governança corporativa

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Governança corporativa
A governança corporativa é um sistema fundamental para as empresas que pretendem aprimorar o seu valor econômico e o relacionamento com os públicos interno e externo, trazendo perenidade (qualidade, durável, continuidade) à companhia. Nesta Unidade de Aprendizagem, você aprenderá os princípios básicos da governança corporativa e sua utilidade. 
Princípios da governança corporativa
1-Transparência:
Disponibilidade das informações uteis e necessárias, além das impostas por leis e regulamentos, que permitam aos públicos interno e externo acompanharem o desenvolvimento da empresa.
2-Equidade: Igual tratamento a todos os envolvidos da empresa, reconhecendo seus direitos e deveres.
3-Prestação de contas: Os agentes de governança devem prestar contas de suas atuações, assumindo as consequências de seus atos e omissões.
4-Responsabilidade corporativa: Os gestores devem administrar visando a viabilidade econômico financeira da empresa, reduzindo riscos e possibilidades de ganho no curto, médio e longos prazos.
A governança corporativa não se aplica apenas às grandes companhias, mas constitui ferramenta fundamental também para as pequenas empresas que pretendem crescer.
O que é a governança corporativa?
Surgiu nas décadas de 80 a 90, a governança surgiu como resposta a alguns problemas que decorrem da evolução do sistema capitalista. A principal mudança foi que as empresas passaram pelo divorcio de propriedade e gestão, passaram a ter uma estrutura de propriedade (donos do negócio) e uma estrutura de gestão (pessoas contratadas), representadas por agentes diferentes. Assim surgiu o conflito de agência, divergência de posicionamento entre os donos e os gestores.
Governança corporativa é o conjunto de praticas empresariais que são baseadas em princípios comuns que foram desenvolvidos em todo o mundo desde 90, pode ser entendida como um sistema de relação, uma estrutura de poder e todo o conjunto de práticas com o objetivo de relação entre estratégia, gestão, a tomada de decisão e acompanhamento de resultados, envolvendo todos os stakeholders da empresa.
Por meio de princípios básicos alinha se os interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor econômico da empresa, busca a longevidade e o bem comum na CIA. No processo de GC é fundamental a definição dos papeis e funções dos acionistas, conselheiros e diretores para que esses ganhem uma maior autonomia com responsabilidade e agilidade decisória. Necessária a melhoria da rotina e comunicação interna e externa, não obrigatório o comitê de auditoria estatutário auxilia o conselho de adm e as auditorias tornam se mais frequentes. Para ser realizado é necessário ações práticas, para o conselho ser bem assessorado é importantes comitês para o auxílio nas tomadas de decisões. Gestão: Planejar, executar, controlar e agir // Governança: Avaliar, Monitora, direcionar. 
Considera 4 funções essenciais:
Guardiã de direitos: orienta o jogo empresarial;
Sistema de relações: organiza a forma que as empresas são dirigidas e controladas;
Estrutura de poder: busca observar o interior das empresas e organizar a tomada de decisão e divisão de funções e poderes;
Sistema normativo: coordenar as relações internas e externas da empresa.
A governança não é um conjunto de documentos e políticas e sim uma estrutura de ações práticas.
Sistema de governança – órgãos e funcionamento
Como é a organização que se resulta na relação de diferentes órgãos.
Esta dividida em 2 partes:
Propriedade: representa os proprietários da empresa 
Gestão: líderes da empresa, contratados.
A relação entre os dois representa o principal conflito, agência.
Órgão responsável por traduzir os interesses dos sócios: conselho de administração. (mais importante). Assegura os interesses dos acionistas, faz o gerenciamento de conflito de interesses, não é responsável pela gestão da empresa e sim dos cargos executivos. Comitê de auditoria ligado ao conselho, pode ser composto de uma auditoria interna e externa, o conselho pode também ser suportado por outros comitês de trabalho: estratégico, de pessoas, financeiro e etc.
Órgão conselho de família: comum em organizações familiares, para profissionalizar um conselho de administração, é representado por um conselheiro na administração. No conselho de família, além das questões da empresa, podem ser tratados assuntos referentes a questões econômico-financeiras da família, regras de organização e etc.
Órgão Assembleia: estrutura de sócios, todos os acionistas participam da assembleia, é por meio dela que são eleitos os conselheiros da empresa. Para isso existe uma série de regras definidas no contrato social e no estatuto da empresa, que define como funciona a estrutura da assembleia e como são feitos os encontros, os votos, a organização de sócios, entre outros.
Conselho fiscal: responsável pelas auditorias e fiscalizações, questões financeiras e tributárias. Se reporta diretamente a estrutura societária. Atua independente do conselho de administração.
Estrutura de gestão da empresa, diretoria executiva, diretor presidente. CEO – responsável por liderar a gestão da empresa.
Chairman – presidente do conselho, lidera a estrutura do conselho e manter a governança da empresa.
· Conflito de agência: ocorre quando os acionistas estão concentrados em decisões que aumentam o valor do negócio, a riqueza dos proprietários e o retorno dos investimentos. E os gestores tomam decisões mais centradas em seus próprios interesses (resultado de curto prazo, comissionamento, etc.). A governança e o conselho são responsáveis por minimizar esses conflitos de interesses e priorizar os da organização.
Princípios básicos da governança.
O principal documento do IBGC é um código de melhores práticas e recomendações de governança.
1-Transparência: a empresa garanta o acesso as informações a cada um dos seus stakeholders, econômico financeiras, estratégicas, gestão, de pessoas e etc. Enviados com periocidade. Considerando o público externo: clientes, fornecedores. E o próprio modelo de governança.
2- Equidade: tratamento justo e igualitários entre todos os sócios – minoritários e majoritários e demais stakeholders da empresa.
3-Prestação de contas: necessário fazer uma prestação de contas frequente, objetiva e transparente, assumindo a responsabilidade por suas ações e decisões e organizada.
4-Responsabilidade corporativa: zelar pela viabilidade econômico financeira, tornando a segura e sustentável, reduzir qualquer externalidade negativa de ações, com públicos externos também, devem se responsabilizar pelos atos da empresa e pela sua relação com os clientes, funcionários e geral. Estar focada no modo como a empresa esta se relacionado e contribuindo com os seus Stakeholders.
Razoes da governança
Redução de conflitos, com melhor sustentabilidade, o direcionamento estratégico que o conselho pode dar, gestão coloca em prática, preservar os objetivos de longo prazo da empresa, aumentando o seu valor de mercado com o passar dos anos. No caso da antiga agência os gestores ficam focados em objetivos de curto prazo, conflitantes com a estratégia de longo prazo.
Com benefícios externos, com maior facilidade na captação de recursos( a empresa passa a ter redução do seu custo de capital próprio(ações) e de terceiros (dividas) aumentando a sua rentabilidade e benefícios internos, processo de decisão na alta gestão.
1)O Conselho de Administração da empresa:
Pode ter empregados da empresa.
2) O Conselho de Administração tem inúmeras atribuições, mas não lhe compete:
Executar a política da companhia em seu dia a dia.
3) Em um sistema de governança corporativa, recomendam-se as seguintes estruturas, exceto:
Lobistas.
4-Como princípios da governança corporativa, podem ser citados:
Transparência e prestação de contas (accountability).
5- O Conselho Fiscal não deve, dentre as suas atribuições:
Autorizar, se o estatuto não dispuser em contrário, a alienação de bens do ativo não circulante, a constituição de ônus reais e a prestação de garantias a obrigações de terceiros.Governança e Governabilidade
Governança e da governabilidade na condição de modelo de relações entre Estado, mercado e sociedade. Além da apresentação dos conceitos relacionados com a governança e com a Governabilidade, você vai aprender como diferenciá-las e de que forma uma influência na outra.
Os principais atores sociais para atuar no modelo de governa pública.
Desenvolvimento sustentável = Estado, Sociedade, Empresas e Terceiro Setor.
Modernização do setor publico 
E constata-se que as administrações públicas, se tornaram mais empresariais, menos onerosas(menos despesas) e, em geral, mais eficientes; raramente, porém, mais simpáticas aos cidadãos. Em outras palavras, as fronteiras — entre os órgãos públicos e os cidadãos, entre os setores público e privado — de fato receberam novos contornos, com base na privatização e na terceirização; mas as novas bases não se revelaram favoráveis aos cidadãos.
O que significa governança pública, qual é a imagem de Estado contida nesse conceito e quais são seus objetivos implícitos? Faz-se aqui um esclarecimento teórico-conceitual (primeira parte). 
Governança publica, conceituação.
 de que modo podem ser conduzidas politicamente as sociedades desenvolvidas, diante dos imperativos (força) de uma economia internacionalizada (globalização e europeização)? Essa pergunta trata da governabilidade de sociedades complexas, funcionalmente diferenciadas;
de que forma pode-se superar a crise orçamentária das organizações públicas, diante das crescentes pressões dos custos sobre os sistemas de seguridade social e dos elevados custos associados à unificação alemã? Essa pergunta refere-se à capacidade de financiamento do moderno Estado social;
e, finalmente, como é possível dar conta dos valores emergentes (surge) nas sociedades modernas e das novas expectativas dos cidadãos por um Estado eficiente, a partir das novas possibilidades de participação e engajamento dos cidadãos? Essa questão diz respeito à legitimidade da ação estatal.
