PLANEJAMENTO DE VENDAS UNIDADE 2

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PREVISÃO DE VENDAS
Professores:
Dr. Ludovico Omar Bernardi
Me. Diogo Xavier Saes
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C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação 
a Distância; BERNARDI, Ludovico Omar; SAES, Diogo Xavier.
 
 Planejamento de Vendas. Ludovico Omar Bernardi; Diogo 
Xavier Saes.
 Maringá-Pr.: Unicesumar, 2019. 
 33 p.
“Pós-graduação Universo - EaD”.
 1. Planejamento. 2. Vendas. 3. EaD. I. Título.
ISBN: 978-85-459-1885-1
CDD - 22 ed. 658.8101
CIP - NBR 12899 - AACR/2
01
02
03
04
sumário
06| A PREVISÃO DE VENDAS COMO ALIADA
11| ESTRUTURANDO UMA PREVISÃO DE VENDAS
16| VARIÁVEIS INFLUENCIADORAS
22| MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
 • Entender a importância da previsão de vendas.
 • Compreender os conceitos de demanda e potencial de mercado.
 • Compreender como as variáveis influenciadoras de macro e microambien-
te incidem nas relações organizacionais.
 • Apurar as principais formas de avaliação de desempenho e monitoramento.
PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 • A previsão de vendas como aliada
 • Estruturando uma previsão de vendas
 • Variáveis influenciadoras
 • Monitoramento e avaliação de desempenho
PREVISÃO DE VENDAS
INTRODUÇÃO
introdução
Se todas as empresas conseguissem saber o que vai acontecer no dia de amanhã 
seria uma maravilha, não é mesmo? Contudo não há magia quando lidamos 
com mercadologia e concorrência. Não há receitas prontas que fazem com que 
o sucesso apareça à sua frente. O que nós podemos fazer, como executivos e re-
presentantes de uma organização, é analisar as informações e considerar possíveis 
cenários. Desta forma, mesmo sem saber ao certo o que acontecerá, ao menos 
estaremos preparados para os novos desafios. Saber para onde olhar e, a partir 
deste processo de observação, distinguir e identificar as tendências de seu ambien-
te competitivo. Estas são algumas das características do profissional de sucesso.
Por isso, neste estudo, voltaremos o nosso foco para a previsão das vendas. 
Abordaremos os principais pontos para compreender o andamento do mercado 
e algumas formas de estimar as vendas de sua empresa para os próximos pe-
ríodos. Mais uma vez, o olhar analítico e o raciocínio estratégico devem ser os 
seus aliados, sempre trabalhando em parceria com as informações apuradas e 
as características de sua área de atuação. 
Para tanto, passaremos por conceitos de demanda de mercado e de empresa, 
potencial de vendas, análise de agentes influenciadores, tais como questões de-
mográficas, público, sociedade, medidas políticas, questões internas da empresa 
(estamos falando de macro e microambiente) e veremos, também, as princi-
pais formas de monitorar e avaliar o seu desempenho, indicando quais índices 
comparativos podem ser úteis em sua análise organizacional.
Este estudo provê uma visão mais aguçada do entorno da empresa e das 
condições que ela atravessa. Desta forma, com cenários traçados e tendências 
identificadas, o plano de vendas tem condições de ganhar um direcionamen-
to consistente, aumentando as chances de sucesso. 
Pós-Universo 6
Um crescimento de desempenho em comparação ao mercado como um todo é, 
geralmente, visto com bons olhos, como promissor e benéfico para a saúde organi-
zacional. Crescer é a palavra de ordem em um ambiente competitivo. 
Para saber o seu posicionamento em comparação à concorrência é necessário 
apurar os históricos de vendas e confrontá-los. Características reveladoras podem 
emergir de simples emparelhamentos de informações. O óbvio de sua realidade, de 
sua empresa, de sua condição, colocado em paralelo com dados do mercado, pode 
mostrar-se mais peculiar do que a ideia inicial, do que uma primeira impressão, do 
que o feeling que o instinto empreendedor pode ter pressentido. O passado é um 
bom companheiro para mapear os caminhos e as decisões que foram tomadas para 
chegar até o ponto onde você e a empresa da qual faz parte se encontram hoje. 
A PREVISÃO DE
VENDAS COMO 
ALIADA
Pós-Universo 7
Todo este processo de retomada de informações e de compreensão dos cami-
nhos percorridos não possuem um valor tão grande se não forem aplicados ao futuro. 
Saber o seu real posicionamento perante o mercado, a sua condição competitiva 
diante dos concorrentes e a sua imagem perante os consumidores é incontestavel-
mente necessário para obter bons resultados organizacionais. Para conseguir, contudo, 
resultados ainda melhores, é importante que, além de saber onde está hoje, você 
entenda também se há alguma possibilidade de projeção para os próximos perío-
dos. E é exatamente nesta questão que a previsão de vendas se encaixa como uma 
estratégia empresarial norteadora.
Para exemplificar, suponhamos a seguinte situação: um encarregado foi recém-
-promovido a gerente de uma empresa de bens que possui a sua própria linha de 
produção e, com este salto em sua carreira profissional, a motivação deste funcio-
nário está em alta e vontade para o trabalho é o que não lhe falta. Doses de ânimo 
são jogadas aos montes em sua equipe, que corresponde a todo clima positivo do 
departamento. Todos trabalham muito e o gerente recém-promovido quer, mais do 
que nunca, mostrar serviço e justificar a sua contratação. Ao final do período, os resul-
tados atingidos pela equipe foram realmente surpreendentes, com um crescimento 
inédito no histórico da empresa. Os dados são incontestáveis, as vendas cresceram 
exponencialmente, o faturamento movimentará o caixa e o fluxo gerado permitirá 
novos investimentos, ampliações nas estruturas etc. 
Só tem um pequeno problema: as vendas cresceram tanto que a empresa não 
será capaz de atender a nova demanda inesperada e repentina. Os novos pedidos 
não poderão ser atendidos no prazo normal, os clientes recém-conquistados já terão 
uma experiência negativa logo na primeira compra e os clientes antigos, que sabem 
que podem contar com a empresa e que estão acostumados a receber as merca-
dorias regularmente, ficarão descontentes com as falhas e os atrasos nas entregas. 
Nenhum vento é bom para quem não sabe para onde ir. 
