slide estudo responsabilidade social

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EMPRESA
• Conceito de Empresa
• Classificação de Empresas
• Gestão de Empresas
-Patrícia Almeida Ashley et al . Ética e Responsabilidade Social nos Negócios. SP : Saraiva . 2006
-A Contribuição das Universidades. Responsabilidade Social das Empresas. SP: Peirópolis. 2002
-IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
-Indicadores Ethos de Responsabilidade Social Empresarial
• Slide 6
• Uma empresa é uma unidade econômico-social, integrada por elementos
humanos, materiais e técnicos, que tem o objetivo de obter utilidades através da
sua participação no mercado de bens e serviços. Nesse sentido, faz uso dos
fatores produtivos (trabalho, terra e capital).
• As empresas podem ser classificadas de acordo com a atividade econômica que
desenvolvem. Deste modo, deparamo-nos com as empresas do setor primário
(que obtêm os recursos a partir da natureza, como é o caso das agrícolas,
pesqueiras ou pecuárias), as empresas do setor secundário (dedicadas à
transformação de matérias-primas, como acontece com as industriais e as da
construção civil) e as empresas do setor terciário (empresas que se dedicam à
prestação de serviços ou ao comércio).
• Outra classificação igualmente possível para as empresas é de acordo com a sua
constituição jurídica. Existem empresas individuais (que pertencem a uma única
pessoa) e societárias (constituídas por várias pessoas). Neste último grupo, as
sociedades, por sua vez, podem ser anônimas, de responsabilidade limitada e de
economia social (as chamadas cooperativas), entre outras.
• As empresas também podem ser definidas de acordo com a
respectiva titularidade do capital. Assim, mencionaremos as
empresas privadas (cujo capital está nas mãos de particulares), as
públicas (controladas pelo Estado), as mistas (o capital é partilhado
por particulares e pelo Estado) e as empresas de autogestão (o
capital é propriedade dos trabalhadores).
• A gestão de empresas, no que lhe diz respeito, é uma ciência social
que se dedica ao estudo da organização destas entidades,
analisando a forma como são geridos os seus recursos, processos e
os resultados das suas atividades.
Responsabilidade Social
• Conceitos de Ética
• Ética Empresarial e Desenvolvimento Sustentável
• Desenvolvimento sustentável – Econômico –Ambiental e 
Social
-Patrícia Almeida Ashley et al . Ética e Responsabilidade Social nos Negócios. SP : Saraiva . 2006
-A Contribuição das Universidades. Responsabilidade Social das Empresas. SP: Peirópolis. 2002
CONCEITO DE ÉTICA
• O termo ética deriva do grego ethos (caráter, modo de ser de uma
pessoa). Ética é um conjunto de valores morais e princípios que
norteiam a conduta humana na sociedade. A ética serve para que
haja um equilíbrio e bom funcionamento social, possibilitando que
ninguém saia prejudicado. Ou seja; Ética é o nome dado ao ramo
da filosofia dedicado aos assuntos morais. A palavra ética é
derivada do grego, e significa aquilo que pertence ao caráter. ...
A ética pode ser confundida com lei, embora, com certa
frequência, a lei tenha como base princípios éticos.
• Ethos é uma palavra com origem grega, que significa "caráter
moral". É usada para descrever o conjunto de hábitos ou
crenças que definem uma comunidade ou nação. No âmbito
da sociologia e antropologia, o ethos são os costumes e os traços
comportamentais que distinguem um povo. Por exemplo, ethos dos
Brasileiros.
ÉTICA EMPRESARIAL
• A ética empresarial pode ser entendida como um valor da
organização que assegura sua sobrevivência, sua reputação e,
consequentemente, seus bons resultados. É o comportamento da
empresa quando ela age de conformidade com os princípios morais
e as regras do bem proceder, aceitas pela coletividade (regras
éticas).
• O código de ética empresarial é um instrumento que serve para
demonstrar os princípios, a visão e a missão de uma empresa. ...
O código pode se referir a conduta social da empresa, explicitando
sua contribuição para a comunidade e com o governo.
• Slide 12
Governança e Funcionamento Multistakeholders
• O modelo multistakeholder, ou de múltiplas partes
interessadas, permite a participação e a consideração de todos
os atores que importam em um sistema – quer representem
governos, setores da iniciativa privada ou da sociedade civil,
incluindo setores técnicos e acadêmicos – em bases igualitárias
e por meio de um processo inclusivo.
