamento estratégico da organização. 
Além disso, a habilidade conceitual envolve ainda a capacidade de transmitir 
as aspirações e objetivos da organização para a equipe que administra a 
organização.
b) Analista de processos
O analista de processos é aquela pessoa responsável por liderar 
as iniciativas operacionais da transformação dos processos, conduzindo 
os trabalhos de descoberta e de definição dos novos processos, 
além de guiar a realização de treinamentos internos em sua unidade, 
em processos bem definidos. O mesmo deve possuir uma grande 
habilidade em coordenação, documentação e entendimento de desenho 
de processos. Além disso, deve realizar análises e avaliações dos 
processos atuais da organização, podendo identificar as oportunidades 
para a implantação de melhorias e fazendo recomendações sobre 
possíveis modificações, se for necessário. O seu trabalho geralmente 
é referenciado como projetista de processos, devido as suas 
características analíticas e habilidades criativas para a proposição de 
soluções. Mais adiante, o seu trabalho deve ser norteado por padrões 
e melhores práticas corporativas, as quais, por sua vez, devem ser 
elaboradas pelo gerente do processo (GUIA DE GESTÃO POR 
PROCESSOS, 2014).
 
Segundo o Guia ABPM CBOK (2013), um analista de processos, 
tipicamente, possui uma grande habilidade em documentação de processos 
e padrões de desempenho. Os mesmos criam modelo do estado atual (AS-IS), 
O analista de 
processos é 
aquela pessoa 
responsável por 
liderar as iniciativas 
operacionais da 
transformação 
dos processos, 
conduzindo os 
trabalhos de 
descoberta e de 
definição dos novos 
processos, além de 
guiar a realização 
de treinamentos 
internos em sua 
unidade, em 
processos bem 
definidos.
54
 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROCESSOS
realizam análise e avaliação de processos, sugerindo melhorias de processos 
e alternativas de desenho, fazendo recomendações de transformação. As 
conclusões obtidas fornecem ideias de integração, desenho e estruturação 
de processo. Muitas organizações costumam combinar o papel do analista 
do processo com o de designer de processos, visando a economia, e, assim, 
o mesmo indivíduo realiza as duas atividades. A depender da estratégia da 
organização, o analista de processos pode ter responsabilidades durante todas 
as fases do ciclo de vida dos processos do negócio ou se especializar em um ou 
mais aspectos importantes da disciplina. Visto isso, as responsabilidades de um 
analista de processos são:
• modelagem dos processos da organização;
• colaboração com o dono do processo e com o gerente do processo para 
diagnosticar problemas, propondo soluções;
• realizar análises conforme a solicitação do dono do processo ou gerente do 
processo;
• participa da equipe que avalia e prioriza solicitações de mudança de processo;
• participa das equipes de implementação da mudança.
O analista de processo pode ser um profissional muito reconhecido, entretanto, 
esse reconhecimento só virá se o profissional demonstrar o conhecimento e a 
habilidade técnica para desempenhar algumas atividades sem as quais a gestão 
por processos ficaria prejudicada (VENKI, 2015). Ainda segundo Venki (2015), as 
15 competências essenciais ao analista de processos são:
1) criação de indicadores de desempenho;
2) possuir grande conhecimento sobre a gestão por processos;
3) análise e diagnósticos dos processos;
4) modelagem de processos;
5) técnicas de melhoria de processos;
6) arquitetura organizacional orientada por processos;
7) automação de atividades com BPMS;
8) melhoria de processos com o foco no cliente;
9) conhecimento de metodologias práticas para implantação do BPM;
10) técnicas avançadas de medição de valor;
11) formação em gestor de processos;
12) implantação de escritório de processos;
13) conhecimentos avançados em BPM CBOK;
14) impacto de BPM em pequenas e médias empresas;
15) empreendedorismo e BPM. 
55
Papéis na Orientação por Processos Capítulo 2 
Perceba que dentro de um contexto do trabalho cotidiano de uma 
determinada organização, um analista de processos exerce um papel 
de “analista de mudança”. Dessa maneira, o analista de processos deve 
estar sempre pronto para ouvir e entender os motivos que levam todas 
as pessoas envolvidas no processo a pensar e agir de uma determinada 
maneira. São indivíduos responsáveis por implementar qualquer melhoria 
no processo, conforme a necessidade ou até mesmo visando maximizar 
os benefícios aos clientes. Se não houver o analista de processos 
na organização, todas as possíveis alterações nos processos ficarão 
arquivadas e simplesmente nunca irão acontecer. Para acabar com esse 
cenário, o analista deve ter a capacidade de entender a raiz dos problemas, 
para assim, tentar resolvê-los ou diminui-los (NEPOMUCENO, 2015). 
 
Para o analista, o primeiro passo é mostrar para os integrantes do processo 
que o mesmo está lá para ajudar e diminuir os problemas encontrados por todos 
durante o processo, no dia a dia organizacional. Quando houver uma reunião, todos 
os participantes devem se sentir confortáveis e envolvidos por um sentimento de 
empatia. Além disso, o analista deve deixar extremamente claro quais resultados 
almeja atingir e por quais meios vai consegui-los, não devendo entrar em uma 
reunião sem uma pauta que esclareça todas as situações, deixando clara a 
metodologia a ser empregada e o escopo da reunião. Durante a reunião, é muito 
importante que o analista saiba proporcionar momentos de descontração, pois 
assim a reunião fica menos cansativa. Outro ponto muito importante é que o analista 
nunca deve deixar de ressaltar e apresentar todas as melhorias já alcançadas, 
mesmo que sejam poucas, analisando os processos constantemente e enfatizando 
as melhorias alcançadas, tratando problemas e as dificuldades encontradas pelo 
caminho.Por fim, talvez o mais importante, o analista deve ouvir atentamente a tudo 
o que é discutido na reunião, para tentar formar uma imagem geral do cenário em 
que o ator do processo está inserido e jamais se “contaminar” com o pessimismo 
dos funcionários ou descrença de melhoria (NEPOMUCENO, 2015).
Perceba que dentro 
de um contexto do 
trabalho cotidiano 
de uma determinada 
organização, 
um analista 
de processos 
exerce um papel 
de “analista de 
mudança”.
E quanto à modelagem dos processos?
Mesmo que qualquer pessoa na organização esteja encarregada de mapear 
o processo de acordo com a sua situação atual (AS-IS) da melhor maneira e 
forma mais completa possível, por mais extraordinário que pareça, no momento 
de realizar um repasse geral com o gerente do processo e todos os envolvidos, 
56
 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROCESSOS
geralmente surgem outros microprocessos, os quais não foram identificados nem 
levantados durante a fase de descoberta do novo processo. Neste momento, o 
analista dos processos é quem vai remodelar o processo, adicionando todas as 
novas informações, no mesmo tempo em que forem sendo descobertas. É nesse 
momento que este profissional não se acomode dentro do mesmo projeto, já que 
dificilmente ele desvendará todo o processo na primeira modelagem. Isto faz parte 
do processo de modelagem (BARRIOS, 2012). 
 
As falhas no levantamento podem ser de várias fontes, como: inexperiência 
do analista, consultar pessoas que não são realmente envolvidas no processo ou 
algum gestor que está “centralizando o poder” em torno dele e não está querendo 
contribuir para o sucesso da empreitada. Perceba que, neste caso, a função do 
gestor é motivar as pessoas para que elas possam contribuir da melhor maneira 
para o sucesso dos novos processos. Se ocorrerem falhas nessa fase, novamente 
o analista terá que colocar pôr em prática ações para realizar as modificações e 
retratar a realidade da organização (BARRIOS, 2012).
Nota-se que se essas falhas já ocorriam durante o mapeamento do estado 
AS-IS da organização, é possível imaginar como será a fase do desenho do 
processo TO-BE, com tantas ideias motivadoras, soluções interessantes que 
ainda não foram testadas. Com certeza, o analista de processos passará pelo 
ciclo de desenhar o processo e avaliar junto ao cliente algumas vezes até chegar 
a uma solução final, a qual será homologada. Praticamente, quem conduz essa 
fase será o analista de processos, e se ele não for capaz de lidar com mudanças 
e reformulação de ideias e pensamentos, ficará exaurido com o projeto e não o 
conduzirá de uma forma proativa. O segredo é aceitar que as coisas mudam e 
que não são exatamente um retrabalho, mas uma evolução contínua do processo, 
mesmo na fase de desenho (BARRIOS, 2012). 
c) Designer de processos
Segundo o Guia ABPM CBOK (2013), designer de processos é a 
pessoa responsável por desenhar novos processos, e, analogamente 
ao analista de processos, transformar novos processos de negócios. 
O designer de processos, tipicamente, deve possuir habilidades 
analíticas e criativas e ser hábil na descrição visual e lógica dos 
processos e na forma de organização do trabalho. O mesmo deve 
assegurar que o desenho do processo esteja sempre alinhado e em 
conformidade com as políticas e objetivos gerais do negócio. Assim, 
como citado anteriormente, em muitas organizações, esse papel é 
frequentemente combinado com o papel do analista de processos e 
uma pessoa só realiza as duas funções. O Guia ABPM CBOK (2013) lista algumas 
das responsabilidades de um designer de processos:
Designer de 
processos é a 
pessoa responsável 
por desenhar 
novos processos, 
e, analogamente 
ao analista de 
processos, 
transformar novos 
processos de 
negócios.
57
Papéis na Orientação por Processos Capítulo 2 
• simular alternativas para desenhos futuros;
• definir o melhor desenho futuro para os processos, de acordo com as 
necessidades do negócio;
• definir a melhor maneira de automação da execução e gerenciamento do 
processo.
O desenho dos processos, por sua vez, é uma etapa que ocorre depois da 
análise dos processos. Os sete princípios do desenho dos processos são:
1) Integração entre os clientes: corresponde à relação entre a organização e os 
clientes. Todo o trabalho de gestão visa a cadeia de valor agregado entregue 
para o cliente, ou seja, algo que ele perceba que é valioso e pelo qual esteja a 
pagar um determinado valor que gere lucro para a organização.
2) Atividades que adicionam valor: especificar as atividades que fazem com 
que os clientes aceitem pagar por elas, pois são elas que tornam o produto 
ou serviço mais valioso aos olhos do cliente e servem de estudos para a 
implantação de melhorias.
3) Redução de Handsoff: hansoff são atividades simples e delicadas que 
correm risco ou estão sujeitas a erros. Aqui, o ideal é diminuir ao máximo sua 
existência ao fazer o novo desenho do processo. Para isso, a utilização da 
tecnologia pode ser uma alternativa inteligente e segura.
4) Evitar a automatização excessiva: antigamente tudo que era possível 
automatizar era automatizado, entretanto, atualmente é uma tendência atrasada. 
Essa visão acaba por tornar um processo antigo igualmente ineficaz e ineficiente.
5) Padronização dos processos: como os processos dentro de uma organização 
são interligados, a padronização fornecerá à organização rapidez e facilidade.
6) Regras do negócio: algumas regras devem permear todos os processos 
organizacionais, de maneira a facilitar a tomada decisão e a sua execução.
7) Conformidade: aplicar os padrões mais usados pelo segmento de mercado, ao 
qual a organização pertence, lembrando sempre de verificar se existe uma norma 
nacional diferente da internacional, visando selecionar melhor qual utilizar.
d) Arquitetura de processos e arquiteto de processos
Antes de entrar no conceito de arquiteto de processos, é necessário falar 
da arquitetura de processos, já que a função do arquiteto de processos deriva da 
58
 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROCESSOS
mesma. Assim, a arquitetura de processos é uma atividade que tem como objetivo 
principal garantir que uma organização automatize os seus processos de negócio 
de maneira eficiente. Pode-se afirmar que a arquitetura de processos é a definição 
geral de todo um sistema de processos envolvidos na organização (VENKI, 2016).
 
Ao definir a arquitetura de processos, a organização fará uma conexão 
entre a equipe e a força de trabalho que estão disponíveis com os recursos e 
tecnologias que domina, para, dessa maneira, determinar como atingir os objetivos 
estratégicos da melhor maneira possível, o que irá gerar um alto valor em cada 
etapa da cadeia (VENKI, 2016). A arquitetura de processos possibilita ainda 
compreender os principais processos primários que uma organização executa 
para entregar valor aos seus clientes, assim como os processos de suporte e 
gerenciamento que mantêm o bom funcionamento da organização. Entretanto, a 
arquitetura de processos não se configura em uma representação esquemática 
de como a organização funciona. A mesma é um instrumento fundamental para a 
execução da estratégia e operacionalização da gestão.
A intenção da utilização de uma boa arquitetura de processos é melhorar a 
gestão de processos, consequentemente, aprimorando e otimizando os resultados. 
Além disso, é preciso que a arquitetura do processo contida na ferramenta BPM 
empregada proporcione uma ampla possibilidade de customização do sistema 
utilizado para atender às características específicas de cada organização 
(VENKI, 2016). Nesse contexto, é de fundamental importância compreender que 
a arquitetura de processos deve comportar funcionalidades que atendam a todo 
o ciclo de vida da gestão de processos de uma forma ampla, partindo de sua 
modelagem e até atingir a etapa de monitoramento. Assim, a seguir serão listadas 
todas as etapas do ciclo de vida do BPM, as quais devem ser necessariamente 
atendidaspela arquitetura de processos (VENKI, 2016):
• modelagem de processos;
• modelagem de dados;
• definição do formulário;
• definição de regras do negócio;
• definição dos participantes do negócio;
• definição das integrações;
• simulação dos processos;
• execução dos processos;
• monitoramento dos processos.
Assim, quanto melhor for executada cada uma dessas fases citadas 
anteriormente, melhor será a execução da arquitetura dos processos. Nesse 
contexto, de arquitetura de processos, surge a função de arquiteto de processos. 
59
Papéis na Orientação por Processos Capítulo 2 
Arquiteto de processos é o colaborador que foca na manutenção da 
arquitetura de processos, de maneira a garantir o seu desenvolvimento 
constante, com base nas referências do mercado e nas conclusões 
determinadas pelo processo de melhoria contínua, as quais são 
amparadas pelas ferramentas de BPM (VENKI, 2016).