(Sêneca)
reflita
Pós-Universo 8
Ainda sobre a questão de crescimentos inesperados e de como eles podem 
ser prejudiciais para empresas despreparadas, o Desafio Sebrae (jogo virtual 
de empreendedorismo para universitários) costumava trazer este tipo de 
situação em suas simulações, justamente porque é uma realidade que se 
reafirma nos cenários reais, desarmando os competidores que não estavam 
suficientemente preparados para atender de maneira adequada a nova 
demanda mercadológica. 
Fonte: os autores.
fatos e dados
Wanke e Julianelli (2006) comentam que a previsão de vendas é necessária como base 
para um planejamento em praticamente todos ostipos de organizações, sejam elas 
atacadistas, varejistas, fabricantes, prestadores de serviços ou qualquer outra catego-
ria. Mas onde fica exatamente a previsão de vendas em uma estrutura organizacional? 
Esta função de previsibilidade está inserida em um contexto mais amplo, perten-
cente à administração de vendas, que interliga diversas funções e departamentos 
para ter condições de antever situações organizacionais que ainda estão por vir. Sobre 
esse contexto mais abrangente, Stanton e Spiro (2000) mostram, por meio da Figura 
1, como a Administração de Vendas, de forma geral, abarca as suas responsabilida-
des e relaciona as tarefas diversas.
Pós-Universo 9
Figura 1 - Responsabilidades da administração de vendas
Fonte: Stanton e Spiro (2000, p. 13).
Ao observar as relações propostas na figura anterior com o pensamento na previsão 
de vendas, percebemos que todos os itens se relacionam com a estimativa de fatu-
ramento para os próximos períodos. Afinal, organizar a equipe de vendas, recrutar e 
selecionar pessoal, treinar a sua equipe, motivar e supervisionar, avaliar o desempe-
nho e estipular um novo planejamento estratégico são tarefas que influenciam no 
rendimento final das vendas e, consequentemente, na previsibilidade dos desem-
penhos futuros. 
Por isto, ao longo desta unidade, nós veremos como estruturar uma previsão de 
vendas e, mais importante, como utilizar as informações que essa previsão fornece-
rá. Dependendo do tamanho da organização, a quantidade de informações pode 
desviar a atenção dos pontos-chave para as análises. Se isto acontecer, o método 
acaba se sobressaindo ao objetivo, ou seja, o gestor se perde nos cruzamentos in-
contáveis de dados e não chega às considerações finais necessárias. 
Para isso, elencaremos as principais variáveis influenciadoras em um proces-
so de vendas e como o monitoramento e a avaliação de desempenho devem ser 
Pós-Universo 10
conduzidos. Um plano de vendas mapeado torna o pensamento estratégico mais 
assertivo e minimiza a chance de imprevistos atrapalharem o andamento das ações.
Antes de adentrarmos os pontos especificados, vale direcionar o olhar para o plane-
jamento de vendas como um todo e as suas principais características. A visão macro e 
ampla ajudará no entendimento dos itens subsequentes e mais específicos desta unidade. 
Assim, conforme Cobra (2012, p. 67), nós temos as principais perguntas que um 
plano de vendas deve responder. São elas:
O que se deve vender?
A quem?
A que preço?
Por que métodos?
A que custos?
A metodologia de vendas está adequada para alcançar os objetivos 
determinados?
A equipe de vendas está motivada a alcançar esses mesmos objetivos?
Os recursos disponíveis são adequados?
As estratégias e as práticas de marketing estão bem orientadas para a con-
secução do plano de metas?
Há suficientes recursos financeiros?.
Com uma rápida olhada nestas questões levantadas por Cobra (2012), você já pode 
perceber, de imediato, que o nosso gerente recém-promovido do exemplo citado 
esqueceu completamente de verificar se os recursos disponíveis eram adequados, 
um único lapso que sacrificou todo o desempenho esperado. Por isto, é importante 
sempre pensar no planejamento de vendas como interligado, dinâmico, interdepen-
dente. O mapeamento e o plano de ação carregam características correlacionadas e, se 
uma delas for mal feita, o resultado do todo poderá ser severamente comprometido. 
As conexões e interligações podem envolver demais departamentos ou mesmo con-
tatos externos. Quando uma empresa revende produtos ou presta serviços, é necessário 
que o planejamento de vendas tenha um diálogo estreito com os fornecedores ou com 
as equipes prestadoras dos respectivos serviços. Se a sua empresa trabalha com produ-
ção própria, então o diálogo se dará, principalmente, com o planejamento de produção.
Pós-Universo 11
Devido à importância de um plano de vendas e como ele pode vir a beneficiar a empresa, 
vale a pergunta: como saber o quanto eu posso vender no próximo período? Bem, quando 
se trata do futuro, nós não podemos ter certeza absoluta do desempenho, mas podemos 
nos preparar para ele e traçar ações condizentes com os objetivos organizacionais. 
Uma previsão de vendas é orientada, principalmente, pelas demandas do mercado 
e da empresa. Neste sentido, os fatores que influenciam a demanda de mercado são: 
(A) as variáveis demográficas, quem são e onde estão localizados os seus clientes; (B) 
o poder de compra ou as condições de compras, como créditos, crescimento eco-
nômico e outros; (C) o estilo de vida e a propensão para a compra que você está 
oferecendo e as preferências de seu consumidor, o que inclui questões culturais, so-
ciológicas e psicológicas, além de atitudes e gostos (COBRA, 2012). 
ESTRUTURANDO
UMA PREVISÃO DE 
VENDAS
Pós-Universo 12
Quanto mais clientes potenciais, quanto maior o poder e as condições de compra 
dos clientes e quanto mais elevado for o grau de afinidade deles com seu produto/
serviço, maior será a demanda do mercado. 
 Quando falamos em demanda da empresa, estamos nos referindo ao potencial 
de vendas da organização em meio aos seus concorrentes. O seu share mercadoló-
gico, ou a fatia de mercado correspondente à demanda de sua empresa.
Para ilustrar esta situação em números e facilitar o entendimento, imaginaremos 
que, em média, uma pessoa consuma 2 litros de refrigerante por semana, ou então, 
8 litros ao mês. Em uma cidade com 200 mil habitantes, o consumo mensal de refri-
gerante seria, então, de 1,6 milhão de litros. Você trabalha em uma marca de bebidas 
local que possui uma fatia do mercado equivalente a 7%, sendo que o restante está 
dividido principalmente entre as grandes marcas multinacionais. Desta forma, a 
demanda de mercado seria de 1,6 milhão de litros ao mês, ao passo que a demanda 
de sua empresa seria de 112 mil litros ao mês (o equivalente a 7% de 1,6 milhão).
