GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

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GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
© Universidade Positivo 2019
Rua Prof. Pedro Viriato Parigot de Souza, 5300 – Campo Comprido 
Curitiba-PR – CEP 81280-330
*Todos os gráficos, tabelas e esquemas são creditados à autoria, salvo quando indicada a referência.
Informamos que é de inteira responsabilidade da autoria a emissão de conceitos. 
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Presidente da Divisão de Ensino 
Reitor
Direção Acadêmica
Gerente de Educação à Distância
Coordenação de Metodologia e Tecnologia
Autoria
Parecer Técnico�
Supervisão Editorial�
Projeto Gráfico e Capa
Prof. Paulo Arns da Cunha
Prof. José Pio Martins
Prof. Roberto Di Benedetto�
Rodrigo Poletto
Profa. Roberta Galon Silva
Profa. Flavia Cristina da Silva�
Prof. Luis Americo Bertolaci Junior�
Profa. Marcia Huppe Favero
Profa. Mariane Beatriz Wittmann�
Prof. Rafael Jefferson Borges�
Profa. Sandra Aparecida Brasil�
Profa. Fernanda Frankeberger Silva 
Felipe Guedes Antunes
Regiane Rosa
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
Biblioteca da Universidade Positivo – Curitiba – PR
DTCOM – DIRECT TO COMPANY S/A
Análise de Qualidade, Edição de Texto, Design Instrucional, 
Edição de Arte, Diagramação, Design Gráfico e Revisão.
Sumário
CAPÍTULO 1 - GESTÃO LOGÍSTICA E DE CADEIA 
DE SUPRIMENTOS 09
Objetivos do capítulo 18
Tópicos de estudo 18
Contextualizando o cenário 19
1.1 Cadeia de suprimentos 19
1.1.1 Histórico 19
1.1.2 Importância 20
1.1.3 Tipos de gerenciamento 20
1.1.4 Atores da cadeia logística 21
1.2 Estratégias 23
1.2.1 Decisões estratégicas e operacionais 23
1.2.2 Formulação de estratégias logísticas e de cadeia de suprimentos 23
1.2.3 Tomada de decisões em cadeias de suprimentos 24
1.3 Relacionamentos 26
1.3.1 Coordenação 26
1.3.2 Colaboração 28
1.3.3 Dependência 28
1.3.4 Terceirização 29
1.4 Desafios 30
1.4.1 Riscos 31
1.4.2 Oportunidades 31
1.4.3 Agilidade, flexibilidade e confiabilidade 32
1.4.4 Eficácia e eficiência 33
Proposta de atividade 34
Recapitulando 34
Referências 35
CAPÍTULO 2 - ABASTECIMENTO 36
Objetivos do capítulo 37
Tópicos de estudo 37
Contextualizando o cenário 37
2.1 Planejamento de atividades 37
2.1.1 Continuidade 38
2.1.2 Desempenho 39
2.1.3 Inovações e tendências 40
2.2 Processos relacionados à tomada de decisão 41
2.2.1 Verticalização ou integração 41
2.2.2 Estratégias e alternativas 42
2.3 Requisitos para seleção e avaliação de fornecedores 43
2.3.1 Homologação 43
2.3.2 Monitoramento 45
2.3.3 Auditorias 46
2.3.4 Tecnologia da Informação 48
Proposta de atividade 53
Recapitulando 53
Referências 53
CAPÍTULO 3 - DISTRIBUIÇÃO 54
Objetivos do capítulo 55
Tópicos de estudo 55 
Contextualizando o cenário 55
3.1 Planejamento logístico 55
3.1.1 Linhas de distribuição 58
3.1.2 Projeto e modelagem de redes 60
3.1.3 Problemas na configuração de redes 61
3.2 Estoques 63
3.2.1 Avaliação da funcionalidade 64
3.2.2 Gerenciamento das adversidades 65
3.3 Transporte 68
3.3.1 Diagnóstico da funcionalidade 68
3.3.2 Obstáculos a roteirização 69
Proposta de atividade 70
Recapitulando 70
Referências 70
CAPÍTULO 4 - PLANEJAMENTO AGREGADO 72
Objetivos do capítulo 73
Tópicos de estudo 73
Contextualizando o cenário 73
4.1 Estrutura 74
4.1.1 Visibilidade 75
4.1.2 Recursos 76
4.2 Aplicações 77
4.2.1 Demanda 78
4.2.2 Produção 79
4.2.3 Logística 80
4.2.4 Desafios 81
4.3 Vendas e Operações (S&OP) 82
4.3.1 Extensão 82
4.4 Implementação 83
4.4.1 Método 84
4.4.2 Aplicação prática 85
Proposta de atividade 86
Recapitulando 86
Referências 87
CAPÍTULO 5 - ARMAZENAGEM 88
Objetivos do capítulo 89
Tópicos de estudo 89
Contextualizando o cenário 89
5.1 Estratégia 89
5.1.1 Função 90
5.1.2 Foco econômico 91
5.1.3 Foco em serviços 92
5.2 Operações 93
5.2.1 Processos de entrada 93
5.2.2 Processos de saída 94
5.3 Categorias de depósitos 94
5.3.1 Próprios 95
5.3.2 Independentes 96
5.3.3 Terceirizados 97
5.4 Processo decisório 97
5.4.1 Infraestrutura 98
5.4.2 Coordenação 99
Proposta de atividade 102
Recapitulando 102
Referências 102
CAPÍTULO 6 - EMBALAGENS 103 
Objetivos do capítulo 104
Tópicos de estudo 104
Contextualizando o cenário 104
6.1 Panorama 104
6.1.1 Funções das embalagens 105
6.1.2 Materiais e acondicionamento 106
6.1.3 Impactos e tendências 109
6.2 Embalagens para manuseio eficiente de materiais 111
6.2.1 Características dos produtos 112
6.2.2 Tipos de embalagens 113
6.2.3 Comunicação 114
6.2.4 Rastreamento 115
6.3 Recursos: manuseio de materiais 116
6.3.1 Sistemas mecanizados 117
6.3.2 Sistemas automatizados 118
6.3.3 Sistemas inteligentes 119
Proposta de atividade 120
Recapitulando 120
Referências 121
CAPÍTULO 7 - ASPECTOS ECONÔMICOS 122 
Objetivos do capítulo 123
Tópicos de estudo 123
Contextualizando o cenário 123
7.1 Valor agregado 123
7.1.1 Cadeia de valor 124
7.1.2 Perspectivas das partes interessadas 127
7.2 Transparência 128
7.2.1 Visibilidade dos custos 128
7.2.2 Comparação dos métodos de custeio 130
7.3 Avaliação do desempenho 131
7.3.1 Perspectivas integradas 132
7.3.2 Análise de rentabilidade multidimensional 133
Proposta de atividade 135
Recapitulando 135
Referências 135
CAPÍTULO 8 - SUSTENTABILIDADE 136 
Objetivos do capítulo 137
Tópicos de estudo 137
Contextualizando o cenário 137
8.1 Cultura socioambiental 138
8.1.1. Objetivos do desenvolvimento sustentável 139
8.1.2. Tripé da sustentabilidade 141
8.1.3. Responsabilidade socioambiental corporativa 142
8.2 Gestão Ambiental 144
8.2.1. Gestão da cadeia de suprimentos verde 144
8.2.2. Logística reversa 145
8.2.3. Política nacional de resíduos sólidos (PNRS) 146
8.3. Operação reversa 148
8.3.1. Gerenciamento sustentável de resíduos sólidos 149
8.3.2. Canais 149
8.3.3. Desempenho ambiental 150
8.4. Cadeias reversas 152
8.4.1. Tipos de ciclos 152
8.4.2. Economia Circular 153
Proposta de atividade 154
Recapitulando 154
Referências 154
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
CAPÍTULO 1 - GESTÃO LOGÍSTICA E DE CADEIA 
DE SUPRIMENTOS
Flavia Cristina da Silva
9
Compreenda seu livro: Metodologia
Caro aluno,
A metodologia da Universidade Positivo apresenta materiais e tecnologias apropriadas que permitem o
desenvolvimento e a interação entre alunos, docentes e recursos didáticos e tem por objetivo a comunicação
bidirecional entre os atores educacionais.
O seu livro, que faz parte dessa metodologia, está inserido em um percurso de aprendizagem que busca direcionar
a construção de seu conhecimento por meio da leitura, da contextualização teórica-prática e das atividades
individuais e colaborativas; e fundamentado nos seguintes propósitos:
• valorizar suas experiências;
• incentivar a construção e a reconstrução do conhecimento;
• estimular a pesquisa;
• oportunizar a reflexão teórica e aplicação consciente dos temas abordados.
Compreenda seu livro: Percurso
Com base nessa metodologia, o livro apresenta os itens descritos abaixo. Navegue no recurso para conhecê-los.
1. Objetivos do capítulo
Indicam o que se espera que você aprenda ao final do estudo do capítulo, baseados nas necessidades de
aprendizagem do seu curso.
2. Tópicos que serão estudados
Descrição dos conteúdos que serão estudados no capítulo.
3. Contextualizando o cenário
Contextualização do tema que será estudado no capítulo, como um cenário que o oriente a respeito do assunto,
relacionando teoria e prática.
4. Pergunta norteadora
Ao final do Contextualizando o cenário, consta uma pergunta que estimulará sua reflexão sobre o cenário
apresentado, com foco no desenvolvimento da sua capacidade de análise crítica.
5. Pausa para refletir
São perguntasque o instigam a refletir sobre algum ponto estudado no capítulo.
6. Boxes
São caixas em destaque que podem apresentar uma citação, indicações de leitura, de filme, apresentação de um
contexto, dicas, curiosidades etc.
7. Proposta de atividade
Sugestão de atividade para que você desenvolva sua autonomia e sistematize o que aprendeu no capítulo.
8. Recapitulando
É o fechamento do capítulo. Visa sintetizar o que foi abordado, retomando os objetivos do capítulo, a pergunta
norteadora e fornecendo um direcionamento sobre os questionamentos feitos no decorrer do conteúdo.
•
•
•
•
10
9. Referências bibliográficas
São todas as fontes utilizadas no capítulo, incluindo as fontes mencionadas nos boxes, adequadas ao Projeto
Pedagógico do curso.
Boxes
Navegue no recurso abaixo para conhecer os boxes de conteúdo utilizados.
Afirmação
Citações e afirmativas pronunciadas por teóricos de relevância na área de estudo.
Assista
Indicação de filmes, vídeos ou similares que trazem informações complementares ou aprofundadas sobre o
conteúdo estudado.
Biografia
Dados essenciais e pertinentes sobre a vida de uma determinada pessoa relevante para o estudo do conteúdo
abordado.
Contexto
Dados que retratam onde e quando aconteceu determinado fato; demonstram a situação histórica, social e
cultural do assunto.
Curiosidade
Informação que revela algo desconhecido e interessante sobre o assunto tratado.
11
Dica
Um detalhe específico da informação, um breve conselho, um alerta, uma informação privilegiada sobre o
conteúdo trabalhado.
Esclarecimento
Explicação, elucidação sobre uma palavra ou expressão específica da área de conhecimento trabalhada.
Exemplo
Informação que retrata de forma objetiva determinado assunto abordando a relação teoria-prática.
Apresentação da disciplina
Seja bem-vindo ao estudo da disciplina que aplica conceitos estratégicos para o gerenciamento dos fluxos de
materiais e informações entre as empresas. Sabe-se que mercado tem mudado constantemente, bem como o
consumidor, o qual se tornou mais crítico e seletivo. Isso impulsiona a competitividade entre as empresas,
demandando mais investimento na qualidade de seus produtos e serviços, razão para que os processos sejam mais
eficientes e produtivos, em sincronia com fornecedores e clientes.
Neste contexto, a gestão da cadeia de suprimentos é um processo extenso, que abrange desde as atividades de
fabricação até a entrega do bem ou serviço ao consumidor final. Por isso, compreender esses elementos é um
ponto muito importante para a sua formação profissional, pois aplicá-los corretamente para favorecer o ganho de
vantagem competitiva para a empresa, pode ser o seu diferencial entre os demais profissionais.
A autoria
Flavia Cristina da Silva
Mestre em Administração, Gestão Ambiental e Sustentabilidade pela UNINOVE, bacharel em Ciências Biológicas
pela UNINOVE e tecnóloga em Gestão pela UNIA. Atuou na área de operações da indústria automotiva,
especialmente nas atividades ligadas à gestão da cadeia de suprimentos, gestão da qualidade e meio ambiente. É
autora de artigos científicos publicados nas principais revistas brasileiras de ciências. Participa da comissão de
avaliação de projetos da FEBRACE além de ser parecerista em eventos científicos da área de Administração.
Currículo Lattes: < >.http://lattes.cnpq.br/8245082722401355
12
Eu agradeço ter a sorte de conhecer, aprender, conversar, discordar, discutir, negociar, trabalhar e ensinar pessoas
especiais, e a felicidade de conviver com as super especiais. A todos, meu profundo agradecimento.