Já o Guia ABPM CBOK (2013, p. 312) define arquiteto de processos 
como: “Pessoas responsáveis por desenvolver um modelo de arquitetura 
corporativa de processos, implementar e manter um repositório de 
processos de negócio, metodologia, modelos de referência e padrões 
relativos a processos.”
Os arquitetos de processos devem ser envolvidos na análise 
de processos de negócio e em desenho durante as iniciativas de 
transformação. Seu envolvimento pode ser a partir de uma perspectiva 
de padrões e conformidade ou como especialistas para aconselhar a 
equipe na metodologia e abordagens de processos da organização. 
Por meio da análise da arquitetura corporativa de processos, as organizações 
identificam as oportunidades de vantagem competitiva, integração do negócio e 
diversas outras iniciativas de processos. São responsabilidades do arquiteto de 
negócios (GUIA ABPM CBOK, 2013):
• desenvolver a arquitetura de processos da organização;
• avaliar impactos decorrentes da necessidade de exclusão, alteração ou 
inclusão de processos na arquitetura;
• prover alinhamento entre a arquitetura de processos e outros ativos 
organizacionais (relacionados aos processos da organização que contribuem 
para o sucesso do projeto);
• manter o repositório de processos da organização;
• desenvolver e manter metodologias e padrões associados a processos.
Outros Papéis 
Os papéis relacionados à gestão dos processos de negócios buscam cobrir 
as perspectivas necessárias para se atingir resultados satisfatórios por meio de 
processos. Como a gestão é um processo bem amplo, apenas uma pessoa não 
consegue desempenhar bem todas as atividades que envolvem análise, desenho, 
transformação, gerenciamento de desempenho e automação. Assim como existem 
vários outros papéis que as pessoas podem assumir, devendo ter a capacitação 
necessária para tratar os processos. A seguir serão apresentados outros papéis 
que as pessoas podem assumir durante a gestão dos processos.
Arquiteto de 
processos é o 
colaborador que 
foca na manutenção 
da arquitetura de 
processos, de 
maneira a garantir o 
seu desenvolvimento 
constante, com base 
nas referências 
do mercado e 
nas conclusões 
determinadas 
pelo processo de 
melhoria contínua, 
as quais são 
amparadas pelas 
ferramentas de BPM.
60
 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROCESSOS
a) Analista de negócios
É o profissional encarregado de reproduzir a contabilidade e todo o sistema 
do departamento no computador, aplicando a sua parte gerencial e estratégica ao 
departamento. Além disso, é responsável por dar suporte aos níveis mais altos 
na escala organizacional, como presidentes e diretoria, dando-lhes suporte para 
a tomada de decisões (RIBEIRO, 2010). Segundo o Guia ABPM CBOK (2013), 
o analista de negócios é responsável por realizar o levantamento de requisitos 
e propostas de solução de tecnologia da informação, podendo atuar facilitando 
reuniões para auxiliar a equipe no mapeamento de tecnologias ou estar envolvido 
em operações de negócio e desenho de novas funcionalidades de tecnologia 
da informação. O analista de negócios, dentro do ciclo de desenvolvimento de 
sistemas, assume tipicamente a posição de ligação entre áreas funcionais da 
organização e a área de tecnologia da informação ou provedores de serviços 
externos. Neves (2016) listou algumas atividades que o analista de negócios deve 
estar pronto para realizar:
• descobrir as reais necessidades organizacionais;
• explicitar os requisitos da organização;
• documentar os requisitos observados;
• lembrar aos desenvolvedores sobre as reais necessidades;
• reunir-se com o cliente e validar a solução que está sendo construída;
• facilitar conflitos entre as partes interessadas;
• identificar as reais necessidades das partes interessadas.
b) Facilitador
É um representante da gestão por processos em seu departamento, unidade 
especial ou superintendência de atuação. É responsável pela disseminação de 
boas práticas de processos em sua área de atuação e por reportar informações 
sobre gestão de processos. É o multiplicador da metodologia da gestão por 
processos e do padrão de modelagem em sua unidade. O mesmo deve incentivar 
a melhoria contínua, acompanhando resultados dos processos e os comunicando 
para as áreas superiores. Entretanto, o facilitador não coordena o processo de 
implantação e nem modela ou redesenha o processo (MANUAL INTERATIVO DE 
GESTÃO POR PROCESSOS ORGANIZACIONAIS, 2015).
c) Executores do processo
São os servidores e colaboradores que, como o próprio nome já diz, executam, 
operacionalizam as tarefas de cada atividade de um processo de trabalho. São 
eles as pessoas que mais podem contribuir para o enriquecimento do processo 
61
Papéis na Orientação por Processos Capítulo 2 
de modelagem e redesenho. Os mesmos atuam auxiliando o gerente a criar um 
indicador para um processo de trabalho, além de auxiliá-lo na formulação das 
descrições de atividades e igualmente medir e acompanhar o desenvolvimento do 
processo. Assim como o facilitador, os executores do processo não coordenam o 
processo de implantação e nem modelam ou redesenham o processo (MANUAL 
INTERATIVO DE GESTÃO POR PROCESSOS ORGANIZACIONAIS, 2015).
d) Especialista
São pessoas que possuem conhecimento profundo sobre certas funções 
ou operações de negócios; frequentemente, possuem anos de experiência como 
participante em uma determinada operação de negócio. Fornecem informações 
sobre o processo corrente e apoiam no desenho de novos processos. Podem 
possuir conhecimento institucional sobre regras que governam os processos 
da organização, requisitos de clientes ou sobre a cultura organizacional. 
Frequentemente, validam modelos e pressupostos e são membros de equipes de 
implementação como partes interessadas confiáveis provendo o direcionamento 
para mudança (GUIA ABPM CBOK, 2013).
e) Tecnólogos
 
Atuam ajudando na definição de soluções de tecnologias de suporte, 
podendo também ajudar na definição de novas capacidades para os processos de 
negócio com base em tecnologias habilitadoras. Prestam suporte em iniciativas 
de transformação de processos por meio da implementação de novas tecnologias 
enquanto asseguram que os padrões técnicos da organização são respeitados 
(GUIA ABPM CBOK, 2013).
f) Patrocinador
É um dos principais incentivadores da abordagem por processos na 
organização. É o servidor que busca as condições necessárias para a 
consecução das atividades de um processo de trabalho em sua unidade, sejam 
essas condições estruturais, financeiras ou de pessoal. Apoia de forma irrestrita 
o gerente do processo em seu papel de implantar um processo de trabalho. Além 
dessas atividades, indica os servidores que atuarão como gestores de processos 
e facilitadores e cobra os resultados do desempenho do processo (MANUAL 
INTERATIVO DE GESTÃO POR PROCESSOS ORGANIZACIONAIS, 2015). 
O papel do patrocinador é de fundamental importância para as iniciativas de 
BPM. Já que atua determinando a direção e a estratégia do gerenciamento dos 
processos de negócio, focando a organizaçãoem seus principais objetivos. Aloca 
62
 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROCESSOS
recursos e recompensa os sucessos. Além disso, pode unificar as várias missões 
e grupos ao longo da organização e designar indivíduos para assumir papéis-
chave durante o BPM. Os patrocinadores podem inclusive ser os próprios donos 
do processo, assumindo e institucionalizando o processo de gerenciamento de 
processos. Devem inspirar a organização a mudar, às vezes, por meio de criação 
de um senso de urgência para superar o ceticismo e a resistência. Para isso, 
devem promover o gerenciamento de processos e remover os obstáculos que 
possam impedir o progresso rumo ao objetivo. São também responsáveis pela 
criação de um ambiente voltado para o sucesso, algumas vezes, através de 
influência e persuasão e, outras vezes, pela resolução de conflitos e remoção de 
obstáculos (GUIA ABPM CBOK, 2013). 
Organismos de Governança
A governança tem como objetivo organizar e ordenar a gestão de processos 
nas organizações de forma a viabilizá-la como um elemento da gestão 
organizacional capaz de contribuir para a melhoria da eficiência dos processos 
e, consequentemente, da eficiência organizacional. A ausência de organismos 
de governança na gestão de processos é colocada pelos especialistas como um 
dos principais problemas encontrados, pois diminui e até mesmo impossibilita os 
retornos que podem ser alcançados com a aplicação do BPM, configurando-se 
como um grande desafio a ser superado.
 
Atualmente, existem dois motivos que impulsionam a gestão de processos 
nas organizações, um fator externo que provém das demandas exigidas pelo 
novo contexto em que as organizações estão inseridas, e outro fator interno, que 
deriva da evolução das ações de processos realizadas pelas organizações ao 
longo dos anos. Ambas situações exigem um escopo de atuação mais abrangente 
e a inserção do BPM como um mecanismo cotidiano de gestão das organizações. 
Essa passagem de BPM para uma ferramenta de gestão cotidiana não é trivial 
e, além da ausência de governança, outros problemas são encontrados nesse 
sentido, tais como: falta de padronização nas ações de processos, falta de 
métodos e o não alinhamento das iniciativas de processo entre si e com os 
objetivos estratégicos da organização, o que faz com que a governança de BPM 
ganhe destaque e importância nos estudos do BPM. Percebe-se que a governança 
é um assunto emergente, não possuindo, portanto, uma definição amplamente 
difundida e de consenso entre autores (ELOGROUP, 2015).
 
As organizações devem possuir uma estrutura de governança clara para que 
dessa maneira forneça direcionamento e esclareçam limites de alçada de decisão, 
a fim de habilitar a transformação de processos interfuncionais e intrafuncionais 
63
Papéis na Orientação por Processos Capítulo 2 
ou programas de gerenciamento bem-sucedidos (GUIA ABPM CBOK, 2013). 
Muitas vezes, as deficiências na estrutura de governança são a raiz da resistência 
às iniciativas de gerenciamento de processos, que podem levar até mesmo ao 
fracasso. O BPM atravessa fronteiras organizacionais tradicionais e requer que os 
mecanismos pelos quais as decisões são tomadas e recursos alocados também 
estejam alinhados com os processos de negócio de ponta a ponta. Nota-se que 
a boa governança proporciona uma estrutura de autoridade e uma estrutura de 
colaboração. Essas estruturas permitem, por sua vez, a alocação adequada dos 
recursos e uma coordenação eficiente de controle de atividades ao longo da 
organização (GUIA ABPM CBOK, 2013).
A governança de processos é uma das mais importantes 
dimensões para o sucesso da gestão por processos em uma 
organização, já que sem uma estrutura de governança é extremamente 
difícil uma organização atingir algo além de pequenas e pontuais 
melhorias. A governança atua orientando, direcionando, ditando regras 
e procedimentos e provendo ferramentas e instrumentos que orientam 
a gestão de processos. As partes da governança de processos são: 
elaboração, implantação, controle e revisão de políticas, diretrizes, 
regras, procedimentos, ferramentas e instrumentos que orientam a 
gestão de processos (PIRES, 2011). 
O papel da governança de processos é habilitar, orientar e direcionar a 
gestão de processos envolvendo a organização e esclarecendo o que deve 
ser feito, dizendo quem deve fazer e como deve ser realizado. Além disso, o 
papel da governança de processos engloba preencher espaços vazios entre a 
estratégia e a execução, promovendo o alinhamento da gestão de processos com 
os negócios organizacionais, perfilando também as partes interessadas, papéis 
e responsabilidades necessárias ao BPM (PIRES, 2011). A governança consiste 
na definição, disseminação e controle da gestão de processos com relação a 
(PIRES, 2011):
• objetivos, princípios, orientações, controles e limites decisórios;
• normas da organização e estruturação;
• definição de papéis e responsabilidades;
• forma de avaliação e controle a fim de aproveitar oportunidades de melhorias e 
inovação na forma de realizar os trabalhos;
• manter a definição de papéis e responsabilidades às necessidades 
organizacionais, o que acaba significando promover a distribuição de papéis e 
responsabilidades relacionadas à gestão por processos.
A governança 
atua orientando, 
direcionando, 
ditando regras e 
procedimentos 
e provendo 
ferramentas e 
instrumentos que 
orientam a gestão 
de processos.
64
 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROCESSOS
Pode-se resumir o papel da governança de processos organizacionais em 
dez principais metas, são elas:
• padronizar as iniciativas dos processos;
• favorecer o alinhamento dessas iniciativas em conjunto;
• melhoria contínua dos processos organizacionais;
• definir papéis e responsabilidades sobre os processos;
• determinar quem tem o poder de decisão sobre os processos;
• fazer com que a organização fique mais ágil na resposta ao surgimento de 
mudanças;
• potencializar as qualidades das iniciativas de processos;
• transformar a gestão de processos em uma cultura de aplicação cotidiana;
• alinhar a gestão de processos com os objetivos estratégicos organizacionais;
• fornecer meios para garantir que o escritório de processos coordene essas 
iniciativas e dê o apoio necessário para todas as áreas envolvidas.
Além disso, pode-se dividir as responsabilidades da governança em três 
níveis, as quais podem ser exercidas e coordenadas pelo escritório de processos 
(PIRES, 2011):
• condução direta, execução e controle dos processos;
• coordenação, facilitação e visão geral da efetividade da gestão por processos;
• assegurar a integridade da gestão por processos em toda a organização.
São elementos da governança de processos (PIRES, 2011):
• estratégia e objetivos;
• papéis de governança;
• divisão de tarefas;
• estrutura e critérios para escalonamento (priorização de projetos e processos);
• padrões e instrumentos (metodologia e ferramentas);
• mecanismos de controle e avaliação (verificação de conformidades e 
qualidade).
a) Conselho de BPM
Um conselho de BPM pode ser composto por uma combinação de líderes 
executivos, líderes funcionais e donos de processos. Sua missão pode incluir a 
identificação e resolução de problemas de integração interfuncional, conflitos entre 
processos e propriedade de processos, alocação de recursos, e desenvolvimento 
e alinhamento dos objetivos de negócio, metas e estratégias da organização 
(GUIA ABPM CBOK, 2013). 