No debate atual sobre a continuidade da modernização do setor público alemão, a governança tornou-se um conceito-chave, que todos utilizam sem saber exatamente o que é. Seu significado original continha um entendimento associado ao debate político-desenvolvimentista, no qual o termo era usado para referir-se a políticas de desenvolvimento que se orientavam por determinados pressupostos sobre elementos estruturais — como gestão, responsabilidades, transparência e legalidade do setor público — considerados necessários ao desenvolvimento de todas as sociedades (pelo menos de acordo com os modelos idealizados por organizações internacionais como a Organização das Nações Unidas [ONU] ou a Organization for European Cooperation and Development [OECD]).
Governança: uma nova geração de reformas administrativas e de Estado, que têm como objeto a ação conjunta, levada a efeito de forma eficaz, transparente e compartilhada, pelo Estado, pelas empresas e pela sociedade civil, visando uma solução inovadora dos problemas sociais e criando possibilidades e chances de um desenvolvimento futuro sustentável para todos os participantes.
Sob a ótica da ciência política, a governança pública está associada a uma mudança na gestão política. 
Sob a ótica da ciência política, a governança pública está associada a uma mudança na gestão política. Trata-se de uma tendência para se recorrer cada vez mais à autogestão nos campos social, econômico e político, e a uma nova composição de formas de gestão daí decorrentes. Paralelamente à hierarquia e ao mercado, com suas formas de gestão à base de “poder e dinheiro”, ao novo modelo somam-se a negociação, a comunicação e a confiança. Aqui a governança é entendida como uma alternativa para a gestão baseada na hierarquia. Em relação à esfera local, ela significa que as cidades fortalecem cada vez mais a cooperação com os cidadãos, as empresas e as entidades sem fins lucrativos na condução de suas ações. A cooperação engloba tanto o trabalho conjunto de atores públicos, comunitários e privados, quanto também novas formas de transferência de serviços para grupos privados e comunitários. A governança local, como configuração regional da governança pública, é, assim, “uma forma autônoma (self-organizing) de coordenação e cooperação, por meio de redes interorganizacionais, que podem ser formadas por representantes de organizações políticas e administrativas, associações, empresas e sociedades civis, com ou sem a participação estatal” (Jann, 2003:449).
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6 princípios: capacidade de resposta, melhoria regulatória, integridade, transparência, prestação de contas e confiabilidade. Governança é um conjunto de mecanismos, liderança, estratégia e controle que colocados em praticas ajudam a executar a politica publica e a responder a prestação de serviços ao cidadão.
Os fundamentos normativos da governança pública se estabelecem por um novo entendimento do Estado como agente de governança. Em outras palavras, eles resultam da resposta à pergunta: que significado tem o Estado nas estruturas de governança? Ou, dito de outra forma: o que distingue governança de governo?
de um Estado de serviço, produtor do bem público, em um Estado que serve de garantia à produção do bem público; 
t de um Estado ativo, provedor solitário do bem público, em um Estado ativador, que aciona e coordena outros atores a produzir com ele; 
t de um Estado dirigente ou gestor em um Estado cooperativo, que produz o bem público em conjunto com outros atores.
Cada uma dessas três dimensões refere-se a diferentes etapas na história das reformas alemãs e a uma superação gradual da idéia tradicional, segundo a qual o Estado seria o guardião e protetor do bem comum (cidadania). No entanto, o modelo de mercado radical — segundo o qual a mão invisível ( por si so) do mercado asseguraria o bem comum, independentemente da ação regulatória do Estado — está igualmente obsoleto (antigo). Na verdade, os dois modelos estão historicamente ultrapassados. Eles estão impregnados de uma contraposição entre Estado e sociedade, pela qual se reconhece o Estado apenas como uma forte instância de planejamento e gestão, por um lado, ou como um “Estado guardião”, por outro. Em qualquer das hipóteses, o Estado é entendido apenas como um ente que dirige ou atrapalha o desenvolvimento social.
Assim, pela redução da especificidade dos recursos (ver figura), torna-se possível a terceirização ou a prestação conjunta dos serviços por organizações públicas e privadas. Nesse caso também são questionados os serviços que são estrategicamente relevantes, mas que, sob a ótica da especificidade dos recursos, poderiam igualmente ser prestados pelo setor privado (por exemplo, ciência e educação). Conseqüentemente, o conceito de governança pública justifica uma política de amplitude de atribuições, onde as instituições públicas não têm mais a obrigação de oferecer em termos exclusivos todos os serviços públicos. O Estado pode transferir ações para o setor privado, ou agir em parceria com agentes sociais. Transforma-se, assim, o antigo Estado de serviço em um moderno Estado co-produtor do bem público, mas ainda na condição de responsável último por sua produção.
O Estado produtor de serviços públicos é um Estado ativo. Ele se caracteriza por um setor público altamente diferenciado e superdimensionado. A ele se contrapõem um setor privado e um assim chamado terceiro setor. Esse “modelo alemão de três setores” obedece a diferentes lógicas de gestão, respectivamente: controle hierárquico no setor público, concorrência no setor privado e solidariedade/negociação no terceiro setor (grupos de auto-ajuda, iniciativas comunitárias, associações, cooperativas, grupos de interesse organizados). Numa estrutura de governança pública, o Estado ativo, nos termos do modelo dos três setores, se transforma num Estado ativador, que age, principalmente, sobre o setor privado e o terceiro setor, com o propósito de mobilizar seus recursos e ativar as forças da sociedade civil (por exemplo, por meio do engajamentocomunitário — ver quadro). Isso significa que o setor privado e o terceiro setor acabam sendo valorizados perante o setor público.
O Estado deixa de ser uma instituição que se diferencia de forma clara e distinta do mercado e da sociedade, como acontecia no caso do governo tradicional. Estado, mercado, redes sociais e comunidades constituem mecanismos institucionais de regulamentação, que se articulam em diferentes composições ou arranjos. Por isso, a governança prescreve uma lógica de gestão tanto para uma organização quanto para um setor e é usada como conceito-chave para vários tipos de atividades coordenadas. Na verdade, determinadas formas de governança ainda são típicas para certos campos de atuação, como, por exemplo, a hierarquia para o Estado e o mercado para a iniciativa privada. Mas estudos empíricos (vividos) demonstram que, no ínterim, surgiram arranjos institucionais nos quais transparece um mix de governança. Esse mix caracteriza-se por estruturas mistas, ou híbridas, em que atuam diferentes mecanismos de gestão (controle hierárquico, concorrência, confiança e solidariedade). Seguindo essa tese, as formas coletivas de atuação na sociedade podem ser melhor compreendidas dessa forma do que pelo conceito tradicional de Estado ou pelo conceito de sistema de governo. Para essa perspectiva, é decisiva a transição do Estado gestor (hierárquico), com ingerência(intromissão) na sociedade, para o Estado cooperativo, que atua em conjunto com a sociedade e as organizações empresariais, por meio de parcerias estratégicas.
Em termos de um denominador comum, em suma, a governança pública agrupa, em novos arranjos de atores (redes, alianças etc.), três diferentes lógicas: a do Estado (hierarquia), a do mercado (concorrência) e a da sociedade civil (comunicação e confiança).
Mas esta convergência tem um preço, a saber: a economicização ou mercadização do setor público, ou seja, a transformação do setor público em um empreendimento econômico. Na Alemanha, isso se manifesta pelas seguintes tendências empíricas: t gerencialização da administração pública (public management), em processo de implantação pela introdução de um novo modelo de gestão (NMG); t privatização/terceirização/parcerias público-privadas (PPPs); t concorrência entre organizações públicas e privadas, mas também dentro do setor público. A seguir são apresentados alguns fatos que ilustram essa megatendência de “economicização” do setor público na Alemanha (Bogumil, 2004). 
Implantação de um novo modelo de gestão (NMG), sobretudo nas administrações municipais: no final dos anos 1990, aproximadamente a metade das administrações municipais havia passado da gestão por recursos para a gestão por resultados. Na prática, procurou-se implantar um orçamento doméstico voltado para resultados, com base na ciência das finanças públicas (“cameralística”). Essa tendência, evidentemente, vem regredindo. Entre 1998 e 2000, a ênfase das administrações municipais sobre a abordagem de resultados caiu de 61% para 32%
Em contrapartida, a mudança para o novo modelo de gestão — pela implantação da gestão por contrato e conseqüente reorganização das relações entre política e administração — revela grandes falhas. Estão igualmente pouco desenvolvidos os métodos de controle político e estratégico. Em particular, a modernização da administração pública, seguindo os preceitos do novo modelo de gestão (NMG), até agora não modificou a estrutura das relações de trabalho dos empregados. Em resumo, as administrações públicas se tornaram mais eficientes. Por enquanto, porém, não houve “dividendos da reforma” para os servidores. Além disso, o NMG pouco melhorou a capacidade política de administrar as comunidades municipais. O enfraquecido poder político de negociação dos representantes eleitos (isto é, da Câmara Municipal) em relação ao Executivo acentuou-se ainda mais. A governabilidade da cidade continua sendo questionada.