Onde encontrar informações do mercado? 
Esses dados podem ser conseguidos por meio de associações comerciais 
de sua cidade ou, em nível macro e mais abrangente, em colunas específi-
cas de páginas na internet ou em jornais conceituados.
Fonte: os autores.
atenção
Se o mercado está em crescimento, então as suas vendas tendem a aumentar também, 
seguindo o fluxo natural da economia. Contudo se o mercado estiver estagnado, para 
aumentar as suas vendas, você precisará aumentar o seu share, ou seja, conquistar 
novos clientes, convencer o público a adquirir os seus produtos/serviços ao invés de 
comprar dos concorrentes. 
Há uma diferença muito grande entre aumentar as vendas em função de um cres-
cimento de todo o cenário onde sua empresa está inserida e aumentar o faturamento 
em um ambiente sem crescimento. A abordagem e o planejamento de marketing 
se darão de formas distintas em cada um dos casos. Afinal, na segunda situação, será 
preciso uma agressividade maior perante aos demais competidores de seu setor. E isto 
é definido também no planejamento de vendas, pois, ao identificar as demandas de 
mercado e da empresa, já se sabe qual deverá ser o seu principal foco participativo. 
Pós-Universo 13
Do mesmo modo que monitorar as suas vendas se revela importante, acompa-
nhar as variações de demanda também é um recurso interessante para o pensamento 
estratégico. Ao identificar uma alteração no cenário econômico, é possível repensar 
os métodos e as abordagens de vendas. Por exemplo, com o setor em crescimento, 
talvez seja um bom momento para trabalhar ações de comunicação que reforcem 
os valores da marca, com uma contemplação mais institucional e conceitual. Já em 
períodos de recessão, incertezas salariais e estagnação, talvez um impacto promo-
cional atraia mais a atenção de seu público.
Os passos para uma boa venda surgem de seu planejamento, por isto, o mo-
nitoramento e a atualização dos dados devem ser constantes. A identificação de 
oportunidades, a definição da política de vendas,a precificação e as condições de 
entrega, entre outros, se darão na leitura dos cenários. 
Aliados a estes conceitos, nós encontramos também o Potencial de Mercado, 
que “é calculado para representar a capacidade de um mercado de determinada área 
ou a de um ramo de atividades em absorver uma quantidade específica de vendas 
de um produto” (COBRA, 2012, p. 83), e o Potencial de Vendas que, nas palavras 
do mesmo autor (2012, p. 83), “é uma parcela do potencial de mercado que uma 
empresa pode razoavelmente esperar obter”. Embora muito parecidos, é importan-
te não confundir “Potencial” com “Demanda”.
Ainda, de acordo com Cobra (2012), o potencial de mercado pode ser determi-
nado com base na demografia, no poder aquisitivo, na polarização (influência que 
grandes centros exercem nas aglomerações vizinhas) e no índice qualitativo (poder 
de compra de determinado local comparado a uma região mais abrangente). As prin-
cipais aplicabilidades para o Potencial de Mercado são:
 • Mensurar o desempenho de suas vendas.
 • Auxiliar na previsão das vendas.
 • Segmentação de mercado.
 • Identificar principais áreas para a concentração da equipe de vendas.
 • Orientar as definições estratégicas de marketing.
 • Calcular o share de mercado de sua empresa, entre outros.
Pós-Universo 14
A rede de fast-food “Lanche Saudável” existe no Brasil desde 1993, mas 
somente a partir de 2010 ela iniciou um processo de expansão, mudando 
a estratégia de negócio da matriz brasileira, tendo o ano de 2015 como o 
prazo limite para atingir os objetivos traçados. Ou seja, um planejamento 
em longo prazo. A meta estipulada era abrir 583 unidades, caracterizando-
-se como uma estratégia de crescimento por penetração de mercado. Os 
resultados têm sido bastante favoráveis, pois a “Lanche Saudável” já ultra-
passou o número de lojas de seu principal concorrente. Ainda, por oferecer 
lanches mais saudáveis do que o mercado de fast-food costuma disponibili-
zar, a “Lanche Saudável” possui uma estratégia competitiva por diferenciação.
Apenas a título de atualização de números, o faturamento mensal da empresa, 
em outubro de 2017, chegou a R$ 3,5 milhões. 
Fonte: adaptado de Rocha ([2019], on-line)1.
fatos e dados
Vale também ressaltarmos um dos fatores mais críticos das organizações e que cor-
roboram o insucesso do planejamento de vendas: o tratamento dependente das 
previsões de vendas com as metas comerciais estipuladas pela empresa (os seus 
objetivos de venda propriamente ditos). Isto porque, apesar de ambas terem uma 
relação forte entre si, é inegável a existência de diferenças significativas entre elas, 
as quais precisam ser levadas em consideração. Aprofundaremos agora esta discus-
são, de modo a ficar claro a você. 
1. Qual o papel efetivo do plano de metas ou do plano de vendas em uma 
companhia? Simples, apresentar ao estafe comercial os objetivos da empresa, 
com os quais terão que trabalhar. Estes, por sua vez, resultam de um con-
junto de ações gerenciais a serem tomadas com vistas a alcançar ou mesmo 
exceder a previsão das vendas. Neste sentido, o plano de vendas visa a for-
necer as metas para marketing e motivação, além da ânsia de alcançar ou 
mesmo de ultrapassar os níveis de demanda previstos. 
2. E quanto ao planejamento de vendas? O seu objetivo central é a previsão 
de vendas dentro de um cenário mais provável acerca da demanda futura, 
considerando sempre um conjunto de condições ambientais.
Pós-Universo 15
Naturalmente, em situações em que os objetivos comerciais da companhia não se 
revelem concordantes com o comportamento da demanda, tende-se à utilização destes 
no planejamento de vendas. Isto porque a palavra de ordem em todas as empresas é 
crescimento, logo, o estabelecimento de metas agressivas, no mínimo, abranda a sen-
sação de estagnação que um determinado segmento de mercado esteja vivendo. A 
falha, bem como os riscos a serem assumidos, é relacionar a previsão de vendas com 
os objetivos sem, no entanto, ter um diálogo entre condições ambientais (mercado/
demanda), objetivos comerciais e planejamento de vendas propriamente dito. A solução: 
traçar um plano de vendas estruturado, examinando quais esforços adicionais de mar-
keting e/ou de vendas precisarão ser tomados, de forma a aumentar a projeção até os 
níveis necessários para o alcance dos objetivos do negócio.