65
Papéis na Orientação por Processos Capítulo 2 
Um conselho de BPM não é necessariamente uma nova estrutura a ser 
criada na organização. Muitas vezes, o conselho de BPM é representado por uma 
estrutura ou fórum já existente, por exemplo, reunião de liderança. O importante é 
que as organizações assegurem que a estrutura do conselho de BPM seja criada 
visando alcançar a eficiência e eficácia na execução, ao invés de se perder na 
burocracia interna do conselho (GUIA ABPM CBOK, 2013). Sãoreponsabilidades 
do conselho de BPM (GUIA ABPM CBOK, 2013):
• definição da visão e estratégia para o BPM;
• garantia de que objetivos de desempenho de processos estejam alinhados 
com a direção estratégica;
• validação das recomendações de mudança de processo e priorizações em 
relação ao alinhamento estratégico.
b) Comitê de processos
O comitê de processos deve ser responsável pela avaliação do atendimento 
dos acordos de nível de serviço e alcance de metas de tempo, custo, capacidade e 
qualidade, bem como de melhoria no processo e nas áreas funcionais individuais. 
O comitê deve olhar para as mudanças propostas nas áreas funcionais e se 
certificar de que as soluções não impactam negativamente as respectivas 
áreas ou o processo. A criação e manutenção desse comitê deve ser parte da 
responsabilidade formal do gerente de processos (GUIA ABPM CBOK, 2013).
A implementação da gestão por processos em uma organização deve 
ter a ajuda de um ambiente diferenciado que facilite a aceitação da mudança 
organizacional, permitindo que as pessoas se comprometam com o projeto 
destacado. Perceba que os processos precisam ser executados no sentido 
de garantir a gestão do conhecimento e a busca pela melhoria contínua no 
desempenho da organização. Para isso, o comitê assume o papel de catalisador 
organizacional, de maneira a assegurar a perfeita harmonia entre os sistemas 
(MOTA, 2009).
Ao constituir um comitê de processos, a alta direção deve definir uma política 
de atuação. Este posicionamento irá assegurar a autoridade aos membros 
do comitê, que a partir daí segue para a definição dos objetivos e metas de 
desempenho, que logicamente devem ser compatíveis com a política adotada. 
Outra providência importante é garantir que as responsabilidades de cada membro 
sejam comunicadas a toda a organização, para que os processos sejam instituídos, 
implementados e mantidos dentro de um ambiente corporativo (MOTA, 2009).
66
 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROCESSOS
Ademais, essa nova ordem exige que um membro de confiança da 
organização faça uma verificação e relate à direção o desempenho do comitê de 
processos, incluindo qualquer necessidade de melhoria. Dessa maneira, pode-se 
definir padrões, empregando técnicas e ferramentas para a gestão de processos 
organizacionais de alta eficiência. Esse núcleo também será responsável por 
treinar e desenvolver a equipe com base nos conceitos e técnicas de gestão 
de processos. Além disso, esse núcleo também será responsável por dar apoio 
ao gerente dos processos no acompanhamento, avaliação e monitoramento do 
desempenho dos processos, em situações críticas (MOTA, 2009). Percebe-se 
que o comitê de processos não deve ser instituído a partir de uma ação impulsiva, 
sem qualquer planejamento e adequada estruturação. Além disso, o objetivo 
desse comitê não deve ser a busca por resultados urgentes e emergenciais, mas 
por melhorias consolidadas a partir da evolução organizacional como um todo 
(MOTA, 2009).
O comitê de processos está posicionado no nível estratégico de atuação e 
representa o patrocínio das iniciativas de processos na organização. O comitê 
trabalha com os macroprocessos agregados e é responsável por fazer um link 
com a estratégia da organização, devendo garantir que a organização se desdobre 
para os níveis mais baixos e que os processos e suas iniciativas estejam alinhados 
com a estratégia. O comitê fica encarregado de selecionar e priorizar os projetos 
nos processos, a alocação de orçamento e a aprovação do plano de projetos e 
métodos (ELOGROUP, 2015).
c) Escritório de processos
 
O escritório de processos é o dono do processo de gerenciamento de 
processos de negócio. São menos centrados no conteúdo dos processos e mais 
sobre como o processo é gerenciado, incluindo as seguintes responsabilidades 
(GUI ABPM CBOK, 2013):
• definir princípios, práticas e padrões de BPM;
• proporcionar ferramentas e métodos comuns;
• formar e educar sobre práticas e princípios de gerenciamento de processos de 
negócios;
• difundir a cultura do BPM na organização;
• fornecer orientação, mentoria e treinamento em melhores práticas e padrões, 
reforçando a conformidade;
• prover recursos para projetos de análise de desenho;
• identificar, monitorar, apoiar, consolidar e relatar a situação em diversos 
projetos de transformação de processos;
• garantir que os princípios, práticas e padrões de BPM sejam escaláveis ao 
longo do escopo atual e futuro;
67
Papéis na Orientação por Processos Capítulo 2 
• proporcionar governança;
• integrar processos de negócio em nível corporativo;
• criar e manter um repositório de processos;
• fomentar a inovação e mudança de paradigma.
Alguns exemplos das áreas com as quais o escritório de processos tem que 
se relacionar estão apresentados na figura a seguir. Essa figura, no entanto, não 
esgota todos os tipos de relacionamentos, e, por exemplo, podem ser incluídos 
relacionamentos com agências reguladoras, conselho de administração, comitê 
de processos e outros. O escritório de processos busca a criação de um espaço 
comum, com visão compartilhada dos processos, capaz de apoiar cada uma das 
partes na gestão de seus processos e no alcance de resultados globais. Mesmo 
com o escritório no centro da figura a seguir, não há a intenção de definir que 
o escritório de processos centraliza (ou descentraliza) a gestão de processos. 
O escritório auxilia na promoção da articulação da gestão de processos. Além 
disso, o escritório conforma uma área fortemente focada na permanência na 
organização – a garantia de que práticas e a lógica da gestão de/ou por processos 
vão continuar internalizadas e atualizadas (PAIM et al., 2009).
Figura 8 – Típicos relacionamentos do escritório de processos 
Fonte: Adaptado de PAIM et al. (2009).
68
 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROCESSOS
O modelo de escritório de processos define-o como uma unidade 
relacional, normativa e coordenada, que prescreve métodos e ferramentas que 
orientem o gerenciamento dos processos da organização e que atua como elo 
na comunicação entre os diferentes departamentos envolvidos nos processos 
gerenciados. A visão sistemática do escritório sobre os processos permite 
uma análise mais eficaz, gerando e coordenando sugestões de melhoria que 
beneficiem um dado processo como um todo. Seu objetivo vai além das tarefas 
sistemáticas de modelagem, análise, proposta de melhorias e redesenho de 
processos, propondo-se a constituir a instância organizacional responsável por 
inserir e gerir a prática de gestão de/ou por processos no escopo da atuação e 
na cultura da organização. Além disso, o escritório deve estar apto a priorizar os 
processos, não necessariamente trabalhando com todos da organização. Ele 
pode focar nos seus processos-chave ou definir, através de um método, sobre 
quais processos deve atuar (PAIM et al., 2009).
Um escritório de processos é muito importante para prover uma abordagem 
consistente, por meio da criação de políticas e normas para processos e 
trabalhar com áreas da organização, de maneira a coordenar os padrões e 
evitar sobreposição, conflitos e falta de clareza. A necessidade de concentrar 
o conhecimento sobre o gerenciamento de processos se tornará evidente em 
algum momento da evolução da organização para a orientação por processos. 
O papel do escritório de processos tende a mudar conforme a maturidade da 
organização evolui. Organizações pouco maduras são normalmente dependentes 
da equipe do escritório de processos para conduzir projetos de qualquer natureza. 
No entanto, em organizações mais maduras, essa dependência é menor. Com 
gerentes de processos já instituídos e treinados, o escritório de processos pode 
se concentrar em manter padrões, disseminar conhecimentos e focar iniciativas 
de maior relevância (GUIA ABPM CBOK, 2013).
Uma vez contextualizado e definido o escopo de atuação do escritório de 
processos, podem-se delinear os macro-objetivos a serem alcançados e que 
justificama implantação de uma unidade. Para o alcance de tais objetivos, uma 
série de atividades específicas e consistentes deve ser desdobrada. Novamente, 
o detalhamento de tais atividades está diretamente relacionado ao escopo da 
organização, cujos processos em questão estão sendo gerenciados. Entretanto, 
podem-se listar algumas ações que, quando aplicadas aos casos específicos, 
contribuem para a realização dos objetivos enunciados (PAIM et al., 2009). 
d) Centros de excelência de negócios
Um centro de excelência reúne pessoas com diferentes habilidades e 
experiência, visando a solução de complexos problemas de negócios. O centro de 
excelência engloba um tradicional conceito de gestão de projetos muito além da 
69
Papéis na Orientação por Processos Capítulo 2 
sua preocupação primária da implementação técnica do projeto. De fato, o centro 
de excelência demanda uma faixa de competências visando mover os projetos de 
BPM através de muitas fases de ciclo de vida de concepção, desenvolvimento, 
implementação e revisão (JESTON; NELIS, 2008).
 
O centro de excelência visa facilitar a cooperação entre os negócios e a 
tecnologia da informação, dando aos negócios uma grande responsabilidade para 
a entrega de soluções automatizadas e não automatizadas no BPM. Ele será, 
de fato, uma aposta a fim de dar assistência a uma ampla gama de unidades 
de negócios para desenvolver, implementar e gerenciar o autoaperfeiçoamento 
dos projetos de BPM. O centro de excelência é um grupo de pessoas que são 
os experts da organização em BPM. Eles não são pessoas que irão executar 
todo o trabalho associado com um projeto, pois isso não conduzirá a uma boa 
duração e resultados sustentáveis. Em vez disso, o centro de excelência é um 
grupo centralizado, cujos membros devem providenciar perícia para facilitar que 
unidades relevantes da organização sejam bem-sucedidas nos seus esforços 
para o BPM. Isso permitirá que a organização possua habilidade e conhecimento 
para repetir vários projetos de BPM (JESTON; NELIS, 2008). As atividades do 
centro de excelência devem incluir:
• estabelecimento dos padrões dos processos, os quais podem incluir metodologia, 
medidas da eficiência dos processos, garantia da qualidade para os processos, 
ferramentas e técnicas;
• providência de recursos para processos de negócios qualificados;
• implementação organizacional contínua do BPM através da definição apropriada 
dos donos dos processos e os gestores dos processos;
• manutenção da posição de liderança dentro da gestão dos processos de negócios.
Um centro de excelência deve ser composto pelo menos por (JESTON; 
NELIS, 2008):
• Gerente de excelência no processo de negócios, o qual terá a 
responsabilidade principal de garantir que o centro de excelência seja capaz 
de ajudar as unidades do processo da organização de maneira a garantir o 
sucesso da organização. É crucial que esse gerente seja capaz de motivar e 
guiar a equipe ao invés de ser a pessoa com a maior perícia. É muito importante 
que esse gerente possua a capacidade de comunicação e trabalhe bem com 
os outros gerentes de negócios e gestores executivos.
• Arquiteto do processo, o qual irá garantir que a arquitetura do processo seja 
formulada, atualizada e colocada em prática. O arquiteto do processo também irá 
ter papel fundamental na formulação e execução da arquitetura da organização.
70
 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROCESSOS
• Consultor de BPM ou gerente de contas, o qual irá trabalhar com o negócio 
para identificar as oportunidades para a melhoria dos processos e gestão dos 
processos dentro da organização e coordenar como o centro de excelência 
pode ser assistido. O consultor de BPM deve ser a primeira pessoa a discutir 
as oportunidades de negócios e o papel dos clientes.
• Controladores de qualidade de processo ou modeladores de processos 
sênior, os quais irão assegurar que vários projetos e iniciativas estejam em 
conformidade com os padrões estabelecidos previamente. Essas pessoas 
devem guiar os modeladores de processos dentro dos projetos de BPM e 
fornecer o devido treinamento. Eles também podem ajudar durante a fase de 
modelagem.
• Administrador de ferramentas de modelagem e gerenciamento de 
processos, o qual irá garantir que um conjunto mínimo de padrões seja mantido.
• Treinador de BPM, o qual será responsável por preparar e providenciar os 
treinamentos. Com o aumento do número de pessoas sendo treinadas, o treinador 
também será responsável por customizar o treinamento para os requisitos 
particulares da organização, ao invés de apenas providenciar um curso padrão.
Atividades de Estudos:
1) Qual a definição de dono do processo?
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2) Cite as principais responsabilidades do dono do processo.
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71
Papéis na Orientação por Processos Capítulo 2 
3) Diferencie gerente de processos, analista de processos e 
designer de processos.
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4) O que é arquitetura de processos? 
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5) Defina arquiteto de processos.
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6) Qual a importância dos organismos de governança para o 
sucesso da gestão?
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7) Conceitue escritório de processos e centro de excelência de 
negócios.
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____________________________________________________
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___________________________________________________
72
 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROCESSOS
Algumas Considerações
Este módulo teve como objetivo principal apresentar uma revisão bibliográfica 
detalhada, expondo e explicando em detalhes os principais papéis envolvidos 
na gestão dos processos. Primeiramente, foi apresentado ao leitor o conceito de 
dono do processo, o qual se configura como a pessoa que será responsável pelo 
resultado e desempenho do processo, tendo autoridade para tomar as devidas 
ações para colocar o processo em ordem. Em seguida, surge o conceito de instância 
de processo e o leitor é apresentado ao conceito de responsável pela instância de 
processo. Assim, instância de processo é um ciclo do processo e o responsável é 
aquela pessoa que irá cuidar pessoalmente e de ponta a ponta do atendimento do 
cliente, integrando várias funções para atender aos requisitos dos clientes. 