• Slide 23
Governança Corporativa e requisitos das partes interessadas-
Stakeholders
• O foco preliminar da governança tem sido a análise dos objetivos das
companhias, tendo em vista suas interfaces com as demandas e os
direitos de grupos que são definidos genericamente como stakeholders.
• Os stakeholders podem ser classificados em quadro grupos:
1) Os Shareholders, denominação genérica de proprietários e investidores.
Com interesses em dividendos ao longo do tempo, ganhos de capital
(maximização do valor da empresa) e máximo retorno total.
2) Os Internos, efetivamente envolvidos com o monitoramento e a geração de
resultados nas companhias. Temos o Conselho de administração e direção
executiva com base fixa de remuneração, bonificações de balanço. Temos
Outros órgãos de governança com retribuições em bases fixas ou variáveis e
por último os Empregados com salários, participação nos lucros, benefícios
assistenciais materiais, segurança, reconhecimento, oportunidades e
desenvolvimento pessoal.
3) Os Externos, integrados à cadeia de negócios como os Credores focado
nos resultados positivos, capacidade de liquidação de dívidas contraídas, os
Fornecedores com regularidade, desenvolvimento conjunto e os Clientes e
consumidores com preços justos, produtos seguros, conformes e confiáveis.
4) Os Entorno, que engloba categorias não participantes diretamente das cadeias de
geração de valor, mas também alcançados pelos objetivos corporativos e pelos critérios
com que são tomadas as decisões para maximizá-los.
Como as Comunidades locais com geração de empregos e contribuições para o
desenvolvimento.
As Sociedade como um todo focando o bem-estar social, balanço social efetivamente
contributivo para inclusão sócio econômica.
Os Governos com conformidade legal, crescimento, geração de empregos e as
Organizações não Governamentais focando adesão às suas principais causas.
• Ainda neste cenário houve mais mudanças ainda, que foi o conflito de interesses, de
forma que os acionistas queriam a maximização de lucros e retornos da organização
na qual investiram o seu capital e decisões tomadas por administradores que em
muitas oportunidades buscavam interesses próprio e não os da organização e dos
seus agentes principais.
• Com todos os conflitos e problemas que houve entre os agentes e ainda mais com os
novos padrões da economia global que exigiram maior poder e conhecimento dos
gestores das corporações para se adaptarem as novas condições do mercado
globalizado, foi nesse cenário que a governança corporativa surgiu como solução
para os problemas da alta gestão.
• De acordo com os autores Andrade e Rossetti (2011), a governança corporativa teve
três razões essenciais:
1. Relacionamento acionistas corporações;
2. Atuação da Direção Executiva;
3. Constituição do Conselho de Administração.
Indicador 1 e 2
• Essas razões foram pilares para o pensamento da governança corporativa dentro
das organizações. Por essa razão, a mesma começou a ser analisada e estudada a
fundo para solucionar questões que envolviam esses conflitos.
• Entre as razões que primordialmente fomentaram o mercado e as grandes empresas
a buscarem uma boa governança corporativa, ainda segundo os autores as razões
externas foram:
1. As mudanças no macro ambiente;
2. As mudanças no ambiente de negócios;
3. As revisões institucionais.
• Essas foram razões do ambiente externo que alimentaram ainda mais as ideias e
pensamentos sobre a gestão da governança corporativa. E ainda temos as razões
internas que tratavam da própria empresa no seu nível cultural,ou seja, as
organizações precisavam mudar a cultura empresarial que havia dentro da mesma
para poder se adaptar a esse novo modelo de gestão.
Indicador 1 e 2
• Ainda segundo os autores citados anteriormente, as razões internas foram:
1. As mudanças societárias;
2. Os realinhamentos estratégicos;
3. Reordenamentos organizacionais.
• Diante desses motivos, a governança corporativa começou a ser estudada e avaliada
como um método de gestão que tenta minimizar o impacto da má gestão dentro das
organizações, e esses fatores foram primordiais para o estudo e o desenvolvimento
de métodos e códigos para aplicar a governança corporativa dentro da alta gestão.
• Indicador 3
• Ao longo do século 20, a economia dos diferentes países tornou-se
cada vez mais marcada pela integração aos dinamismos do
comércio internacional, assim como pela expansão das transações
financeiras em escala global.
• Neste contexto, as companhias foram objeto de sensíveis
transformações, uma vez que o acentuado ritmo de crescimento de
suas atividades promoveu uma readequação de sua estrutura de
controle, decorrente da separação entre a propriedade e a gestão
empresarial.