Luís Américo Bertolaci
O Professor Luís Américo Bertolaci Júnior é Mestre em Administração (2018). Pós graduado em Gestão de empresas
(2002). Graduado em Administração de empresas (1997). Atua como professor universitário a 17 anos, palestrante,
consultor de empresas e empresário. Possui grande experiência na gestão de empresas.
13
Prezados alunos, aproveitem este capítulo para estimular o pensamento crítico e reflexivo sobre o planejamento
logístico, estoques e transportes. Faça uma análise dos conceitos abordados e relacione com a sua realidade pessoal
e profissional, pois vai propiciar um aprendizado mais instigante!
Márcia Huppe Fávero
A Professora Márcia Huppe Fávero é especialista em Gestão Estratégica de Negócios pela Faculdade Adventista da
Bahia (FADBA), Bacharel em Administração pela Faculdade Maria Milza (Famam) e atua como professora
conteudista na área de Administração, elaborando materiais didáticos.
Currículo Lattes: <lattes.cnpq.br/1247640817034346>.
14
Aos alunos da área de gestão de pessoas que buscam conhecimento e que almejam alcançar o sucesso profissional.
Que este estudo seja uma ferramenta que possa contribuir para o aperfeiçoamento de sua carreira acadêmica e
profissional.
Mariane Beatriz Wittmann
A Professora Mariane Wittmann é especialista em Administração pela Fundação Getulio Vargas (FGV), possui
graduação em Administração e em Engenharia Civil, ambas pela Universidade Federal de Santa Maria (UFSM). É
Professora de Engenharia Civil e funcionária pública.
Currículo Lattes: < >.http://lattes.cnpq.br/5446416576776103
15
Sempre quis ser professora e tenho paixão pelo que faço. Certamente, parte dos motivos que me levaram à vida
acadêmica está no fato que desde pequena sempre admirei a profissão dos meus pais. Por isso, dedico esse estudo à
minha família e ao meio acadêmico. É muito gratificante poder colaborar para os estudos e compartilhar
conhecimento.
Rafael Jefferson Borges
O Professor Rafael Jefferson Borges é Mestre em pela UniversidadeAdministração (Gestão e Sustentabilidade)
Estadual de Londrina (UEL). É especialista FGV).MBA em Gestão Empresarial pela Fundação Getúlio Vargas (
Graduado em Administração pela Universidade Estadual de Londrina (UEL). Profissionalmente atua como Gerente
de Projetos, Autor e Revisor de materiais didáticos em português e inglês (cursos profissionalizantes, cursos de
idiomas em inglês, graduação e pós-graduação), e também, atuou como coordenador de curso de administração.
Currículo Lattes: < >.http://lattes.cnpq.br/0199071759447203
16
Dedico toda minha trajetória na área da educação à minha esposa e meu filho.
Sandra Aparecida Brasil
A Professora Sandra Aparecida Brasil é Mestre em Administração pela Universidade Estadual de Maringá (2015).
Especialista em Gestão Pública pela mesma universidade (2012) e graduada em Administração pela Faculdade
Estadual de Ciências e Letras de Campo Mourão (2005).
Currículo Lattes: < >.http://lattes.cnpq.br/2388499853972289
17
À Isabela, Mariana e Heitor, que trouxeram mais luz aos meus dias.
Objetivos do capítulo
Ao final deste capítulo, você será capaz de:
• Compreender os conceitos da cadeia de suprimentos e logística, interpretando suas aplicações.
• Entender as características das associações, relacionando os integrantes da cadeia.
• Comparar os riscos, compreendendo o planejamento da integração estratégica entre as empresas.
Tópicos de estudo
• Cadeia de suprimentos.
• Histórico.
• Importância.
• Tipos de gerenciamento.
• Atores da cadeia.
• Estratégias.
• Decisões estratégicas e operacionais.
• Formulação de estratégias logísticas e cadeia de suprimentos.
• Tomada de decisões em cadeias de suprimentos.
• Relacionamentos.
• Coordenação.
• Colaboração.
• Dependência.
• Terceirização.
•
•
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•
•
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•
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•
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• Desafios.
• Riscos.
• Oportunidades.
• Agilidade, flexibilidade e confiabilidade.
• Eficácia e eficiência.
Contextualizando o cenário
Não importa qual seja o produto ou serviço, atualmente o consumidor tem muitas opções e é disputado por
diversas empresas. Desse modo, não basta a empresa simplesmente estar no mercado, é preciso oferecer produtos
e serviços de qualidade, gerir o negócio adequadamente, além de se destacar entre os concorrentes, atrair e
fidelizar o consumidor para garantir a sua sobrevivência.
Esse mercado tão dinâmico requer das organizações uma atuação estratégica e flexível, que se adapte
rapidamenteàs novas tendências e se mantenha competitiva e rentável.
Percebe-se, então, que as empresas dependem de que seus processos fundamentais sejam eficientes e
coordenados, ou seja, todas as etapas, desde a aquisição dos materiais e insumos até a comercialização do
produto ou serviço, devem ser integradas, de modo que suas relações sejam fortalecidas tanto com fornecedores
como com seus clientes. Diante desse cenário, surge a seguinte questão: como uma empresa pode ter seus
processos integrados, fortalecer relações com fornecedores e clientes, mantendo-se rentável e competitiva?
1.1 Cadeia de suprimentos
As empresas precisam garantir a eficiência de seus processos, minimizar os custos de suas operações e ainda
desenvolver técnicas e ferramentas inovadoras para acompanhar as tendências do mercado e assegurar seu
crescimento.
Para o alcance desses objetivos a organização deve adotar um planejamento estratégico que fortaleça os laços
com as outras entidades com quem tem que negociar, como fornecedores, distribuidores, operadores logísticos,
varejistas e clientes.
Nesse sentido, a cadeia de suprimentos é definida como um conjunto de operações recorrentes no processo de
conversão de materiais em produtos acabados, que tem como objetivo gerir o fluxo de materiais, serviços e
informações da maneira mais eficiente possível, de modo a agregar valor ao consumidor (BALLOU, 2010).
1.1.1 Histórico
A humanidade sempre se deslocou ao redor do mundo em busca de mercadorias que desejava consumir, algo
comum ainda hoje, principalmente em alguns países em desenvolvimento. Estes consomem, preferencialmente,
produtos locais ou fabricados na vizinhança imediata. Assim, desenvolve-se um tipo de economia que, em geral,
apresenta produtividade e padrão de vida baixos (BALLOU, 2010).
Atualmente, o modelo econômico mais adotado inclui sistemas logísticos aperfeiçoados, por meio dos quais a
produção excedente é enviada a outras áreas consumidoras e os artigos de escassa produção local são importados
(BALLOU, 2010). Logo, os mercados são constantemente ampliados e já alcançam proporções globais, de tal modo
que as empresas não atuam mais isoladamente, pois mesmo não expandindo essa ação a regiões distantes, são
forçadas a competir em mercados locais com empresas vindas de fora (BOWERSOX et al., 2014).
•
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•
•
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19
Desse modo, os sistemas logísticos favorecem o comércio mundial e a melhoria geral do padrão econômico, pois
operam para a integração entre diversos centros de produção e consumo, interligando focos produtivos e
mercados consumidores separados por tempo e distâncias (BALLOU, 2010).
1.1.2 Importância
Desde os tempos mais remotos, a produção e o consumo de bens e serviços estiveram envolvidos com as
atividades de movimentação, transporte e armazenagem dos produtos. Contudo, as evoluções do mercado e as
transformações das relações entre empresas foram as principais razões para o desenvolvimento da gestão
coordenada dessas atividades.
Clique a seguir e acompanhe esse processo:
Coordenação das atividades logísticas
Em resposta à necessidade de processos mais eficientes e produtivos, a coordenação das atividades logísticas
entre as empresas surgiu como uma metodologia para agregar valor e promover a satisfação do cliente, ao mesmo
tempo em que contribuiu para a melhoria dos processos internos. Nesse sentido, pode-se dizer que a função
primordial da gestão da cadeia de suprimentos consiste na geração de valor para todos aqueles que são
diretamente interessados: fornecedores, clientes, distribuidores, varejistas, operadores logísticos, entre outros
(BALLOU, 2010).
Tempo e localização
Logo, quando se trata do valor da gestão da cadeia de suprimentos, há que se considerar dois tipos, tempo e
localização, pois os produtos e serviços somente apresentam valor se estiverem disponíveis para o cliente no
momento (tempo) e lugar (localização) desejados.
Componentes de valor
Por esse motivo, cada atividade na cadeia de suprimentos é interpretada como um componente de valor de
produto ou serviço, e quando pouco valor pode ser agregado a existência dessa atividade é questionada (BALLOU,
2010). De qualquer forma, o valor somente pode ser agregado quando os consumidores aceitam pagar pelo
produto ou serviço e pela facilidade de que os mesmos estejam disponíveis.
Vimos, portanto, que a gestão da cadeia de suprimentos surgiu como resposta à necessidade de organização de
atividades que sempre estiveram presentes nas relações humanas como um método para promoção da eficácia e
eficiência. de acordo com os tipos de gerenciamento implementados.
1.1.3 Tipos de gerenciamento
Os principais elementos da gestão da cadeia de suprimentos são sua própria estrutura, as atividades gerenciais e
os processos de negócio. Nesse sentido, a estrutura de gestão da cadeia de suprimentos deve incluir dois tipos de
gerenciamento, que você conhecerá clicando a seguir:
O interfuncional, que visa a integração das áreas internas de cada empresa.
O interorganizacional, que se refere ao alinhamento das operações entre os atores (BALLOU, 2010).
20
Diversas atividades internas da organização possuem interface com a cadeia de suprimentos e logística, como o
atendimento ao cliente, orçamentos e pedidos, serviços de embalagem e identificação do varejo, compras e
programação da produção. Por meio desses exemplos, percebe-se as interações entre áreas como marketing e
operações e a cadeia de suprimentos e logística. Essa interação é o que torna necessário o gerenciamento
interfuncional, pois a responsabilidade compartilhada e o gerenciamento cooperativo entre as áreas favorecem a
otimização do uso de recursos e aumento da eficiência.
Já no que se refere à coordenação dos processos de negócios e objetivos em comum, como a satisfação dos
clientes e maximização do lucro, visto que a decisão de uma empresa traz consequências aos demais atores da
cadeia, o gerenciamento interorganizacional promove a obtenção de benefícios por meio de relações cooperativas.
Tipos de gerenciamento. Convergência entre os gerenciamentos interfuncional e interorganizacional.
O gerenciamento interfuncional e interorganizacional, portanto, são complementares. Uma empresa não consegue
participar de uma cadeia se não tiver controle sobre seus processos internos, da mesma forma, as operações
coletivas estarão comprometidas se um de seus atores não estiver alinhado aos objetivos, como veremos a seguir.
1.1.4 Atores da cadeia logística
Ainda que não fosse gerenciada a cadeia de suprimentos continuaria existindo, pois diversas empresas estão
envolvidas na produção e no fornecimento dos produtos aos consumidores. Em relação à configuração e à
participação das empresas, o grau de complexidade das cadeias varia em função do tipo de produto e em virtude
das influências do consumidor, conforme já foi citado antes.
Neste sentido, é preciso que a empresa seja focal, em outras palavras, deve ser aquela que projeta os produtos
oferecidos, define as regras e comanda a cadeia, além de ter a marca reconhecida pelo fornecedor, seja por meio
do contato direto ou indireto.
PAUSA PARA REFLETIR
Existe diferenças entre os atores da cadeia de suprimentos relacionadas às funções e
importâncias deles?
21
A empresa focal sempre estará presente em qualquer cadeia de suprimento, mas a presença de outros atores é
variável. Uma cadeia de suprimentos reduzida ou imediata é constituída pela participação de poucos atores,
somente fornecedores e clientes diretos da empresa focal. Já a cadeia estendida inclui os fornecedores dos
fornecedores, bem como clientes diretos e indiretos.
Na cadeia de suprimentos total, além dos atores primários que executam atividades e agregam valor ao produto ou
serviço, participam também os atores de apoio, que prestam serviços e fornecem recursos, porém não participam
das etapas em que o valor é agregado ao produto.
Em relação à estrutura horizontal da cadeia, da extração da matéria-prima até a empresa focal, é possível haver
inúmeras camadas de fornecimento, e as empresaspodem assumir papéis diferentes em cada processo de
negócio, atuando como atores primários em um processo e como atores de apoio em outro. De outra parte, a
estrutura vertical será determinada pela quantidade de fornecedores que a empresa focal mantém posicionada em
cada camada.
Como já observado, a direção dos fluxos de materiais e informações é orientada a partir da empresa focal. Quando
o fluxo parte dela em direção à fonte de matérias-primas é chamado de montante. Quando na direção contrária, da
empresa focal para o consumidor final, o fluxo é chamado de jusante. Os materiais circulam intensamente em
direção à jusante, já que são transformados em produtos e vendidos ao consumidor, é o que se chama de fluxo
direto. Quando os materiais circulam em direção à montante, dizemos que circulam no fluxo reverso.
Configurações da cadeia de suprimentos. A cadeia de suprimentos pode apresentar configuração reduzida,
estendida ou total.