A privatização e a terceirização dos serviços públicos avançaram muito nas comunidades municipais alemãs. Ocorreram grandes mudanças, especialmente nos setores de abastecimento de água e energia, coleta de lixo, bem como no transporte coletivo de passageiros dentro das cidades — todos serviços que já eram responsabilidade do poder público desde o século XIX, na Alemanha. Pressões por mudanças provêm, em grande parte, também, das diretrizes da União Européia, que preceituam a liberalização dos mercados. Mas as mudanças têm origem, igualmente, na crise do orçamento público e na esperança de que, por intermédio da privatização, se consiga superar as deficiências domésticas.
A liberalização do mercado de energia é a que mais avançou. Mas esse mercado também é um bom exemplo de como a política de liberalização não leva, necessariamente, a uma maior concorrência. Atualmente, o mercado alemão de energia, em virtude de uma concentração empresarial, é monopolizado por apenas dois grandes conglomerados de empresas (duopólio).
Em geral, verifica-se uma tendência para favorecer as forças de mercado, mas um quadro bastante diferente emerge na práxis da liberalização e da privatização. A ampla abertura de mercado para as redes de prestação de serviços e a constituição de empresas privadas em substituição aos prestadores públicos não significa, automaticamente, que o Estado está abrindo mão de sua responsabilidade. Deve-se pensar, também, em novas formas regulatórias, num novo arranjo institucional entre Estado, mercado e participações societárias, que dê fundamento à governança pública. Na prática, porém, tem-se demonstrado que, em muitos casos, as administrações públicas ainda não são capazes de substituir sua ação de produtores do bem público por uma ação de agentes responsáveis pela produção, em cooperação com outros atores. Em muitos casos, faltam para isso instrumentos de uma “gestão estratégica”. Isso transparece, sobretudo, nas grandes cidades, que, por enquanto, organizam suas administrações e serviços na forma de empresas municipais. Uma análise da privatização nesses arranjos empresariais, em 36 grandes cidades, no ano de 2001, mostrou que existem ao todo mais de 3 mil participações municipais. Entre elas figuram 334 parceiros públicos oriundos dos níveis não-municipais (isto é, estaduais e federais) e 178 estrangeiros. As participações já consomem mais de 90,5% do orçamento municipal. Em média, cada cidade conta com um número de 89,2 parceiros para a prestação dos serviços municipais. Com base apenas nesses números, fica evidente onde reside o problema: os representantes eleitos dos municípios têm poucas chances de exercer algum controle. O número excessivo de parcerias municipais não é mais administrável. Diante disso, também já não se consegue mais orientar os serviços municipais pelo foco do bem público. As participações estão com as “rédeas soltas”. E isso deixa a democracia municipal com as mãos atadas. Como conseqüência, as privatizações e as terceirizações da prestação dos serviços municipais prejudicam, em termos de gestão, os que foram eleitos para participar na tomada de decisões. Isso ocorre por dois motivos. Em primeiro lugar, porque em apenas 1/ 5 das participações existem possibilidades reais de gestão (92% delas estão constituídas juridicamente sob a forma de empresas de responsabilidade limitada e sociedades anônimas). Em segundo lugar, a situação é agravada pela complexidade que decorre da falta de transparência nas relações entre as sociedades de capital e os órgãos de governo. Os municípios ainda não dispõem de meios suficientes para uma gestão participativa.
Nos municípios, a onda de parcerias público-privadas (PPPs) é uma tendência cada vez mais forte. Em 2002, mais da metade das cidades alemãs conduzia projetos de PPPs, especialmente nos setores de desenvolvimento urbano, melhoria da infra-estrutura técnica, abastecimento de água e energia e tratamento de efluentes. O aumento quantitativo de PPPs ainda não permite fazer afirmações sobre a dimensão e a qualidade dos trabalhos realizados de modo cooperativo. Em particular,a capacidade de prestar serviço e as limitações desse tipo de arranjo entre parceiros públicos e privados ainda foram pouco estudadas. A esse respeito, seria muito importante avaliar em que medida as PPPs estão lançando as bases para a continuidade das parcerias estratégicas, sob a égide (proteção) da governança pública.
A concorrência serve para intensificar de forma decisiva a implantação do novo modelo de gestão (NMG). Na prática, pode-se distinguir duas modalidades básicas de concorrência: as virtuais (formas de concorrência não-comerciais, por meio da comparação do desempenho, benchmarking e concorrência qualitativa) e as reais (concorrências públicas, criação de semimercados [Quasimarkt], assim como a subcontratação externa, ou o retorno à subcontratação interna).
Na verdade, porém, as cidades já não estão muito interessadas em manter por um período longo a comparação intermunicipal de desempenho, sobretudo porque até agora ela não tem se mostrado uma solução eficaz para se alcançar uma maior concorrência, o que se deve particularmente à falta de transparência dos resultados. Na maioria dos casos, os resultados repousam no âmbito “não-público” da gestão. Até hoje não existe, no setor público, uma entidade semelhante à Warentest, uma fundação que compara produtos e serviços de organizações privadas e torna públicos seus resultados. A falta de transparência dos resultados enfraquece, assim, a motivação pelo benchmarking. Cerca de 2% apenas das cidades alemãs ainda cotejam em algum momento os desempenhos obtidos na prestação dos serviços.
Comparativamente aos EUA, Grã-Bretanha e Nova Zelândia, as estratégias alemãs de concorrência municipal estão pouco definidas. Na Alemanha, a concorrência entre prestadores públicos e privados de serviços públicos é em grande parte proibida por lei. Assim, por exemplo, um órgão de serviço público está impedido de participar de concorrências públicas. Em regra, de acordo com os ordenamentos municipais, somente é permitida uma atividade empresarial aos municípios, em três situações, a saber: quando se trata de um interesse público urgente; quando esta atividade não excede a capacidade municipal de prestar serviço; e quando o serviço em questão não puder ser igualmente provido por terceiros. A atuação empresarial do poder municipal fica também restrita à sua área jurisdicional
Cabe, com efeito, destacar que há uma crescente orientação em favor da concorrência entre os atores independentes sem fins lucrativos. Mas também aí surgem os riscos da concorrência. A disputa entre eles não se transforma, automaticamente, numa concorrência entre serviços e não beneficia a todos os “clientes” de forma igual. Os prestadores escolhem o filé mignon (por exemplo, o atendimento ambulatorial a idosos), e limitam sua atuação a “casos leves”, enquanto aos municípios resta atender os casos graves.
As experiências internacionais um tanto negativas de concorrência (por exemplo, o compulsory competitive tendering, de 1980-97, na Grã-Bretanha) reforçam a tendência de se evitar a concorrência na Alemanha. Critica-se, sobretudo, que a “mercantilização” aumentaria a intensidade do trabalho nos órgãos municipais e que, de modo geral, as condições de trabalho do setor público, por ora ainda superiores, nivelar-se-iam às do setor privado, que são piores. Em suma, a “economicização” do setor público alemão é uma megatendência. Ela baseia-se na implantação de um novo modelo de gestão (NMG), na privatização e terceirização, nos projetos de PPPs e, ainda que de forma restrita, na semiconcorrência (especialmente benchmarking). Por essa razão, são apresentados os fundamentos para uma nova composição das formas políticas de gestão que favoreçam um novo mix de governança. No entanto, até agora essa composição não está suficientemente caracterizada por novas formas sociais, políticas ou econômicas de autogestão, e tampouco está aprimorando a gestão política. O avanço da racionalidade de custos não otimizou os processos políticos de decisão, mas criou as bases para novas formas de cooperação entre atores públicos e privados.
VIDEOOOO – democracia e cidadania
Governança – capacidade de solucionar problemas e desenvolvimento do estado
Governabilidade – capacidade de um governo governar
Governança publica – modelo de relação estado e sociedade, bases para o desenvolvimento sustentável. Estado, sociedade, empresas e terceiro setor 
Sob a ótica da ciência política, governança publica é autogestão compartilhada, social, econômico e politica. Paralela ao governo hierárquico tradicional + a gestão baseada no poder e dinheiro.
Nesse novo modelo insere-se a negociação, comunicação, confiança e cooperação, que engloba tanto o trabalho como as novas formas de transferência de serviços para o conjunto de atores públicos, comunitários e privados, tudo isso em busca pelo bem comum. O que se busca com a implementação da governança é a evolução do modelo gerencial para a transformação do estado, produtor do bem público para um estado garantidor da produção do bem publico, produtor único do bem publico para um estado ativador e coordenador dos demais atores, de um estado dirigente e delegador para um estado cooperador, produtor do bem publico, em conjunto com outros autores. O estado deixa de ser uma instituição que se diferencia de forma clara e distinta do mercado e da sociedade e se articula com outros autores em diferentes arranjos e composições com o apoio de comunidades e redes sociais , no entanto para que isso aconteça se faz necessária a mudança de perspectiva uma transição de um estado gestor baseada em uma hierarquia rígida que delegue e determina o que deve ser feito para um estado cooperativo que atua em conjunto com a sociedade e organizações empresariais por meio de parcerias estratégicas, essa transformação no entanto tem um preço que é a introdução mais decisiva do modelo gerencial de administração publica e necessário abandono aos modelos burocráticos e modelo patrimonialista de gestão publica, além disso envolve a privatização, terceirização e PPPs, outra importância é o compartilhamento de experiências que em alguns casos podem apresentar inicialmente como uma espécie de concorrência entre os órgãos estatais associada a concorrência mercadológica. Contudo por se tratar de órgãos que buscam o bem publico, primazia da cooperação em troca de experiencias se torna mais adequado e produtivo.