• A origem dos debates sobre Governança Corporativa remete a
conflitos inerentes à propriedade dispersa e à divergência entre os
interesses dos sócios, executivos e o melhor interesse da empresa.
Indicador 4
O que é Governança Corporativa?
• Existem muitas definições para o termo Governança Corporativa, mas nada melhor
do que buscar a definição de um órgão como o Instituto Brasileiro de Governança
Corporativa (IBGC) na qual define a Governança Corporativa como:
“UM SISTEMA PELO QUAL AS SOCIEDADES SÃO DIRIGIDAS E 
MONITORADAS, ENVOLVENDO OS ACIONISTAS E OS COTISTAS, CONSELHO 
DE ADMINISTRAÇÃO, DIRETORIA, AUDITORIA INDEPENDENTE E 
CONSELHO FISCAL. AS BOAS PRÁTICAS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA 
TÊM A FINALIDADE DE AUMENTAR O VALOR DA SOCIEDADE, FACILITAR 
SEU ACESSO AO CAPITAL E CONTRIBUIR PARA A SUA PERENIDADE”.
SLIDE 22 
Instituto Brasileiro de Governança Corporativa - IBGC
• O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) é uma entidade sem fins
lucrativos de atuação nacional e internacional, que tem como meta a busca pela
excelência em Governança nas mais diversas formas de organização. O IBGC
promove cursos de capacitação para conselheiros, executivos, acionistas e
profissionais liberais das mais diversas áreas.
• Os treinamentos também são realizados no formato in company, sendo ministrados
sob demanda por instrutores do IBGC nas empresas solicitantes.
• Também são promovidos anualmente fóruns, palestras, congresso anual e networking
entre profissionais, além da produção de publicações e pesquisas.
• O Instituto conta, ainda, com o Programa de Certificação para Conselheiros de
Administração e Conselheiros Fiscais, que permite ao participante adquirir mais
conhecimento sobre um conjunto de temas necessários para o seu bom desempenho
dentro das organizações.
• Ao obter essa certificação, o conselheiro passa a integrar o Banco de Conselheiros
Certificados do IBGC.
• O IBGC foi responsável pela elaboração, no Brasil, do Código das Melhores Práticas
de Governança Corporativa, lançado em maio de 1999. Procurando atualizar e
refletir todas as alterações, em 2001, o Código de Melhores Práticas passou por uma
primeira revisão. Mais recentemente, em 2004, foi lançada a terceira versão, revisada
e ampliada.
• Tem por objetivo, além de captar, ordenar, consolidar e amadurecer os pontos chave
e mudanças relacionadas com a governança corporativa, essa nova versão do Código
tem como um de seus focos ser um documento de natureza didática, que se preste a
esclarecer os agentes de mercado sobre as recomendações e conceitos mais
relevantes à governança.
• O Código fornece os fundamentos da efetiva aplicação das boas práticas de
governança corporativa no Brasil para contribuir para melhorar a competitividade de
nossas empresas em busca por capitais.
• O objetivo central deste Código é indicar caminhos para todos os tipos de sociedades
por ações de capital aberto, ou fechado, limitadas ou civis.
• Com sede em São Paulo, o IBGC atua regionalmente em sete estados, localizados
no Ceará, Minas Gerais, Paraná, Pernambuco, Rio de Janeiro, Rio Grande do Sul e
Santa Catarina.
• Atualmente, hospeda as atividades da Global Reporting Initiative (GRI) no Brasil,
uma rede global que busca fomentar a adoção das boas práticas nas organizações.
• Ainda no âmbito internacional, o IBGC integra a rede de Institutos de Gobierno
Corporativo de Latino América (IGCLA) e Global Network of Director Institutes
(GNDI), grupo que congrega institutos de Governança ao redor do mundo.
• No ano de 2015, o Instituto completou 20 anos de sua fundação. Atualmente, o
instituto segue com os objetivos de contribuir para o desempenho sustentável das
organizações e influenciar os agentes da sociedade no sentido de mais
transparência, justiça e responsabilidade.
Maiores informações consultar- Fonte: www.ibgc.org.br.
Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico -OCDE
• É uma organização internacional de estudos econômicos , cujos países membros -
os países desenvolvidos na sua maioria - têm em comum sistema de
governo democrático e de economia de mercado. E, principalmente, desempenha um
papel de assembleia consultiva.