Dando continuidade, o leitor é apresentado ao conceito(em detalhes) de 
gerente de processos, analista de processos, designer de processos e arquiteto de 
processos. Por fim, são apresentados outros papéis que as pessoas podem assumir 
durante a realização da gestão de processos e aos organismos de governança. 
A partir desse ponto, o leitor já deve estar pronto para identificar prontamente os 
papéis desempenhados pelas pessoas dentro de uma organização, assim como, 
conseguir montar equipes para fazer o controle de todo o processo de gestão, 
de maneira a guiar a organização ao sucesso. De modo geral, os papéis que 
suportam e guiam a execução de um BPM trazem consigo diversas oportunidades 
e desafios, que em princípio podem causar um certo desconforto. Entretanto, a 
definição correta dos papéis para pessoas com capacitação e perfil de liderança é 
fundamental para que a organização possa colher bons frutos imediatamente ou em 
um futuro próximo.
 
Embora tudo o que foi apresentado no decorrer desse módulo foi exposto com 
um bom nível de detalhe, perceba que mesmo assim há uma necessidade de o 
leitor buscar mais formas para explorar a literatura disponível e ampliar os seus 
conhecimentos sobre o assunto. 
73
Papéis na Orientação por Processos Capítulo 2 
Referências 
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74
 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROCESSOS
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75
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2017.
76
 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROCESSOS
CAPÍTULO 3
Gestão Corporativa de Processos
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
� Compreender os requisitos para gerenciamento corporativo de processos.
� Realizar a transição para o EPM.
� Conhecer alguns modelos de referência utilizados.
� Detalhar os requisitos para o EPM.
� Realizar um modelo para a transição para o EPM.
78
 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROCESSOS
79
Gestão Corporativa de Processos Capítulo 3 
Contextualização
Melhorar os processos é uma ação fundamental para que as organizações 
possam responder ativamente às mudanças que estão sempre ocorrendo em seu 
ambiente de atuação. A expressão “gestão de processos” passou a ter uma maior 
utilização no final da década de 1990 e, principalmente, no início da primeira 
década do século XXI (PAIM et al., 2009). 
Durante muito tempo, as atividades administrativas foram alvo de 
racionalizações que, devido à visão limitada dos que as praticavam, nunca 
conseguiram firmar-se solidamente. Primeiro porque não se envolviam com 
os processos industriais,somente com os administrativos, e segundo porque 
limitavam-se a analisar e a melhorar rotinas, fluxos de documentos, a criar 
formulários e modificar o layout das áreas administrativas. Devido a esses fatores, 
acabaram entrando em declínio a partir da década de 1980, até fins da década de 
1990. E agora retornaram, de forma revigorada, como imprescindíveis ao trabalho 
dos analistas de processos (PRADELLA; FURTADO; KIPPER, 2012).
A adoção da prática de gestão de processos tem sido amplamente encarada 
como uma forma de apoio ao progresso gerencial na busca por melhores 
resultados dos processos de negócios organizacionais. Fato este que, de certa 
maneira, tem justificado a incorporação do tema no ambiente das organizações. 
Já que não se pode entender a gestão de processos como mais um modismo 
gerencial relacionado à modernização administrativa, uma vez que diversos 
casos de sucesso têm demonstrado a contribuição do tema para as organizações 
(PRADELLA; FURTADO; KIPPER, 2012).
A necessidade de mudança contínua nas organizações, para atender aos 
desejos dos clientes e aos objetivos dos acionistas, traz consigo a demanda por 
instrumentos para controlar e conduzir os processos de forma eficiente e eficaz. 
Dessa forma, as organizações que quiserem prosperar na era da informação 
devem utilizar metodologias de análise e redesenho de processos tendo como 
base as estratégias e capacidades da organização. Essa metodologia deve ser 
capaz de representar e traduzir os objetivos estratégicos em metas mensuráveis, 
por meio de processos consistentes, para que se possa agregar maior valor ao 
cliente final e aos agentes do processo. Assim, as organizações podem canalizar 
as energias, habilidades e conhecimentos específicos das pessoas ao longo da 
organização para alcançar os resultados desejados (PRADELLA; FURTADO; 
KIPPER, 2012).
Nesse contexto, a gestão de processos pode ser resumida em uma 
abordagem disciplinada para identificar, desenhar/projetar, executar, medir, 
80
 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROCESSOS
As mudanças são 
essenciais para 
a sobrevivência 
das organizações. 
Aquelas 
organizações 
que permanecem 
estagnadas sem 
a realização de 
alterações e 
implementações em 
seus sistemas, estão 
fadadas ao insucesso 
e acabam por se 
perder no tempo.
monitorar e controlar os processos, visando alcançar consistência e resultados 
alinhados com os objetivos estratégicos da organização. Um aspecto da gestão 
de processos é entender as especificidades que ela assume quando aplicada em 
diferentes setores da economia. Inequivocamente, existem algumas semelhanças 
nas práticas de gestão de processos em praticamente todos os setores industriais 
ou de serviços. Por outro lado, as tarefas para a gestão de processos podem e 
devem sofrer adaptações em função das particularidades do setor, ou mesmo da 
organização em si (PAIM et al., 2009). 
Introdução à Gestão Corporativa de 
Processos
Após tudo o que foi apresentado no decorrer deste curso, nota-se que as 
transformações nos processos organizacionais são fundamentais para que uma 
organização possa atingir o sucesso e se manter por muito tempo obtendo esse 
sucesso. Nesse contexto, as transformações que ocorrem no interior de uma 
determinada organização são decorrentes e próprias a qualquer tipo de negócio, 
e dentro do ambiente corporativo, obviamente, essas transformações irão implicar 
em alterações não apenas em equipamentos e/ou infraestrutura, mas também 
refletem fortemente na organização dos recursos humanos, administrativos ou 
nos indicadores econômicos.
Indo mais além, as mudanças são essenciais para a sobrevivência 
das organizações. Aquelas organizações que permanecem 
estagnadas sem a realização de alterações e implementações em 
seus sistemas, estão fadadas ao insucesso e acabam por se perder no 
tempo. Perceba que mudanças ou até mesmo transformações radicais 
são partes inerentes a qualquer tipo de negócio. Entretanto, essas 
transformações devem ser sempre para melhor, não podendo limitar a 
tecnologia, equipamentos e processos na organização. A partir desse 
ponto é que surge a necessidade da implantação do gerenciamento 
corporativo de processos, já que este irá servir para organizar, alinhar, 
reduzir e/ou maximizar os processos, através de métodos e modelos 
que garantam a condução dos processos corporativos de acordo com 
a estratégia organizacional.
Partindo dessa visão, o BPM pode ser encarado a partir de um sistema 
holístico como resultado de iniciativas ou projetos, sendo chamado assim de 
Gerenciamento (ou Gestão) Corporativo de Processos, o qual é um conceito 
derivado do inglês: Enterprise Process Management (EPM). Nesse contexto, o 
81
Gestão Corporativa de Processos Capítulo 3 
gerenciamento corporativo de processos se configura como um sistema que pode 
auxiliar as organizações no manejo de suas atividades, de maneira a alcançar 
benefícios financeiros tanto para os clientes quanto para os negócios. O mesmo 
inclui a estratégia, valores, cultura, estruturas, papéis, um conjunto de processos 
de ponta a ponta, metas de desempenho, indicadores associados, tecnologias e 
pessoas. Assim, o grau de progresso que a organização terá alcançado poderá 
ser avaliado por meio do nível de maturidade em processos.
O gerenciamento corporativo de processos apresenta uma visão geral 
da organização, a qual atua auxiliando na identificação das melhores técnicas, 
ferramentas e modelos que podem ser utilizados com sucesso para melhorar as 
condições da organização. O mesmo atua também apresentando alguns caminhos 
que a organização pode trilhar para obter várias melhorias, tais como: redução 
de custos, otimização de tempo, maximização da eficiência dos processos, 
alinhamento estratégico, melhoria da relação com os clientes, melhoria dos 
produtos entregues aos clientes, entre outros. 
Além dessas melhorias, a utilização de um sistema de 
gerenciamento corporativo de processos aprimora ou constrói as 
metas da organização de forma mais clara e tangível, especificando 
as tecnologias adotadas, estratégias corporativas, objetivos de 
desempenho etc. Perceba que o gerenciamento corporativo de 
processos é fundamental para que a empresa consiga mudar a sua 
filosofia de trabalho e ter uma organização mais consciente das 
necessidades de seus clientes e seus objetivos de negócios, pois o 
mesmo irá fornecer meios para a organização “perceber” o que precisa 
ser feito para se alcançar o sucesso.
Existem muitas vantagens para uma organização em usar o sistema de 
gerenciamento corporativo de processos, pois nesse sistema há uma medição, 
gerenciamento e melhoria dos sistemas dentro da organização, de tal maneira que 
os processos operacionais sejam executados da melhor forma, estejam alinhados 
e possuam integração. Com a aplicação de uma abordagem baseada nesse 
sistema, a empresa irá satisfazer todas as suas necessidades, e assim, toda a 
concentração é fornecida para que a organização como um todo se beneficie e 
evite colocar esforços localmente, pois esses esforços, embora possam parecer 
bons, apresentam poucas vantagens para toda a organização.
Deve-se ter em mente que o gerenciamento corporativo de processos irá 
ajudar a organização através do fornecimento de ferramentas, técnicas e métodos 
para avaliar os níveis de maturidade do gerenciamento, juntamente com outras 
áreas da organização, de modo a melhorar todas as condições no interior da 
empresa. Dentro do gerenciamento corporativo de processos ocorre a interação 
O gerenciamento 
corporativo de 
processos é 
fundamental para que 
a empresa consiga 
mudar a sua filosofia 
de trabalho e ter 
uma organização 
mais consciente das 
necessidades de 
seus clientes e seus 
objetivos de negócios.
82
 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROCESSOS
de vários processos entre si e entre os modelos que vinculam o desempenho, as 
metas, tecnologias, pessoas e controles (sejam eles financeiros ou operacionais) 
às estratégias corporativase aos objetivos de desempenho (SOFTPLAN, 2016).
Uma vez definido o processo organizacional ideal, os seus recursos e as 
ações necessárias para a sua completa realização, a etapa final do trabalho 
consiste justamente na implementação deste processo e seu constante 
monitoramento. Monitoramento este que busca aferir o sucesso da implementação 
do processo ideal, bem como identificar as eventuais mudanças nesse processo, 
em função dos novos objetivos de negócio. A análise e a gestão dos processos 
fazem com que a organização apresente resultados significativos na eliminação 
ou minimização dos chamados custos invisíveis que consomem tempo, energia, 
emoção e dinheiro da organização. Além disso, a análise e o gerenciamento 
também contribuem para uma mudança de filosofia de trabalho e a ter uma 
organização consciente das necessidades dos seus clientes e de seus objetivos 
de negócio (SOFTPLAN, 2016). A seguir serão listados alguns benefícios que 
a implantação de um sistema de gerenciamento corporativo de processos pode 
trazer para uma organização:
 
• Mais controle sobre as operações da organização com a integração do 
gerenciamento;
• Otimização global dos processos da organização com a padronização de 
procedimentos e com foco total na atividade principal da empresa;
• Redução de gastos com retrabalho e inconsistências, como resultado do 
constante monitoramento;
• Melhoria na qualidade da informação, padronização de informações e conceitos, 
eliminando discrepâncias entre informações de diferentes departamentos.
Segundo o Guia ABPM CBOK (2013, p. 330), o gerenciamento corporativo 
de processos pode ser definido como:
Gerenciamento corporativo de processos é a aplicação de 
princípios, métodos e práticas de BPM em uma organização 
para (a) assegurar o alinhamento entre o portfólio e a arquitetura 
de processos ponta a ponta com a estratégia e os recursos da 
organização e (b) proporcionar um modelo de governança para 
o gerenciamento e a avaliação de iniciativas de BPM.
Obviamente, existem muitos outros fatores além do gerenciamento corporativo 
de processos que irão conduzir uma organização para o sucesso. Entretanto, 
esse gerenciamento se configura em uma prática essencial de gerenciamento 
para garantir a melhoria do desempenho, a plena satisfação do cliente, bem 
como fornecer meios para a organização melhor engajar o seu pessoal, mover 
83
Gestão Corporativa de Processos Capítulo 3 
a cultura em direção ao modelo de gestão centrado em processos, 
habilitar lideranças e facilitar o crescimento. Perceba que essa forma 
de gerenciamento não deve dominar os processos de negócios nem 
substituir o foco da área funcional ou a necessidade de foco funcional. 
Ao invés disso, o gerenciamento corporativo de processos representa 
uma típica e valiosa prática de gerenciamento, que, por sua vez, 
complementa e enfatiza a maneira como a organização cria valor 
para os seus clientes. O EPM envolve uma análise estratégica de alto 
nível de processos e uma avaliação de desempenho, não devendo ser 
confundida com modelagem e análise detalhada de processos (GUI 
ABPM CBOK, 2013).
O gerenciamento corporativo de processos deve disseminar, uniformizar e 
institucionalizar o entendimento sobre a gestão de processos, definindo o escopo 
das atividades da organização em níveis de gestão, sejam elas corporativas, de 
modelagem ou de processos. Nesse tocante, a gestão corporativa deve ter as 
seguintes preocupações:
• acompanhamento do portfólio de processos com vistas a eliminar 
sobreposições;
• minimizar redundâncias;
• manutenção do alinhamento entre os processos e seus resultados com os 
objetivos organizacionais;
• visão de futuro;
• valores organizacionais.
Para isso, deve ocorrer um alinhamento entre as ações relativas à gestão 
corporativa de processos, ao planejamento estratégico e ao gerenciamento de 
projetos. Além disso, a estratégia, a rotina dos processos e as mudanças ou 
inovações nos projetos devem ser tratadas de maneira conjunta, para aumentar 
as chances de a organização atingir os seus resultados de forma mais integrada 
e harmônica. A gestão corporativa de processos deve se utilizar de mecanismos 
de governança como uma maneira de garantir o cumprimento de seus objetivos 
dentro da organização. Dentre os mecanismos internos de governança estão os 
conselhos de administração, a definição da estrutura de propriedade e de códigos 
de conduta e de resolução de conflitos de interesses e a implantação de controles 
internos (MIRANDA; FERNANDO; WILLS, 2011). 