Fonte: MENTZER et al, 2001, p. 5.
Veja que as cadeias de suprimentos apresentam natureza dinâmica e são altamente permeáveis às influências do
ambiente, razão pela qual as empresas devem apresentar flexibilidade e resiliência em suas estratégias.
22
1.2 Estratégias
Refletindo as mudanças ocorridas na sociedade, os mercados têm se tornado cada vez mais competitivos, situação
que gera instabilidade e obriga as empresas a inovarem constantemente para obterem vantagens competitivas e
garantir a sobrevivência delas.
Assim, definir estratégias possibilita que as empresas prevejam possíveis dificuldades e tomem ações para evitá-
las. Ao se antecipar aos problemas e readequar seu planejamento, a empresa mantém seus objetivos em foco, o
que contribui para os propósitos da cadeia de suprimentos.
1.2.1 Decisões estratégicas e operacionais
As empresas devem coordenar ações que explorem suas competências essenciais, promovam a integração como o
ambiente e possibilitem o alcance de vantagem competitiva. Frente à instabilidade do mercado, esse processo
deve ser sistêmico de modo a tornar-se uma diretriz da organização.
Para ser bem-sucedida uma empresa deve, primeiramente, ter seus objetivos bem definidos. Esse entendimento é
necessário para guiar suas ações, pois, trata-se na verdade, das razões que justificam a existência da empresa. É a
partir da visão de si mesma e dos objetivos que pretende atingir que a corporação se prepara para lidar com as
contingências do ambiente.
Diante disso, a gestão estratégica de uma empresa deve ser interativa, de modo a promover a satisfação do cliente,
bem como buscar a melhoria contínua do desempenho da empresa. Mas isso implica a análise do ambiente, o
estabelecimento de diretrizes, a formulação da estratégia propriamente dita e o controle dela, bem como a
implantação desses elementos.
É importante ressaltar que a gestão estratégica é um processo abrangente que deve integrar todos os níveis de
gestão da estrutura organizacional de uma empresa. Clique nas abas abaixo para conhecer esses níveis:
Nível estratégico
Corresponde à mais alta hierarquia de uma empresa, que é onde os processos de negócios são definidos.
Nível tático
Se refere à média gerência, responsável por viabilizar as decisões que foram tomadas no nível estratégico.
Nível operacional
Onde as ações são tomadas para atingir os objetivos.
Veremos a seguir que para a cadeia de suprimentos a estratégia é planejada de acordo com a mesma categorização
de níveis.
1.2.2 Formulação de estratégias logísticas e de cadeia de suprimentos
As estratégias logísticas e de cadeia de suprimentos envolvem decisões dos três níveis de gestão, visto que cada
um deles abrange uma perspectiva diferente. Em escala de tempo o refere-se aosplanejamento estratégico
objetivos de longo prazo; o opera em médio prazo; e, por fim, o corresponde àstático planejamento operacional
decisões imediatas, conforme é apresentado na figura a seguir.
23
Perspectiva estratégica em logística e cadeia de suprimentos. A relação entre níveis de gestão e perspectivas
estratégicas.
Fonte: BALLOU, 2010, p. 53 (Adaptado).
Implementar estratégia eficiente em relação aos serviços logísticos requer sincronia entre os níveis de decisão e as
várias ações. No nível estratégico, o planejamento se refere às expectativas da alta direção em relação ao processo
e geralmente os objetivos são agrupados por períodos de um a cinco anos.
No nível tático, o planejamento consiste em como criar condições para que os objetivos definidos pela alta direção
sejam atingidos. Note que se trata do detalhamento dos planos e da definição de metas que devem ser atingidas
em períodos relativamente curtos, compatíveis com o horizonte determinado pelo nível estratégico.
Por fim, no nível operacional, o planejamento corresponde às medidas necessárias para a execução das ações e
ocorre praticamente em tempo real, no decurso das atividades que viabilizam o alcance dos resultados, como
veremos a seguir.
1.2.3 Tomada de decisões em cadeias de suprimentos
O alcance de resultados depende de que todos os níveis hierárquicos da empresa estejam alinhados à sua
estratégia. A falta de estratégia em uma empresa reflete rapidamente em outros pontos da cadeia.
24
As decisões estratégicas relacionadas à logística e à cadeia de suprimentos concentram-se em quatro eixos: 
e . Uma vez que as operações nessas áreas se inter-relacionam, oclientes, instalações, estoques transportes
alinhamento dos níveis hierárquicos no planejamento favorece a eficiência dos processos e redução de custos. O
quadro a seguir exemplifica temas tratados em cada eixo e a integração entre os níveis de decisão.
Eixos de decisão em cadeia de suprimentos. Os níveis de decisão e as diferentes estratégias para os mesmos
temas.
Fonte: BALLOU, 2010, p. 53 (Adaptado).
Note que a qualidade do serviço logístico prestado aos clientes impacta diretamente os processos de negócio da
empresa, por essa razão os níveis hierárquicos devem estar alinhados quanto à estratégia de satisfação do cliente.
Assim, o planejamento logístico da organização depende em grande parte da localização geográfica das centrais
de abastecimento e ponto de estoque, aspectos que refletem nos custos de movimentação de produtos desde a
produção até o cliente, de modo que a alocação ótima das instalações contribui para a estratégia de aumento da
lucratividade.
PAUSA PARA REFLETIR
25
As estratégias na gestão da cadeia de suprimentos devem ter foco específico?
Observe ainda que o gerenciamento de estoques compreende estratégias distintas, como empurrá-los ou puxá-los
até os pontos de estocagem. Cada uma dessas se desdobra em um conjunto de ações que requerem coordenação e
planejamento e influem sobre as decisões de localização das instalações.
Desse modo, elementos como a distância entre armazéns, clientes e plantas de fabricação e roteirização entre
outros, são importantes para a seleção adequada dos modais de transporte, uma vez que as decisões essas influem
na localização das instalações e trazem consequências diretas sobre o serviço aos clientes.
Fonte: © gerasimov_foto_174 / / Shutterstock.
Observamos, portanto, que deve haver sincronicidade entre os níveis de gestão para a tomada de decisões na
cadeia de suprimentos, uma vez que as deliberações dessas áreas exercem impacto sobre a movimentação de
caixa, margem de lucratividade e o retorno do investimento dos atores. Nesse sentido, o tipo de relacionamento
estabelecido entre os atores pode determinar o desempenho da cadeia.
1.3 Relacionamentos
A forma como as empresas estabelecem relacionamentos afeta o desempenho da cadeia. Cadeias com estrutura
densa apresentam maior quantidade de relações entre as empresas, o que favorece a divisão do trabalho
(LAZZARINI, 2008).
Entretanto a estabilidade de uma cadeia não alcançada apenas pelo número de relacionamentos, mas também
pela intensidade em que se dão. Ademais, as relações entre os na cadeia podem ser fortes ou fracas, em virtude do
grau de cooperação e integração entre seus atores, como veremos a seguir.1.3.1 Coordenação
Em geral, a empresa focal exerce o controle sobre cinco áreas da cadeia de suprimentos: preços, estrutura do
 e Dessa forma, elementos como poder, liderança, confiança ecanal, operação, informação inventário.
cooperação são mecanismos empregados na coordenação (BOWERSOX , 2014).et al.
26
Fonte: © phipatbig / / Shutterstock.
As particularidades do setor econômico, mercado e tipo de produto e serviço afetam o equilíbrio das relações, de
modo que, embora possam ser identificados certos elementos comuns, não existe um padrão de relacionamento a
ser replicado.
Neste sentido, as relações na cadeia de suprimentos são marcadas por assimetria, reciprocidade, eficiência,
estabilidade e legitimidade. A seguir, clique e conheça mais sobre cada um destes elementos:
• Assimetria
A assimetria se refere ao desequilíbrio no exercício do poder, influência e controle.
• Reciprocidade e eficiência
Ao contrário da assimetria, a reciprocidade se baseia nas trocas positivas, especialmente nas situações de
baixo desempenho em que haja necessidade de transferir conhecimentos para alcançar eficiência nos
processos.
• Estabilidade
Por sua vez, a estabilidade nos processos de negócios é alcançada por meio da redução das incertezas e
aumento da confiança entre os atores.
• Legitimidade
Já a legitimidade é alcançada como resultado, trata-se da solidificação da empresa como integrante da
cadeia.
Não obstante, existam inúmeras dificuldades no relacionamento entre os atores da cadeia de suprimentos,
havendo consenso em relação ao respeito de que se baseado no cooperativismo, traz benefícios em termos de
melhoria do desempenho e aumento da performance para todos os atores, como exploraremos a seguir.
•
•
•
•
27
1.3.2 Colaboração
A colaboração entre os atores da cadeia de suprimentos consiste em um padrão de relacionamento que tem o
compartilhamento de recursos, informações, responsabilidades e recompensas como meio de melhorar o seu
desempenho (CAO; ZHANG, 2011).
É importante ressaltar que os relacionamentos colaborativos se apresentam em diferentes modalidades. As
alianças são participações firmadas de modo complementar ao negócio principal de cada empresa,
independentemente de envolver novos investimentos. Já as parcerias consistem em organizações independentes,
atuando virtualmente como uma única unidade, com elevado grau de compartilhamento de informações e
recursos, bem como de integração dos processos.
Já as parcerias podem ser firmadas por meio de acordos informais, geralmente em situações de baixo risco e por
acordos formais, que atribuem a cada parte direitos e deveres registrados em contratos.
Em um nível de colaboração mais aprofundado, as parcerias podem assumir a forma de empreendimentos
conjuntos, em que duas ou mais empresas se unem em uma nova sociedade legalmente constituída, ou de
integração vertical, em que uma empresa incorpora parte dos processos da cadeia, por meio de crescimento,
aquisição ou fusão, tornando-se proprietária dos ativos e recursos.
A colaboração entre os atores da cadeia pode ser exercida em várias modalidades se existe consenso a respeito de
seus benefícios tais como o aumento da qualidade, diminuição dos custos, maior agilidade nas operações e o
ganho em eficiência. Entretanto, o desequilíbrio entre o grau de reciprocidade em tais relações colaborativas pode
provocar a dependência dos atores, como é tratado a seguir.
1.3.3 Dependência
Se por um lado, a colaboração favorece a melhoria dos processos e, por consequência o alcance de objetivos
comuns, de outro, o estreitamento dos relacionamentos pode conduzir à dependência. A fim de obter benefícios
maiores no futuro, os atores de uma cadeia necessitam abrir mão de ganhos no presente, entretanto, por vezes, o
benefício não ocorre e esse tipo de acontecimento ameaça a confiabilidade das relações.
CONTEXTO
Um exemplo de aliança seria a junção de empresas de pequeno porte para adquirir vantagens
nas negociações com empresas maiores. Empreendimentos conjuntos podem ser
exemplificados por meio da união de empresas de telecomunicação para atuar em uma nova
área.
28
Fonte: © Brian A Jackson / / Shutterstock.
Note que as relações de dominância e dependência são pautadas pelo exercício de controle ou influência de um
ator, chamado dominante, sob os demais, denominados dependentes.
Assim, há uma série de condições contribuem para o aumento da autoridade do comprador, como ter mais
fornecedores que compradores no mercado. Se os custos de substituir o fornecedor forem baixos, se o produto
comercializado se tratar de uma e se a empresa representar uma porcentagem expressiva docommoditie
faturamento do fornecedor, o comprador exercerá a dominância na cadeia. Em situação contrária, a dominância
caberá ao fornecedor.
Logo, a situação de independência de ambos ocorre quando há muitos compradores e fornecedores e baixos
custos para a substituição do fornecedor, e a interdependência quando há poucos compradores e fornecedores e
altos custos para a troca do fornecedor.
Não há dúvidas de que a colaboração seja a base ideal dos relacionamentos na cadeia de suprimentos, entretanto,
não é a prática em todas as cadeias de suprimentos.
A seguir, veremos quais aspectos envolvem a terceirização.
1.3.4 Terceirização
As organizações tendem a concentrar seus esforços em sua atividade-fim, que consiste na operação fundamental
para geração de receita. Ao manter o foco de suas operações alinhado à suas competências essenciais, as
organizações reduzem o desperdício de recursos e melhoram suas chances de adquirir vantagem competitiva
(BOWERSOX 2014).et al.,
Fonte: © Tashatuvango / / Shutterstock.
29
Fonte: © Tashatuvango / / Shutterstock.
Desse modo, para obter tais ganhos em eficiência, as organizações optam pela transferência de atividades
periféricas, ou atividades-meio, para empresas especializadas nessas funções. Esse processo é conhecido como
terceirização.
A terceirização é uma decisão estratégica, principalmente quando o custo de realização externa dessas atividades
é baixo, e a empresa pode liberar recursos humanos ou patrimoniais para a realização de atividades que agreguem
valor ao seu negócio.
Os relacionamentos de coordenação, colaboração, dependência e terceirização são recursos de gestão que
viabilizam as operações da cadeia de suprimentos, principalmente no que se refere ao enfrentamento de desafios,
como veremos a seguir.