Os potenciais de mercado e de empresa, junto às respectivas demandas, proveem 
um panorama para começar a pensar estrategicamente no plano de vendas. Tais infor-
mações servirão como vetores, que conduzirão às ações e decisões a serem tomadas. 
Com esses fundamentos, o caminho empresarial a ser seguido ganha a pavimenta-
ção adequada para uma caminhada que se esquiva de tropeços e barreiras. 
Pós-Universo 16
Se você quer acertos, esteja preparado para os erros.
(Carl Yastrzemski)
reflita
Até o momento, vimos como uma previsão de vendas pode beneficiar uma organiza-
ção e quais as principais formas de estimar as demandas e os potenciais de mercado 
e da empresa. Contudo é fato que o ambiente competitivo é bastante dinâmico e di-
versos agentes influenciadores exercem as suas consequências no desempenho do 
planejamento. Alguns deles podem ser controlados e resolvidos de forma mais ágil 
e eficaz, ao passo que, em outros, não há como mudar o panorama, restando, como 
opção, a execução de ações alternativas para contornar a situação. 
VARIÁVEIS
INFLUENCIADORAS
Pós-Universo 17
Partindo deste pressuposto, veremos, agora, algumas das principais variáveis 
que podem influenciar no andamento de seu planejamento de vendas. Como dito, 
embora algumas delas não dependam da empresa, é importante estar preparado 
caso uma situação emergencial aconteça.
Neste ponto, é possível fazer uma divisão entre os agentes de macro e microam-
biente, como mostra a Figura 2. Percebemos que a Empresa está inserida em um 
cenário com participação direta, relacionamentos diários e constantes, que correspon-
dem ao Mercado. Se juntarmos Empresa e Mercado, então teremos o Microambiente 
que, por sua vez, faz parte de um composto ainda maior, mais universal e global, com 
características mais generalizadas. Esta esfera maior é o que chamamos de macroam-
biente. Moreira (2007) comenta sobre esses ambientes e cenários.
Figura 2 - Fatores influenciadores: macro e microambiente
Fonte: os autores.
O microambiente corresponde ao Mercado e à Empresa. A divisão principal entre estes 
dois é que, na Empresa, você tem poder total de decisão. Assim, você pode decidir 
quem contratar, delimitar as formas de pagamento, escolher entre investir agora 
ou no próximo período, instituir ações de marketing, entre outros. Já no mercado, 
a sua vontade não é soberana, pois há os concorrentes, os fornecedores, os clien-
tes, as pessoas e os parceiros que possuem atitudes próprias e estratégias diferentes 
das suas. Por isso, a Empresa faz parte do Microambiente Interno, e o Mercado 
faz parte do Microambiente Externo. No Interno, você tem poder de controle, ao 
passo que, no externo, você não governa, embora exerça influência sobre ele, assim 
como também é influenciado por tal. 
Pós-Universo 18
O Macroambiente engloba todos os microambientes, de diversas áreas de atuação, 
formando o cenário coletivizado. É nele que encontramos as tomadas de decisões 
políticas, o ritmo da economia, as cotações financeiras, as bolsas de valores, as ques-
tões e os hábitos culturais, as condições climáticas favoráveis ou desfavoráveis e 
outros. São fatores que afetam em larga escala os cenários financeiros, podendo be-
neficiar ou não os negócios.
Partiremos, então, da visão macro e, em seguida, a afunilaremos. Assim, no 
Macroambiente, temos as seguintes classificações:
 • Social: contempla as alterações nas distribuições de renda, na jornada de 
trabalho, entre outros.
 • Demográfico/Cultural: refere-se à quantidade de pessoas que vivem 
em determinada região, o perfil destes habitantes (faixaetária, sexo, reli-
gião, ocupação, costumes etc.). Por exemplo, na Argentina, as pessoas têm 
o hábito de comprar cervejas em embalagens grandes, como de 1 litro, 
sendo que a procura por latas não é tão representativa como no Brasil. 
Outro exemplo: a referência de “bebida gelada” que os poloneses têm é di-
ferente da nossa; portanto, não faz sentido elaborar um anúncio em terras 
polacas com imagens de cervejas ligeiramente congeladas, pois o que eles 
consideram “gelado” equivale a uma bebida que a maioria dos brasileiros 
acharia “quente” demais.
 • Econômico: crises em países vizinhos podem afetar as exportações e 
importações. Períodos turbulentos da economia nacional prejudicam o 
crescimento das vendas. 
 • Natural: são situações como tempestades, tornados, secas etc. Trata-se de 
condições naturais que afetam a empresa. Uma forte chuva pode danificar 
instalações e infraestrutura; uma nevasca pode fechar aeroportos; longos 
períodos de seca podem diminuir o ritmo do agronegócio e, caso a com-
panhia dependa de frutas como matéria-prima, por exemplo, a estiagem 
também pode comprometer o seu ritmo de produção.
 • Tecnológico: novas tecnologias são capazes de aumentar a capacidade 
de produção e possibilitar um crescimento outrora impossível. Da mesma 
forma, o avanço tecnológico torna itens obsoletos, como o walkman, que 
Pós-Universo 19
perdeu espaço para o discman, que antecedeu o mp3 player, o qual, por 
sua vez, perdeu a sua relevância com os aparelhos celulares multifuncionais. 
 • Político/Legal: uma nova lei pode mudar completamente o planejamen-
to. Um novo imposto influencia diretamente no custo de um produto. Uma 
manobra política pode acarretar greves e comprometer as entregas. Por 
exemplo, é determinada a nova regulamentação para os extintores de in-
cêndio obrigatórios nos automóveis. O revendedor possui um estoque dos 
modelos antigos, que, logo, não poderão mais ser comercializados. Em con-
trapartida, é uma oportunidade para a venda de novos extintores, já que a 
lei obriga os motoristas a realizarem a troca em seus veículos. 
Situações tênues entre países podem comprometer o relacionamento eco-
nômico entre eles. Como exemplo, o brasileiro executado na Indonésia em 
janeiro de 2015, por tráfico de drogas. 
Em entrevista, a presidente Dilma Rousseff afirmou que o ato comprome-
tia gravemente as relações entre os dois países e que o governo brasileiro 
tomou medidas em função do descontentamento com o procedimento 
adotado por aquele país. 
Fonte: adaptado de O Globo (2015, on-line)2.
fatos e dados
No Microambiente Externo, temos o Mercado, que se subdivide em:
 • Fornecedores: são as empresas que fornecem matéria-prima para o desen-
volvimento de seu produto. Se você trabalha, digamos, com treinamento 
empresarial e precisa de materiais de escritório em suas atividades, então 
o seu fornecedor pode ser uma papelaria.