• É uma organização internacional, composta por 34 países e com sede em Paris,
França. A OCDE tem por objetivo promover políticas que visem o desenvolvimento
econômico e o bem-estar social de pessoas por todo o mundo. O combate à
corrupção e à evasão fiscal faz parte da agenda da OCDE tendo já conseguido
resultados otimistas em alguns países.
• Em 2011, a OCDE completou 50 anos e está entre as metas de trabalho o apoio aos
governantes no sentido de recuperarem a confiança nos mercados e o
restabelecimento de políticas saudáveis para um crescimento econômico sustentável
no futuro.
• O Brasil não é um país membro da OCDE, mas tem a distinção de membro pleno,
com participação em algumas reuniões e plena cooperação em diálogos e
negociações sobre o desenvolvimento das economias mundiais.
• No seu começo, em 1947, a OCDE denominava-se Organização para a Cooperação
Econômica (OECE) e era composta apenas por países Europeus.
• Foi criada com a finalidade de executar o Plano Marshall, um plano financeiro
concebido pelos Estados Unidos, para a reconstrução dos países da Europa
devastados após a Segunda Guerra Mundial.
• Em 1960 os EUA e Canadá mostraram interesse em fazer parte da organização. Com
a entrada em vigor de uma nova convenção assinada pelos países associados, em 30
de Setembro de 1961 nasceu oficialmente a OCDE.
• A estrutura da OCDE compreende o Secretariado Técnico, as Agências, os Centros
de Pesquisa e cerca de 30 Comitês intergovernamentais especializados em temas
variados de economia internacional e de políticas públicas, como comércio,
investimentos, finanças, tributação, energia, siderurgia, serviços, economia do
trabalho, política ambiental e outros, dentro de um universo de aproximadamente
270 órgãos.
• O Centro de Desenvolvimento merece destaque no que concerne à autonomia na
estrutura da OCDE e à atividade de pesquisa e de difusão dos temas ligados ao
desenvolvimento econômico.
Maiores informações consultar- Fonte: http://www.sain.fazenda.gov.br/assuntos/politicas
O acordo Marco de Cooperação do Brasil com a OCDE
• O Brasil desenvolve processo de cooperação com a OCDE desde meados da década
de 1990. Em 2007, o Brasil tornou-se, juntamente com China, Índia, Indonésia e
África do Sul, um dos cinco parceiros do “Engajamento Ampliado” com a OCDE,
atualmente denominados “Parceiros-Chave”. Além disso, um número crescente de
países em desenvolvimento de renda média tem buscado adesão à OCDE. A
Organização tem procurado incorporar esses países em suas discussões para melhor
levar em conta as transformações da economia mundial em sua atuação.
• Nosdias 3 e 4 de junho, em Paris, o Ministro das Relações Exteriores participa, a
convite do Secretário-Geral da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento
Econômico (OCDE), Angel Gurría, da Reunião do Conselho em Nível Ministerial da
OCDE (MCM 2015). A reunião tem como tema "Destravando o investimento para o
crescimento sustentável e o emprego". Na ocasião, o Ministro Mauro Vieira,
juntamente com o Ministro da Fazenda, Joaquim Levy, assinará o Acordo de
Cooperação entre o Brasil e a OCDE.
• O Acordo Marco de Cooperação com a OCDE permitirá aprofundar e sistematizar o
relacionamento com a organização e estabelecer uma base jurídica única para as
contribuições financeiras aportadas pelo Brasil em contrapartida de sua participação
nas várias instâncias da Organização.
• A aproximação com a OCDE é parte da estratégia do Governo brasileiro de recriar as
bases para um crescimento sustentável da economia, com inclusão social e
preservação do meio ambiente.
• País de renda per capita intermediária, o Brasil precisa encontrar os caminhos dos
ganhos sistemáticos de produtividade em sua economia, o que requer um melhor
ambiente de negócios, maior qualificação de nossa população, gastos públicos mais
eficientes e menos onerosos, políticas de inovação tecnológica que aumentem a
competitividade de nossa indústria e uma inserção dinâmica na economia
internacional.
• Vários desses desafios poderão ser mais facilmente superados com a cooperação
internacional, inclusive da OCDE.