EXERCICIOS 02
Como Governança, na administração pública, pode ser entendida?
O braço instrumental da governabilidade, envolvendo o modo como o governo se organiza com outros entes da sociedade para atender às necessidades da população.
Assinale a alternativa que contém uma das características da governança.
A influência de diversos atores na construção das políticas públicas.
O que é governabilidade na administração pública?
Conjunto de condições necessárias ao exercício do poder, compreendendo a forma de governo e as relações entre os poderes.
Podem ser considerados como avanços na promoção da governança e da participação social:
A expansão no número e na atuação dos conselhos de políticas públicas, a fim de ampliar democracia participativa, prevista na Constituição de 1988.
Com relação aos conceitos de governança e governabilidade, assinale a alternativa correta.
Governança está ligada com a capacidade administrativa e financeira; governabilidade, com a capacidade política.
Governança estratégica 
Observe no infográfico as relações entre os propósitos organizacionais e as expectativas dos demais elementos da governança estratégica.
Governança corporativa: a quem a organização deve atender? Como os propósitos devem ser determinados?
Stakeholders – a quem a organização atende?
Propósitos organizacionais – valores corporativos, missão e objetivos
Ética empresarial – Que propósitos devem ser priorizados? Por quê?
Contexto cultural - Que propósitos são priorizados? Por quê?
Tendo em vista que o principal objetivo de uma boa governança é, portanto, fazer com que as empresas tenham melhoresresultados, é imprescindível entender a relação entre governança e estratégia.
Estratégia: como conselho e diretoria se envolvem?
A estratégia é uma atividade que deve permear toda a organização, mas que tem sua responsabilidade central em dois órgãos principais: o conselho de administração e a diretoria executiva.
CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO Denição de propósitos, contribuição na denição de guidelines para gestão, emissão de expectativas de resultados alinhados às demandas dos grupos acionários
DIRETORIA EXECUTIVA Planejamento estratégico, planejamento de negócios, planejamento orçamentário e execução
Após a definição da estratégia de maneira mais ampla, com foco na visão do negócio, a diretoria executiva deve definir as diretrizes estratégicas do negócio – ou negócios, caso a empresa tenha diferentes unidades e “braços” de atuação.
Essas diretrizes desdobram o entendimento do direcionamento estratégico para a prática. Ou seja, nessa fase a diretoria deve definir objetivos estratégicos, ligados à visão da empresa, estruturar uma lógica de indicadores que respondam aos objetivos e definir as principais ações estratégicas – os caminhos para se alcançar o resultado. Neste sentido, a diretoria também deve definir as metas para cada indicador, estruturar o plano de ação detalhado e projetar esse cenário (ou esses) em um plano financeiro. Fazendo esse processo – desde o direcionamento até o desdobramento estratégico – você terá o que é chamado de plano estratégico. Ou seja, um “plano de voo” para a empresa seguir em prol do seu “destino”.
o conselho atua com a definição de propósitos, a contribuição de linhas diretrizes para a gestão e a emissão de expectativa de resultados – tudo isso alinhado com os grupos acionários.
A diretoria, por sua vez, tem como responsabilidade desenvolver o plano estratégico, com base nas diretrizes definidas, fazer o planejamento de negócios, desdobrar o plano de ações e a estrutura orçamentária e se responsabilizar pela execução de todos esses planos.
Os atores sociais e a implementação da estratégia
Atores
acionistas, que são aqueles que possuem direito de propriedade sobre a empresa; 
„ conselheiros, escolhidos para representar os acionistas nas principais decisões da empresa; „
 gestores, contratados pela empresa para executar as decisões tomadas; „ stakeholders, clientes, fornecedores, etc.
Implementação da estratégia
A razão mais direta e simples para isso é o fato de que a estratégia somente irá gerar resultados se for implementada. Ou seja, nada é garantido quando o planejamento está apenas no papel e ainda não foi para a prática. Além disso, também é importante considerar que a implementação leva muito mais tempo para ser concluída do que o planejamento – assim como envolve um número muito maior de pessoas. O contexto, a cultura, a motivação das pessoas, a qualidade das informações e muitos outros fatores podem vir a ser, nesse cenário, aliados ou ofensores do processo de execução.
quais decisões e ações são chaves no processo de implementação da estratégia
O primeiro passo é o entendimento, ou seja, a análise da estratégia corporativa. Como dito anteriormente, a diretoria executiva precisa ter acesso às diretrizes corporativas para fazer o planejamento da empresa. A estratégia corporativa, por sua vez, deve ser desdobrada em uma estrutura corporativa. Neste sentido, você deve entender que toda a estrutura da empresa também deve respeitar uma estratégia corporativa. Ou seja, a maneira como as áreas, pessoas e objetivos estão organizados é decorrência deste processo
Com a estratégia e a estrutura corporativa entendidas e definidas, é preciso desdobrar uma estratégia de negócio, já considerando objetivos de curto prazo e operacionais, que são desdobrados em indicadores de controle de resultado para, posteriormente, indicar atingimento ou não desses objetivos. Essa mesma estratégia de negócio também deve resultar em uma estrutura de negócio, ou seja, a organização de como o negócio vai funcionar. 
Ainda como parte do processo de implementação estratégica está a definição de um bom sistema de controle de resultados, ou seja, uma estrutura de reuniões, processos e documentos que facilite o acompanhamento das atividades estratégicas e seus resultados. Nesse sentido, é importante tentar mitigar os obstáculos que podem ocorrer ao longo do processo de implementação. Para tanto, deve-se:
estimular mudanças organizacionais, fazendo com que a empresa adote uma cultura de execução e entrega de resultados; 2. motivar as pessoas e envolvê-las no processo como um todo; 3. reforçar a capacitação das pessoas, de maneira a garantir que as mesmas consigam gerar melhores resultados no exercício de execução; 4. criar um ambiente de trabalho favorável para a execução dos planos de ação; 5. alocar os recursos suficientes para a execução das estratégias; 6. ter políticas e procedimentos padrões que facilitem a implementação das tarefas e o controle de resultados
Envolvendo as pessoas na estratégia – a melhor forma de gerir a cadeia de governança
o grupo mais importante, sob o aspecto de intensidade de relação, são os próprios acionistas da empresa. Ou seja, todas as pessoas que fazem parte da “propriedade” da organização. Outro importante grupo de stakeholders são os clientes internos e externos. Por internos, entende-se os colaboradores da empresa e por externos, as pessoas que compram os produtos ou serviços da empresa. Além destes, também é possível considerar como clientes os fornecedores, os prestadores de serviço, os parceiros, as entidades de importância no setor e até a sociedade em geral.
os colaboradores representam um dos públicos que tem maior envolvimento, seja na figura de planejadores – quando participam da diretoria ou de algum comitê de planejamento –, ou de executores – quando fazem parte do processo de implementação. Entender o seu papel e a sua contribuição nesse contexto é muito importante para que tenhamos menores barreiras de aceitação ou de entendimento de diretrizes. Por fim, as empresas ainda podem ter a figura de um “chefe-agente” – ou seja, uma pessoa isenta ao processo e que seja responsável por fazer uma convergência entre os interesses dos acionistas e dos gestores, de maneira a reduzir os efeitos de um conflito de interesses e preservar os resultados da organização. Sendo assim, o melhor órgão para gerenciar a cadeia de governança é o conselho de administração. Uma vez que o mesmo representa o “coração” da governança – por ser o elo entre a propriedade e a gestão – é dele a responsabilidade de desenvolver o sistema de governança, de forma a gerar maior valor para a companhia. Quando a empresa ainda não possui um conselho de administração, por estar no processo de implementação da governança, o responsável pela cadeia são justamente os proprietários da empresa, que devem empoderar um conselho para representar seus interesses na estrutura.
Exercicios
Por intermédio da governança estratégica as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre os diversos stakeholders, diretoria e órgãos de controle. Nesse contexto, os seguintes princípios básicos de governança corporativa são todos passíveis de aproveitamento no âmbito do setor público, EXCETO:
Garantir os lucros do acionista.
A Governança Estratégica  tem sido um conceito cada vez mais utilizado na administração pública. Neste âmbito, destaca-se como característica desse conceito:
Um conjunto de ações compartilhadas pelo Estado, pelas empresas e pela sociedade civil.
Analise as assertivas abaixo:
I - A implantação da governança estratégica exige comprometimento de todos, principalmente da alta direção, pois mudanças na cultura, no controle e na hierarquia da empresa certamente acontecerão;
II - O sistema de governança é um sistema vivo que deve estar adaptado à realidade do momento;
III - Quando a organização adota a governança estratégica, a alta administração necessita de um entendimento profundo de todas as Unidades Organizacionais;
IV - A práticada governança inclui as relações entre os stakeholders e os objetivos para os quais a organização é governada.