 • Intermediários: são aqueles que ajudam a empresa a vender, promover 
e distribuir os seus produtos. Uma transportadora pode ser uma interme-
diária se você depende dela para as entregas. Já se você trabalha em uma 
transportadora, entregadores terceiros de cidades menores, que não fazem 
parte de sua cobertura, poderão ser os seus intermediários.
 • Clientes: são aquelas pessoas que as empresas tanto trabalham para con-
quistar. Elas correspondem ao público-alvo ou ao seu objetivo de venda.
Pós-Universo 20
 • Concorrentes: as empresas que competem de forma direta ou indireta 
com você devem ser observadas de perto. Uma alteração de preço de um 
concorrente pode comprometer o seu planejamento inicial. O seus concor-
rentes podem se transformar em parceiros quando, por exemplo, vocês se 
juntam para comprar determinada matéria-prima que ambos necessitam e, 
assim, conseguir um poder de barganha maior e condições de pagamen-
to mais facilitadas junto ao fornecedor.
 • Público: é composto pelas pessoas que possuem interesse real ou poten-
cial em seu negócio e que podem impactá-lo de alguma forma. Pode ser 
um público corporativo ou não. Pode ser seu quadro de funcionários ou as 
pessoas que vivem no bairro onde a sua empresa está localizada. 
Então, você se vê diante de inúmeras variáveis sobre as quais não possui controle ab-
soluto e que incidem em sua empresa de forma categórica. Agora, é necessário tomar 
as decisões internas de forma a prevenir os itens apurados no Microambiente Externo 
e no Macroambiente e utilizar as oportunidades a seu favor. Dentro da empresa, nós 
temos questões que passam, entre outros, por:
 • Produção: saber a sua capacidade produtiva e a que nível ela está operan-
do é fundamental. Horas extras podem não valer a pena na precificação e 
ociosidade não significa, necessariamente, desperdício. 
 • Financeiro: a saúde econômica da empresa depende de um controle es-
truturado das contas a pagar e a receber. O fluxo de caixa é fundamental 
para as ações que serão desempenhadas em seu planejamento.
 • Comercial: o departamento comercial é a linha de frente de suas vendas. 
Treinamento, monitoramento, acompanhamento, orientação, quotas e 
outras ferramentas fazem a diferença no resultado final.
 • RH: a gestão da informação é fundamental em uma empresa. O planeja-
mento do quadro de colaboradores deve ser pensado de forma a não perder 
informação em possíveis trocas de funções ou de equipe. O cliente jamais 
pode ser prejudicado por uma falha de comunicação interna da empresa. 
 • Marketing: as ações de marketing trabalharão como impulso às vendas. 
A articulação dos 4 Ps (produto, preço, praça e promoção), que também 
passam pelas análises de macro e microambiente, corroboram na definição 
do plano de metas e na execução do planejamento de vendas estruturado. 
Pós-Universo 21
Microambiente Interno: a empresa possui total controle sobre as variáveis.
Microambiente Externo: está em contato direto e cotidiano com a empresa; 
influencia e é influenciado por ela, mas não é controlável.
Macroambiente: influencia todo o mercado de forma ampla e generalizada.
Fonte: os autores.
quadro resumo
Se o cenário onde a empresa faz parte for ignorado, então, é impossível 
conduzir de modo apropriado um planejamento estratégico. Este é um dos 
pensamentos de Eurico Gushi, membro da Criaviva Consultoria e que atua 
como facilitador de reuniões e workshops de planejamento estratégico.
Para saber mais, acesse: <http://dtcom.com.br/site/index.
php/e-possivel-prever-futuro-da-sua-empresa/>. 
Fonte: os autores.
saiba mais 
Os pontos elencados neste tópico da unidade servem para simularmos cenários, 
identificarmos ameaças, destacarmos oportunidades e, desta forma, prevermos pos-
síveis bloqueios que possam comprometer toda a campanha da empresa. Por mais 
que muitos dos agentes influenciadores não dependam diretamente das decisões do 
gestor, o entendimento deles deixa a equipe mais estruturada para atravessar even-
tuais meses de crises e mais ativa para encontrar caminhos diferentes que atendam 
aos objetivos organizacionais. 
A empresa incide sobre o meio no qual ela está situada e vice-versa. Como dizem 
os estudiosos Wright, Kroll e Parnell (2011, p. 47), “o sucesso da administração depende 
da criação de um elo entre a empresa e seu ambiente externo, por meio de ativida-
des de análise ambiental”. Por isto, o meio deve ser aliado da empresa. Não adianta 
querer apenas mudar o cenário mercadológico onde você está inserido, mas vale 
andar junto a esse cenário, por mais pessimista ou otimista que ele seja e, olhando 
de perto, encontrar a decisão que melhor se ajustará ao seu planejamento. Em si-
tuações adversas, o mais articulado ganha. E a articulação só é conquistada com o 
conhecimento do ambiente, pois, assim, será possível saber para onde se curvar.
Pós-Universo 22
Até este momento, vimos a importância de realizar uma previsão de vendas pautada 
em informações confiáveis e consistentes, e como prever cenários e antecipar os 
agentes influenciadoresque podem beneficiar ou prejudicar o andamento do negócio. 
Tudo isto, é claro, deixa o processo administrativo robusto e encorpado. Contudo 
você não pode perder o foco no desenrolar do processo. Planejar e antever as ações 
é primordial. Mas de igual importância são o monitoramento e o acompanhamento 
do planejamento estratégico traçado, bem como a avaliação de desempenho das 
equipes. É sobre tais pontos que falaremos nesta unidade.
MONITORAMENTO
E AVALIAÇÃO DE 
DESEMPENHO
Pós-Universo 23
Vivemos simultaneamente em dois mundos distintos – um dominado pelas 
normas sociais e o outro, onde as normas do mercado fazem as leis.
(Dan Ariely)
reflita
O acompanhamento das vendas pode ser feito tanto pelo orçamento delas quanto 
pela da quota, como comenta Cobra (2012). Nós falaremos mais sobre quotas na 
Unidade 4, por enquanto, manteremos o foco nos demais itens.