Maiores informações consultar - fonte: http://blog.itamaraty.gov.br/62-ocde/145-o-acordo-marco-de-cooperacao-
brasil-ocde
• Uma definição mais abrangente e corroborando com a anterior , o Instituto Brasileiro
de Governança Corporativa (IBGC) define a Governança Corporativa como sendo:
“Governança Corporativa é o sistema que assegura aos sócios-proprietários o governo
estratégico da empresa e a efetiva monitoração da diretoria executiva. A relação entre
propriedade e gestão se dá através do conselho de administração, a auditoria
independente e o conselho fiscal, instrumentos fundamentais para o exercício do
controle. A boa Governança assegura aos sócios equidade, transparência,
responsabilidade pelos resultados (accountability) e obediência às leis do país
(compliance). No passado recente, nas empresas privadas e familiares, os acionistas
eram gestores, confundindo em sua pessoa propriedade e gestão. Com a
profissionalização, a privatização, a globalização e o afastamento das famílias, a
Governança Corporativa colocou o Conselho entre a Propriedade e a Gestão.”
• Em sua essência, a Governança Corporativa tem como principal objetivo recuperar e
garantir a confiabilidade em uma determinada empresa para os seus acionistas.
Criando um conjunto eficiente de mecanismos, tanto de incentivos quanto de
monitoramento, a fim de assegurar que o comportamento dos executivos esteja
sempre alinhado com o interesse dos acionistas
• Slide 30
Do ponto de vista fiscal, porque o trust interessa?
• O trust é um meio de gestão de riqueza privada, gestão de sucessão ao longo de
várias gerações, é uma ferramenta de investimento. Os efeitos do trust são
numerosos e interessa para meios de tributação, principalmente em quatro casos:
a) O beneficiário de uma doação ou herança no termo final de um trust pode ser
residente no Brasil; o mesmo vale para o outorgante, que faz assim, um(ns)
bem(ns) sair(em) do seu patrimônio. Como fica então a transferência dessa(s)
propriedade(s)?
b) Contribuintes com domicílio fiscal no Brasil e assim, domicílio tributável sobre
sua renda mundial, podem se beneficiar de produtos de trust. Como é que se
exige essa tributação?
c) A propriedade objeto do trust pode estar em território brasileiro.
d) Como é que se trata os proventos de ativos transferidos para fora do Brasil nas
mãos de trust constituído por brasileiros?
Slide 66
Evasão Fiscal, Evasão de Divisas e Lavagem de dinheiro
• Além do interesse de arrecadação tributaria, ha na verdade, outros três interesses
principais para a fiscalização da instituição de trusts;
➢ Um é o interesse fiscal, qual seja, evitar a evasão fiscal, pois ao se constituir um trust o
instituitor pode escapar da totalidade ou de parte dos impostos sobre herança e sobre a
renda, seja por meio da omissão de informações, de falsas declarações ou da produção de
documentos que contenham informações falsas ou distorcidas.
➢ Os outros dois são interesses do direito penal econômico.
- A evasão de divisas (art 22, lei 7.492/86) é crime contra a ordem financeira e tutela a
execução da política cambial, consistindo em operações ilegais de câmbio e de remessas
sem autorização legal, de moeda ou divisa para o exterior, ou se nele mantiver depósitos
não declarados à repartição federal competente (Banco Central).
- A lavagem de dinheiro(lei nº 9.613/98) consiste na ocultação ou dissimulação da
natureza, origem, localização, disposição, movimentação, ou propriedade de bens,
direitos ou valores provenientes, direta ou indiretamente, de crime.
• Diferentemente da evasão de divisas, a lavagem depende da prática de um crime
antecedente e o bem jurídico penalmente protegido é a ordem econômica.
O que é um Cartel
• Um cartel acontece quando duas ou mais empresas, do mesmo ramo,
atuam em conjunto para o controle do mercado onde estão inseridas.
• Quando existem empresas que formam um cartel, a quantidade
produzida e os preços são combinados de maneira que retornem uma
grande fatia de lucro para cada uma delas.
Como funciona a cartelização
• A formação de um cartel, cartelização, é feita a partir de um grupo de
empresas que cooperam entre si, limitando a produção de um produto, o
que faz com que os preços subam.
• Esta cooperação é conhecida na economia como um "conluio". Do
contrário, seria possível que mais empresas atuassem no mercado
gerando um efeito que incentivasse mais a produção e a redução dos
preços.
.
• O começo deste processo pode acontecer por existirem poucos
fornecedores de um produto ou serviço, por exemplo, caso em que
chamamos de oligopólio.
• Com isso, e conforme a lei da oferta e procura, os produtores em
conluio podem realizar um fornecimento reduzido ao que o mercado
necessitaria e a menores custos de produção.