Ainda segundo Miranda, Fernando e Wills (2011, p. 7), a área do 
gerenciamento corporativo de processos em uma organização pode apresentar 
duas formas de atuação junto às unidades da organização e seus processos:
O EPM envolve 
uma análise 
estratégica de alto 
nível de processos 
e uma avaliação 
de desempenho, 
não devendo ser 
confundida com 
modelagem e 
análise detalhada de 
processos.
84
 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROCESSOS
a) Atuação normativa e coordenadora (não executa processos):
• Prescreve métodos e ferramentas para orientar o gerenciamento dos processos-
chave da organização, atuando como elo de comunicação e negociação entre 
diferentes departamentos envolvidos nos processos gerenciados.
• Mantém uma visão sistêmica sobre os processos e sobre a cadeia de valor 
que permita inserir a prática de gestão no escopo de atuação e a cultura da 
organização.
• Integra e uniformiza o entendimento da forma de trabalho, analisa e melhora o 
fluxo de informações, explicita e armazena o conhecimento sobre os processos. 
b) Atuação executiva (gerencia o ciclo de cada processo):
• Identifica os processos.
• Modela, estuda, analisa e identifica os problemas.
• Identifica formas de melhoria e projeta os processos melhorados.
• Implanta novos processos.
• Registra, avalia e acompanha os resultados.
• Registra os caminhos percorridos e gera aprendizado.
A forma de atuação de cada área do gerenciamento corporativo de processos 
deve estar adequada à cultura organizacional, aos marcos legais e regulamentares 
da organização e aos seus recursos (MIRANDA; FERNANDO; WILLS, 2011).
Requisitos Para o Gerenciamento 
(epm)
A maioria das organizações atuais possui a sua estrutura funcional centrada 
em áreas funcionais, entretanto, a aplicação do EPM requer que as organizações 
possuam a cadeia de valor completamente envolvida, definida, 
melhorada e gerenciada no fornecimento de produtos e serviços 
aos clientes, de forma integrada. Além disso, o EPM requer o 
acontecimento de uma mudança na mentalidade funcional tradicional, 
que domina o modo de pensar de muitas organizações e é conhecido 
como efeito silo, na qual cada área funcional está completamente 
preocupada com seus fluxos de trabalho, criando, dessa maneira, 
uma vacância de coordenação com outras áreas funcionais.
Na maneira de pensar de uma organização que adotou o 
sistema EPM, o foco deve estar em aferir as necessidades dos 
clientes, visualizando o que realmente importa para eles, e a partir 
daí o ponto de vista adotado será sempre o do cliente, isso fará com 
que a organização se beneficie amplamente. Para a maior parte 
Na maneira de 
pensar de uma 
organização que 
adotou o sistema 
EPM, o foco deve 
estar em aferir as 
necessidades dos 
clientes, visualizando 
o que realmente 
importa para eles, e 
a partir daí o ponto 
de vista adotado 
será sempre o do 
cliente, isso fará com 
que a organização 
se beneficie 
amplamente.
85
Gestão Corporativa de Processos Capítulo 3 
das organizações em operação, essa visão incluirá métricas de qualidade, 
oportunidade, completude, precisão, perícia, agilidade, dos produtos e serviços 
que serão entregues para os clientes. O Guia ABPM CBOK (2013) listou alguns 
objetivos fundamentais que uma organização deve possuir quando opta por uma 
visão de gerenciamento de processos, são eles:
• compreender quem são os clientes da organização e quais são os serviçose/ou 
produtos que agregam valor aos mesmos;
• definir os processos interfuncionais de negócio que agregam valor para o 
cliente;
• articular a estratégia da organização em termos de seus processos 
interfuncionais do negócio;
• atribuir a responsabilidade de prestação de contas para a transformação e 
gerenciamento de processos interfuncionais da organização;
• definição das métricas de desempenho que realmente importam, adotando a 
perspectiva dos clientes;
• definir o nível de desempenho da organização em termos dessas métricas 
centradas em clientes.
O EPM diz respeito a uma aplicação de alto nível de processos, a qual está 
relacionada à criação de valor para os clientes (conforme citado anteriormente), 
através de estratégias e avaliação de desempenho. Além disso, a modelagem e 
análise detalhada de processos fazem parte das etapas iniciais de implantação, 
e nesse ponto já devem ter sido superadas há tempos. No gerenciamento 
corporativo de processos deve-se proporcionar a identificação dos papéis de cada 
parte funcional da organização na busca pela satisfação do cliente, o que, por sua 
vez, irá envolver os colaboradores, deixando claro o que se espera deles. Aqui, 
os indicadores tradicionais de desempenho não desempenham o papel de buscar 
a satisfação dos clientes. O ideal é conseguir medir fielmente o que realmente 
importa para os clientes e quais atividades e/ou serviços irão agregar valor no seu 
produto ou serviço (IDEIA CONSULTORIA, 2016).
O cliente nunca estará preocupado com o faturamento da organização e sim 
com a pontualidade na entrega dos produtos e/ou serviços, qualidade dos mesmos 
e ausência de defeitos. O grande problema está no fato de a maioria dos gestores ou 
líderes, muitas vezes, não conhecerem o processo de ponta a ponta, e isso acaba 
reduzindo muito a capacidade de tomada de decisão da organização, e além disso, 
acaba reduzindo a autoridade dos mesmos perante todos os seus subordinados. 
O desmembramento dos indicadores de desempenho permite que esse quadro 
citado anteriormente seja revertido, gerando valor para os líderes e gestores da 
organização, seus subordinados e, consequentemente, para os clientes. Segundo 
Ideia Consultoria (2016, s.p.), as melhores práticas que podem ser realizadas para 
garantir um conjunto efetivo na governança dos processos são:
86
 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROCESSOS
• ver de fora para dentro: enxergar o processo adotando a ótica do cliente, 
permitindo a identificação de detalhes que refletem alguns requisitos 
importantes;
• atribuir corretamente nomes aos processos: substituir os antigos nomes 
funcionais (vendas/faturamento) para nomes que permitam entender qual é o 
processo ponta a ponta;
• descrever os processos com clareza: detalhar e revisar, garantindo o 
entendimento fácil sobre o passo a passo do processo;
• fazer rápido: não se deve perder muito tempo buscando uma modelagem 
perfeita. Ao invés disso, a organização deve desenvolver um modelo útil, 
aplicando e reaplicando as análises;
• analisar o desempenho: dados difíceis de reunir sobre o desempenho atual 
podem ser realizados observando pequenas amostras, a intenção nessa etapa 
é obter dados para medir e comparar a evolução dos processos;
• construir um plano: após a realização das análises, é preciso definir qual 
processo será transformado, qual vai ser a extensão dessa transformação e 
quem irá conduzir a transformação. Para facilitar mais, a organização pode 
buscar modelos de referências e selecionar as melhores práticas para aplicá-los 
com sucesso aos seus processos, reduzindo o tempo e o esforço aproveitando 
de estudos e trabalhos com comprovação de sucesso.
No início desse tópico foram apresentados dois conceitos novos: cadeia de 
valor e efeito silo. Estes serão explicados a seguir.
a) Cadeia de valor
 O conceito de cadeia de valor foi introduzido primeiramente 
por Michael Porter (1985) e consiste em uma cadeia de atividades 
relacionadas e desenvolvidas por uma instituição que busca satisfazer 
de forma mais completa as necessidades de seus clientes. A cadeia 
de valor comporta os macroprocessos da organização e estão 
relacionados de forma hierárquica (MANUAL DE GESTÃO POR 
PROCESSOS, 2013).
 A ideia de cadeia de valor surgiu a partir da análise de valor, que é a 
percepção de que existem custos que aumentam a qualidade do produto 
Cadeia de atividades 
relacionadas e 
desenvolvidas por 
uma instituição que 
busca satisfazer de 
forma mais completa 
as necessidades de 
seus clientes.
87
Gestão Corporativa de Processos Capítulo 3 
(aumentam a satisfação do cliente) e outros não. Consiste numa cadeia de 
atividades relacionadas e desenvolvidas por uma instituição que procura satisfazer 
de uma maneira mais completa todas as necessidades de seus clientes. Nesse 
contexto, cliente é o recebedor final de um produto sintetizado através de um 
produto de trabalho, podendo ser interno ou externo (MANUAL DE GESTÃO POR 
PROCESSOS, 2013).
 Dessa forma, a cadeia de valor pode ser entendida como a descrição 
(geralmente gráfica) dos componentes básicos da operação em uma organização 
e dos relacionamentos entre eles, demonstrando como a organização concretiza 
seus objetivos e suas missões, permitindo obter uma visão sistêmica do negócio, 
desde o macro até a descrição detalhada das atividades (MANUAL DE GESTÃO 
POR PROCESSOS, 2013). A figura a seguir apresenta um exemplo de cadeia de 
valores e dentro da cadeia de valor existem dois tipos de processos:
• processos primários: processos que diretamente, na visão da organização, 
entregam valor aos clientes;
• processos de apoio: são processos que suportam processos primários, para 
que os mesmos possam ocorrer.
Figura 9 – Exemplo de cadeia de valores
GERENCIAR BPM
PLANEJAR BPM
MODELAR E OTIMIZAR
PROCESSOS
IMPLANTAR PROCESSOS
CONTROLAR E ANALISAR
PROCESSOS
Fonte: Manual de Gestão por Processos (2013).
88
 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROCESSOS
Cada parte da figura anterior está detalhada a seguir:
• planejamento: visa definir as atividades que contribuirão para o alcance das 
metas estratégicas;
• modelagem e otimização: aqui estão incluídas as atividades que possam 
gerar informações atuais sobre o processo, bem como uma proposta futura. 
Relacionados a essas atividades estão os seguintes processos: modelar a 
situação atual (AS-IS), comparar com melhores práticas da administração 
pública, definir soluções para os problemas atuais, realizar o redesenho com 
a proposta futura (TO-BE), criar o cronograma da implantação e realizar o 
planejamento do BPM;
• implantação: nessa etapa são necessários os seguintes processos: realizar 
testes ou pilotos, coordenar o ajuste de equipamentos e softwares disponíveis, 
treinar equipes, realizar mudanças, fazer ajustes de curto prazo, implantar o 
novo processo e publicar o processo;
• controle: controlar o processo por meio da utilização de indicadores. Essas 
informações irão fornecer o retorno necessário às atividades de otimização e 
desempenho. O controle reúne as seguintes atividades: registrar o desempenho 
dos processos, fornecer dados de realimentação, realizar auditorias dos 
processos e avaliar a conformidade com o planejamento.
O correto gerenciamento de uma cadeia de valor pode se tornar um 
diferencial competitivo, na medida em que colabora para a melhoria da 
rentabilidade da instituição, por meio da identificação e eliminação de atividades 
que não adicionam valor ao produto. A análise da cadeia de valor possibilitará 
para a organização (MANUAL DE GESTÃO POR PROCESSOS, 2013):
1) compreender as fontes de vantagens competitivas da organização;
2) rever as práticas de negócio e antecipar as tendências de mercado;
3) declarar as regras de negócio da organização;
4) apresentar uma visão completa do fluxo de informação nas relações entre os 
processos;
5) promover a evolução do desempenho dos processos na organização;
6) detectar necessidade de reposicionamento estratégico e realinhamentodos 
processos de negócio.
89
Gestão Corporativa de Processos Capítulo 3 
b) Efeito silo
O efeito silo em uma organização é quando uma organização 
realiza as suas atividades sem levar em consideração as diversas áreas 
da organização. Assim, esses “silos” operam em um vácuo e podem 
existir em todas as organizações, incluindo os ministérios. Quando eles 
existem, os líderes e gestores vão travar uma luta árdua para mover 
a sua organização para frente. Uma organização deve parecer muito 
mais com uma plantação do que com uma grande silagem de grãos, 
em que cada silo pensa somente naquilo que lhe deve e é confiado.
O efeito silo em uma 
organização é quando 
uma organização 
realiza as suas 
atividades sem levar 
em consideração as 
diversas áreas da 
organização.
Transição Para epm
Muitas das mudanças que ocorrem com a implementação do BPM em uma 
organização são centradas em realizar melhorias adicionais ou na resolução 
de problemas aparentes. Entretanto, poucas dessas mudanças são realmente 
profundas ao ponto de causar transformações fundamentais na maneira como o 
negócio é visto e também na forma como o negócio é conduzido. Normalmente, 
pequenas mudanças nas regras do negócio, nas operações, políticas internas e 
externas e nos procedimentos são realizadas constantemente e com o passar do 
tempo se tornam institucionalizadas, se tornando uma espécie de “lei” não escrita 
na forma como o negócio opera. Perceba agora que essas constantes mudanças 
causam perdas de rendimento e produtividade (não intencionadas) em torno do 
trabalho que é realizado diariamente.
 
Enquanto essa sobrecarga não causar danos intencionais ao processo, 
o maior problema gerado é um efeito em cadeia à medida que seu impacto 
acumula, introduzindo constantes problemas nos fluxos de trabalho antecessores 
e sucessores (GUIA ABPM CBOK, 2013). Entretanto, embora as pequenas 
mudanças apresentem em um primeiro momento um impacto mínimo em outras 
partes da organização, com o passar do tempo e firmação dessas mudanças, as 
mudanças combinadas irão apresentar um sério impacto em toda a organização, 
que, por sua vez, irá resultar em uma ruptura no processo, degradando a qualidade 
e o desempenho do mesmo. Essa ruptura é causada pela perspectiva estreita do 
paradigma funcional e os limites que impõe ao focar mudança e seu impacto. 
Retirar essa limitação está entre as razões-chave para criar uma abordagem de 
gerenciamento corporativo de processos para controlar as mudanças e melhorar 
o desempenho geral (GUIA ABPM CBOK, 2013).