1.4 Desafios
Os mercados evoluíram a tal ponto que a competição já não se dá entre as empresas, mas entre as cadeias de
suprimentos. Ainda que cada cadeia adote uma estratégia de gestão, o diferencial competitivo se sustenta,
principalmente, sobre a estrutura dos processos de negócios e o gerenciamento dos fluxos logísticos.
Fonte: © Rattana.R / / Shutterstock.
CONTEXTO
Pense em uma indústria farmacêutica: sua atividade-fim é produzir medicamentos. Já as
atividades como limpeza e manutenção, segurança e recepção, serviços de impressão entre
outras consistem nas atividades-meio.
30
Nesse sentido, os maiores desafios consistem em manter a integração entre os atores, a fim de que as operações
estejam sincronizadas, o que demanda investimento no desenvolvimento dos relacionamentos, bem como em
soluções que otimizem os processos.
Concluímos, portanto, que uma cadeia de suprimentos com alta densidade de relacionamentos apresenta coesão,
o que aumenta sua capacidade de antecipar tendências e reagir aos riscos com resiliência.
1.4.1 Riscos
A maioria dos problemas na gestão da cadeia de suprimentos tem origem na perda de informação. Isto porque, se
as operações não estiverem alinhadas, o alcance dos objetivos é comprometido.
O funcionamento da cadeia é seriamente afetado pela indisponibilidade do produto, portanto, a visibilidade dos
estoques é essencial para definir as prioridades de produção e garantir a entrega ao cliente. O fluxo eficiente de
informações permite evitar a ruptura do fornecimento, assim como evita exceder da demanda.
Nesse sentido, percebemos queestoques mal dimensionados, localização inadequada dos armazéns e problemas
de infraestrutura acarretam altos custos operacionais que poderiam ser evitados por meio de uma comunicação
assertiva. Além disso, a gestão eficaz da informação otimiza o desempenho e permite o aproveitamento de
oportunidades.
1.4.2 Oportunidades
O cliente espera que os produtos estejam atendam suas especificações e estejam disponíveis no momento e local
que os desejam consumir, o que faz da qualidade do produto ou serviço prestado um diferencial competitivo da
cadeia de suprimentos perante seus concorrentes.
Nesse sentido, a quebra de qualidade representa a perda de vantagem competitiva, pois falhas nas operações
internas, altos índices de desperdício, necessidade de retrabalhar o produto a entrega de produtos com defeito ao
cliente comprometem a continuidade dos processos de negócios.
Fonte: © Fresdoms / / Shutterstock.
31
Por meio da gestão da cadeia de suprimentos, as empresas têm acesso a metodologias e a programas que se
constituem em oportunidades de alcançar a melhoria do desempenho e conformidade do produto, em relação aos
requisitos do cliente, além de aumentar a própria capacidade produtiva.
Percebe-se, portanto, que ao integrar uma cadeia de suprimentos a empresa acessa oportunidades como o
compartilhamento de recursos e conhecimento, o que não só confere a ela legitimidade no papel de integrante,
como também contribui para o aumento da capacidade de resposta da cadeia ao mercado, aumentando sua
agilidade, flexibilidade e confiabilidade.
1.4.3 Agilidade, flexibilidade e confiabilidade
Conheça, clicando a seguir, os conceitos de agilidade, flexibilidade e confiabilidade:
Agilidade
Corresponde à capacidade de resposta ao mercado. Para que a cadeia de suprimentos
alcance os objetivos definidos, é importante que o fluxo de informações seja facilitado nos
dois sentidos: à montante, em relação aos pedidos do cliente para o fornecedor; e à jusante,
a respeito das quantidades em estoque, capacidade de produção e demais serviços
disponíveis ao cliente (BOWERSOX 2014).et al.,
Flexibilidade
É uma habilidade essencial para sobrevivência de uma empresa. No que se refere à cadeia
de suprimentos, a flexibilidade implica sincronicidade entre as operações das empresas, a
fim de se adaptar a consequências inesperadas, tais como a demanda por novos modelos,
volumes e quantidades de produtos, alterações das necessidades de reposição,
concorrência com novos entrantes, lançamento de novos produtos e diversas outras
mudanças no ambiente externo.
Confiabilidade
Se refere à coesão, ou seja, à solidez da proposta de valor da cadeia, com base no
comprometimento dos atores. A confiança nas operações da cadeia de suprimentos está
estreitamente relacionada ao desempenho e custos totais.
As pressões são crescentes quanto ao aumento da qualidade, reduções de preços e pontualidade de entrega, de
modo que a agilidade, flexibilidade e confiabilidade são a força logística que garante à cadeia manter-se
competitiva.
32
Fonte: © Panchenko Vladimir / / Shutterstock.
1.4.4 Eficácia e eficiência
As atividades da cadeia de suprimentos devem ser mensuradas, a fim de verificar se os resultados pretendidos
estão sendo atingidos. Nesse sentido, o processo de avaliação do desempenho apresenta três finalidades distintas:
monitorar o desempenho corresponde a definir as métricas adequadas para avaliação, controlar se refere a
comparar os resultados em relação a padrões pré-definidos, intervindo em caso de desvios, e por fim, direcionar
consiste em desenvolver políticas e programas de recompensa pelo comprometimento dos funcionários com os
objetivos da empresa.
Fonte: © Angelo Cordeschi / / Shutterstock.
As medidas de eficácia se destinam a verificar se o propósito foi atingido, enquanto as de eficiência são dedicadas à
verificação da relação entre consumo de recursos e resultados. Em outras palavras, eficácia corresponde ao
alcance de um objetivo, e eficiência se refere ao aproveitamento de recursos no alcance de um objetivo.
Os indicadores são ferramentas para a aplicação e análise de desempenho, pois comparam o resultado obtido com
metas preestabelecidas.
33
Por fim, para que as informações apuradas pelos indicadores de desempenho sejam úteis à tomada de decisão, é
preciso atentar para que as metas estabelecidas sejam específicas, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e se
refiram a um período determinado.
Proposta de atividade
Agora é a hora de recapitular tudo o que você aprendeu nesse capítulo! Elabore um mapa conceitual no qual
apresente um termo ou expressão inicial e o conecte a outro, inserindo palavras ou frases entre eles que explique a
relação existentes entre os conceitos principais estudados ao longo do capítulo. Dica: mapa muito extenso perde
sua função, por isso utilize no máximo 25 conceitos.
Recapitulando
Este capítulo tratou de definições e de conceitos da gestão logística da cadeia de suprimentos. A partir da
apresentação do histórico, importância, tipos de gerenciamento e atores, você pôde compreender a finalidade e os
diferentes tipos de composição.
Por meio da descrição dos elementos que norteiam os relacionamentos, como coordenação, colaboração,
dependência e terceirização, entendemos a natureza das associações e as diferenças quanto a funções e à
importância exercida pelos atores.
Além disso, compreendemos que, por meio da tomada de decisões estratégicas, especificamente focadas nos eixos
fundamentais da cadeia de suprimentos, clientes, instalações, estoques e transportes, uma empresa pode manter
seus processos integrados e fortalecer relações com clientes e fornecedores, mantendo-se rentável e competitiva.
CONTEXTO
Uma indústria de peças plásticas automotivas tem programação de produção de 150 tanques de
combustível/turno. O último turno produziu 120 peças e dentre essas 20 foram refugadas por
defeitos. Veja na imagem abaixo.
34
Por meio da apresentação dos desafios à gestão da cadeia de suprimentos, aprendemos a avaliar os riscos da
perda de informação e de oportunidades, para evitar os problemas de qualidade. E, ao entender como a agilidade,
a flexibilidade e confiabilidade contribuem para manutenção da competitividade da empresa, conhecemos a
finalidade das métricas de eficácia e eficiência.
Referências
ABRALATAS. Associação Brasileira dos Fabricantes de Alumínio. Índice de Reciclagem da Lata de Alumínio para
 1991 a 2017 (em %). Mundo Disponível em: < >. Acesso em:Bebidas: http://www.abralatas.org.br/grafico/grafico-8/
23/07/2019.
BALLOU, R. H. 5. ed. Porto Alegre: Bookman,Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos/Logística Empresarial.
2010.
BOWERSOX, D. J. . 4. ed. Porto Alegre: AMGH, 2014.et al Gestão Logística da Cadeia de Suprimentos.
CAO, M.; ZHANG, Q. Supply Chain Collaboration: Impact on Collaborative Advantage and Firm Performance. Journal
 v. 29, n. 3, p. 163-180, 2011.of Operations Management,
LAZZARINI, S. G. . São Paulo: CENGAGE, 2008.Empresas em Rede
MENTZER, J. T. v. 22, n. 2, p. 1-25, 2001.et al. Defining Supply Chain Management. Journal of Business Logistics, 
35
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
CAPÍTULO 2 - ABASTECIMENTO
Mariane Wittman
36
Objetivos do capítulo
Ao final deste capítulo, você será capaz de:
• Compreender as atividades de abastecimento, identificando os processos de entrada para a gestão da 
cadeia.
• Conhecer os requisitos de fornecimento, identificando as características de um sistema de avaliação e 
monitoramento de fornecedores.
Tópicos de estudo
• Planejamento de atividades.
• Continuidade.
• Desempenho.
• Inovações e Tendências.
• Processos relacionados tomada de decisão.
• Verticalização ou integração.
• Estratégias e alternativas.
• Requisitos para seleção e avaliação de fornecedores.
• Homologação.
• Monitoramento.
• Auditorias.
• Tecnologia da Informação.
Contextualizando o cenário
A gestão da cadeia de suprimentos representa um desafio para as organizações. Isto posto, as suas estratégias
envolvem um processo contínuo deesforços junto a múltiplas organizações para que o produto chegue ao usuário
final. Assim, o seu significado traz implicações coletivas entres os diferentes processos organizacionais, os quais
produzem valor na formação de produtos e serviços para o consumidor.
Desse modo, um elo importante na formação da cadeia é o setor de abastecimento, pois representa uma interação
de informações e atividades entre a organização e seus fornecedores externos. O adequado recebimento de peças
dentro do prazo, itens de acordo com o pedido podem garantir uma gestão adequada da cadeia de suprimentos,
pode gerar benefícios e atender às necessidades do cliente. Diante disso, surge o seguinte questionamento: mas de
que maneira ocorrem essas interações entre a área de compras, ou então, abastecimento, e as demais áreas
organizacionais? Como o abastecimento pode gerar valor na cadeia de abastecimento? É o que veremos nesse
estudo. Então vamos lá!
2.1 Planejamento de atividades
Na gestão da cadeia de suprimentos, uma das principais etapas envolve o planejamento de atividades, a qual
compreende conhecer a demanda, saber a capacidade produtiva de cada setor e de toda a organização, e, acima
de tudo, conhecer a necessidade real do cliente. Com esses dados, é possível ter uma boa gestão da capacidade,
diminuindo erros, desperdícios, custos e otimizando os recursos disponíveis.
•
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A gestão da cadeia de suprimentos com eficiência é o grande desafio das organizações e exige, acima de tudo,
planejamento. Portanto, a integração das atividades de planejamento e gestão da cadeia de suprimentos vem a ser
mais que uma simples integração de tarefas, é uma forma de organizar o trabalho e diminuir custos.
Por isso, é preciso ter continuidade nesses processos, como veremos a seguir.
2.1.1 Continuidade
A expressão cadeia de suprimentos relaciona-se ao processo de formação de um produto final, por meio de
esforços múltiplos e colaborativos entre organizações. (SLAC , 2002).
O significado da gestão da cadeia de suprimento traz implicações entre diferentes processos organizacionais. Isto
porque reúne esforços entre produtores, compradores, transportadores, distribuidores e clientes para uma
dinâmica com um fluxo constante e contínuo de informações os quais geram valor para os clientes e demais 
.sta eholders
Note que a gestão da cadeia de suprimentos é sistêmica, assim existem muitos fatores importantes, como
planejamento e controle, que são importantes para a continuidade de processos em cada etapa da cadeia de
suprimentos. Sendo assim, ressalta-se a importância do planejamento estratégico para o fluxo logístico, devendo
propiciar a continuidade do processo, mesmo se as atividades presentes na cadeia forem realizadas internamente
ou externa a empresa.
Fonte: © Oleksi Mark / / Shutterstock.
ESCLARECI ENTO
Stakeholders significa parte interessada ou interveniente no negócio, ou seja, são as pessoas e
grupos mais importantes para um planejamento estratégico ou plano de negócios, sendo muito
utilizada na administração (SLAC , 2002).
38
Com isso, a presença de continuidade da cadeia de suprimento envolve as práticas de cooperação de longo prazo
entre as empresas com seus fornecedores e clientes, que e fundamental para a efetividade da cadeia. Para tanto,
os colaboradores e parceiros da cadeia devem buscar continuamente identificar e eliminar fontes de desperdícios
e riscos, assim como propor alternativas e soluções para crescer e inovar junto com as demais empresas. Assim,
nota-se a importância de questões relacionadas a colaboração e integração entre os parceiros, formando uma
fonte geradora de valor e melhoria da competitividade nos negócios, como estudaremos a seguir.