• O efeito de um cartel é ruim aos consumidores, que pagam mais
caro pelos produtos do que quando existem várias empresas em
concorrência
Cartéis no Brasil
• No Brasil a formação de um cartel é considerado "crime contra a
ordem econômica", que pode gerar uma pena de 2 a 5 anos de
prisão aos empresários do conluio, além de multa.
• A investigação de comerciantes no mercado brasileiro, assim
como a aplicação de multas, é feito pelo Conselho
Administrativo de Defesa Econômica - CADE.
• Um exemplo disso foi que, em 2017, duas empresas eram
investigadas por formação de conluio no fornecimento de gás de
cozinha (Ultragaz e Liquigás). O resultado foi o pagamento de
multas que somavam os R$ 67 milhões.
Oligopólio 
ou Duopólio
Monopólio
(único vendedor
sem qualquer
concorrente de produtos
idênticos).
Concorrência Perfeita (muitas 
pequenas empresas,cada uma com
impacto desprezível sobre o 
mercado e outras empresas)
Fornecedor 
de energia
elétrica
Copiadoras
Xerox e IBM
Dentistas
nas cidades
grandes
Fazendas
Qualquer estrutura
do mercado que não
a de concorrência
perfeita constitui uma
forma de concorrência
“imperfeita”.
Comumente, as estruturas
dos mercados reais contém
alguns elementos de 
monopólio,concorrência 
perfeita e concorrência 
oligopolística e podem
ser representadas por 
pontos no triângulo.
Duas empresas
cujos produtos
são idênticos.
Monopólio Oligopólio Concorrência 
perfeita
Quase-
monopólio
Oligopólio 
bilateral
Oligopsônio
Monopólio 
bilateral
Quase-
monopsônio
Monopsônio
Vendedores
Slide 72 
Consumidores
Grande
Quantidade
de consumidores
Pequena
Quantidade
de consumidores
Um único
consumidor
Um único
vendedorPequena
quantidade de
vendedores
Grande quantidade
de vendedores
Estrutura de Mercado segundo Stakelberg
• O Instituto Ethos é uma organização que busca difundir entre as
empresas ferramentas de gestão e práticas responsáveis. Com a missão
de mobilizar as empresas para gerenciar seus negócios de uma forma
socialmente responsável.
• Adotar uma gestão socialmente responsável implica, necessariamente,
atuar buscando trazer benefícios para a sociedade, propiciar a realização
profissional dos empregados e promover benefícios para os parceiros e
para o meio ambiente, sem deixar de lado o retorno para os investidores.
• Nesse sentido, a troca e o aprendizado permanentes são tão importantes
para a empresa quanto as reflexões internas. Dessa forma, o Instituto
Ethos, por meio de iniciativas como os Indicadores Ethos de
Responsabilidade Social Empresarial, tem incentivado as empresas a se
conhecerem e a buscar novos caminhos para evoluir constantemente, e
estimulado a busca por modelos de governança que atendam à demanda
por um modo de produção mais colaborativo.
• Slide 2
• Adaptar a governança a esse novo olhar significa modificar as
estruturas existentes de forma a oferecer possibilidades e
influenciar mecanismos de políticas públicas que favoreçam o
debate sobre novos caminhos para a economia.
• O diálogo criado a partir daí pode dar as condições necessárias
para a legitimação de diferentes atores – mais influentes
nesse novo modelo de gestão participativa, bem como para a
definição de metas claras e a promoção do comprometimento das
partes para uma mudança efetiva de foco, do momento atual para
o futuro.
• O novo Modelo de Excelência da Gestão (MEG), lançado em outubro
de 2016, em sua 21ª edição, é o carro-chefe da FNQ para a
concretização da sua missão, que é a de estimular e apoiar as
organizações brasileiras no desenvolvimento e na evolução de sua
gestão para que se tornem sustentáveis.
• Existem diversas formas de gerir uma empresa. Alguns modelos de
gestão são mais restritivos e outros buscam não centralizar as tomadas
de decisões em apenas um grupo de profissionais.
• A gestão participativa atua justamente na descentralização do poder de
decisão das empresas.
• Para implementá-la com sucesso, é preciso que uma série de ações
moldem simultaneamente a cultura organizacional para esse formato
de gestão.
• A gestão participativa é um processo de liderança estruturado na
confiança entre os profissionais de diferentes níveis hierárquicos, que
estimulam as pessoas a participar do processo decisório e cultivam a
livre interação dos colaboradores nos objetivos da organização. Esse
tipo de gestão ganhou fôlego durante o processo de fortalecimento do
capital humano dentro das empresas.