Assinale a alternativa que reúne as assertivas CORRETAS.
I, II e IV.
O desenvolvimento da capacidade de governança aplicado às organizações públicas foca, principalmente:
I - A implantação da governança estratégica exige comprometimento de todos, principalmente da alta direção, pois mudanças na cultura, no controle e na hierarquia da empresa certamente acontecerão;
II - O sistema de governança é um sistema vivo que deve estar adaptado à realidade do momento;
IV - A prática da governança inclui as relações entre os stakeholders e os objetivos para os quais a organização é governada.
O desenvolvimento da capacidade de governança aplicado às organizações públicas foca, principalmente:
Na redefinição da participação público-privada nas políticas e a descentralização e ampliação dos programas.
A respeito de governança corporativa na gestão pública, julgue os itens a seguir.
A governança no setor público acentua a necessidade de eficácia e transparência na gestão dos bens públicos.
Mecanismos, componentes e práticas da governança.
modelo acionista de governança: prioridade: maximizar o lucro do acionista.
Separação entre propriedade e tomada de decisões estratégicas.
Política de incentivos para os gestores e resultado de curto prazo.
Modelo dos stakeholders de governança: prioridade: distribuição de riquezas e poder.
Dualista: controles rígidos e mais amplos.
Política de transparência e resultados de longo prazo.
A cadeia de governança:
A cadeia de governança ilustra os papéis e relacionamentos dos diferentes grupos envolvidos na governança de uma organização. Em pequenos negócios de família, a governança é bastante simples: há os stakeholders da família; há uma diretoria, como alguns membros da família; e há gerentes, alguns dos quais também podem ser da família. Aqui há somente três camadas na corrente. O outro exibe uma cadeia de governança de uma organização-padrão aberta de grande porte. O tamanho da organização aqui indica que há camadas extras de gerenciamento interno, enquanto o fato de ser aberta também acrescenta mais camadas de investidores. Os investidores individuais (os beneficiários finais) geralmente investem em empresas públicas por meio de fundos coletivos, como, por exemplo, fundos mútuos e fundos de pensão, os quais em seguida investem, em favor dos investidores individuais, num leque de empresas. Tais fundos são cada vez mais importantes. Em 2006, detinham 50% do capital das corporações norte-americanas (em 1970 era 19%) e mais de 70% no Reino Unido (25% em 1963). Geralmente os fundos são controlados por curadores, cuja atividade diária de investimento é realizada por gerentes de investimento. Assim, os beneficiários finais talvez nem mesmo saibam de que empresas possuem ações, além de ter pouco poder de influência direta sobre as diretorias. Os relacionamentos nessas cadeias de governança podem ser compreendidos em termos do modelo principal-agente.2 Aqui, os “principais” pagam os “agentes” para agir em seu favor, como proprietários de imóveis que contratam corretores para tratar da vendas. Na Figura 4.2, os beneficiários são os principais finais e os curadores de fundos são seus agentes em termos de obter bons retornos sobre os investimentos. Seguindo a corrente, as diretorias das empresas também são principais, com seus executivos-seniores sendo os agentes de gerenciamento da empresa. Há várias camadas de agentes entre os principais finais e os gerentes da parte de baixo, com os mecanismos de relatórios entre cada camada sujeitos a defeitos. A teoria principal-agente admite que os agentes não irão trabalhar para os principais de modo eficaz a não ser que incentivos sejam cuidadosa e apropriadamente combinados. Entretanto, pode ser visto na Figura 4.2 que em grandes empresas os membros da diretoria e outros gerentes responsáveis pela estratégia podem estar muito longe dos beneficiários finais do desempenho da empresas. Em tais circunstâncias, o risco é duplo:
● Descompasso (desordem) entre incentivos e controle. Embora a influência circule pela cadeia de governança, as expectativas de um grupo não passam de uma camada a outra de forma adequada. Os beneficiários finais, por exemplo, podem estar especificamente preocupados com a segurança a longo prazo de seu fundo de pensão, mas os gerentes e analistas de investimento ou as diretorias com quem interagem podem ter dado grande importância ao crescimento a curto prazo. 
● Interesse pessoal. Qualquer agente na cadeia pode agir por interesse pessoal. Os gerentes buscarão promoções e/ou aumentos em seus salários, os gerentes de investimento procurarão ampliar seus bônus e assim por diante.
Como resultado, as decisões tomadas podem não ser no melhor interesse do beneficiário final. Foi exatamente o que aconteceu em muitos dos casos de escândalos corporativos dos últimos anos, sendo provavelmente o mais notório o da Enron (veja o Exemplo 4.1)
Nesse contexto, a cadeia de governança ajuda a ressaltar questões importantes que afetam o gerenciamento de estratégia.
● De quem é a responsabilidade? Uma questão fundamental em grandes corporações é se os executivos devem se considerar como únicos responsáveis pelos acionistas ou como “curados dos bens da corporação”, isto é, agindo em favor de um grande grupo de stakeholders? Mesmo em termos de estruturas de governança formal, isto varia pelo mundo, como mostra a Seção 2.2. 
● Quem são os acionistas? Se os gerentes realmente se consideram principalmente responsáveis pelos acionistas, o que isto significa em termos de cadeia de governança?
Como explicado anteriormente, os beneficiários finais estão bastante distantes dos gerentes, assim a responsabilidade, para muitos gerentes, é apenas referencial. Em termos práticos, os diretores de empresa são mais propensos a se comprometer com representantes de instituições daqueles acionistas – talvez um gerente ou analista de investimento de um fundo de pensão ou companhia de seguros. Aqui também surge o problema do principal-agente. Os beneficiários finais também estão distantes de gerentes e analistas de investimento, os quais podem estar perseguindo seus próprios interesses. Estrategistas no seio de uma empresa enfrentam uma escolha difícil, mesmo se conferem a responsabilidade principal aos acionistas. Eles desenvolvem estratégias que acreditam ser do melhor interesse de um grupo altamente fragmentado de acionistas desconhecidos? Ou procuram atender as necessidades e aspirações dos gerentes de investimentos? Os gerentes do setor público enfrentam um problema parecido. Podem considerar que estão desenvolvendo estratégias a bem do serviço público, mas podem defrontar-se com o escrutínio direto de uma agência que age em favor do governo. A estratégia deve ser planejada para o bem público em geral ou para atender ao exame do governo? Por exemplo, os gerentes e médicos do serviço de saúde no Reino Unido dedicam-se ao bem-estar de seus pacientes. Mas cada vez mais o modo como administram seus serviços é ditado pelos objetivos estabelecidos por um departamento do governo que presumivelmente também acredita estar agindo para o bem público.
● O papel dos investidores institucionais. O papel de investidores institucionais em relação à estratégia empresarial varia de acordo com as estruturas de governo pelo mundo (veja Seção 4.2.2). Entretanto, uma questão frequente é o quanto esses investidores influenciam ou devem procurar influenciar efetivamente a estratégia. Historicamente, economias como a de investidores do Reino Unido ou dos Estados Unidos têm disseminado sua influência em empresas simplesmente pela compra e venda de ações, mais do que um compromisso em profundidade com as questões estratégicas da empresa. O mercado de ações se torna o juiz de seus atos através dos movimentos das cotações. Há sinais, no entanto, de que os investidores estão se envolvendo mais ativamente nas estratégias das empresas nas quais investem. Esse envolvimento variabastante, mas tem crescido, e há provas de que investidores institucionais que procuram trabalhar ativamente com diretorias para desenvolver estratégias agem melhor para os beneficiários do que os que não o fazem.
● Escrutínio (exame, votação) e controle.
Dadas as questões sobre governança que se desenvolveram na última década, tem havido cada vez mais tentativas de estabelecer meios de escrutínio e controle das atividades dos “agentes” na cadeia para salvaguardar os interesses dos beneficiários finais. A Figura 4.2 mostra a informação geralmente disponível para cada “ator” na cadeia para julgar o desempenho dos outros na mesma cadeia. Há crescentes exigências legais, bem como códigos voluntários, estabelecidos para diretorias sobre informações públicas e regulamento sobre atividades. Entretanto, os gerentes continuam a lidar com discrição sobre qual informação fornecer e para quem, além, realmente, de que tipo de informações pedir àqueles que a fornecem. Quais informações, por exemplo, devem ser fornecidas a analistas de investimento que irão influenciar a cotação das ações da empresa? Quão específico deve ser um diretor-executivo ao explicar a estratégica futura para as partes interessadas em declarações públicas, como relatórios anuais? Também há questões de procedimentos de relatórios internos que devem ser resolvidas. Numa empresa, quais são os alvos e medidas adequadas a ser incentivadas e qual o gerenciamento de controle adequado? Essas questões devem estar inicialmente relacionadas à constituição de valor para as partes interessadas? Ou uma abordagem de classificação equilibrada é mais apropriada para atender as necessidades das várias partes interessadas? Os métodos usuais de contabilidade (como o de retorno do capital empregado) são a medida adequada ou as medições devem ser especialmente planejadas para atender as necessidades de estratégias particulares ou expectativas específicas de stakeholders/acionistas? Não há respostas categóricas para todas essas perguntas. O modo como os gerentes irão respondê-las vai depender da decisão que tomarem a respeito do propósito estratégico da organização – e tal decisão será influenciada pela opinião que tiverem sobre quem consideram responsáveis.