Vale lembrar que um aumento nas vendas pode não representar um acréscimo nos 
lucros. Saber a origem do crescimento é fundamental para a otimização dos resultados, 
e isto faz parte do monitoramento. Os números totais escondem detalhes revelado-
res. Por exemplo, imaginaremos uma rede de cinemas, cujo movimento aumentou em 
função dos grandes lançamentos em período de férias escolares. Em números absolu-
tos, as vendas são um sucesso, mas, ao acompanhar os itens mais rentáveis, percebe-se 
que, embora a arrecadação da bilheteria cresça, a da bombonière não acompanha o 
mesmo desempenho. Assim, com uma busca mais detalhada, o gerente descobre que 
a média da venda de pipoca por ingresso diminuiu, sendo que é a venda da pipoca 
que concentra a maior margem de lucro da empresa. O monitoramento permite re-
velações como estas e, assim, possibilita implementações no plano de vendas inicial. 
Neste caso, a empresa poderia trabalhar com materiais publicitários específicos para o 
ponto de venda, estimulando o consumo de pipocas, ou ainda disponibilizar um novo 
combo, na tentativa de aumentar a saída de seu item mais lucrativo.
Marcos Cobra (2012, p. 435) diz que os dados internos (disponíveis na própria 
empresa) mais importantes para uma análise de vendas são: “o pedido de vendas, 
o faturamento de vendas, os dados de expedição, os registros de visitas dos ven-
dedores, a relação de negócios fechados e perdidos, a ficha-cliente e os cartões de 
garantia”. Na interpretação destes índices, você poderá descobrir o faturamento médio 
por pedido, a média de quantas visitas são necessárias para abrir novos clientes, a 
concentração geográfica deles e etc. Esses dados servem para o monitoramento e 
para a elaboração do plano de vendas do próximo período, pois você analisará o seu 
cenário, a realidade de sua empresa. Com isso, terá mais munição estratégica depois 
de avaliar os desempenhos e definir os próximos passos. 
Pós-Universo 24
Uma análise de vendas pode ser realizada em quatro grupos, ainda seguindo 
os pensamentos de Cobra (2012). Inspirados pelo autor, nós podemos chegar ao 
esquema proposto no Quadro 1.
Quadro 1 - Análise de vendas de acordo com as áreas-chave
Vendas gerais, 
custos e análise 
de lucros
Análise de vendas 
por cliente
Análise geográfica 
de vendas
Análise de vendas 
por produto
Vendas em valor 
monetário e 
unidades.
Classificação de 
clientes.
Por estado, cidade, 
região etc.
Classes dos 
produtos.
Lucro líquido 
mensal.
Quantidade de 
clientes novos vs. 
antigos.
Por território de 
vendas.
Linha de produtos 
por classe.
Custos de 
distribuição.
Localização dos 
clientes.
Por vendedor.
Por produto dentro 
de cada linha de 
produtos.
Despesas de 
vendas.
Potencial de 
compra do cliente.
Por tipo de cliente.
Componentes e 
acessórios.
Sazonalidade.
Frequência de 
compra.
Divisão por quotas 
por região.
Tipos de 
embalagens.
Lucro bruto.
Hábitos de compra 
dos maiores 
clientes.
Tipo de produto 
por região.
Análise de preços.
Tamanho médio 
do pedido.
Tamanho do 
pedido.
Total de vendas 
diárias por vende-
dor e por região.
-
- -
Vendas por visita e 
por região.
-
- -
Custos de vendas 
por região.
-
Fonte: adaptado de Cobra (2012, p. 436).
Esses grupos dependem de uma comunicação integrada da empresa, pois há a ne-
cessidade de informações financeiras e cadastrais, exigindo a cooperação entre os 
departamentos. 
Quando a análise é feita pelo volume total de vendas, ela poderá considerar 
como ponto-chave a ser avaliado o volume total de vendas em valores monetários, 
Pós-Universo 25
em unidades, por território, por produto, por cliente, por vendedor, por pedido e por 
segmento de mercado. Ou seja, inúmeros indicativos que poderão detalhar as con-
dições do real andamento de seu planejamento estratégico.
Se a sua análise for feita pelo desempenho quantitativo das vendas, então 
ela considerará, principalmente, a participação de mercado atual da empresa, os seus 
objetivos mercadológicos (por exemplo, aumentar o share em 3% e conseguir que 
o lucro líquido esteja acima de 12% do faturamento das vendas) e a participação de 
mercado otimizada, que seria um desempenho ideal de crescimento. Ao considerar 
essas variáveis, a análise comparará a situação real com a situação almejada e, após o 
período delimitado, é possível ponderar se os objetivos foram atingidos. É um sistema 
de definição de metas com um monitoramento constante.
Ainda, é possível ter um controle da performance dos vendedores, com 
mensuráveis que apurem o desempenho individual de cada membro da equipe, 
tais como o número de visitas mensais realizadas, a quantidade de pedidos tirados, 
a média das vendas, o valor médio por pedido e outros possíveis índices que podem 
ser pertinentes de acordo com o seu ramo de negócio. 
A venda é um processo dinâmico e, consequentemente, o seu monitoramento 
e acompanhamento também. Há uma relação de interdependência entre os grupos 
elencados, pois eles não são excludentes. 
A Petrobras divulga o seu desempenho trimestral, como a prestação de 
contas aos acionistas. Em nota, ela explica as causas principais dos lucros 
obtidos, sendo que os principais fatores são: a maior produção de petróleo 
e LGN no país, a maior exportação de óleo, a maior produção de derivados 
e o reconhecimento da contingência ativa, entre outros. Disponível em: 
<http://www.petrobras.com.br/fatos-e-dados/divulgamos-os-resultados-
-do-3-trimestre-2014-nao-revisados.htm>. 
Fonte: os autores. 
fatos e dados
É importante adotar mais de uma forma para avaliar o desempenho de sua equipe, 
pois, desta maneira, as condições diferentes serão apuradas, minimizando a chance 
de conclusões equivocadas. 
Pós-Universo 26
 “
Um desempenho de vendas só é bom quando for medido em termos re-
lativos, e não em termos absolutos. Em outras palavras, as vendas de uma 
empresa em valores monetários podem ser aparentemente boas, mas podem 
ser enganosas, pois poderão não estar crescendo tanto quanto o mercado, ou 
mesmo poderá a empresa estar perdendo participação do mercado (COBRA, 
2012, p. 443).
Olhar para todos os lados e distinguir o que requer atenção especial, assim funcio-
na o monitoramento: acompanhar o caminhar do plano de vendas e agir, de forma 
rápida, em ocasiões que demandam intervenções.
Sucintamente, deixamos aqui para você algumas dicas de acompanhamento de 
performance de seu time comercial. Você verá que não tem nada impossível ou ex-
travagante, muito pelo contrário.
