Gestão de Projetos de TI

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Unidade I
GERENCIAMENTO
DE PROJETOS DE TIDE PROJETOS DE TI
Profa. Ma. Andréa Martins
Gestão de Projetos
 Hoje começaremos a falar sobre Gestão 
de Projetos.
 Abordaremos a importância deste item 
dentro do contexto empresarial e do 
contexto de TI.
 Vamos começar?
GP
GP
GP
 “É o processo de reunir e liderar uma 
equipe de pessoas e outros recursos, 
para estimar, planejar, acompanhar e 
controlar um número de tarefas 
relacionadas entre si, que resulta num 
produto final específico que deve serproduto final específico, que deve ser 
criado num prazo, dentro de um 
orçamento e de acordo com as 
especificações.”
American Management Association
Projetos surgem de uma 
necessidade
 Necessidades têm várias fontes: interna, 
clientes, governo, competidores etc.
 Uma vez reconhecida, a necessidade 
deve ser articulada e seus requisitos 
funcionais e técnicos estabelecidos.
Exemplos de projetos
 Desenvolvimento de um novo paradigma 
de áudio/vídeo.
 Desenvolvimento de um novo modelo de 
veículo.
 Construção de um prédio, reforma etc.Construção de um prédio, reforma etc.
 Uma campanha para um cargo político.
 Desenvolvimento ou aquisição de um 
sistema de informação.
 Uma edição de um jornal ou revista.
Projetos são elaborados 
progressivamente
 Elaboração: a definição do projeto vai 
sendo detalhada à medida que este vai 
sendo executado.
 Progressiva: executado por meio de 
passos, incrementos interativos.
Áreas de conhecimento
Habilidades de um
gerente de projetos
Objetivo do gerente de projetos
Principais stakeholders
Interatividade
Quais as principais habilidades de um 
gerente de projetos?
a) Líder, comunicador, negociador.
b) Líder, comunicador, negociador, 
revolucionário.revolucionário.
c) Líder, comunicador, negociador, 
influenciador.
d) Líder, comunicador, negociador, 
influenciador, visionário.
e) Líder, comunicador, negociador, 
influenciador, solucionador de 
problemas.
Resposta
Quais as principais habilidades de um 
gerente de projetos?
a) Líder, comunicador, negociador.
b) Líder, comunicador, negociador, 
revolucionário.revolucionário.
c) Líder, comunicador, negociador, 
influenciador.
d) Líder, comunicador, negociador, 
influenciador, visionário.
e) Líder, comunicador, negociador, 
influenciador, solucionador de 
problemas.
Gerência de projetos e demais 
disciplinas
^
^
Ciclo de vida do projeto
Fases do ciclo de vida
Ideia eIdeia e
Evolução da intensidade
no ciclo de vida de um projeto
Evolução do custo e da equipe
no ciclo de vida do projeto

Gerência de projetos
 Gerência da integração do projeto.
 Gerência do escopo do projeto.
 Gerência de prazos/tempos.
 Gerência de custos do projeto.
 Gerência da qualidade do projeto.
 Gerência de recursos humanos.
 Gerência das comunicações.
 Gerência de riscos do projeto.
G ê i d i i õ d j t Gerência de aquisições do projeto.
Estrutura Analítica do Projeto – EAP 
Exemplo
Projeto Reforma Galpão
Vale a regra 100%. Todas atividades requeridas 
devem ser mapeadas (diagrama ou lista) visando 
a entrega do produto do projeto.
Construção PinturaElétrica ehidráulica Acabamento
Planta
Mão de 
Obra
Material
Distribuição
Mão de 
Obra
Material
Compras
Mão de 
Obra
Material
Aquisição
Mão de 
Obra
Tintas
Desenvolvimento
do plano de projetos
 Consiste na documentação que descreve 
todos os processos (atividades) 
selecionados e que farão parte do 
projeto.
 Contém todos aspectos técnicos ligados 
ao projeto e resumos dos planos 
secundários (escopo, prazo, custo, 
qualidade, pessoas e equipe, 
comunicação, riscos e aquisições).
Desenvolvimento
do plano de projetos
 O plano do projeto integra todas as 
outras oito áreas da gerência de 
projetos.
Desenvolvimento
do plano de projetos
 Aquisições.
 Escopo.
 Cronograma
 Custos.
 Pessoas e equipes (RH).
 Qualidade.
 Comunicação.
 Riscos.
G ê i d i t ã Gerência de integração.