2.1.2 Desempen o
As distâncias entre as organizações estão mais próximas, em que os níveis de atuação não se limitam somente à
administração interna, ultrapassando as fronteiras e chegando aos fornecedores externos. Essa influência é
importante nos relacionamentos e melhorias de desempenho de atuação para entender que todos os elos
pertencentes à cadeia precisam reagir para atender as necessidades do mercado.
De acordo com Correa e Correa (2004, p. 158) respondendo a uma competição mais acirrada por mercados, as
empresas têm embarcado num fluxo ininterrupto de iniciativas de melhoramento de desempenho . Sendo assim,
busca-se fortalecimento e aproximação de todos os elos da cadeia de suprimentos, solucionando problemas,
corrigindo falhas e alcançando resultados que melhorem o desempenho da empresa e de seus parceiros, atendo às
necessidades e às expectativas do cliente final.
Sendo assim, um dos aspectos importantes na gestão da cadeia de suprimentos relaciona-se à tentativa de
melhorar o desempenho. A maioria dessas tentativas envolve atividades de coordenação nas operações, junto aos
envolvidos na formação do produto final associado à necessidade do cliente (SLAC ; CHAMBERS; JOHNSTON,
2009).
Fonte: © SergioVas / / Shutterstock.
Logo, no contexto de competição no mercado, os critérios de prioridades formam um conjunto de estratégias e
ações para se manter ativo, sendo considerado o custo, qualidade e flexibilidade como principais, e devem ser
avaliados de forma integrada na busca de medidas que beneficiam a cadeia de forma equilibrada. A utilização de
parâmetros de desempenho que capturam tais critérios configura-se como papel vital para a manutenção e
continuidade da gestão da cadeia de suprimentos. Nesse sentido, é importante que haja um direcionador para
39
focar na análise dos objetivos e das metas da empresa, buscando verificar os elos integrantes da cadeia. Isto forma
um nivelamento e integração de maneira sistemática e abrangendo o planejamento, controle e a avaliação do
desempenho dos membros da cadeia de suprimentos.
2.1.3 Inovações e tendências
Sabe-se que as empresas tradicionais tinham o objetivo de crescer apenas de maneira única, individual. Com o
tempo, surgiram problemas ao longo da cadeia de suprimentos com relação às ineficiências associadas a outras
empresas que faziam parte do processo de geração do produto final. Agregado a isso, surgiu o forte aumento da
competitividade, ocasionando muitas empresas a aprimorarem a gestão da cadeia de suprimentos, torando essa
como uma estratégia para assegurar vantagens de custos e o cumprimento das metas da organização.
Assim, o planejamento estratégico da cadeia de suprimento deve atender às demandas atuais, propondo
alternativas e soluções para as deficiências de estrutura organizacional e mantendo a empresa em níveis
competitivos no mercado. Desse modo, os desafios da cadeia de suprimentos associados a gestão de fluxo e às
crescentes demandas por inovações estão cada vez mais presentes nas atividades organizacionais.
Em função das alterações na forma de relacionamentos, é verificada a importância de investimentos em pesquisa e
em inovações, buscando alternativas inovadoras e eficientes para a cadeia global, a fim de sustentar este ritmo de
desenvolvimento comercial.
Fonte: © buffalobo / / Shutterstock.
Segundo Chopra e Meindel (2003), o princípio básico para o bom gerenciamento da cadeia de suprimento e
assegurar a maior visibilidade dos eventos relacionados a satisfação da demanda, com o objetivo de minimizar os
custos das operações produtivas entre as empresas constituintes.
Entre as principais tendências na cadeia de suprimentos está a compreensão doo cliente, atendendo de forma
rápida e precisa as suas expectativas e necessidades. Para tanto, ressalta-se o aprimorando dos processos de
previsão de demanda, no sentido de agilizar o ciclo de entrada e entrega e a visibilidade das informações ao longo
da cadeia.
Outro fator importante está relacionado à conexão do mundo globalizado, por meio do avanço de ferramentas e
, em que o consumidor não verá diferenças entre o mundo e . Associado a esse fator, há umcommerce on line off line
grande desafio, o de entrega dos produtos adquiridos, em que os clientes farão exigências de entrega, assim como
existemquestões relacionada aos processos de devoluções e de trocas.
Mas, acima de tudo, destaca-se os processos relacionados às pessoas, como a atração, a retenção, a avaliação, a
remuneração, a capacitação e a motivação das equipes que estão diretas, ou indiretamente envolvidas nas
atividades da cadeia de suprimentos.
40
Certamente, surgiram muitos novações e tendências para a área de gestão da cadeia de suprimentos. Por isso, é
importante estar sempre atendo à busca de novas informações, atualizações de avanços tecnológicos, otimização
de processos, considerando o desenvolvimento dos processos e das pessoas que deverão suportar as ações para o
atendimento de tais tendências.
No tópico seguinte, veremos como os processos se relacionam com as tomadas de decisão.
2.2 Processos relacionados tomada de decisão
O planejamento da cadeia de suprimentos é utilizado para a tomada de decisão sobre produção, abastecimento,
estoque e pedidos em atraso em uma cadeia de suprimentos. Por meio das informações necessárias, em um
determinado horizonte de tempo, é formado um plano agregado com escolhas que devem ser tomadas para se ter
um plano ideal da cadeia de suprimentos.
Portanto, a gestão da cadeia de suprimentos com eficiência é utilizada para embasar as principais decisões da
empresa, sendo relacionada à capacidade, à produção e ao estoque.
Sendo assim, por meio da gestão adequada da cadeia de suprimentos, é possível ter uma tomada de decisão que
favoreça à satisfação da demanda, enquanto maximiza os lucros e diminui os custos e os desperdícios. Mas como
fazer isso? É o que discutiremos a seguir.
2.2.1 erticalização ou integração
O processo de apoio a decisão visa auxiliar os responsáveis para questões que envolvem o planejamento das
atividades e ações. Isto serve como direcionamento para a empresa nos objetivos estabelecidos, trazendo
informações relevantes para o desempenho da cadeia de suprimentos. Nesse sentido, a cadeia de suprimentos
pode ser analisada a partir da verticalização e do processo de integração
A verticalização da cadeia de suprimentos de diferentes estágios e cenários de uma cadeia de suprimentos, já
ocorre nas maiores transações entre as empresas os fornecedoras. Sendo assim, o processo de verticalização
associada às estratégias operacionais pode gerar modelos de negócio eficientes e competitivos, em determinado
período competitivo. Isto porque privilegia aspectos mais adequados às regras de mercado vigentes em um dado
momento.
Logo, o processo de integração relaciona-se ao planejamento da demanda associado a toda a cadeia de
suprimentos.
41
Fonte: © Va u Ariel / / Shutterstock.
Assim, inclui-se o planejamento de capacidade, de produção, de promoção e de compras, entre outros, no sentido
de fortalecer a relação existente entre a empresa e seus fornecedores. Isto ocorre com uma equipe interfuncional
que possibilite aos diferentes membros da cadeia o desenvolvimento da cooperação e de um sistema de previsão.
Assim, para que uma empresa tenha sucesso, é fundamental que a cadeia de suprimentos esteja integrada
(CHOPRA; MEINDL, 2016).
A seguir, trataremos das estratégias e das alternativas para a gestão da cadeia de suprimentos.
2.2.2 Estratégias e alternativas
Os desafios da cadeia de suprimentos associados a gestão de processos e às crescentes demandas por inovações
estão cada vez mais presentes nas atividades organizacionais. Com isso, é verificada a importância de
investimentos em estratégias que busquem alternativas inovadoras e eficientes para a cadeia global, a fim de
sustentar esse ritmo de desenvolvimento comercial.
Em função da competitividade e das mudanças na forma de relacionamentos, a preocupação das empresas em
promover melhorias na qualidade dos processos produtivos faz-se evidente. Isto implica na adoção de técnicas e
de ações que possibilitem alternativas para driblar problemas na gestão dos negócios, e busque soluções e
alternativas eficientes.
Note que as estratégias em organizações estão voltadas para um conjunto de atividades que fortalecem a posição
da empresa no mercado. E para estimular um diferencial único entre as organizações e o mercado de atuação,
deve-se fomentar um aspecto competitivo, enfrentando o ambiente setorial ou influenciando-o em favor da
corporação (PORTER, 1999).
42
Fonte: © Ra pixel.com / / Shutterstock.
Assim, ressalta-se que a busca de um equilíbrio no mercado deve ser constante e contínua. As estratégias devem
ser sempre alinhadas com os objetivos da organização, de maneira que as condições externas de ameaças a novos
entrantes, ou seja, novos concorrentes, seja minimizada, fomentando os pontos fortes existentes na organização e
favorecendo as oportunidades no mercado.
Agora, para isso, é preciso ter bons fornecedores, como estudaremos a diante.
2.3 Requisitos para seleção e avaliação de fornecedores
Bons fornecedores constituem um importante elo na cadeia de suprimentos. O adequado recebimento de peças
dentro do prazo, itens de acordo com o pedido podem garantir uma gestão adequada da cadeia de suprimentos.
Também otimiza o tempo, diminuir os custos e os desperdícios causados por itens defeituosos, gera valor e
garante que o produto ou o serviço chegue ao cliente conforme a necessidade dele.
Logo, a escolha do fornecedor envolve muitos aspectos, sendo que a importância de cada fator difere de uma
empresa para outra, assim como dentro uma organização, de um produto ou serviço para outro. Portanto,
compreender a real necessidade dos requisitos de seleção é importante para um bom funcionamento da cadeia.
Quando os serviços de fornecedores têm padrão alto, os resultados podem ser semelhantes. No entanto, como
garantir isso?
2.3.1 Homologação
Com o aumento da competição global, todas as empresas estão batalhando para a redução de custos de produção
e uma das áreas mais atrativas para isso está na redução dos custos de materiais. Associado a isso, a área de
compras dentro da cadeia de suprimentos passou a ganhar importância, sendo vista como um setor estratégico,
associada com a lucratividade e redução de tempo e de desperdícios na linha de produção. Assim, o fornecedor
tem papel essencial no controle da qualidade, evitando perdas e garantindo a vantagem competitiva no mercado.
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Além disso, o setor de compras possui papel estratégico dentro das organizações, já que pode afetar a entrega de
produtos e de serviços, no tempo certo, aumentando os custos de produção e reduzindo a qualidade deles. Sendo
assim, o abastecimento de materiais, ou seja, o setor de compras representa um elo importante entre a empresa e
o ambiente externo, pois demonstra o abastecimento de materiais necessários para o cumprimento das etapas
produtivas ao longo da cadeia de suprimentos. Sua função principal é suprir as necessidades da empresa,
fomentando o sistema de produção, observando os níveis de estoque e o controle da qualidade. Conforme Dias
(2010, p. 271),
A função de compra e um segmento essencial do Departamento de Materiais os Suprimentos, que tem
por finalidade suprir as necessidades de materiais ou serviços, planeja-las quantitativamente e
satisfaze-las no momento certo com as quantidades corretas, verificar se recebeu efetivamente o que
foi comprado e providenciar armazenamento. Compras e, portanto, uma operação da área de
materiais, muito importante entre as que compõem o processo de suprimento.
Ressalta-se que uma boa administração da área de compras pode gerar benefícios organizacionais, pois além de
assegurar o abastecimento normal das necessidades de insumos e materiais para a empresa, oportuniza benefícios
adicionais de economias e lucratividade. Logo, garante um melhor controle nos desperdícios e evita perdas na
cadeia de suprimentos (GAITHER; FRAZIER, 2001).
Neste sentido, a homologação dos fornecedores traz algumas vantagens para empresa, como a garantia de maior
de poder de negociação, minimização de riscos na aquisição de materiais, associado à segurança e confiabilidade
no abastecimento. Assim, é importante a avaliaçãoadequada dos fornecedores, desde empresas pequenas que
irão fornecedor materiais em pouca quantidade, até grandes, pois ambas são responsáveis para a produção do
produto final.
Igualmente, o comprometimento de empresas fornecedoras de materiais, as quais participam da formação da
cadeia de suprimentos, são elos importantes nessa operação porque podem, através soluções criativas, estratégias
e ações colaborativas gerar benefícios e maior para ambas as partes.
Sendo assim, homologar fornecedor e uma vantagem estratégica, melhorando a competição no mercado, além de
proteger a empresas de vulnerabilidades e instabilidades que possam comprometes a imagem no mercado
competitivo. Além disso, as vantagens da homologação associam-se a diversos fatores, como a melhoria no
desempenho das atividades, na gestão financeira, assim como na redução de custos e riscos.
Destaca-se, ainda, que por meio do processo de homologação, é possível que a empresa se concentre na produção
do produto final, podendo buscar esforços em novos diferenciais competitivos, associado à busca e à compreensão
das necessidades dos clientes, para que a empresa se mantenha no mercado competitivo. Para tanto, é essencial o
monitoramento de todo esse processo.
PAUSA PARA REFLETIR
De que maneira podemos melhorar para termos bons fornecedores em nossa empresa?