1. Observe: nada mais antigo e fácil de ser feito, não é mesmo? Pois bem, preste 
atenção no comportamento das pessoas. Inevitavelmente, você percebe-
rá quem está motivado, quem pode estar jogando contra, quem de fato 
veste a camisa e quem anda disperso.
2. Ferramentas de gestão otimizarão os seus resultados. Lembre-se: os números 
são órfãos e as velhas cadernetas e pedidos manuais, no ápice da era da 
tecnologia, não combinam com quem está interessado em aumentar o seu 
share ou mesmo em aproveitar o momento econômico do país. É hora de 
profissionalizar o negócio.3. Faça-se presente e próximo de sua equipe. Mais do que monitorar com-
portamentos ou desvio de foco, você precisa levar em conta que algumas 
decisões não estarão na mão de seu time de vendas. E o mais importan-
te: você se fazendo presente, ouvindo e decidindo, imediatamente gerará 
confiança na equipe. Ela saberá que pode contar com você.
4. Pergunte ao seu cliente. Isto não demandará nenhum gasto astronômico, 
muito pelo contrário, faça à moda antiga: um café, uma visita, uma consulta 
telefônica. Mas lembre-se: esta consulta precisa de uma destinação. É im-
portante que o seu time de vendas, individualmente, receba um feedback 
do que a carteira de clientes dele tem por avaliação positiva e negativa do 
atendimento.
Pós-Universo 27
5. Publicize as conquistas positivas de seu time. Sim, a divulgação das metas 
conquistadas, um pequeno mimo para aqueles que chegaram ao pódio, é 
extremamente importante. Isto porque você estará motivando os que ainda 
não conseguiram realizar, além de demonstrar, claramente, que a monito-
ria dos resultados está sendo feita. 
atividades de estudo
1. A previsão de vendas é uma alternativa estratégica que permite uma empresa tra-
balhar de forma mais estruturada e com planejamento administrativo mais definido. 
Por conseguinte, há desdobramentos para a companhia quando esta previsão é feita 
com baixa qualidade. Em relação a isto, leia as afirmativas a seguir. 
I) Falhas no atendimento, já que o que está na linha de produção pode não ser o 
suficiente para o cumprimento de todos os pedidos. Logo, os clientes recém-
-conquistados poderão ter uma experiência negativa já na primeira compra. Ao 
mesmo tempo, os clientes antigos certamente relevarão qualquer atraso, já que 
confiam em sua empresa, não representando a eles, o fato em si, uma falha de 
atendimento.
II) Aumento do custo do estoque, já que a produção programada a partir da previsão 
de vendas se revelou superior à demanda de mercado. Por conseguinte, arma-
zenagem, segurança, conferência e conservação são montantes que a empresa 
precisará agora assumir.
III) Aumento do preço de venda, já que a produção programada se revelou bem 
inferior à demanda. Por conseguinte, como há mercado, a companhia pode au-
mentar a sua lucratividade sobre o produto. 
IV) Ganho na logística, principalmente se a companhia tem sua rede própria de dis-
tribuição. Isto porque, com a produção menor de produtos, naturalmente, serão 
otimizados os espaços de estocagem. 
É correto o que se afirma em: 
a) Somente I e III.
b) Somente I e IV.
c) Somente II e III.
d) Somente II e IV.
e) Somente III e IV.
atividades de estudo
2. Prever vendas é sinônimo de se preparar para a oferta e a procura dos próximos perí-
odos. Esta elaboração envolve análises de mercado e da própria empresa, com vistas 
a nortear um planejamento de vendas coerente. Considerando o que foi estudado, 
leia as afirmações a seguir e marque V para verdadeiro e F para falso.
( ) Plano de metas e planejamento de vendas, ainda que conservem uma forte 
relação entre si, não podem ser entendidos como sinônimos. Isto porque enquan-
to o primeiro detalha os objetivos com os quais o time de vendas trabalhará, o 
segundo trabalha com um cenário mais provável acerca da demanda futura, con-
siderando as condições ambientais.
( ) O potencial de mercado pode ser entendido como a parcela de mercado que 
uma companhia pode razoavelmente obter.
( ) O potencial de vendas é calculado para representar a capacidade de mercado 
de uma determinada área ou de um ramo de atividades em absorver a quanti-
dade específica de vendas de um produto.
( ) Podem ser apontados como fatores que influenciam a demanda de um mercado: 
as variáveis geográficas, o poder de compra ou as condições de compra do pú-
blico-alvo e, não menos importante, o estilo de vida e a propensão do público 
para a compra do que está sendo ofertado. 
A sequência correta para a resposta da questão é:
a) V, F, F, V.
b) V, V, F, V.
c) F, F, V, V.
d) F, V, F, V.
e) V, F, F, F.
atividades de estudo
3. O microambiente de uma organização se divide em interno e externo, ao passo 
que o macroambiente também possui as suas classificações. Ainda em relação ao 
universo micro, alguns agentes influenciadores estão sob o controle exclusivo da 
empresa, enquanto outros não. Partindo destas premissas, associe corretamente 
os elementos da coluna da esquerda com os da direita.
(1) Microambiente externo.
(2) Microambiente interno.
(3) Macroambiente.
( ) Fornecedores, intermediários, clientes, concorrentes e público.
( ) A companhia possui total controle sobre as variáveis. 
( ) Influencia todo o mercado de forma ampla e generalizada.
( ) Não é controlável, ao mesmo tempo em que está em contato direto e cotidia-
no com a companhia. Do mesmo modo, influencia e é influenciado por ela.
( ) São classificações dele: social, econômico, demográfico/cultural, tecnológico, 
natural e político/legal.
A sequência correta para a resposta da questão é:
a) 1, 2, 1, 3, 1.
b) 1, 2, 3, 1, 3.
c) 2, 1, 1, 3, 1.
d) 2, 2, 1, 3, 3.
e) 3, 2, 1, 1, 3.
atividades de estudo
4. Julgue as assertivas abaixo, assinalando a alternativa correta.
I) O aumento de vendas de uma companhia não representa, necessariamente, um 
aumento de seus lucros. Dessa premissa, aliás, justifica-se a necessidade do moni-
toramento de resultados de uma empresa, já que entender a origem de qualquer 
crescimento é fundamental para a sua perpetuidade.
II) Em um mercado em crescimento econômico, as suas vendas tendem, natural-
mente, a aumentar também. Em outras palavras, isto quer dizer que o seu share 
mercadológico sinaliza índices relevantes de crescimento para o próximo exercício.