Interatividade
Quais são as fases conceituais do ciclo de 
vida do projeto?
a) Conceitual, planejamento, 
implementação e finalização.
b) Fase técnica e experimental.b) Fase técnica e experimental.
c) Fase técnica e de TI.
d) Fase de gerenciamento e 
implementação.
e) Fase de gerência e de execução.
Resposta
Quais são as fases conceituais do ciclo de 
vida do projeto?
a) Conceitual, planejamento, 
implementação e finalização.
b) Fase técnica e experimental.b) Fase técnica e experimental.
c) Fase técnica e de TI. 
d) Fase de gerenciamento e 
implementação.
e) Fase de gerência e de execução.
Ciclo de vida do projeto
 Os ciclos de vida do projeto são 
semelhantes aos ciclos experimentados 
pelos pais ao acompanhar o crescimento 
de seus filhos até a fase adulta. 
 Os filhos começam como bebês e dão 
muitas alegrias aonde quer que vão. 
 Entretanto, a princípio não os 
conhecemos muito bem.
Ciclo de vida do projeto
 Assim, nós os acompanhamos em seu 
crescimento e avaliamos suas 
necessidades. 
 Com o passar do tempo, eles 
amadurecem e crescem, até o dia em que 
a responsabilidade dos pais em relação a 
eles termina.
Ciclo de vida do projeto
 Os projetos começam exatamente do 
mesmo modo e percorrem uma trajetória 
semelhante.
 Alguém apresenta uma excelente ideia 
para um projeto e solicita apoio para tal. 
 Depois de aprovado, o projeto passa 
pelas fases intermediárias até a fase 
final, quando é concluído e encerrado.
(HELDMAN, 2009, p.24).
Premissa e restrição
 Premissas são suposições consideradas 
verdadeiras, certas e reais para 
propósitos de planejamento, afetando 
diversos aspectos do projeto. 
 As premissas precisam ser validadas e 
analisadas, no intuito de descobrir os 
impactos que podem causar nos 
projetos. 
 Elas têm um profundo envolvimento com 
a gestão de riscos de um projeto.
Premissa e restrição
 Por exemplo, se um determinado analista 
“Y” encontra-se de férias até o final 
deste mês e ele é fundamental para o 
início de um novo projeto, todo o 
planejamento será feito tendo como 
premissa que o analista “Y” estarápremissa que o analista “Y” estará 
disponível no início do próximo mês.
Premissa e restrição
 Restrições são fatores limitantes para a 
equipe de projeto e do gerente de 
projetos.
Premissa e restrição
 Por exemplo, se em um determinado 
condomínio as obras cíveis nos 
apartamentos só podem acontecer das 
8:00 às 18:00, devemos considerar esta 
restrição em qualquer projeto de 
mudança interna nos apartamentosmudança interna nos apartamentos.
Sucesso em projetos
e restrição tripla
 Um projeto é considerado um sucesso 
quando atende a pelo menos estas 
condições fundamentais:
Sucesso em projetos
e restrição tripla
 execução dentro do prazo estipulado;
 execução dentro do custo desenhado;
 com a qualidade planejada, de acordo 
com os requisitos de negócios;
 dentro das expectativas dos clientes dentro das expectativas dos clientes.
Sucesso em projetos
e restrição tripla
 Estes fatores de sucesso são descritos 
por meio da restrição tripla, representada 
por um triângulo, que indica um perfeito 
equilíbrio entre três itens: processos, 
pessoas e tecnologia.
Sucesso em projetos
e restrição tripla
 Estas três restrições podem impactar os 
objetivos e o sucesso dos projetos, e 
também cada uma delas pode influenciar 
nas outras:
Sucesso em projetos
e restrição tripla
 diminuindo-se o prazo do projeto, haverá 
um aumento de custo ou uma redução 
do escopo;
 diminuindo-se o custo, haverá um 
aumento do prazo ou redução no 
escopo;
 aumentando-se o escopo, haverá um 
aumento de prazo ou aumento de custo 
do projeto.
Interatividade
O que são restrições dentro de um projeto?
a) Limitações provocadas pelo custo.
b) Limitações da demora em implantar.
c) Limitações causadas pelo tempo.
d) São fatores climáticos inesperados, 
como um furacão, por exemplo.
e) Restrições são fatores limitantes para a 
equipe de projeto e do gerente de 
projetos.Resposta
O que são restrições dentro de um projeto?
a) Limitações provocadas pelo custo.
b) Limitações da demora em implantar.
c) Limitações causadas pelo tempo.
d) São fatores climáticos inesperados, 
como um furacão, por exemplo.
e) Restrições são fatores limitantes para a 
equipe de projeto e do gerente de 
projetos.