44
2.3.2 Monitoramento
O monitoramento dos fornecedores permite avaliar os fornecedores, de maneira a favorecer o aprimorando dos
processos e o alinhamento entre as empresas que são membros da cadeia de suprimentos. Sendo assim, na
avaliação dos fornecedores é importante que haja um monitorando, permitindo um aprimorando dos processos e
alinhamento entre as empresas membros da cadeia de suprimentos.
Sendo assim, para haver um melhor alinhamento com o processo de compras junto a fornecedores, é importante a
adoção de estratégias coletivas e colaborativas, com a preocupação com os demais elos da cadeia. Assim,
desenvolve-se relacionamentos cooperativos com os diversos membros da cadeia, baseados na troca de
informação e de confiança. Por meio da colaboração, ressalta-se a importância do bom relacionamento para o
sucesso da escolha e o processo de manutenção a longo prazo dos parceiros corretos. (FLEUR ; WAN E;
FIGUEIREDO; 2000).
Os relacionamentos de parceira de colaboração são definidos como acordos cooperativos entre empresas, os quais
envolvem fluxos e ligações que usam os recursos e/ou estruturas das organizações, para a realização conjunta de
metas individuais associadas à missão corporativa de cada empresa patrocinada (SLAC ; CHAMBERS; JOHNSTON,
2009).
No passado, era comum as empresas considerarem seus fornecedores como adversários, lidando com eles com
esse conceito. Porém, com o tempo, foi possível verificar os benefícios trazidos pelo bom relacionamento,
incluindo a flexibilidade do fornecedor, podendo aceitar mudanças e alterações no pedido de quantidades e na
programação de material.
PAUSA PARA REFLETIR
Como podemos melhor o desempenho da área de abastecimento, de maneira a fortalecer a
cadeia de suprimentos?
45
O fornecedor como parceiro versus o fornecedor como advers rio
Fonte: STEVENSON, 2001, p. 537.
Na tabela, é possível verificar as diferenças entre ser um bom fornecedor, ajudando a assegurar a qualidade dos
materiais, fortalecendo a cadeia e diminuindo custos e perdas no processo produtivo.
Por meio dessa colaboração, muitas empresas estão percebendo isso como uma vantagem competitiva. Esse
ponto de vista enfatiza o desenvolvimento de um relacionamento estável com relativamente poucos fornecedores
que são confiáveis.
Note que os fornecedores podem oferecer suprimentos de alta qualidade, mantendo programas pontuais e
permanecendo flexíveis em relação a mudanças nas especificações de produção e prazos de entrega.
Outro ponto importante, foca nas auditorias, que veremos a seguir.
2.3.3 Auditorias
E como fica o controle e a verificação da qualidade dos itens comprados para a produção em organizações junto
aos fornecedores? Isto porque, como já dito, eles podem influenciar de maneira significativa na gestão da cadeia
de suprimentos, e por consequência na formação do produto final junto ao cliente. Fornecedores com alto grau de
qualidade podem ser um fator que contribua para diminuir os custos e desperdícios ao longo da cadeia.
CONTEXTO
Com um bom relacionamento com os fornecedores, quando a empresa necessita aumentar sua
produção, a fornecedora poderá adequar a sua produção para atender à demanda requisitada,
oferecendo uma sugestão de solução na cadeia de suprimentos da empresa.
46
Sendo assim, uma correta avaliação dos fornecedores deve conter auditorias periódicas, a qual uma organização
pode verificar a relação envolvendo vários aspectos que favorecerem a otimização do tempo e garante que o
produto ou serviço chegue de maneira correta no destino final, ou seja, no cliente.
De acordo com Stevenson (2001, p. 536), por meio de auditorias periódicas em seus fornecedores
... uma empresa pode se manter atualizada em relação a vários aspectos importantes, tais como: a
capacidade de produção de cadeia de fornecedores, ou a sua capacidade de fornecimento de serviços;
os problemas e as soluções de cada fornecedor em relação à expedição e à qualidade; e o desempenho
dos fornecedores, sob os critérios de outros compradores.
Nota-se então que o setor de abastecimento, ou seja, a escolha de fornecedores é um elo importante na gestão da
cadeia de suprimentos. Portanto, as auditorias são ferramentas fundamentais para a verificação e controle da
qualidade dor fornecedores, associados a uma análise crítica de riscos e o fornecimento dos produtos para a
formação da cadeia.
Associado às auditoras, é possível verificar as certificações junto aos fornecedores, suas políticas e capacidades
para atender à demanda da empresa, ou, até mesmo, superar os requisitos de compra. Essa característica é
importante, principalmente, quando busca manter uma relação de longo prazo. Note que há vantagens associadas
à utilização das certificações, isto posto, mantê-las atualizadas permite que o comprador elimine grande parte ou
toda a inspeção e os testes para os produtos fornecidos, diminuindo o tempo desperdiçado nessa etapa e
otimizando o valor para a cadeia. Assim, apesar de existir a possibilidade de não se conseguir eliminar totalmente
os problemas com os produtos ou serviços de um fornecedor, as chances de isso ocorrer são muito menores se
comparado com um fornecedor não certificado.
Fonte: hvostik / / Shutterstock.
CONTEXTO
Caso uma organização verifique áreas problemáticas com uma certa regularidade com um
determinado fornecedor, o gestor pode optar por não comprar mais esses materiais, evitando
assim problemas maiores na cadeia de suprimentos.
47
No sentido de ajudar as organizações com processos de padronização de certificações, em vez delas produzirem
seus próprios programas, muitas se baseiam em certificações-padrão da indústria, tais como a ISSO 9000, a qual
representa uma certificação de maior utilização em nível internacional (STEVENSON, 2001).
No abastecimento, a análise da qualidade dos materiais pode ser vista por meio do acompanhamento na cadeia
junto à performance dos materiais que são enviados pelos fornecedores. Isso ocorre por meio de ensaios que
verificam a conformidade do produto final, e com a obtenção dos resultados. Assim, é possível verificar se há
necessidade de ajustes, se ocorreu algum erro na montagem, ou desperdício de materiais, analisando em que grau
os materiais fornecidos estão para a composição na cadeia e para a formação do produto final.
Nesse sentido, há alguns fatores, como estratégias e ações que podem ser tomadas para aumentar o grau de
confiabilidade nos fornecedores, associada à obtenção de bons resultados nas auditoras, que são os que você
poderá ver, clicando nos ícones a seguir.
Planejamento antes do processo de auditorias.
Conhecimento dos requisitos fundamentais que o produto final requer.
Acompanhamento dasatividades e dos planos de ações e de estratégias para verificar as condições que o
fornecedor apresenta para associar-se junto à cadeia de suprimentos.
Com o resultado do processo de auditoria, espera-se ter um controle do desempenho do produto ou serviço
fornecido, reduzindo o risco de se ter aqueles fora da conformidade durante a fase de desenvolvimento e de
produção.
Neste sentido, a tecnologia pode ser uma grande aliada de todo esse processo, como veremos adiante.
2.3.4 Tecnologia da Informação
Compreender a importância da tecnologia da informação é decisivo para o desempenho da cadeia de suprimentos,
pois oferece base para os gestores tomarem decisões. De acordo com Robles (2016), a tecnologia da informação
consiste em ferramentas utilizadas para obter conhecimento a partir de informação e analisá-la, de maneira a
colocar em prática para melhorar o desempenho da cadeia de suprimentos.
Os sistemas de informação oferecem obtenções estratégicas na tomada de decisão gerencial, tendo em vista o
público envolvido. A figura a seguir evidencia como os fluxos de entrada de insumos, associados ao processo
produtivo e à saída de produtos ou serviços podem ser gerenciados. Isto porque possibilita um retorno ou feedbac
para o controle e avaliação das ações organizacionais, considerando o público relevante no negócio, ou seja, os 
.sta eholders
48
Os p blicos no ambiente de neg cios
Fonte: ROBLES, 201 , p. 15 .
Note que a informação é um elo importante na cadeia, pois funciona como elemento-chave, permitindo que os
fatores atuem em conjunto com objetivo de criar uma cadeia integrada e coordenada para que o produto ou
serviço chegue ao seu destino final. De acordo com Chopra e Meindl (2011, p. 468)
... A informação é decisiva para o desempenho em cadeia de suprimentos porque oferece o alicerce
sobre o qual seus processos executam transações e os gestores tomam decisão. Sem informação, o
gestor não pode saber o que os clientes desejam, quanto existe em estoque e quando mais produtos
devem ser produzidos ou remetidos.
Veja que por meio da TI - a qual consiste no conjunto de software, hardware e pessoas - pode-se colher e analisar as
informações, de maneira a executar as tomadas de decisões.
49
Para se obter uma visão geral da empresa, associada a seu processo produtivo, é imprescindível o elo com a
tecnologia da informação, pois o gestor necessita de informações precisas sobre todas as funções e organizações
da empresa na cadeia.
Fonte: © ra2studio / / Shutterstock.
De acordo com Chopra e Meindl 2011, para que a informação seja útil nas tomadas de decisão, é necessário que
essa possua algumas características, como as que você poderá ver, clicando no recurso a seguir.
Exatidão
Para tomar boas decisões é imprescindível que se tenha um quadro verdadeiro do estado da cadeia de
suprimentos.
Acessibilidade
As decisões precisam ser tomadas com base em informações atualizadas.
Assertividade
Os gestores precisam pensar em quais informações são úteis, que precisam ser registradas, de modo que recursos
importantes não sejam desperdiçados.
Compartil amento
Todos os interessando dentro da cadeia precisam compartilhar a visão comum para a tomada de decisão.
CONTEXTO
Um sistema de TI pode dizer ao gestor de uma organização quantas peças atualmente estão em
estoque e quantos produtos estão sendo processados para atender a demanda de clientes.
50
Já Robles (2016), aponta que uma das principais ferramentas que apoia a tecnologia da informação é o graupware,
um software utilizado pelas empresas para facilitar o trabalho em grupo, possibilitando diferentes maneiras de
realizar uma determinada atividade ou tarefas em grupo.
Para que a organização consiga cumprir suas atividades, é essencial que as informações estejam relacionadas e
interligadas com a função de planejamento e as demais funções organizacionais, no sentido de o planejamento e o
controle serem bem-sucedidos. Em função dessa necessidade, surgiram sistemas de planejamento de recursos da
empresa, mais conhecido como ERP ( ), com a função de executar a atividade deEnterprise esourse Planning
planejamento das necessidades de materiais para manufatura, permitindo determinar, precisa e rapidamente, as
prioridades das ordens de compra e fabricação. Logo, as atividades de planejamento e controle seriam realizadas
de maneira eficiente e rápida.
Complementando o conceito, Laudon e Laudon (2014) definem que os ERP s são utilizados para integrar processos
de negócio nas áreas de manufatura e administração em geral com um único programa. Assim, por meio do seu
uso, a informação que anteriormente ficava fragmentada em sistemas distintos, passa a ser armazenada e
agrupada em um único repositório de dados abrangente, a partir do qual pode ser utilizada por muitas partes
diferentes da empresa. 
ERP integra informação de todas as partes da organização
Fonte: SLAC et. al., 2000, p. 425.
ESCLARECI ENTO
raup are é um pacote de facilitador dos projetos, ações ou atividades realizadas emsoft ares 
conjunto, em estações de trabalho interconectadas por uma rede de computadores. Ele
simplifica o compartilhamento de informações.
51
Associado à importância de sistemas de abastecimento de informações, a gestão da cadeia de suprimentos requer
trabalho colaborativo para alcanças as metas da empresa. Segundo O Brien (2002), a qualidade dos sistemas de
informação está associada às dimensões de tempo (período, frequência), de forma (integridade, precisão,
relevância) e de conteúdo (ordem, clareza, detalhe) e a integração dessas três dimensões se constrói em quatro
níveis de funcionalidade. Clique no recurso a seguir, para saber quais são esses níveis de funcionalidade.
• Planejamento estratégico
Associa-se as estratégias na busca da melhoria da capacidade produtiva e gerencial para identificar as
oportunidades de mercado com base nos clientes.
• Análise de decisões
Por meio de software, incluindo relatórios, banco de dados e avaliações.
• Sistema de transações
É o embasamento em regras formais, procedimentos padronizados, auxiliando a cadeia em todas as
etapas, como: abastecimento, transporte e armazenamento.
• Controle de materiais
Possui a função de avaliar o desempenho e corrigir exceções fora do padrão.
Funcionalidades do sistema de informação na cadeia de suprimentos
Fonte: ROBLES, 201 , p. 1 .
Portanto, os sistemas de informação das cadeias de informação são as ferramentas que formam o principal elo
entre as atividades ao longo do processo de gestão. Assim, a empresa deve conhecer a demanda, saber a
capacidade produtiva de cada setor e de toda a organização e, acima de tudo, as informações devem estar
•
•
•
•
52
associadas em cada etapa, representando um lastro fundamental na estrutura da cadeia de suprimentos,
oferecendo base para os gestores tomarem decisões.
Proposta de atividade
Agora é a hora de recapitular tudo o que você aprendeu nesse capítulo! Elabore um mapa conceitual com os
conceitos trabalhados, destacando as principais ideias abordadas ao longo do capítulo. Ao produzir o mapa,
considere as leituras básicas e complementares realizadas.