Videooooooo
Diferentes estruturas de governança, varia muito conforme o tipo de organização, tipo de identidade dos stakeholders, conforme o País de acordo com a cultura e a legislação local. Essas diferenças fazem com que o modo como as organizações operem também seja variado.
Duas estruturas de governança: modelo acionistas e modelo stakeholders, os quais são mais ou menos frequentes em várias partes do mundo.
Modelo de acionista – prioridade em maximizar o lucro dos acionistas. Típico dos USA e Reino 
Unido. Vantagens: benefícios para investidores (recebe uma taxa de retorno mais alta), para a economia (estimula o crescimento, estrutura de propriedades mais abertas), para gerenciamento , separação de propriedade e gerenciamento torna mais as decisões estratégicas mais objetivas.
Desvantagens: Investidores : monitoramento menos cuidadoso do gerenciamento, decisões pessoais do gerente pode contrariar o interesse do acionista., para a economia , o risco de imediatismo pode encorajar os administradores a concentrar sua atenção no ganho de curto prazo, a custa de projetos de longo prazo, para o gerenciamento, falta de controle do gerenciamento aliada a uma política de bônus pode provocar a ganância da alta administração.
Modelo dos stakeholders, é um modelo alternativo que se baseia na riqueza é criada recolhida e distribuída em todas as partes interessadas, acionistas, investidores, bancos, empregados e sindicatos. Desse modo o gerenciamento deve ser responsável por todos os stakeholders, representados nos conselhos que são 2,conselho supervisor, representado o interesse de vários grupos e o conselho diretor, responsável pela execução do planejamento estratégico e do controle operacional. Vantagens: interesses mais amplos são levados em conta, decisões e investimentos em risco muito alto podem ser barrados, para os investidores pode ter um monitoramento muito mais rigoroso do gerenciamento, tem mais acesso as informações internas da empresa e os horizontes são de longo prazo isso reduz a pressão dos resultados a curto prazo, desempenho ao longo de períodos mais prolongados.
Desvantagens: para o gerenciamento monitoramento rigoroso podem levar a interferências atrasando o processo de decisões e prejudicando a objetividade. Para os investidores, falta de pressão dos acionistas os investimentos de longo prazo acabam sendo feitos em projetos em que o retorno pode ficar abaixo das expectativas do mercado, para a economia, menos alternativas para financiamento, pode prejudicar as possibilidades de crescimento.
Estruturas de governança em transição
As pressões por mudanças nos tradicionais modelos de governança com sugestão de haver uma convergência pelo mundo para o modelo de stakeholders isso acontece por conta do aumento do papel dos investidores institucionais que agem em benefício em uma crescente classe de acionistas formada pelo
Exercícios 
Uma estrutura de governança é a forma como se organiza o órgão responsável pela condução da estratégia organizacional no sentido de cumprir a visão estratégica. Com relação a esta estrutura, pode-se afirmar que:
A estrutura de governança varia conforme os stakeholders a ela ligados e de acordo com a cultura e a legislação. 
Com relação aos modelos de governança, pode-se afirmar que: 
Influenciam no modo como as organizações operam.
O modelo acionista de governança é típico nas economias dos Estados Unidos e do Reino Unido. Nesse tipo de modelo a prioridade é:
Maximizar o lucro dos acionistas.
O modelo dos stakeholders de governança se baseia no princípio que diz que riqueza é criada, recolhida e distribuída entre várias partes interessadas. Isso significa que:
Busca-se a participação de acionistas, investidores, bancos, empregados e sindicatos nos órgão de governança.
De modo geral, no modelo dos stakeholders de governança existem o nível de supervisão e o nível de execução do planejamento estratégico e do controle organizacional. Com relação a esses dois níveis, pode-se afirmar que:
Nos níveis de supervisão e operacional são representados os interesses dos vários grupos.
Objetivos e mecanismos de governança
Relações entre o principal objetivo da governança nas organizações públicas e seus mecanismos de condução.
Visão estratégica – centrada na sociedade/setor público – governança transparência – gestão compartilhada: organização, sindicatos, funcionários, ongs.
Explorando a estratégia corporativa
Nos capítulos anteriores tratam da influência do ambiente e dos recursos. A estratégia esta relacionada ao que as pessoas também esperam que uma organização atinja e a influência que as pessoas podem ter sobre os propósitos de uma organização há 4 tipos principais de expectativas.
Governança corporativa
Ética empresarial
Stakeholders
Contexto cultural
Proprositos organizacionais : valores corporativos, missão e objetivos. 
As expectativas mais fundamentais estão relacionadas com quem a organização deve atender e como a direção e os propósitos da organização devem ser determinados. Esse é o território da governança corporativa e estrutura reguladora dentro do qual as organizações operam.
Considerações importantes para os gerentes: 
Conflitos de interesse: necessário desempenhar o papel de agência, aparece com grande força em fusão e aquisições e resultou no desenvolvimento importantes
Responsabilidade dos diretores para com os acionistas: uma questão importante é definir se os diretores e gerentes devem considerar como responsáveis unicamente perante os acionistas e que acionistas ? 
O principio orientador no Reino unido é que os diretores são responsáveis perante os acionistas mas também devem ser responsáveis pelas relações com outros stakeholders levando em conta seus interesses.
A questão de responsabilidade perante os stakeholders 
Quando as ações são distribuídas em umgrande número de acionistas e os gerentes de investimentos dos principais stakeholders institucionais intervém apenas através da compra/venda de ações como é comum no sistema do reino unido/usa. Os gerentes determinam propósitos e estratégias por si mesmos, fazendo pouca consulta aos acionistas. O mercado se torna juiz de suas ações através dos movimentos de preços, porem há uma crescente tendência de ativismo dos acionistas, exigindo com que os conselhos sejam mais abertamente receptivos as suas opiniões. esse ativismo é sempre expresso através de resoluções acionistas novamente diminuindo o ritmo em que se pode fazer mudanças estratégicas. então aqueles 	que conduzem estratégia podem precisar reavaliar suas escalas de tempo e os processos através dos quais matem os acionistas envolvidos ou se mantem informados
Dentro das organizações o modelo chefe-agente se aplica a forma como se estruturam metas, orçamentos e recompensas. Isso afeta a forma como os gerentes e outras pessoas se comportam e por sua vez vai determinar ate que ponto os melhores interesses dos donos estão sendo buscados. Essa é uma área que tem gerado muita preocupação e sobre a qual se concentram muitas reformas da governança corporativa.
o conceito de cadeia de governança desafia diretores e gerentes a conhecerem as expectativas dos beneficiários trabalhando em nome deles e para mante los informados, mas o modelo chefe agente é um lembrete de que agentes tendem a trabalhar em seu próprio interesse e precisam ser encorajados a trabalhar no interesse do chefe, pode ser conseguido de 2 maneiras, cada uma delas pode ser atingida ao contratar determinados resultados (como desempenho financeiro) e usar incentivos relacionados ao desempenho. Mecanismos de regulamentação e governança podem ser entendidos para monitorar mais de perto o comportamento dos agentes.
Reformas da governança corporativa
Eles foram ampliados e tornados públicos pelas grandes mudanças na estrutura da economia local e global como a privatização, a importância crescente dos fundos de previdência privada e alguns casos muito destacados de fraude ou má governança. então durante os últimos 10 anos muitos governos sentiram necessidade de ser vistos como proativos ao reformar vários aspectos da governança corporativa. Inicialmente eles se concentraram em controles financeiros internos e revelação externa de informações. Os comitês posteriores focaram se na ampliação das exigências de controle interno, indo além de simples controles financeiros e analisando o papel e a eficácia de diretores não executivos. Uma implicação importante para os criadores de politica é a necessidade de uma abordagem mais estratégica para a reforma de governança, patrocinar somente as mudanças corporativas que encorajem ou exijam que diretores e gerentes se comportem de maneira estratégica que sejam do interesse do chefe.
O papel dos órgãos de governança 
A princípio é assegurar que a organização cumpra os desejos e objetivos dos donos.
No setor privado isso significa ter a diretoria trabalhando em nome dos acionistas. No setor público, o órgão de governança é responsável pelo braço político do governo, possivelmente através de alguma agência, como um órgão de financiamento. Uma questão evidente, mas bastante negligenciada é qual é o proposito de um conselho e suas deliberações sobre a estratégia? Há diferenças importantes entre os países na forma de propriedade das cia o que conduz a diferenças relativas ao papel, a composição e ao modus operandi da diretoria. Por outro lado, os diretores tem uma influência considerável na forma como os objetivos de uma organização são moldados e na maneira como a estratégia é desenvolvida.
Diferentes estruturas de propriedade
Fala de outros países
Como operam os órgãos de governança 
Vídeo
Adm publica
O papel dos órgãos de governança inclui a responsabilidade de mais de 1 orgao de governança que é de assegurar que a organização publica cumpra a sua visão estratégica e seus objetivos:
Setor privado – acionistas
Setor público – sociedade (órgão de governança) 
Reino unido , consegue maiores investimentos com relação a EU , porque as estruturas de propriedades são mais abertas a novos investidores que em qualquer outro lugar.