 As organizações atualmente dão muita atenção sobre a essência da 
estratégia e execução, entretanto, pouco tem sido discutido sobre os benefícios de 
90
 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROCESSOS
ter uma estratégia bem definida e consolidada em um contexto de gerenciamento 
corporativo de processos, apesar de muitos considerarem que são os processos 
de negócio que definem todo o contexto organizacional, ou seja, a maneira que o 
trabalho é realizado e como o mesmo irá criar valor para os seus clientes. Note que 
uma estrutura de processos centrada nos clientes, em nível corporativo, permite 
a definição do tamanho da lacuna entre o desempenho atual da organização e o 
desempenho que se espera atingir para os processos interfuncionais. 
Naturalmente, alinhar os processos com as estratégias de negócio da 
organização irá implicar no desenvolvimento de definições adequadas de 
estratégias, e isso pode acabar se configurando em alguns problemas. Contudo, 
para uma organização tomar uma determinada ação para o gerenciamento dos 
seus processos corporativos, é essencial atribuir a responsabilidade de prestação 
de contas para o desempenho desses processos. Esse é um desafio maior do 
que parece, já que a grande maioria das organizações continua sendo estruturada 
em limites funcionais (GUIA ABPM CBOK, 2013).
Umas das formas de atender as necessidades de melhoria dos processos e 
implantar corretamente a visão voltada para a gestão corporativa de processos é 
atender as demandas dos gestores dos processos de negócio, gestão e suporte 
adotando algum critério de prioridade. Podem existir pelo menos três formas para 
o surgimento de demandas por melhoria contínua nos processos (MIRANDA; 
FERNANDO; WILLS, 2011): 
1) Demandas vindas das prioridades estratégicas: projetos que necessitem 
de modelagem de negócio;
2) Demandas vindas do gerenciamento de processos: necessidades de 
automatização de processos, desenvolvimento de sistemas, dificuldade de 
alcance de metas, existência de risco de RH, problemas com atendimento aos 
clientes, sugestão de oportunidades de melhorias etc.;
3) Outras demandas provenientes de: recomendações de auditorias, demandas 
de legislação ou regulamentos.
O atendimento dessas demandas citadas anteriormente deve obedecer 
algum tipo de priorização dos trabalhos de modelagem de processos no nível da 
gestão corporativa de processos ou no nível tático das unidades organizacionais 
com seus colaboradores, por meio de ações pontuais (iniciativas). Uma das 
formas de atender coordenadamente todas essas demandas é catalogá-las e 
programar os trabalhos com bastante antecedência. Uma boa prática é incluir 
essas demandas no planejamento de cada uma das áreas a serem atendidas, 
91
Gestão Corporativa de Processos Capítulo 3 
de forma a institucionalizar as solicitações dos serviços da área de processos. 
Dessa forma, existem maiores chances de melhoria integrada e harmônica, 
principalmente dos processos que percorrem mais de uma unidade organizacional 
(MIRANDA; FERNANDO; WILLS, 2011). 
Uma saída para o atendimento pleno dessas demandas é a utilização da 
cadeia de valor como uma espécie de guia, o qual irá permitir seguir com as rotinas 
sem necessariamente modelar todos os processos. A organização e integração 
das necessidades de melhoria apresentadas ajuda a manter o foco da agregação 
de valor no cumprimento da missão organizacional e dos objetivos estratégicos da 
organização (MIRANDA; FERNANDO; WILLS, 2011).
O BPM é sobre realizar uma transformação rápida e constante, de maneira 
a alcançar o sucesso e longevidade organizacional. Assim, não se espera que 
uma organização gaste muito tempo em análise e desenho de um novo processo, 
em uma tentativa desesperada de alcançar a perfeição ou ficar muito próximo ao 
100%. Mas espera-se avançar rapidamente e se aproximar do correto, para então 
encontrar os furos e erros e passa a interagir novamente. Nesse modelo, tudo 
evolui e mudanças ocorrem rapidamente, sendo os principais problemas os que 
devem ser corrigidos primeiramente. Isso traz maiores benefícios de imediato e 
muda a curva de benefícios. A organização pode identificar um primeiro corte em 
processos de alto nível e o modo como interagem e, então, interagir e refinar os 
modelos, fornecendo uma estrutura de trabalho para a evolução de detalhes em 
diferentes áreas funcionais (GUIA ABPM CBOK, 2013). 
Modelos de Referência e 
Estruturas de Trabalho Para 
Processos
Em essência, um modelo de referência de processo é uma noção 
utilizada em padronização conceitual para diversos segmentos da 
indústria. É uma representação abstrata das entidades e relações 
envolvidas em um tema, criando uma base conceitual para o 
desenvolvimento de modelos mais concretos e aplicáveis a casos reais, 
e em última instância, a sua implementação. Serve assim como um 
modelo abstrato para o desenvolvimento de modelos mais específicos 
em um determinado domínio, e permite comparação entre modelos 
similares (BALDAM et al., 2014).
É uma representação 
abstrata das 
entidades e relações 
envolvidas em um 
tema, criando uma 
base conceitual para 
o desenvolvimento 
de modelos mais 
concretos e aplicáveis 
a casos reais, e em 
última instância, a sua 
implementação.
92
 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROCESSOS
Partindo do princípio de que, ao montar um modelo de referência de processos 
consistente, ele já passoupor fases de inovação de processo, benchmarking e 
análise de melhores práticas, esse modelo poderia representar um suprassumo 
do uso de determinados processos (BALDAM et al., 2014).
a) Supply-chain operations reference-model (SCOR) da Suply-Chain 
Council
O Supply-Chain Operations Reference-model (SCOR) é um modelo de 
referência de processos que tem sido desenvolvido e sustentado pelo Supply-
Chain Council como uma ferramenta de diagnóstico para vários tipos de indústria 
para gerenciamento de cadeia de suprimentos. O SCOR habilita os usuários a 
encaminhar, melhorar e comunicar práticas de gerenciamento de cadeia de 
suprimentos entre todas as partes interessadas. Foi desenvolvido para descrever 
atividades associadas com todas as fases de satisfação da demanda do cliente 
(BALDAM et al., 2014).
Por descrever a cadeia de suprimentos através da utilização de blocos de 
processos, o modelo pode ser usado corretamente para descrever desde simples 
a complexas cadeias, usando um conjunto comum de definições de processos 
(planejar, prover, executar, entregar e retornar). Como resultado, diferentes 
indústrias podem ser conectadas para descrever com profundidade virtualmente 
qualquer cadeia de suprimentos. Com influência em um número significativo de 
organizações no mundo, este é um dos modelos de referência mais conhecidos. 
Algumas organizações obtiveram grandes benefícios a partir de processos 
baseados no SCOR, pela análise de sua respectiva cadeia de suprimentos 
(BALDAM et al., 2014):
• A Alcatel melhorou sua entrega imediata em 10% a 50% em nove meses e 
reduziu custos de aquisição de material para um terço;
• A Mitsubishi Motors reduziu o número de veículos em portos de 45.000 para 
zero, economizando mais de US$ 100.000.
Entretanto, perceba que obviamente o modelo em si não alcança os objetivos 
desejados, se configurando apenas como uma ferramenta de discussão e análise 
de processos (BALDAM et al., 2014).
93
Gestão Corporativa de Processos Capítulo 3 
b) Processes classification framework da APQC
Fundada em 1977, a APQC é uma organização sem fins lucrativos que provê 
pesquisas de benchmarking e melhores práticas para aproximadamente 500 
organizações espalhadas pelo mundo em todos os segmentos de indústrias. Criou 
em 2004, baseado no amplamente adotado Process Classification Framework, 
o OSBC, que é projetado para apoiar melhorias e mudança de pontos de vista 
sobre processos pela (BALDAM et al., 2014): 
• identificação de definições e métricas comuns;
• acesso a benchmarks confiáveis e objetivos;
• acessos a melhores práticas e direcionadores que proporcionaram alto 
desempenho.
A Figura 10 trata de uma visão de alto nível do modelo neutro, aplicável a 
benchmarking, que permite que organizações vejam suas atividades a partir do 
ponto de vista de qualquer indústria (BALDAM et al., 2014).
Originalmente criada em 1992 pela APQC e um grupo de membros, a estrutura 
de trabalho tem sido atualizada por mais de uma década. A PCF é apoiada pela 
base de dados OSBC e conselhos de empresas líderes mundiais, como um padrão 
aberto. A PCF permite à organização entender seus processos internos a partir de 
um ponto de vista horizontal, em vez do tradicional ponto de vista organizacional. 
Não são listados todos os processos de uma organização específica nem todos 
os processos listados são presentes em todas as organizações. Originalmente 
criado como uma taxonomia de processos de negócios, o projeto inicial envolveu 
mais de 80 empresas interessadas no avanço do benchmarking no mundo, 
independentemente do tamanho da indústria e localização. Empresas como 
Boeing, Ford, IBM e U.S. Navy participaram do projeto (BALDAM et al., 2014). 
Perceba que essa estrutura de classificação de processos ajuda a organização 
a realizar o alinhamento do seu processo de negócios com as melhores práticas 
do setor e a comparar seus processos de negócios com os processos de outras 
organizações. Dessa maneira, o quadro de classificação de processos é uma 
taxonomia de processos de negócios multifuncionais destinados a permitir a 
comparação objetiva do desempenho organizacional dentro e entre as organizações.
94
 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROCESSOS
Figura 10 – Modelo de estrutura de trabalho para classificação de processos 
APQC
1. Desenvolver 
visão e estratégia
4. Entregar
produtos e serviços
5. Gerenciar
serviços a clientes
2. Projetar e 
desenvolver
produtos e serviços
3. Executar
marketing e vender
produtos e serviços
6. Desenvolver e gerenciar capital humano
11. Gerenciar relacionamentos externos
7. Gerenciar tecnologia da informação
12. Gerenciar conhecimento, melhoria e mudança
8. Gerenciar recursos financeiros
9. Adquirir, construir e gerenciar propriedades
10. Gerenciar saúde e segurança ambientais
Fonte: Adaptado de Baldam et al. (2014).
c) Enhanced telecommunications operations map (ETOM) da 
Telemanagement Forum
Esse modelo é a referência de padrão de processos mais utilizada e aceita na 
indústria de telecomunicação. O eTOM descreve o escopo completo de processos 
de negócios requerido por um provedor de serviços da área afim, definindo 
elementos-chave de processos e como eles interagem. O eTOM equivale ao 
Information Technology Infrastructure Library (ITIL), o qual corresponde às 
melhores práticas na área de Tecnologia da Informação (BALDAM et al., 2014).
A figura a seguir apresenta uma visão global de processos na visão eTOM, 
mostrando em primeiro plano como esses processos podem ser organizados 
quando essa visão é levada em consideração. Para organizações que adotam 
o eTOM, esse modelo serve como base de referência de processo (blue print) 
e provê um ponto de referência neutro para as necessidades de reengenharia, 
parcerias, alianças e acordos gerais com outros provedores. Já para fornecedores, 
o eTOM evidencia fronteiras em potencial de componentes de software com 
necessidades de clientes e aponta requerimentos funcionais, entradas e saídas 
que precisam ser apoiados pelos produtos de software (BALDAM et al., 2014).
95
Gestão Corporativa de Processos Capítulo 3 
Figura 11 – Visão Global de Processos na visão eTOM
Clientes
Suporte e Fácil
da Operação
Implantação FaturamentoGarantiaProdutos
Gerência
Infraestrutura
Gerência
Estratégia &
Compromisso
Gerência de Marketing e Oferta Gerência de Relacionamento com Clientes
Gerência e Operação de Serviços
Gerência e Operação de Recursos
Gerência de Relacionamento com Fornecedores/ Parceiros
Desenvolvimento e Gerência de serviços
Desenvolvimento e Gerência de recursos
Desenvolvimento e Gerência de Canais 
de Fornecimento
Gerenciamento da Empresa
Planej. Estratégico 
e Empresarial
Ger. de Marca,
Pesquisa Mercado
e Propaganda
Gestão da Qualidade
Emp., Processos,
Planej. e Arquit. de IT
Pesq., Desenv.,
e Aquisição 
de Tecno.
Ger. Financeira
e Ativos
Ger. Relacionamentos
Externos e Interessados
Ger. de Recursos
Humanos
Ger. de Fraudes, 
Segurança e Restauração 
de Desastres
Fonte: Disponível em: <http://www.teleco.com.br/tutoriais/tutorialgermud/pagina_3.asp>. 
Acesso em: 14 jul. 2018.
d) Mit Process Handbook
O MIT Process Handbook é um projeto do Massachusetts Institute of 
Technology iniciado em 1991 e pode ser conhecido tanto por meio do seu site 
quanto por meio do livro: Organizing Business Knowledge: The MIT Process 
Handbook, escrito por W. Thomas e Kevin Malone (CRUZ, 2010).
A meta do MIT Process Handbook Project é desenvolver bibliotecas on-line 
para compartilhar e gerenciar vários tipos de conhecimento sobre negócios. Por 
exemplo, as bibliotecas podem ajudar a encontrar exemplos de casos, gerar ideias 
inovadoras sobre possibilidades de negócios e desenvolver novos programas 
de computador. Criado em 1991, consiste de extensivo repositório incluindo 
mais de cinco mil atividades de negócios e um conjunto de ferramentas de 
software para gerenciar esse conhecimento. O conhecimento no MIT eBusiness 
Process Repositoryé classificado usando uma estrutura de duas dimensões, 
compondo uma bússola de orientação da atividade dentro dos diversos processos 
relacionados. Essa estrutura ajuda a criar conexões entre diferentes tipos de 
conhecimento de negócios. Permite ainda criar novas ideias de como funcionam 
as atividades nas interações de negócios (BALDAM et al., 2014).