• Um dos ativos mais importantes para qualquer organização, seus
colaboradores (capital humano) são os grandes responsáveis pelo
sucesso da gestão e dos negócios. Não basta ter um bom projeto de
produto ou serviço se você não tiver quem o faça ou o comercialize com
excelência.
• Nesse cenário mercadológico, que exige cada vez mais rapidez na
entrega e na otimização dos produtos e serviços, principalmente com
processos inovadores, a gestão foi amplificada.
• Os colaboradores, então, passaram a ter participação maior nos
processos decisórios, sem ter que “pedir benção” para cada decisão a ser
tomada. Além da otimização dos resultados, já que tudo caminha com
maior agilidade, a gestão participativa estimula as equipes a serem mais
eficazes, unidas e funcionais.
• Os benefícios : A gestão participativa está focada em engajar todo o seu
público para o desenvolvimento do seu negócio. Por isso, os benefícios
são reais e diversos, tais como:
➢ Comprometimento garantido - Quando há uma confiança maior do
gestor em seu subordinado, ao delegar tarefas, ele estimula o
comprometimento do colaborador em não decepcionar a empresa
e, assim, conquistar reconhecimento perante seus superiores.
➢ Crescimento constante – Quando todas equipes estão integradas e
focadas em determinados objetivos, a empresa apresenta um
crescimento substancial. Isso acontece porque todos os esforços são
direcionados para as metas da organização.
➢ Comunicação integrativa - Mesmo que você não se preocupe em
facilitar a comunicação de sua empresa, ao adotar a gestão
participativa, seus colaboradores tenderão a desenvolver estratégias
próprias para se manterem integrados e ritmados em direção ao sucesso.
➢ Competitividade maior - Ao reunir as sugestões de muitos
profissionais para inovar em seus produtos, logicamente o seu processo
de decisão será muito mais assertivo e criativo.
➢ Crescimento dos profissionais - Além da troca de ideias promover
novos aprendizados para os envolvidos, ela contribui para o crescimento
dos colaboradores, que poderão externar melhor suas competências.
• Como esse modelo de gestão depende de um funcionamento coerente
entre os sistemas e processos da empresa, suas condições
organizacionais e comportamentos gerenciais, a gestão participativa
pode exigir um esforço maior na sua implementação.
• Isso porque será preciso resolver possíveis conflitos de diferentes estilos
de gestão entre as equipes e flexibilizar a estrutura organizacional, com
um menor número de classes hierárquicas e lideranças representativas.
• Este último item é a chave do sucesso para a implementação do modelo,
já que os gestores são os responsáveis pelas equipes e deverão motivar
seus profissionais a se engajarem nas causas da empresa.
• Como podemos observar, os dois pilares da gestão participativa são a
“participação de todos” e o “comprometimento com os resultados”. Ou
seja, nenhum profissional deve ser excluído do processo decisório.
• Para que sua empresa não se torne um engodo democrático, é preciso
otimizar o sistema decisório fazendo com que cada colaborador tenha
consciência de suas capacidades e responsabilidades individuais.
• É fundamental se atentar, ainda, para o fato de esse ser um processo
irreversível. Uma vez iniciado, retomar ao modelo antigo de gestão será
demasiadamente traumático para os envolvidos.
Alguns cases de sucesso 
Marisol S.A.
A empresa de vestuário implantou o modelo de gestão participativa há 25
anos e trabalha com grupos de trabalho, comitês operacionais e comitês
executivos. Cada grupo tem responsabilidades condizentes com suas áreas
de atuação e eles se reúnem periodicamente.
Slide 9
8 tipos de líderes negativos
Empresários e gestores reconhecem os impactos causados pelos diferentes
estilos de liderança, tanto na motivação quanto na produtividade das
equipes.
Essas variações acontecem devido a diversos aspectos, como por exemplo,
personalidade, modelo mental, preferências, ambições, experiências e
valores pessoais. Em alguns casos o tipo de liderança pode ser
negativo. Entretanto, alguns padrões de gestão apresentam resultados mais
consistentes e sustentáveis, de acordo com peculiaridades, características e
demandas do negócio.
É preciso considerar que o capital humano deve ser um dos elementos mais
importantes na estratégia de qualquer empresa, por isso, há a necessidade
de compreender os tipos de líderes mais comuns, suas características e
aptidões específicas.
Slide 32
Através desta avaliação, o líder consegue perceber qual o seu perfil e então,
deve agir para o próprio desenvolvimento e aperfeiçoamento profissional.