Motivações para se fazer um projeto
 As organizações existem para gerar 
lucros ou atender ao público. 
 Para permanecerem competitivas, as 
organizações estão sempre examinando 
novas maneiras de gerar negócios, 
novas formas de ganhar eficiência ou 
novos métodos de atender aos clientes.
Motivações para se fazer um projeto
 Às vezes são aprovadas leis que 
obrigam as organizações a tornarem 
seus produtos mais seguros ou 
protegerem o ambiente. 
 Projetos poderiam resultar de qualquer 
uma dessas necessidades, assim como 
dos requisitos de negócio, 
oportunidades ou problemas.
(HELDMAN, 2009, p.56).
Gerente de projetos
 Para que o gerenciamento de projetos 
seja eficaz, é necessário que haja uma 
ação efetiva de um gerente de projetos, 
que zele pelos níveis de qualidade 
desejados pelo cliente, assim como por 
prazos custo e cumprimento deprazos, custo e cumprimento de 
especificações.
Gerente de projetos
 O objetivo primordial do gerente de 
projetos é zelar para que haja sucesso 
no projeto e que os produtos ou serviços 
sejam desenvolvidos dentro do prazo, 
custo e qualidade desejada.
Gerente de projetos
 Um gerente de projetos precisa conhecer 
e considerar todos os envolvidos em um 
projeto. 
 Estes indivíduos e/ou organizações que 
são afetados positivamente ou 
negativamente pelo resultado final do 
projeto são chamados de stakeholders
ou partes interessadas.
Gerenciamento de portfólio e 
gerenciamento de programas
 Gerenciamento de portfólio é a gestão 
coordenada dos componentes do 
portfólio com o intuito de atingir metas 
organizacionais específicas.
Responsabilidade corporativa
 Conselheiros e executivos devem zelar 
pela perenidade das organizações e, 
portanto, devem incorporar 
considerações sociais e ambientais na 
definição dos negócios e nas operações 
das organizaçõesdas organizações. 
 Responsabilidade corporativa não é nem 
filantropia nem cega obediência à lei.
Responsabilidade corporativa
 A “função social” da empresa deve 
incluir a criação de oportunidades de 
emprego qualificado e da força de 
trabalho, estímulo ao desenvolvimento 
científico, garantia de direitos humanos, 
liberdade de associação e comércioliberdade de associação e comércio 
justo, dentre outras formas de criação de 
riquezas para a sociedade.
Gerenciamento de portfólio e 
gerenciamento de programas
 Segundo Fernandes e Abreu (2012), 
gerenciamento de um programa é a 
gestão coordenada e centralizada de um 
programa visando atingir os seus 
benefícios e metas estratégicas.
Gerenciamento de portfólio e 
gerenciamento de programas
 O gerenciamento do portfólio, em 
conjunto com o gerenciamento das 
operações, trabalha para que as metas 
organizacionais sejam alcançadas a 
partir dos recursos organizacionais 
utilizados nas atividades recorrentesutilizados nas atividades recorrentes 
(operações) e nas atividades projetadas 
(projetos).
(Atividades projetadas)
Project Management Maturity Model 
(PMMM)
 Project Management Maturity Model 
(PMMM) é composto por cinco níveis, de 
modo semelhante ao modelo proposto 
pelo Software Engineering Institute 
(CMMI), em que cada nível relaciona-se a 
um grau diferente de maturidade emum grau diferente de maturidade em 
gerenciamento de projetos.
Organization Project Management 
Maturity Model
 Organization Project Management 
Maturity Model (OPM3) foi criado pelo 
Project Management Institute (PMI), 
sendo utilizado conjuntamente com o 
Project Management Body of Knowledge
(PMBOK)(PMBOK). 
 Este modelo estabelece um checklist
para verificar o estágio de competência 
das organizações.
Interatividade
O que é PMI?
a) O guia de gerenciamento de projetos 
mais usado no mundo.
b) Guia de gerenciamentos usado para TI.
c) Guia de gerenciamento com foco emc) Guia de gerenciamento com foco em 
prazo e custo.
d) O guia de gerenciamento hospitalar.
e) O instituto que criou e que mantém o 
PMBOK.
Resposta
O que é PMI?
a) O guia de gerenciamento de projetos 
mais usado no mundo.
b) Guia de gerenciamentos usado para TI.
c) Guia de gerenciamento com foco emc) Guia de gerenciamento com foco em 
prazo e custo.
d) O guia de gerenciamento hospitalar.
e) O instituto que criou e que mantém o 
PMBOK.
ATÉ A PRÓXIMA!