96
 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROCESSOS
e) Rosettanet
O RosettaNet é um consórcio sem fins lucrativos cuja meta é estabelecer 
padrões de processos para o compartilhamento de informações em negócios 
(B2B). Fazem parte do consórcio as maiores companhias de eletrônicos 
de consumo e computadores, componentes eletrônicos, fabricantes de 
semicondutores, telecomunicações e logística, que trabalham para criar e 
implementar padrões de processos para B2B abertos. Estes padrões formam uma 
linguagem comum, alinhando processos entre parceiros de cadeia de valor numa 
base global. O RosettaNet é uma subsidiária da GSI USA (os padrões GS1 são as 
empresas de idiomas compartilhadas que se usam para vender, crescer, continuar 
competindo e até mesmo se reinventar), formando o Uniform Code Council, Inc. 
(UCC) (BALDAM et al., 2014). Entre os principais benefícios possíveis com a 
adoção do RosettaNet, incluem-se:
• Processos de compra 100% livres de erro;
• 80% de redução em transações manuais;
• Redução de inventários de quatro a duas semanas;
• Diminuição em alterações de pedidos de 16,5% a 7,8%;
• 78% menos envios de material, diminuindo custos de logística;
• Redução em tempo de planejamento de oito a quatro semanas.
B2B significa business-to-business e se refere a duas empresas 
que fazem negócios como cliente e fornecedor. O oposto desse 
conceito seria B2C, ou seja, business-to-costumer, em que o 
consumidor final é uma pessoa física. A sigla B2B se tornou um 
modelo de negócio extremamente lucrativo, com métricas e técnicas 
de gestão específicas, um marketing lucrativo e modelo de vendas 
agressivo. O B2B pode também ser definido como trocas de 
mensagens estruturadas com outros parceiros comerciais a partir 
de redes privadas ou de internet, de maneira a criar ou inovar as 
relações de negócios.
f) Modelo DOMP
O modelo DOMP foi criado por Cruz (2010) ao longo de mais de 20 anos 
de prática em projetos de análise, desenho, redesenho, modelagem, melhoria, 
organização, documentação, otimização e gerenciamento de processos de 
97
Gestão Corporativa de Processos Capítulo 3 
negócios. DOMP significa Documentação, Organização e Melhoria de Processos. 
Esse modelo busca sintetizar a complexidade que todo e qualquer processo 
de negócio tem, por mais simples que ele seja. O ponto central da metodologia 
DOMP é a análise de três princípios fundamentais, existentes em qualquer 
processo de negócio. Batizados de eventograma, infograma e funcionograma, 
eles permitem a análise da menor parte de qualquer processo de negócio: o 
evento e o microevento. Eles não são atividades, são as menores partes de um 
processo de negócio (CRUZ, 2010).
Sejam simples ou complexos, os processos têm que ter (são) pelo menos 
uma cadeia de eventos, porque têm que ter (são) pelo menos uma cadeia de 
atividades. Na vida real, os processos em geral têm muitas cadeias de eventos 
também porque têm muitas cadeias de atividades. Atividades estão sempre 
ligadas a eventos e estes estão, às vezes, ligados a microeventos (CRUZ, 2010). 
Por isso, a rigor:
Todo processo é um conjunto de eventos inter-relacionados, 
dispostos numa sequência lógica e cronológica para produzir um 
bem ou serviço.
O princípio DOMP aplica-se até mesmo a processos que são executados 
na vida pessoal de qualquer um, embora esses processos geralmente passem 
despercebidos por já estarem incorporados no nosso cotidiano.
g) Modelo de processo de negócio do NP2TEC-UNIRIO
Embora não seja considerado um modelo de processo de negócio stricto 
sensu, a abordagem desenvolvida pelos pesquisadores do NP2TEC da 
Universidade Federal do Rio de Janeiro (UNIRIO) para desenho, redesenho e 
modelagem de processos tem o mérito de integrar as fases desenvolvidas em 
tempos variáveis com a fase de gerenciamento, permitindo uma visão global de 
todo o ciclo de vida de qualquer processo de negócio (CRUZ, 2010).
A abordagem NP2TEC se baseia em iterações sucessivas nas quais 
os diversos modelos que representam o negócio são construídos de forma 
incremental. A situação atual (AS-IS) dos processos é modelada e avaliada, e 
melhorias são propostas e refletidas no modelo desejado (TO-BE ou What If). 
Dessa maneira, o ciclo evolutivo dos modelos parte da estratégia do projeto e 
segue até a implementação da situação desejada (CRUZ, 2010).
98
 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROCESSOS
O modelo do NP2TEC-UNIRIO para a gestão integrada de processos mostra 
que a construção de sistemas de informações deve estar totalmente aderente 
ao processo de negócio por meio de uma arquitetura tecnológica corporativa, 
desenvolvida, criada e implantada a partir da modelagem dos processos, dando 
origem a um círculo virtuoso extremamente benéfico à organização (CRUZ, 2010).
 
h) Modelo genérico de processo de negócio
Seja qual for o modelo consultado e empregado para as discussões iniciais 
sobre processos de negócio, a preocupação deve ser sempre a de entender 
o modelo à luz das nossas necessidades e assim servir dele para encontrar 
soluções para os problemas de produção que viermos a ter nas organizações. 
Mesmo com as características próprias de cada modelo, enxerga-se em cada um 
os princípios básicos de um processo de negócio (CRUZ, 2010).
Figura 12 – Modelo genérico de processo de negócio
Fonte: Adaptado de Cruz (2010).
Quase todos os modelos de processos de negócios têm como preocupação 
principal mostrar clara e objetivamente a dependência da produção de bens e 
serviços com uma ordem “processual” das tarefas que têm que executar para 
produzi-las. Nada que tenhamos que produzir o poderá ser sem que as sequências 
lógica e cronológica, a que damos nome de processo de negócio, tenham sido 
criadas e implantadas (CRUZ, 2010).
i) Análise e modelagem de processos de negócio
A seguir será apresentado um roteiro simplificado de análise de processos, 
segundo Pradella, Furtado e Kipper (2012).
Fase I – Preparando-se para a análise dos processos
Os processos dentro de uma organização nem sempre são totalmente 
visíveis e conhecidos. Assim, para se preparar para a análise de processos, o 
99
Gestão Corporativa de Processos Capítulo 3 
mapeamento de processos pode ser uma ferramenta gerencial analítica de 
comunicação cujo objetivo seria ajudar a melhorar os processos existentes. A 
partir disso, é o momento de identificar o conjunto de atividades que compõem 
os processos. Todas as ações dentro de um processo são realizadas de acordo 
com as atividades a serem desenvolvidas. Quando não se consegue realizar um 
processo conforme as metas estabelecidas, é necessário descobrir, analisar e 
corrigir nas atividades os problemas que estão causando o não atingimento dos 
resultados esperados, pois, a rigor, a não ser por suas atividades, todo o processo 
é considerado abstrato.
Regularmente, muitas organizações realizam revisões e acabam atualizando 
seus planos estratégicos. As mesmas estudam o mercado e o cenário da 
concorrência para novas oportunidades e estabelecem novas metas a serem 
alcançadas. A análise do processo precisa ocorrer seguindo uma atualização 
do plano estratégico, para realinhar os processos de forma a atingirem os novos 
objetivos da organização.
Etapa 1 – Identificar a necessidade de melhoria
Identificar os processos onde haja a necessidade de melhoria. Se for 
identificado mais de um processo, deve ser feita uma avaliação e ordená-los, uma 
vez que não é aconselhável disparar várias iniciativas de modelagem e análise 
simultâneas.
Uma vez identificado o processo a ser analisado, suas oportunidades de 
melhoria deverão ser formalmente definidaspara servirem de objetivo do trabalho 
a ser executado e, principalmente, para conhecimento dos escalões superiores da 
organização.
Etapa 2 – Obter patrocínio da alta administração
Um dos fatores de sucesso de um projeto de otimização de processos é o 
apoio dos mais altos níveis da administração da organização.
Etapa 3 – Designar representantes setoriais para formar o comitê de 
mudanças
Deve ser nomeado um comitê de mudanças com o propósito de decidir 
entre alternativas identificadas, e quais serão efetivamente as mudanças a serem 
implementadas. Esse comitê deverá atuar sob a orientação do patrocinador.
Etapa 4 – Implementação da ferramenta
100
 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROCESSOS
Se estiver previsto o uso da ferramenta de análise de processos, nessa etapa 
deve ser escolhida e implementada a ferramenta em questão.
Etapa 5 – Nivelamento sobre o trabalho a ser realizado
Deve ser preparada palestra para dois níveis:
• Genérica: para ser aplicada a toda a equipe profissional dos setores envolvidos;
• Técnica: profissionais para os diretamente envolvidos no projeto.
Etapa 6 – Identificar as fases do ciclo de vida dos processos
Após o treinamento do comitê de mudanças, o ciclo de vida completo dos 
processos de negócio precisa ser identificado e documentado. Para fazer isso, 
esse comitê precisará identificar os componentes estratégicos da organização 
(visão, missão, objetivos etc.) tendo como diretrizes a política e a estratégia de 
negócio da organização.
Etapa 7 – Criar uma visão estratégica
Para progredir, a organização deve possuir ou, ainda não tendo, deve 
construir uma “visão” para o que deseja ser no futuro, onde pretende chegar em 
seu segmento, no mercado em geral, no país ou no mundo. Deve ser identificada 
a estratégia sob a qual será lançado esse objetivo.
Etapa 8 – Analisar o contexto do projeto
Antes de iniciar a etapa de análise, o comitê de mudança deve examinar e 
entender o ambiente e as condições em que o processo opera, identificando os 
níveis de mudanças necessárias e os obstáculos que precisam ser superados 
para que a análise de processos tenha êxito. Com isso, será determinado o 
escopo de análise, inclusive temporal, limitando os esforços do trabalho a um 
horizonte factível.
Etapa 9 – Implementar um programa gerencial de mudanças
Para agilizar o trabalho, otimizando resultados, devem ser implementadas 
ações proativas para monitorar a condução dos trabalhos.
Fase II – Seleção do processo a ser otimizado
101
Gestão Corporativa de Processos Capítulo 3 
Apesar de que o processo a ser analisado tenha sido previamente 
selecionado, pode haver instâncias de prioridades concorrentes e diversos 
processos que deveriam ter sido analisados. Escolher qual processo deve 
receber prioridade para otimização é um exame das metas mais importantes dos 
negócios da organização. Uma meta crítica define a razão da existência de uma 
determinada organização e é o que controla o seu sucesso.
Um bom exemplo disso são as companhias aéreas. As mesmas existem 
para colocar pessoas em aviões e é assim que elas ganham o seu dinheiro. 
Quanto mais pessoas elas puderem colocar no ar, mais aviões elas poderão 
ter e, consequentemente, mais lucro terão. Seja qual for o método escolhido 
para classificar os processos de análise, os processos escolhidos devem estar 
alinhados diretamente com os objetivos da organização e devem ter um impacto 
positivo para o resultado dos negócios mais importantes.
Etapa 1 – Identificar e selecionar os processos de negócio a serem 
analisados
Preferencialmente, deve-se analisar a menor quantidade de processos 
possível como forma de centrar esforços nos processos que ofereçam melhores 
oportunidades de resultado, o que também deve ser mensurado. Assim, os 
processos candidatos deverão ser avaliados e o escolhido será então trabalhado.
Devem ser identificados possíveis critérios de escolha, e estes devem 
ser ranqueados, identificando-se os mais importantes para a organização. Os 
processos escolhidos deverão ser modelados mediante decomposição em 
subprocessos e atividades que possam ser entendidas, analisadas e otimizadas.
Etapa 2 – Definição de medidas de desempenho
Para medir o desempenho de um processo, é comum usar três medidas 
básicas: eficiência, eficácia e adaptabilidade. A eficiência é uma medida de volume 
e serve para avaliar a produtividade de um processo, ou seja, quanto de produção 
pode ser obtida para cada unidade de recurso despendido. A eficácia define 
quanto o processo atende as necessidades e expectativas dos clientes internos 
e/ou externos. Mede a qualidade do processo em gerar produto ou serviço de 
acordo com o padrão de qualidade esperado. Já a adaptabilidade é a medida de 
“quanto” um produto ou serviço pode ser customizado para atender a seu cliente 
– interno ou externo.
Fase III – Identificar as melhorias a serem implementadas
102
 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROCESSOS
Toda informação obtida através da análise deve estar em concordância com 
todos os envolvidos e os que interagem com o processo. Deve representar o que 
realmente está ocorrendo e não o que é imaginado ou desejado que aconteça. 
Deve ser também uma visão imparcial, sem atribuir culpas pelas ineficiências 
existentes. O resultado dessa análise deve identificar quais pontos devem ser 
melhorados, assim como as melhorias que podem ser implementadas, formando 
uma base para o projeto do processo.
A identificação irá certamente gerar um conjunto de informações necessárias 
para a organização tomar decisões bem fundamentadas, acessando as atividades 
do negócio. Sem isso, as decisões são tomadas com base em opiniões ou 
intuições, em detrimento dos fatos documentados e validados. Da mesma forma, 
assim como o ciclo dos negócios flutua e as necessidades dos clientes mudam, 
os produtos e serviços oferecidos também irão se alterar. Ao serem combinados 
com as modificações das regras do governo, condições econômicas, estratégias 
da sociedade, tecnologia e mudanças internas de liderança, os processos podem 
rapidamente se tornar inconsistentes em comparação com o seu desenho original 
e, assim, as melhorias são de extrema importância.
Etapa 1 – Identificar os requisitos dos clientes
Obter a opinião e a definição das necessidades e expectativas dos clientes 
quanto ao produto ou serviço gerado pelo processo. Essas informações são 
fundamentais para o atendimento dos objetivos estratégicos de qualidade e 
satisfação e devem ser consideradas na avaliação.
Etapa 2 – Determinar o nível de melhoria a ser atingido
Cada processo deve ser avaliado e confrontado com o objetivo final de 
otimização definido no item anterior. Recomenda-se que seja elaborada uma 
tabela de avaliação, contendo o nome do processo e suas atividades para 
determinação do nível de melhoria a ser atingido.