O estilo de liderança pode influenciar positiva ou negativamente, a carreira
do líder, tanto no ambiente corporativo, como principalmente, na trajetória
como empreendedor.
Conheça agora os tipos de liderança que devem ser evitados, para otimizar
gestão de seus recursos humanos e resultados financeiros.
1. Autocrático
O líder autocrático centraliza todo o poder de decisão. Conduz a equipe
com vigor, mas não valoriza as competências, talentos e o empenho
individuais.
Não se dedica a ouvir sugestões ou novas ideias, e assim, limita a
participação dos colaboradores.A falta de delegação causa sobrecarga, e
muitas vezes o impede de os objetivos planejados, atrofiando as
potencialidades do time, fazendo com que sempre haja uma grande
dependência da figura central.
Deste modo, iniciativa, proatividade e inovação não fazem parte do
cotidiano desta empresa.
2. Coercitivo
O coercitivo impõe a hierarquia e cobra obediência de todos. É
individualista, inflexível, crítico e opressor. Porém, esse perfil reflete uma
grande incapacidade de construir relacionamentos produtivos.
Assim, mantem o foco exclusivamente nos indicadores e exige o
cumprimento das metas, sem atuar verdadeiramente junto a equipe.
Essa gestão, baseada em ameaças já se mostrou ineficaz, uma vez que falha
em conquistar engajamento e reter bons profissionais.
3. Workaholic
O líder workaholic é viciado em trabalho e espera a mesma postura de suas
equipes. Em linhas gerais, não respeita horários e reclama total dedicação
dos colaboradores.
Costuma extrapolar o conceito de comprometimento, gerando demandas
constantemente. Também é um estilo de liderança com foco exclusivo em
resultados, desconsiderando a importância de uma gestão humanizada.
4. Exigente
O exigente é extremamente detalhista, observador e analítico, pois acredita
que a excelência é essencial em qualquer tarefa. Contudo, centraliza as
decisões e não abre espaço para a colaboração.
É orientado ao micro gerenciamento, apegando-se às minúcias todas as
etapas dos processos.
Desta forma, não consegue ter uma visão mais abrangente do negócio e da
própria equipe, o que prejudica a obtenção de resultados maiores e mais
estratégicos.
5. Autoritário
Entre os tipos de líderes nocivos, surge o autoritário, mais conhecido como
o chefe tradicional. Prefere manter certa distância da equipe, o que dificulta
a criação de uma relação de confiança e respeito.
Comanda através de ordens, com firmeza e certa agressividade, podendo
transmitir força e autoconfiança, mas também reações prejudiciais por
parte de seus colaboradores.
Faz duras críticas aos profissionais que não apresentam alto desempenho.
Também não se dedica a aspectos relacionados a gestão de pessoas, como
desenvolvimento de um plano de carreira, adoção de feedbacks
estruturados, além do planejamento de treinamento e capacitação.
6. Especialista
O especialista construiu a carreira através de seu conhecimento técnico,
especializações e know-how. Assim, é bastante útil no dia a dia da empresa
e colabora para a solução de problemas pontuais e específicos.
Entretanto, muitas vezes, não investe em outros aprendizados, descuidando
de habilidades importantes, gerenciais e comportamentais, exigidas na
condução de equipes e de negócios.
Neste caso, é fundamental balancear as competências de especialista e de
líder, de modo a se tornar também um generalista, pronto para administrar
a empresa com eficiência.
7. Liberal
O liberal baseia a sua liderança na maturidade das equipes, de modo a
permitir uma autogestão. Deste modo, existem mais oportunidades para a
inovação, o pensamento criativo e a colaboração.
Entretanto, esse líder pode se tornar negligente e incompetente, se não
conhecer profundamente todos os colaboradores, identificando os níveis
de engajamento e motivação de cada um.
A presença e a atitude do líder são essenciais, principalmente em
momentos críticos, onde são necessárias decisões imediatas e assertivas.
8. Paternal
O paternal constrói laços emocionais com a equipe, estabelecendo
relacionamentos pessoais.
Mas esse estilo de liderança, ao contrário de muitos outros, não está
orientado para os resultados, o que pode ser muito prejudicial aos
negócios.
Esse líder tem dificuldades em exigir mais desempenho dos
colaboradores, em dar feedbacks negativos e a cobrar a conquista de
metas individuais e coletivas.
Desta forma, a questão paternal atrapalha os julgamentos e as ações que
envolvem o time.
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