III) A metodologia de mensuração do desempenho de vendas mais eficaz é a que 
leva em consideração termos relativos e não absolutos. Isto porque as vendas em 
valores monetários podem se revelar enganosas, já que, mesmo vultosas, podem 
não expressar o mesmo crescimento do mercado. 
IV) São meios de acompanhamento da performance de uma equipe de vendas: 
observação, adoção de ferramentas tecnológicas de gestão, pesquisa junto aos 
clientes em relação ao grau de satisfação com o atendimento e a valorização do 
atingimento das metas pelo time de vendas.
É correto o que se afirma em: 
a) Somente I, II e III.
b) Somente I, II e IV.
c) Somente I, III e IV.
d) Somente II, III e IV.
e) I, II, III e IV.
resumo
No decorrer desta unidade, passamos por algumas ferramentas bastante úteis e aplicáveis para 
otimizar a previsão de vendas de sua empresa. Primeiro, ressaltamos a importância da previsão 
de cenários para o pensamento estratégico, apontando os principais benefícios que este exercí-
cio traz para a organização. 
Em um segundo momento, abordamos as maneiras mais relevantes de realizar uma previsão de 
vendas. Apuramos também as principais variáveis que exercem influências no desenrolar do plano 
de vendas estipulado, partindo dos itens internos e chegando até os agentes externos, como 
fornecedores e clientes. É possível existir influências de magnitude ainda maior, as quais incidem 
de maneira categórica sobre todo o cenário mercadológico, não se restringindo à vontade da 
empresa e ao alcance de medidas administrativas isoladas, tais como questões políticas, tecno-
lógicas, legais, demográficas, culturais, sociais, naturais e econômicas. Traçar cenários possíveis 
e elencar ameaças e oportunidades possibilita o maior número de saídas alternativas para mu-
danças repentinas no plano de vendas, dando mais flexibilidade e versatilidade à sua empresa 
perante obstáculos mercadológicos.
Por fim, comentamos sobre as principais ferramentas de controle, monitoramento e acompanha-
mento de seu planejamento. Desta forma, vimos que a análise e o monitoramento de vendas 
podem ser feitos em quatro áreas principais: a análise de vendas gerais, custo e análises de lucros,a análise de vendas por cliente, a análise geográfica de vendas e de vendas por produto. Ainda, 
conglomerando características destas quatro grandes áreas, é possível traçar a análise do volume 
de vendas, a análise de desempenho quantitativo de vendas e o controle da performance dos 
vendedores. Isto porque as vendas impulsionam o crescimento empresarial, contudo vender mais 
não significa, obrigatoriamente, atingir um lucro maior.
material complementar
Previsivelmente Irracional: como as situações do dia a dia influen-
ciam as nossas decisões
Autor: Dan Ariely
Editora: Elsevier
Sinopse: este livro o ajudará a repensar a forma como você e as pessoas 
à sua volta agem. Por meio de uma série de experiências divertidas e sur-
preendentes, Dan Ariely demonstra que a nossa capacidade de raciocínio 
tem defeitos provocados por forças invisíveis - emoções, relatividade, expectativas, apego, 
normas sociais - que nos induzem a fazer escolhas “previsivelmente irracionais”.
Previsão de Vendas: processos organizacionais e métodos qualita-
tivos e quantitativos
Autor: Peter Wanke e Leonardo Julianelli
Editora: Atlas
Sinopse: o assunto abordado pelos autores é uma das principais preo-
cupações das empresas que atuam no país hoje. No mundo nervoso e 
instável em que vivemos, caracterizado pelo rápido avanço da globaliza-
ção, pelo aumento da competição via inovação e pela instabilidade política e econômica, as 
atividades de previsão de vendas e de planejamento da demanda se tornam cada vez mais 
críticas para o bom desempenho empresarial. Este livro apresenta uma abordagem moderna 
e abrangente sobre essa importante função dentro das organizações produtivas.
referências
ARIELY, D. Previsivelmente Irracional: as forças ocultas que formam as nossas decisões. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2008.
COBRA, M. Administração de Vendas. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
MOREIRA, J. C. T. (Coord.). Administração de Vendas. São Paulo: Saraiva, 2007.
STANTON, W. J.; SPIRO, R. L. Administração de Vendas. Rio de Janeiro: LTC, 2000.
WANKE, P.; JULIANELLI, L. Previsão de Vendas: processos organizacionais & métodos qualitati-
vos e quantitativos. São Paulo: Atlas, 2006.
WRIGHT, P. L.; KROLL, M. J.; PARNELL, J. Administração Estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas, 
2011.
REFERÊNCIAS ON-LINE 
1Em: <https://topicosemadministracao.wordpress.com/minicasos/>. Acesso em: 18 fev. 2019. 
2Em: <http://www.gazetadopovo.com.br/mundo/execucao-de-brasileiro-afeta-gravemente-as-re-
lacoes-entre-brasil-e-indonesia-diz-dilma-eiyto79toqwz9i9uvbx21ttfy>. Acesso em: 18 fev. 2019. 
resolução de exercícios
1. c) Somente II e III.
As assertivas II e III confirmam os desdobramentos para uma empresa quando a pre-
visão de vendas é de baixa qualidade. Logo, a alternativa C está correta.
2. a) V, F, F, V.
A previsão de vendas de uma companhia deve estar alicerçada nos objetivos com os 
quais a equipe de vendas trabalhará, levando-se em conta as demandas de mercado. 
Logo, as assertivas I e IV são verdadeiras, viabilizando como alternativa correta a letra A.
3. b) 1, 2, 3, 1, 3.
A alternativa que associa todos os elementos entre as duas colunas, conforme deta-
lhado na unidade de estudos 3, “Variáveis Influenciadoras”, é a letra B.
4. c) Somente I, III e IV.
O aumento de vendas de uma companhia não será sinônimo de aumento de sua 
lucratividade. Daí, aliás, a necessidade do monitoramento de resultados de uma 
empresa. Ademais, uma metodologia de mensuração do desempenho de resulta-
dos eficaz está na consideração de termos relativos e absolutos. Por fim, meios como 
observação, adoção de ferramentas tecnológicas de gestão, pesquisa junto aos clien-
tes quanto ao grau de satisfação e mesmo a valorização do atingimento das metas 
pela equipe de vendas são afirmações verdadeiras propostas na questão. Logo, a al-
ternativa C está correta.
	A PREVISÃO DE
	VENDAS COMO ALIADA