Japão, processo de tomada de decisão é completo porem lento
Europa continental, pequeno grupo de acionistas tem poder considerável sendo necessário persuadi los quando existe necessidade de mudança de estratégia
Enquanto no Japão existe o longo prazo de retorno do investimento no reino unido e USA os investidores buscam retorno de curto prazo.
Como operam os órgãos de governança? essas diferentes tradições trazem consigo diferentes e composições de diretorias.
Reino unido e USA muitas organizações adotam uma estrutura de subcomitês para questões importantes como desenvolvimento de tecnologia e marketing o que permite um envolvimento mais detalhado dos diretores com o trabalho dos gerentes da organização.
Em outros países como Alemanha Holanda e França a diretoria de camada dupla é dominante são 2 camadas: camada superior diretoria de supervisão ao trabalho da camada inferior que fica encarregada da adm diária da organização. Objetivo da forma 2 de governança é o contrabalanceamento do poder de gerentes ou seja os propósitos e as estrategias, estão sujeitos a uma consulta mais ampla o que ocorre no reino unido e usa, isso pode resultar em tomar decisões mais lentas.
No Japão a composição da diretoria com a cultura japonesa o pre requisito para um bom diretor é ser capaz de desenvolver o interesse dos funcionários . os funcionários tem poder através de normas culturais.
Os serviços públicos tem uma ampla variedade de acordos para órgãos de governança com alguns pontos em comum, os órgãos de governança são sempre representações dos principais stakeholders na pratica ou por regulamentação isso se aplica particularmente a participação de funcionários e sindicatos em órgãos de governança, tem havido uma movimentação em muitos países para aumentar a proporção de chamadas membros independentes dos órgãos de governança.
Como os órgãos de governança influenciam a estratégia?
A responsabilidade final pelo sucesso ou fracasso está no órgão de governança, então a diretoria deve se preocupar com a forma como a estratégia é gerenciada o orgao de governanca deve se envolver com a adm no processo de gerenciamento, mas tem problemas práticos relacionados a tempo e conhecimento dessa forma o papel dos diretores não executivos é realçado eles devem ser competentes para investigar as atividades dos orientes e operar no interesse da organização e nessa relação com os cidadãos a legislação de transparência cresceu muito.
Exercicios
Assinale a questão que define o principal objetivo dos órgãos de governança.
Assegurar que a organização cumpra a sua visão estratégica.
No desenvolvimento da estratégia, os órgãos públicos, especialmente os da administração direta, como as prefeituras municipais, os governos estaduais e a presidência da República, podem se utilizar dos mecanismos da governança para efetivar as suas estratégias. Nesse caso, esse órgão de governança será responsável:
Pela condução política de governo, reunindo interessados na execução de cada estratégia traçada.
Dependendo da cultura, da tradição e da legislação de um país, a forma de atuação dos órgãos de governança tanto da área privada quanto da pública se altera. Uma forma muito comum em países europeus e no Japão é um formato dualista de governança. Assinale a alternativa que descreve CORRETAMENTE como pode ser essa configuração.
Um Órgão Superior que supervisiona o trabalho do Órgão Inferior, o qual fica encarregado da administração diária da organização.
Pode ser entendido como um dos mecanismos para concretizar os objetivos da governança:
A transparência como um modelo de gestão a fim de atingir um nível diferenciado de relação com os investidores e o mercado.
Com relação aos objetivos dos órgãos de governança nas organizações públicas, analise as assertivas a seguir:
I - Tem o objetivode garantir os interesses dos administradores e executivos.
II - A Administração deve comunicar as informações, quando solicitadas, ao seu público de interesse.
III - Tem sua atenção voltada aos resultados patrimoniais e financeiros, bem como aos sociais e ambientais.
Está CORRETO o que se afirma em:
II e III, apenas.
II - A Administração deve comunicar as informações, quando solicitadas, ao seu público de interesse.
III - Tem sua atenção voltada aos resultados patrimoniais e financeiros, bem como aos sociais e ambientais.
Sistema de Governança corporativa
Observe no infográfico os príncipios e as características envolvidas na governança corporativa.
Objetivo: alinhar o interesse de todos os envolvidos visando ao crescimento empresarial.
Princípios: Transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa. 
A evolução da governança corporativa no Brasil e nos Estados Unidos (EUA) favoreceu e aperfeiçoou a contabilidade e a busca pelo modelo adequado, visto que é uma importante ferramenta que garante aos acionistas minoritários o controle das ações da organização, prevendo possíveis distorções. Neste texto, você irá estudar como ocorreu essa evolução, a importância da governança corporativa e sua ambientação com as Normas Internacionais no Brasil.
Evolução e aperfeiçoamento da governança corporativa nos Estados Unidos
Alguns fatos contribuíram para que esse desenvolvimento acelerado da teoria da contabilidade pudesse se adaptar aos novos tempos e necessidades dos mercados. Na década de 1970 com o aperfeiçoamento da Teoria das Opções, com desenvolvimento do Modelo de Precificação de Opções de Black, Scholes e Merton, os mercados futuros e de opções tornaram-se cada vez mais importantes e sofisticados.
Suas operações envolvendo contratos a termo, de futuros, opções e swaps passaram a ser empregados pelas entidades tanto como instrumento de neutralização de riscos como para operações alavancadas com volatilidades de preços muito intensas, propiciando posições muito arriscadas
Os instrumentos financeiros derivativos, como são chamados esses procedimentos, em função de seus valores serem derivados de preços de outros ativos sujeitos a flutuações, são passivos contingentes que a contabilidade tem dificuldades de evidenciar em seus balanços. Isso favoreceu e impulsionou o aperfeiçoamento da contabilidade no sentido de demonstrar de forma consistente os efeitos destes instrumentos financeiros complexos no patrimônio das empresas.
Também é importante mencionar os escândalos financeiros do final de década de 1990, que culminaram com a lei Sarbanes-Oxley, no início dos anos 2000. Portanto, o desenvolvimento do conceito de governança corporativa ganhou mais força a partir do uso indiscriminado da chamada “contabilidade criativa” no tratamento dado às opções de compra de ações nos EUA. As stock options eram utilizadas amplamente na remuneração de executivos das grandes empresas norte americanas, favorecendo maneira a valorização das ações no curto prazo em detrimento da valorização patrimonial das empresas no longo prazo, sendo essa seg
Vídeo
Surgiu nos USA e se expandiu por diversos países se refere a como as organizações são controladas e orientadas, uma boa governança corporativa tende a buscar a clareza das informações empresariais objetivando a redução de riscos aos investidores.
O desenvolvimento da governança corporativa : ocorreu pelo uso discriminado pra compra e venda de ações nos USA ficando conhecida como a contabilidade criativa onde as organizações valorizam as suas ações em curto prazo. Alterando desta forma a valorização patrimonial da entidade no longo prazo. O valor elevado das ações gerou expectativas aos investidores mas posterior a essas descobertas de valores de ações enganosas levou a transferências e perdas atingindo principalmente os pequenos investidores, que visam as boas praticas da governança corporativa no brasil listando suas ações da Bovespa na teoria econômica a governança procura definir os procedimentos e as politicas responsáveis para conseguir trabalhar com os conflitos de agencia sempre que possível consolidando a separação entre propriedade e a gestão empresarial as classificações das empresas que aderem aos principais tipos de governança corporativa da Bovespa enquadram se em nível 1, 2 e novo mercado. Os níveis visam a transparência real da situação da organização em que em relação a governança corporativa auxiliando os investidores desta forma na melhor decisão referente a compra de ações, para que a empresa pudesse aderir a qualquer um dos níveis precisariam de alguns requisitos. 
Nivel 1 – admissão de compromissos com os investidores definido maior qualidade no fornecimento de informações com utilidade na avaliação no valor de mercado da empresa.
Além das informações básicas trimestrais como ITRS e anuais que são encaminhadas por todas as empresas listadas em bolsas as entidades listadas do nível 1 ficam obrigadas a seguintes informações:
Demonstrações financeiras consolidadas, demonstrações de fluxo de caixa previsto na IFRS10 e IAS1 – cpc 26
Abertura da posição acionaria para os acionistas que tenham mais de 5% do capital volante
Quantidade e características dos valores mobiliários de emissão da cia em poder de diretores e membros do conselho de adm.
Quantidade de acoes em circulação e sua proporção em relação ao capital total por tipo e classe.
Nivel 2 – cumprir as exigências do nível 1
Divulgar as suas demonstrações financeiras de acordo com os USGAAP e com o IAS GAAP
A Bovespa concede um prazo de 2 anos pra o cumprimento destes requisitos.
Enfim a governança corporativa garante aos proprietários e acionistas o controle sobre as ações da empresa visando o objetivo econômico dos elementos principais e agentes de conflitos para que estejam alinhados a fim de reduzir a desigualdade de informação na prevenção de possíveis fraudes. A adesão as normas IFRS no brasil tendem a beneficiar ao acesso aos mercados de capitais e financeiros nos usa e na europa considerando que as cias já estão adequadas as praticas rígidas da governanca corporativa já usadas na EU e usa 
Exercícios 
Quanto à governança corporativa, podemos afirmar que:
A governança corporativa é o recurso que proporciona aos sócios proprietários e aos acionistas minoritários a condição de supervisionar as ações dos executivos das empresas.