Recapitulando
Neste capítulo, estudamos sobre a importância de identificar as estratégias que estimulam na melhora da área de
abastecimento na cadeia de suprimentos e vimos que este é um desafio para a gestão de negócios. Devemos
lembrar que a gestão de toda a cadeia é um processo associada a esforços de muitas organizações para que o
produto saia em conformidade para o usuário final.
Também vimos que bons fornecedores constituem um elo importante na formação da cadeia, produzindo valor na
geração do produto para o consumidor. Portanto, compreender a real necessidade dos requisitos de seleção, como
o planejamento de atividades, monitoramento e processos de auditorias, é importante para um bom
funcionamento da cadeia. Quando os serviços de fornecedores têm nível alto padrão de qualidade, os resultados
podem ser semelhantes.
Assim, você teve a oportunidade de conhecer melhor sobre agestão da cadeia de suprimentos, associada ao
abastecimento junto aos fornecedores, envolvendo etapas de planejamento de atividades, processos relacionados
à tomada de decisão e requisitos para seleção e avaliação de fornecedores.
Referências
CHOPRA, S; MEINDL, P. : Estratégia, Planejamento e Operações. 4. ed. SãoGestão da Cadeia de Suprimentos
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
. : Estratégia, Planejamento e Operações. 6. ed. São Paulo: PearsonGestão da Cadeia de Suprimentos
Educacion do Brasil, 2016.
DIAS, M. A. P. : Princípios Conceitos e Gestão. São Paulo: Atlas, 2010.Administração de Materiais
FLEUR , P. F.; WAN E, P.; FIGUEIREDO, . F. : a Perspectiva Brasileira. Sao Paulo: Atlas, 2000.Logística Empresarial
RAJEW I, L. J; MALHOTR, M.; RITZMAN, B. . 11. ed. São Paulo: PearsonAdministração de Produção e Operações
Education, 2017.
LAUDON, . C.; LAUDON J. P. . 11. ed. São Paulo. 2014.Sistemas de Informação Gerenciais
O BRIEN, J. A. . Sao Paulo: Saraiva, 2002.Sistemas de Informacao e as Decisoes Gerenciais na Era da Internet
PORTER, M. : Estrategias Competitivas Essenciais. Rio de Janeiro: Campus, 1999.Competicao
ROBLES, L. T. : Administração de Processos Logísticos. Curitiba: Intersaberes, 2016.Cadeia de Suprimentos
SLAC , N; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. . 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.Administração da Produção
STEVENSON, W. J. Administração das Operações de Produção. 6. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
53
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
CAPÍTULO 3 - DISTRIBUI ÃO
Luís Américo Bertolaci Júnior
54
Objetivos do capítulo
Ao final deste capítulo, você será capaz de:
• Compreender os gargalos da distribuição, identificando soluções para o planejamento logístico;
• Reconhecer a função dos estoques, comparando as necessidades das diferentes estratégias de 
distribuição;
• Discutir as estratégias de definição de transporte, identificando as fragilidades dos métodos de 
roteirização.
Tópicos de estudo
• Planejamento logístico.
• Linhas de distribuição.
• Projeto e modelagem de redes.
• Problemas na configuração das redes.
• Estoques.
• Avaliação de funcionalidade.
• Gerenciamento de atividades.
• Transporte.
• Diagnóstico de aplicabilidade.
• Obstáculos à terceirização.
Contextualizando o cenário
O mundo empresarial está cada vez mais competitivo e exige inovação, planejamento e aumento de produtividade.
A atividade de distribuição de uma empresa há muito tempo deixou de ter um papel secundário. Hoje, é visto como
um dos setores responsáveis por gerar valor agregado, satisfazer as necessidades dos clientes e ser um diferencial
competitivo no mercado.
A necessidade de se manter custos adequados, uma estrutura enxuta e ao mesmo tempo oferecer um serviço de
qualidade, atendendo de forma diferenciada seus clientes, passou a ser o grande desafio para as organizações.
Esta tarefa necessita de investimento em especialização, tecnologia, planejamento eficiente e parcerias de
sucesso. Diante disso, surge a seguinte questão: como uma boa estratégia de distribuição pode se tornar um
diferencial competitivo para a empresa?
3.1 Planejamento logístico
Na década de 1970, poucas empresas vislumbravam a logística como um componente estratégico essencial para o
sucesso dela. O termo não era difundido ou bem compreendido, restringindo-se ao recebimento, controlelogística
e armazenagem de insumos, estoque de produtos acabados e sua distribuição, sem haver uma integração de tais
atividades.
Desse modo, a logística é uma das áreas que integram a Gestão da Cadeia de Suprimentos, para Ballou (2006, p.29)
que significa
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•
•
55
A logística é um conjunto de atividades funcionais interrelacionadas (transportes, controles de
estoques, etc.), que se repetem inúmeras vezes ao longo do canal pelo qual matérias-primas vão sendo
convertidas em produtos acabados, aos quais se agrega valor ao consumidor.
Dessa forma, as atividades da logística compreendem a integração entre as áreas funcionais da empresa. Para
Bowersox, Closs e Cooper (2006, p. 174), o trabalho da logística consiste na capacidade de coordenar todas as
áreas funcionais de maneira que elas se relacionem harmonicamente, objetivando a geração da capacidade
indispensável ao atendimento às exigências logísticas .
Nos dias atuais, com a concorrência maior entre as empresas e a necessidade de possuir diferenciais competitivos,
elevou-se a logística a um novo patamar de importância dentro da empresa. Elaborar uma estratégia logística
adequada, aproveitando as inovações tecnológicas, modais variados, parcerias e terceirização são fundamentais
para a eficiência e impactando diretamente no aumento da lucratividade para a empresa.
Fonte: © Trueffelpix / / Shutterstock.
A logística segundo Ballou (2006) é uma das áreas da cadeia de suprimentos responsável pelas atividades de
planejamento, implementação e controle das atividades de distribuição, estoque, transportes. Nesse sentido, os
fluxos logísticos de produtos e serviços e informações ao longo da cadeia de suprimentos são gerenciados pelas
atividades logísticas de uma empresa.
Uma das funções de grande relevância para a logística é o planejamento, que, conforme Ballou (2006), é a
atividade em que são traçados os objetivos e metas pretendidos e a serem alcançados. Na logística, o
planejamento torna-se eficaz, e pode ser dividido em quatro atividades principais. Clique nos ícones a seguir, para
saber quais são essas atividades.
1- Aquisição de materiais.
2- Movimentação de mercadorias.
3- Armazenagem de produtos.
56
4- Entrega de produtos.
Dessa forma, para alcançar o planejamento logístico é necessário que essas quatro atividades sejam realizadas de
forma integrada. E a logística esteja alinhada ao planejamento estratégico relacionado às decisões em longo prazo
da empresa.
Assim, as atividades logísticas devem estar também alinhadas às estratégias a fim de alcançar os objetivos
organizacionais. E para isso acontecer, é necessário compreender os três valores catalizadores do processo de 
 estratégico que, conforme Ballou (2006) são os que você poderá ver, clicando nos ícones a seguir.planejamento
1- Adequar o setor às orientações estratégicas da empresa.
2- Compreender a necessidade dos diferentes tipos de clientes.
3- Monitorar os fatores externos que impactam a atividade, tais como os custos do setor de transporte, a legislação
ambiental e as alterações fiscais.
Veja que a análise estratégica tem o propósito de selecionar as melhores alternativas logísticas, verificar a possível
implantação do método escolhido, os custos envolvidos e sua viabilidade funcional. Assim, após a análise
estratégica, deve ser montado um plano logístico, em que estarão detalhados a missão e os objetivos das
atividades logísticas da empresa, os programas e os projetos pertinentes, definindo as metas a serem atingidas, o
monitoramento dos índices de satisfação dos clientes e os indicadores de avaliação de desempenho.
Na última etapa, elabora-se o monitoramento dos índices definidos e a realização de correções que se fizerem
necessárias para ajustar o andamento do setor ao planejamento previsto, atingindo assim os resultados esperados.
PAUSA PARA REFLETIR
Como podemos fazer um planejamento logístico eficiente?
57
Vimos acima, a importância de um bom planejamento logístico, em que a empresa se baseia na sua estratégia
empresarial. Veremos a seguir, quais são os principais componentes logísticos que devem ser observados para se
obter um planejamento eficiente. 
3.1.1 Lin as de distribuição
Uma empresa possui três processos: a área de suprimentos, a de produção e a área de distribuição. Este último
pode ser visto como a fase final de destinação do produto e dos serviços aos consumidores finais. A distribuição
tem um papel fundamental nessa fase, pois é considerada o fechamento de todo o processo empresarial, tendo
contato direto com os seus clientes.
Modelo de cadeia de suprimentos
Fonte: BALLOU, 200 , p. 57.
Na figura acima, temos um modelo da cadeia de suprimentos.
Vejaque para ser eficiente neste setor, a empresa necessita controlar outros processos interligados a distribuição
como a linha de produção, o setor responsável pelo estoque, o setor de transporte e, em alguns casos, a logística
reversa, muito difundida hoje, principalmente em áreas consideradas grandes geradoras de lixo.
A distribuição física, segundo Bertaglia (2009), é o ramo da logística empresarial que corresponde às áreas de
movimentação, de estocagem e de processamento de pedidos de produtos finais. Nesse sentido, as atividades
principais da física concentram-se no recebimento, armazenagem e expedição de produtos.distribuição
ESCLARECI ENTO
Escolher como será realizada a distribuição adequada é fundamental para o sucesso da
estratégia empresarial da empresa. O primeiro passo é entender como cada atividade funciona,
qual seu custo e viabilidade para o negócio sem nunca esquecer como satisfazer seu cliente.
58
O controle adequado destas estruturas facilita o processo de distribuição. E um planejamento assertivo, bem como
sua correta implantação, auxilia no cumprimento eficaz da estratégia global da empresa. Mas, alguns fatores
externos também necessitam ser analisados constantemente, pois, apesar da empresa não ter controle sobre eles,
estes interferem diretamente nos resultados esperados. Desse modo, as mudanças de mercado, a conjuntura
econômica, as estratégias dos concorrentes e as normas governamentais são alguns dos principais itens a serem
monitorados.
Os canais de distribuição segundo Bertaglia (2009) correspondem ao caminho em que fabricantes e produtores
levam os seus produtos até chegar ao consumidor final. Eles podem ser diferentes e a organização deve escolher a
estrutura que mais atende às necessidades dela, ou até mesmo, fazer o uso de mais de uma estrutura para
diferentes tipos de cliente.
Neste sentido, existem algumas estruturas utilizadas, conforme Bertaglia (2009). Clique nas abas a seguir.
Canal direto
Por meio do qual a empresa entrega seu produto diretamente ao consumidor final, sem intermediários. Isto possui
a vantagem de controlar melhor o atendimento, pois com o contato direto com o consumidor final, consegue-se
obter respostas mais rápidas sobre as expectativas e frustrações deles. Porém, isto exige um serviço muito bem
organizado e dependendo da área de atuação, uma estrutura de grandes dimensões, necessita de grande
investimento.
Canal curto
Em que há uma parceria com intermediários. A vantagem dela é a de agilizar o processo, pois esta necessita de um
menor investimento em estrutura, assim, a empresa foca seus esforços em produção e terceiriza a distribuição ao
consumidor final. Porém, a empresa passa a não ter o controle total da operação, já que perde o contato com estes
consumidores.
Canal longo
Em que além de ter a parceria de com intermediários, utiliza também agentes, importadores e exportadores,
permitindo, assim, uma maior cobertura territorial e, consequentemente o controle é menos eficaz.
Veja que ao determinar o tipo de canal a ser utilizado, o próximo passo, segundo Ballou (2006), é escolher o modelo
a ser implantado. A empresa pode utilizar quatro tipos distintos como a distribuição extensiva, quando necessita
atuar em um grande território, utilizando o canal longo, com vários vendedores, distribuidores e representantes.
Geralmente, são organizações com produtos de alto consumo e com necessidade de reposição constante e, apesar
de dificultar o controle, é o modelo de penetração mais eficiente no mercado.
59
Exemplo de single source
Fonte: BALLOU, 200 , p. 5 .
Já o modelo de também pode ser chamado single-source é franqueado a um parceirodistribuição exclusiva
apenas em determinado território, sendo ele o único responsável pela distribuição naquela região, concentrando
na força de vendas, na pós-venda e até na assistência técnica. Aqui a vantagem é que o parceiro será orientado e
treinado pela estratégia da empresa e sua dedicação passa a ser exclusiva. A desvantagem é que requer parceiros
muito comprometidos com as metas a serem alcançadas. Este modelo é a base para as empresas de franquia.