Etapa 3 – Avaliação de desempenho com outras organizações
A avaliação comparativa do desempenho da organização em estudo contra 
outras de mesma atuação/porte ou com empresas líderes em seu segmento pode 
trazer contribuição significativa para determinar o desempenho ideal a ser obtido 
pelo processo. Essa prática deve ser uma constante, para que o desempenho 
possa ser frequentemente aferido e possam ser tomadas eventuais providências 
para manutenção de um desempenho compatível com a concorrência.
103
Gestão Corporativa de Processos Capítulo 3 
Etapa 4 – Reengenharia do processo
Em geral, as atividades ou ações visando à otimização do processo 
compreendem:
• Obter sugestões dos profissionais que atuam no processo para que contribuam 
na otimização;
• Eliminar ou modificar as atividades que não agreguem valor ou que sejam 
explicitamente retrabalho;
• Identificar e implementar melhorias na sequência das atividades, evitando 
repetições ou retrocessos desnecessários;
• Selecionar e designar o melhor executor para cada atividade;
• Agrupar as atividades complementares;
• Transferir as decisões operacionaispara o nível do processo;
• Racionalizar os controles mantendo apenas os essenciais;
• Reduzir o tempo de atividade com a substituição do recurso;
• Eliminar os pontos de retenção e os gargalos.
Etapa 5 – Revisão dos modelos
Com os resultados das ações do item anterior, os modelos originais devem 
ser revisados e as melhorias devem ser implementadas em seu escopo. Em casos 
onde haja mais de uma sugestão de melhoria, deve ser feita mais de uma versão 
do mapa para que possam ser avaliadas, comparadas e escolhida a melhor.
Etapa 6 – Simulação das alternativas de melhoria
As alternativas de melhoria propostas devem ser analisadas e, caso se 
disponha de uma ferramenta de análise/simulação, essas alternativas devem ser 
submetidas à ferramenta para que se possa avaliar o comportamento do processo 
em cada cenário proposto. O modelo que apresentar melhor resultado deverá ser 
o escolhido para a implementação final.
Fase IV – Implementação do processo otimizado
O cenário precisa ser aprimorado para que as organizações possam atingir 
melhores níveis. Enquanto os programas de melhoria contínua mantêm um nível 
incremental e constante no aperfeiçoamento dos processos, as abordagens 
que permitem mudanças mais profundas, ou que quebram antigos paradigmas, 
permitem incrementos maiores. A implementação de um novo processo otimizado 
104
 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROCESSOS
se inicia com a revisão de todo o trabalho efetuado nas etapas anteriores, 
levantamento dos problemas a serem resolvidos, a inovação a ser efetuada 
e os critérios e metas estabelecidos para o novo processo. Com base nessas 
informações, busca-se conhecer outras práticas através de benchmarking, que 
possam servir de subsídio ao projeto a ser desenvolvido, elaborando o mapa do 
novo processo, mais otimizado, de maneira a incorporar o máximo de melhorias 
possíveis.
Etapa 1 – Disponibilizar a infraestrutura necessária
• Definir o método de implementação: instantâneo ou em paralelo;
• Obter a aprovação formal e final para implementação;
• Identificar e implementar as mudanças organizacionais necessárias;
• Identificar e implementar a infraestrutura necessária;
• Disponibilizar os recursos extras necessários, inclusive pessoas e treinamento.
Etapa 2 – Implementação
• Programar uma simulação;
• Implementar a nova estrutura do processo;
• Definir e programar ciclos de monitoramento e reavaliação.
Casos de Destaque na Gestão de 
Processos
A adoção de propostas de modernização deve considerar características 
específicas do setor, visto que a realidade no Brasil é bastante complexa e 
difere amplamente da realidade externa. Isso faz com que algumas medidas não 
funcionem sem o enfretamento de problemas relacionados com burocratização, 
formalismo, corporativismo, centralização e distanciamento do cidadão. Da 
mesma forma que o setor público, o setor privado também necessita de propostas 
de modernização. Diante da percepção de problemas, pode-se constatar a 
necessidade de analisar os processos, visando melhorá-los para se obter 
sucesso. O principal e mais importante não está em encontrar uma solução ótima 
e definitiva, como em outros métodos de gerenciamento, mas sim, conseguir 
o compromisso com a mudança a ser feita, para depois relatar a aplicação da 
teoria e também resistência à aplicação de determinada técnica. A seguir serão 
apresentados alguns exemplos de organizações que alcançaram o sucesso 
através da adoção de técnicas de gestão de processos.
105
Gestão Corporativa de Processos Capítulo 3 
a) Natura
A Natura se destacou pela capacidade de perceber e praticar uma gestão de 
processos inserida dentro do contexto da gestão organizacional como um todo. 
Também se destacou por apresentar uma estrutura/framework e uma metodologia 
para gestão de processos. A gestão de processos na Natura está vinculada à 
área de gestão, responsável pelo Sistema de Gestão Natura. A organização faz 
questão de não chamar essa área de escritório de processos. Essa decisão tem 
o objetivo de reforçar que a gestão se faz com lógica de processos, não só com 
processos (PAIM et al., 2009).
Na Natura, os processos são desdobrados da estratégia, há relação com 
indicadores de desempenho e também integração entre outros elementos 
gerenciais. A metodologia da Natura tem 10 passos bem estruturados. Essa 
metodologia é aplicada gradativamente em diferentes processos e tem os 
seguintes destaques (PAIM et al., 2009):
•	suporta a estratégia de internacionalização da Natura;
• está claramente referenciada por um macroprocesso, que vem sendo aprimorado 
ao longo de três anos. Atualmente, esse macroprocesso se encontra em uma 
versão que já incorpora uma lógica de processos transversais (de...até...). 
Estão caminhando muito bem para melhorar essa representação e alinhar os 
processos ao modelo de gestão da Natura e à estratégia de negócios;
• há uma ferramenta para priorização de processos que considera a maturidade 
dos processos e orienta bem a decisão de qual processo selecionar para 
apoiar a estratégia e gerar resultados para a organização e os acionistas; 
• há uma ferramenta para a classificação da maturidade e a qualidade dos 
processos;
• os processos são entendidos como importantes para o crescimento porque 
contribuem para uma estruturação organizacional e para melhorar a 
coordenação, dificultada pela hierarquia verticalizada, como em qualquer 
empresa;
• em relação à gestão de processos, a área de gestão tem os seguintes objetivos: 
desenvolver, implantar e manter a metodologia de gestão de processos; 
promover melhorias nos processos da Natura; assegurar a certificação ISO 
9001 dos processos; documentar os processos; promover a capacitação 
(treinamento) em gestão de processos dos colaboradores Natura; criar 
desdobramento e instrumentos para difusão da gestão de processos, como a 
inclusão na PLR (participação nos lucros e resultados);
• o modelo de gestão de processos da Natura também se destaca por perceber a 
relação de processos com a cultura organizacional. Em função dessa percepção, 
as lideranças são atores-chave para a disseminação da gestão de processos.
106
 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROCESSOS
b) CSC da Vale
O Centro de Serviços Compartilhados da Companhia Vale, ou CSC da Vale, 
teve como maior destaque o foco em resultados e a estruturação interna do 
escritório de processos. A principal motivação da criação do escritório de processos 
no CSC da Vale foi a internalização e a necessidade de padronizar suas operações 
em diferentes localidades. A estruturação do escritório desde sua formação seguiu 
uma lógica forte de busca pela geração de resultados. Por exemplo, o objetivo não 
é somente produzir modelos de processos, mas modelar processos dentro de um 
contexto de aprimorar a gestão e, como consequência, gerar mais resultados para 
a organização como um todo. Esses resultados são orientados para o “cliente” do 
CSC, que pode ser entendido como a própria CVRD, mas gera uma diretriz de 
produzir resultados para o próprio CSC ao reduzir custos e aumentar a produtividade 
(PAIM et al., 2009).
A estruturação interna do escritório de processos do CSC conta com um gestor 
principal do escritório, um assessor e vários gerentes de processos. Cada um 
desses gerentes fica responsável por levantar, melhorar e implantar os processos. 
Esses gerentes são auxiliados pelos profissionais que atuam nos departamentos 
funcionais quando entram no ciclo de vida do desenho de processos. A gestão do 
dia a dia no CSC tem donos de processos fora do escritório de processos, que 
são responsáveis por receber a demanda da CVRD e atendê-la por completo. De 
modo simplificado, o escritório tem estrutura interna com gestor de processos em 
cada unidade, responsável pelas melhorias nos processos funcionais de apoio 
indicados nas unidades de linha. Nessas unidades, a única exceção é a unidade 
para desenhar macroprocessos. Ainda nas unidades de linha, pode ser percebido 
que elas estão definidasem função das áreas do CSC. O escritório tem a sigla de 
COGPR – Coordenação de Gestão por Processos (PAIM et al., 2009).
O escritório de processos surgiu em agosto de 2006, a partir de uma iniciativa 
individual, com o intuito de padronizar o entendimento dos processos. Em abril de 
2007, o escritório foi fisicamente criado e passou a atender todas as demandas de 
processos do Centro de Serviços Compartilhados da Vale. Atualmente, o escritório 
já é completamente aceito por demonstrar ganhos de eficiência (PAIM et al., 2009).
O escritório, subordinado a área de Planejamento & Gestão, conta com o apoio 
de consultoria externa para modelar todos os processos do CSC. Com apoio dessa 
consultoria, o CSC definiu que o escritório tem como objetivo sustentar a dispersão 
geográfica, replicando o “conceito” e a estrutura da visão por processos para os 
demais países de atuação no mundo. De forma mais específica, o escritório objetiva 
aportar metodologias; dar visibilidade aos processos e aos resultados gerados 
por eles; manter padrão do modelo de gestão (função normativa); estabelecer 
uma gestão por processos; e garantir replicabilidade de suas ações em qualquer 
107
Gestão Corporativa de Processos Capítulo 3 
situação/lugar. Além disso, deve estabelecer prazos para ações que envolvam 
processos, garantir que todas as iniciativas estejam alinhadas à estratégia da 
empresa, definir as iniciativas prioritárias e garantir que existam indicadores que 
medirão a evolução das iniciativas depois das implantadas (PAIM et al., 2009).
O escritório está em fase de levantamento de alguns processos e de 
melhoria em outros, mas seguirá todo o ciclo de vida do desenho de processos 
para, principalmente, conseguir implantar os mesmos processos em diferentes 
localidades (PAIM et al., 2009). 
Atividades de Estudos:
1) Conceitue EPM.
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2) Qual o significado de cadeia de valor.
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3) Conceitue efeito silo.
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4) O que é um modelo de referência para processos?
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 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROCESSOS
Algumas Considerações
Este capítulo teve como objetivo principal apresentar uma pesquisa 
detalhada sobre a gestão corporativa de processos (do inglês EPM: Enterprise 
Process Management), buscando mais especificamente apresentar meios de 
como realizar a introdução dessa prática no meio organizacional e como manter 
a mesma. Sempre buscando estabelecer um diálogo com o aluno, de maneira a 
facilitar o entendimento do assunto, explicando detalhadamente conceitos e/ou 
técnicas disponíveis para se realizar a transição para o EPM, corretamente. Nesse 
sentido, foi realizada uma revisão bibliográfica, em que o aluno foi posicionado em 
um cenário atual de uma organização, sendo introduzidos ao aluno os requisitos 
para o gerenciamento corporativo de processos e dois conceitos novos: cadeia de 
valor e efeito silo. 
Em seguida, o aluno é apresentado aos modelos de referência de processos, 
os quais se configuram como um modelo abstrato para o desenvolvimento de 
modelos mais específicos em um determinado domínio, permitindo a comparação 
entre modelos similares. Os modelos citados nesse capítulo foram: Supply-
Chain Operations Reference-model (SCOR) da Suply-Chain Council, Processes 
Classification Framework da APQC, Enhanced Telecommunications Operations 
Map (eTOM) da Telemanagement Forum, MIT Process Handbook, RosettaNet, 
Modelo DOMP e Modelo de processo de negócio do NP2TEC-UNIRIO. Dando 
continuidade ao conteúdo, é apresentado ao aluno um roteiro para análise e 
modelagem de processos de negócios, composto por quatro fases e, por fim, são 
citados dois casos de sucesso na gestão de processos: Natura e CSC da Vale.
Embora tudo o que foi apresentado no decorrer desse capítulo foi exposto 
com um bom nível de detalhe, perceba que mesmo assim há uma necessidade de 
o leitor buscar mais formas para explorar a literatura disponível e ampliar os seus 
conhecimentos sobre o assunto.
109
Gestão Corporativa de Processos Capítulo 3 
Referências 
ALMEIDA, M. Sistemas de medição de desempenho. Disponível em: <http://
marcioqualy.blogspot.com.br/2013/06/sistemas-de-medicao-de-desempenho.
html>. Acesso em: 15 jul. 2017.
ARAUJO, K. F. N. As boas práticas do gerenciamento dos processos de uma 
cadeia produtiva. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/
negocios/as-boas-praticas-do-gerenciamento-dos-processos-de-uma-cadeia-
produtiva/57169/>. Acesso em: 14 jul. 2017.
ASSESPRO. Organização de empresas orientada por processos. Disponível 
em: <http://assespro.org.br/na-midia/noticias-regionais/2011-10-14-organizacao-
de-empresas-orientada-por-processos/>. Acesso em: 14 jul. 2017.
BALDAM, R. L. et al. Gerenciamento de processos de negócios: BPM - 
Business Process Management. 2. ed., 9. reimpr. São Paulo, SP: Érica, 2014. 
240 p. 
BARRIOS, B. Perfil do analista de processos: Tudo menos acomodado. 
Disponível em: <https://www.tiespecialistas.com.br/2012/06/perfil-do-analista-de-
processos-tudo-menos-acomodado//>. Acesso em: 20 jul. 2017.
CANAVER, G. ITIL Foundation – Papéis Genéricos no Gerenciamento de 
Serviços. Disponível em: <https://gustavocanaver.wordpress.com/2014/04/15/
itil_11/> Acesso em: 17 jul. 2017.
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