A governança corporativa ganhou mais força a partir de um fato importante das práticas contábeis. Que acontecimento foi esse que a impulsionou? Assinale a opção correta.
A prática inadequada relacionada com as compras de ações nos Estados Unidos.
Os valores são considerados fundamentais na implementação da boa governança. A partir das opções apresentadas, assinale os valores que são essenciais para que essa execução ocorra.
Fairness, accountability, disclosure e compliance.
A Bolsa de Valores de São Paulo criou três níveis de governança corporativa. Os requisitos solicitados para os níveis 1,2 ou o novo mercado, podem ser os seguintes:
A Bovespa concede o prazo de dois anos ao cumprimento dos prazos e deve aderir à Câmara de Arbitragem com o intuito da resolução de conflitos societários, assegurando o direito de venda das ações pelo preço de mercado.
É considerável o desequilíbrio existente de poder entre acionistas, diretoria e altos executivos de organizações com grande número de acionistas. A partir do crescimento empresarial, existe a necessidade de um capital maior. Analise as alternativas e escolha a correta.
Com o intuito de maior controle sobre as decisões da organização, os investidores passam a ser mais seletivos.
Componentes e praticas da governança
Observe no infográfico as principais práticas de governança na condução da estratégia.
Garantir um bom plano estratégico;
Ficar a par do que esta acontecendo;
Pressão construtiva nas unidades para alcançar bons resultados e excelência operacional;
Ações corretivas para aprimorar a estratégia e sua execução
Conduzir o desenvolvimento de competências competitivas solidas
Tomar iniciativas quemostrem integridade ética e responsabilidade social.
Vídeo
O processo de administração estratégica exige várias ações por parte dos executivos 
1 garantir que a empresa tenha um bom plano estratégico, comunicar efetivamente a visão os objetivos dos principais componentes estratégicos da organização aos gestores e colaboradores de toda a empresa, efetuar analise cuidadosa da coerência entre as estratégias de nível mais baixo e as de níveis mais altos a fim de tratar e resolver qualquer conflito entre elas seja modificando as estratégias de nível mais baixo seja adaptando as estratégias de nível mais alto para acomodar ideias que possam ser mais atraentes , 
2 ficar a par do que esta acontecendo, para os executivos, visitar regularmente os diversos setores e conversar com os colaboradores de níveis diferentes as visitas as instalações de produção e contatos pessoais nos da uma boa noção sobre o progresso que esta sendo apontado quais os problemas que estão sendo encontrados e quais recursos adicionais ou diferentes abordagens podem vir a ser necessários.
3 fazer pressão construtiva nas unidades organizacionais para traçar bons resultados é conduzir a iniciativa de estimular uma cultura de alto desempenho orientada para resultados envolvendo ações de liderança e praticas gerenciais, como tratar os colaboradores com dignidade e respeito, estimular a iniciativa e criatividade no desempenho dos seus trabalhos, estabelecer objetivos ousados, comunicar com clareza o que se espera do pessoal, aprimoramento continuo e usar toda a gama de técnicas motivacionais e incentivos ao alto desempenho e comemorar sucessos individuais.
4 ações corretivas para aprimorar a estratégia organizacional, quanto a maneira como esta sendo executa, o desafio é fazer os ajustes corretivos de maneira a decidir quando os ajustes são necessários e quais os ajustes a se fazer.
5 – desenvolvimento de competências solidas, para fortalecer suas competências competitivas isso agrega força a sua estratégia e a seu potencial e aumenta suas chances de atingir uma boa execução e excelência operacional 
6 tomar iniciativas que mostrem integridade e ética e responsabilidade social, os diretores executivos devem dar um exemplo de seu comportamento ético, demostrando caráter e integridade pessoal em suas ações e decisões , devem declarar apoio ao código ético da empresa, devem estrar preparados para agir sempre que necessário mesmo que signifique remover pessoas de posições chaves quando cometem alguma violação. Deixar de conduzir com rapidez e determinação a conduta ética é interpretado como falta de compromisso verdadeiro.
Liderança estratégica 
Que deve exercer o conselho administrativo, exercer forte supervisão aos supervisionar as práticas dos relatórios financeiros e contábeis, fiscalizando as atividades e demonstrativos financeiros, as decisões das autoridades financeiras e dos consultores e auditores internos e externos a fim de assegurar que os relatórios sejam exatos e ter uma postura critica e supervisor a direção a estratégia e as abordagens de negocio sobre a organização para além de garantir a exatidão dos relatórios financeiros orientar a alta gerencia na escolha de uma direção estratégica e nos julgamentos independentes sobre a qualidade e o bom senso das ações propostas pelos dirigentes
Exercícios
A condução da estratégia se utiliza de ações que devem ser executadas pelos executivos da organização. Uma ação de destaque é a necessidade de elaboração de um bom plano estratégico. Com relação a essa necessidade, assinale a alternativa CORRETA.
Qualquer conflito entre as estratégias de nível mais baixo e as de nível mais alto deve ser tratado e resolvido, seja modificando-as ou adaptando-as.
Uma prática necessária para a governança estratégica é o acompanhamento das ações das unidades da organização. Para fazer esse acompanhamento, mais do que ler relatórios, o executivo deve:
Visitar regularmente diversos setores da organização e conversar com vários colaboradores de níveis diferentes.
Conduzir e estimular uma cultura de alto desempenho, orientada para resultados, envolve ações de liderança e práticas gerenciais, como:
I - Tratar os colaboradores com dignidade e respeito e estimulá-los a usarem a iniciativa e a criatividade no desempenho de seus trabalhos.
II - Estabelecer objetivos ousados e comunicar com clareza o que se espera.
III - Focalizar a atenção no aprimoramento contínuo e usar toda a gama de técnicas motivacionais e incentivos em forma de remuneração para recompensar o alto desempenho.
IV - Comemorar sucessos individuais, do grupo e da empresa.
Analise as afirmativas dadas neste enunciado e marque a alternativa que reúne as que estiverem CORRETAS.
I, II, III e IV.
Para promover e estimular uma cultura de alto desempenho, aliada a iniciativas que mostrem integridade ética e responsabilidade social, o gestor precisa adotar as seguintes práticas, EXCETO:
Estar preparado para agir e remover pessoas de posições-chave ou demiti-las quando comemorar sucessos individuais, de grupo ou da empresa.
É dever de um Conselho Administrativo atuante na governança estratégica:
Ter uma postura crítica contundente e supervisionar a direção, a estratégia e as abordagens de negócio da empresa.
A ética e a responsabilidade corporativa
A filosofia moral se refere aos princípios, regras e valores que as pessoas usam para determinar o que é certo ou errado. Mas como tomar decisões com base no que é certo e errado? O que é certo e errado? Segundo Bateman e Snell (2012), os estudiosos de ética apontam diversos sistemas éticos que podem nos servir como guias para a tomada de decisões éticas.
Vamos observar a figura, com cinco sistemas, que moldam a maneira como podemos aplicar a ética na nossa vida.
Utilitarismo: o maior benefício para o maior número possível de pessoas, visa o fim, o objetivo final e não o modo que se pratica, consequências das ações que causara no fim. Que beneficie o maior numero de pessoas pelo maior tempo possível, que tenha o mínimo possível de prejuízo. Quantidade de bem estar que é provocado. Analisar a quantidade e a qualidade.
Egoísmo: comportamento aceitável que maximiza o benefício individual
Universalismo: princípios universais para a existência humana, são importantes em todas as sociedades (regras contra o homicídio, mentira, tortura, opressão e etc) Explicação definitiva ou a mais próxima da verdade
Relativismo: com base nas opiniões e nos comportamentos de outras pessoas relevantes.
Ética da virtude: com base no estágio de maturidade moral de cada um, transcendendo as regras da sociedade, por meio da aplicação de suas virtudes pessoais.
Pontos de vistas éticos que orientam a tomada de decisões
Respeita os princípios básicos da GC, a consequência é o aumento da qualidade dos seus relacionamentos, no ambiente interno e externo, passando a empresa a ter maiores chances de ser percebida como ética. 
Segundo o IBCG, no exercício da GC os temas tratados muitas vezes são objetivos e ambíguos o que demanda dos agentes forte capacidade de avaliação, fundamentação e julgamento
É aquela que considera em todo o processo de tomada de decisão, a sociedade em geral e o meio ambiente, visando ao bem comum. Por isso é importante que as instituições possuam estratégias de comunicação e programas de treinamento com a finalidade de disseminar politicas, procedimentos,normas praticas e indicadores formais especialmente para engajar a alta administração, influenciando uma tomada de decisão ética.
Tomada de decisões éticas
Somos expostos as mais diversas pressões tanto internas com as das nossas consciências quanto externas como o que seria mais adequado ao negocio.
Bateman e snell -2012 sugerem: processo de tomadas de decisões éticas 
Compreender todos os padrões morais (definir todo o problema o moral)
Compreender todos os padrões morais, benefícios para alguns, prejuízos para outros,direitos exercidos, direitos negados (definir todo o problema moral)
Determinar os resultados econômicos – considerar as exigências legais – avaliar