Na , de acordo com Severo (2006), a empresa escolhe um número pequeno de parceiros emdistribuição seletiva
determinada área. Assim, cada parceiro possui uma meta de vendas e deve focar sua força de trabalho com
exclusividade no produto da empresa. Geralmente, estes parceiros não distribuem para o consumidor final, e
funcionam como intermediários entre a empresa e os varejistas. Aqui, a vantagem é que a empresa não necessita
de investimento em grande estrutura para atender a um variado número de varejistas, concentrando seus esforços
na produção. Já a desvantagem é a diminuição do controle sobre o processo, dependendo dos esforços de seus
parceiros.
A é considerada um reforço na distribuição seletiva, quando há necessidade de um esforçodistribuição intensiva
extra de vendas, como no lançamento de um produto ou nas campanhas promocionais, sendo necessário um
investimento de capital e estratégia diferenciada.
A seguir, conheceremos sobre projetos nesse setor e modelagens de redes.
3.1.2 ro eto e modelagem de redes
Os projetos de modelagem de redes se iniciam com os estudos de localização, de acordo com a abordagem
utilizada. Além de definirem corretamente a estrutura necessária de logística, podem contribuir com outros setores
como o de produção, o setor de vendas, influenciando as políticas de atendimento e até mesmo servindo de base
para estratégias de da empresa.mar eting
O , segundo Severo (2006), é aquele que estabelece a relação entre os canais de distribuição e asprojeto de redes
quantidades de materiais e itens a serem enviados aos fornecedores em cada nível de consumo da cadeia.
60
Fonte: © ulia.m / / Shutterstock.
O trabalho desenvolvido pela rede de distribuição aponta a capacidade máxima do setor, o quanto ele suporta, a
necessidade de investimento, os custos de operação, a necessidade de parcerias e até adequações na política de
atendimento, com o intuito de ser eficiente.
As empresas que estão em operação, podem utilizar o estudo realizado e ir adequando sua estrutura à nova
configuração proposta, sem necessidade de interromper suas atividades. Apesar de demandar um pouco mais de
esforço, o fluxo de serviço não é afetado, sem gerar gargalos no processo prejudicando a lucratividade da empresa.
Assim, os ajustes bem programados e implantados configuram uma evolução diante da nova realidade competitiva
do mercado.
A modelagem de redes tem uma grande importância para que a logística da empresa funcione de forma adequada,
veremos a seguir quais os principais problemas para se configurar a rede.
3.1.3 roblemas na configuração de redes
A rede de logística sofre grande interferência pela rotatividade nas parcerias, pois estas possuem demandas
próprias e, muitas vezes, com prazos determinados, dificultando, assim, uma padronização do atendimento. Isto
ajudaria a observar as ocorrências não programadas e a identificar os erros no trabalho executado. Conforme
Bowersox, Closs e Cooper (2006) um dos problemas que impactam a rede logística no atingimento de seus
objetivos é a configuração das redes. Nesse sentido, o planejamento torna-se necessário para que elas sejam
PAUSA PARA REFLETIR
Qual a importância de um projeto de redes bem elaborado?
61
configuradas de forma a melhorar o nível de serviço aos clientes, mas também para aumentar a competividade da
empresa no mercado.
Algumas ocorrências que desencadeiam os problemas às redes são chamadas de , elas normalmenteincertezas
são definidas em três categorias, como se vê na imagem a seguir.
Problemas na rede
Fonte: BALLOU, 200 . (Adaptado).
Na figura, vemos os principais problemas que podem surgir nas redes. E a seguir, clique na interação para que você
possa entender melhor sobre cada um desses problemas.
Características inerentes rede
Conforme Ballou (2006), a primeira são as , causadas por fatores externos, em quecaracterísticas inerentes rede
a empresa possui poucocontrole como flutuações na demanda nos processos produtivos e de suprimentos. Apesar
de dificuldade de controle, há condições de planificar a produção e diminuir o impacto destas flutuações.
Características da rede
A segunda seriam as , suas flutuações, seus gargalos e alterações de desempenho. Nestacaracterísticas da rede
característica, a empresa tem condições de monitorar o processo e manter um desempenho eficaz.
Fen menos exógenos
Por fim, a terceira seriam os , que são fatores ambientais como novas tecnologias,fen menos exógenos
concorrência e alterações no mercado. Aqui, a empresa precisa monitorar estas mudanças e acompanhar a
evolução do mercado, ou se antecipar e se tornar o diferencial dele.
Na sequência, compreenderemos como os estoques influenciam em todo esse processo.
62
3.2 Estoques
Os estoques são considerados ativos tangíveis, adquiridos ou produzidos por uma empresa, visando sua
comercialização ou utilização própria em suas operações. De acordo com Faria e Costa (2007), o nível de estoque a
ser mantido pela empresa depende da quantidade de serviço requisitado e da política a ser adotada pela empresa.
Dessa forma, a decisão do estoque está relacionada à incerteza na demanda ou no fornecimento.
O controle eficiente dos estoques afeta todas as empresas independente de seu tamanho, seja uma microempresa
ou uma multinacional. Este deve ser feito com muita eficiência, a fim de evitar desperdícios de recursos. Logo, as
informações obtidas são fundamentais para a empresa quantificar suas vendas, o valor investido, a necessidade de
reposição e se existem produtos encalhados.
De posse disso, a empresa pode melhorar seu desempenho, ajustando o volume de investimento de forma
adequada e maximizando sua produtividade, corrigindo desvios e aumentando seu lucro.
Agora, a falta de controle dificulta a empresa a tomar as decisões necessárias, e isto pode comprometer o seu
desempenho, gerando produtos encalhados e a falta de produtos essenciais, desequilíbrio em seu capital de giro.
Isto desencadeia um fluxo de caixa negativo, levando a empresa a recorrer a capital de terceiros, aumentando seus
custos. Veja que o estoque possui um peso considerável no valor de capital investido, em algumas empresas este
percentual pode chegar a 50% do capital investido. Logo, erros cometidos podem ser fatais, portanto, desde o
planejamento, passando pelas compras e as vendas, é preciso um controle bem eficiente, já que isto pode ser um
diferencial competitivo no mercado.
Além disso, o tamanho do estoque da empresa, segundo Bowersox, Closs e Cooper (2006), possui algumas varáveis
a serem consideradas. Quanto maior for a demora na reposição, maior será a necessidade de investimento e uma
reposição rápida possibilita a empresa girar seu estoque mais de uma vez no mês. Isto quer dizer, vende-se muito
com pouco estoque. Quando a reposição (ou a produção) é demorada, há necessidade de se trabalhar com
volumes mais altos e com estoques mínimos, a fim de garantir estabilidade contra intempéries de mercado.
Algumas empresas não necessitam de estoques, pois trabalham com produtos personalizados, somente produzem
após a venda realizada. Neste caso, a preocupação é ter matérias-primas à disposição para a produção. Assim, a
falta de controle pode gerar atrasos na entrega, comprometendo o acordo com o cliente.
Observe que uma negociação eficiente na reposição de estoques é fundamental para se tornar competitivo no
mercado. Muitas vezes, a compra de lotes maiores facilita a obtenção de descontos, diminui o custo do frete e
permite oferecer ao cliente preços mais atrativos. Porém, deve ser observado o custo de armazenagem dos
produtos, o tempo médio de vendas deles e o capital necessário para este investimento. s vezes o que se
consideraria uma vantagem competitiva, pode se tornar um desperdício de recursos.
Dentre os custos a serem analisados a organização deve se preocupar com os custos de manutenção de estoque,
qual o valor investido, qual estrutura é necessária para armazená-lo, quanto custa manter esta estrutura e qual a
velocidade de giro do estoque. Outro ponto a ser observado são os custos de compras, qual a quantidade deve ser
PAUSA PARA REFLETIR
Como a empresa pode lucrar mantendo um controle eficiente de estoques?
63
comprada, há capital suficiente para honrar este investimento, verificar se o aumento no volume de compras gera
desconto, frete menor. Enfim, determinar a quantidade correta a se comprar e, quando comprar.
E por último, analisa-se o custo da falta, que também precisa ser monitorado, pois, deixar de vender um produto
por sua falta, pode comprometer o volume de vendas da empresa e, principalmente, afetar o relacionamento com
o cliente, que tem a possibilidade de comprar do concorrente.
Mas, como avaliar essa funcionalidade? É o que veremos a seguir.
3.2.1 Avaliação da funcionalidade
A funcionalidade do estoque está relacionada à estratégia de administração de estoque adotada pela empresa.
Conforme Bertaglia (2009), as organizações devem definir e manter uma estratégia de administração de estoques,
que conduza adequadamente o planejamento logístico e assegure um balanceamento dos processos de produção
e distribuição, além de minimizar os custos de estoques.
Fonte: © Pressmaster / / Shutterstock.
As , de acordo com Bowersox e Closs (2010), são aquelas que estão relacionadas aofunções do estoque
aperfeiçoamento do investimento em estoques, buscando aumentar o uso dos recursos internos e reduzir a
demanda de capital investido relacionado a vendas não realizadas. Nesse sentido, a política de estoque ideal é
aquela em que a fabricação dos produtos esteja de acordo com as especificações requisitadas no processamento
de pedidos dos clientes.
Uma das funcionalidades do estoque é a de cada unidade organizacional. Segundoespecialização geográfica
Bowersox e Closs (2010), cada unidade organizacional dispersa em localizações geográficas diferentes tende a
atender as demandas por fatores de produção, energia elétrica, água, mão de obra, etc. Assim, a dispersão
geográfica busca gerar mais economia para a empresa, pois tende a facilitar o processo de distribuição de
produtos e serviços mais próximos aos seus clientes. Os centros de distribuição (CD s) são os depósitos que são
localizados dispersamente e permitem a distribuição integrada de estoques.
Outra função são os que, segundo Bertaglia (2009), permitem a acumulação de estoquesestoques intermediários
de produtos não acabados e que permitem a máxima eficiência operacional ao garantir que os produtos sejam
produzidos em lotes maiores para atender as demandas do mercado.
64
O estoque possui uma , que, segundo Bowersox e Closs (2010), está relacionada entre o tempofunção reguladora
de produção e o consumo, por exemplo, a sazonalidade de consumo dos produtos. O sorvete é mais consumido
nas estações quentes, por isso, a sua produção e o aumento de estoques devem ser maiores para atender os
períodos que mais demandam esse produto.
O também conhecido como estoque regulador, segundo Ballou (2006), é aquele queestoque de segurança,
previne a empresa quanto às incertezas do ambiente. Dessa forma, a empresa mantém um nível de estoque
adequado para garantir as demandas imprevisíveis, e realizar o gerenciamento das adversidades, como veremos a
seguir.
3.2.2 erenciamento das adversidades
É fundamental estar atento às adversidades que podem ocorrer no controle dos estoques, pois há fatores internos
que podem afetar o trabalho. Assim, a empresa necessita monitorar e controlar, de forma eficaz, os fatores
externos sobre os quais empresa não possui controle, mas deve monitorar suas ocorrências
Alguns tipos de estoques podem ser implantados no intuito de minimizar as adversidades tais como os que você
poderá ver, clicando no recurso abaixo.
• Estoque de proteção
Visa diminuir as incertezas das variações no fornecimento e demanda. A previsão de demanda, por mais
estudada que seja nunca vai ser o valor exato real. No mesmo sentido de incerteza,o lead time (tempo de
entrega do material pelo fornecedor) pode variar de alguma maneira, necessitando ter um estoque de
proteção, para que o cliente final não seja prejudicado com a falta do material.
• Estoque de ciclo
Criado em virtude do ciclo econômico da produção. Um ou mais estágios da produção não podem oferecer
simultaneamente todos os itens produzidos pela organização, ou seja, as máquinas não podem produzir
todos os itens no mesmo momento, sendo necessário o estoque.
• Estoque de antecipação
Utilizado quando as variações de demanda e fornecimento são previsíveis, mas por serem significativas
necessitam de proteção.
• Estoque no canal de distribuição
Quando está em trânsito ou ainda permanece no fornecedor, pode ser considerado como já sendo de
propriedade da empresa.
Repare que as organizações devem implantar o sistema que mais atende às suas necessidades, analisando os
custos, as incertezas, as vantagens e as desvantagens de cada modelo. Normalmente, empresas industriais
possuem estoques maiores que as distribuidoras e dos varejistas, pois são têm uma quantidade maior de clientes e
fornecem volumes consideráveis aos seus clientes.
Outro ponto a ser destacado é a quantificação monetária dos estoques. Há três maneiras de se quantificar sendo
que, o modelo mais utilizado é o PMP (Preço Médio Ponderado). Neste, em cada reposição, se houver oscilações de
preços, a empresa consegue definir seu custo corretamente. Trata-se do modelo mais utilizado pelas empresas. Já
o sistema PEPS (primeiro que entra, primeiro que sai) é menos utilizado e tem o intuito de manter o estoque
sempre com novos produtos, o mais antigo sai primeiro, ideal quando são produtos perecíveis.
Por sua vez, o sistema UEPS (último que entra, último que sai) não é aceito pelo fisco brasileiro, resquício de uma
época de alta inflação.
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Fonte: © vo ager / / Shutterstock.
Mesmo mantendo uma boa estratégia de manutenção de estoques, como vimos acima, há outros fatores que
interferem diretamente no processo. Segundo Bowersox (2006), antigamente, os gestores se concentravam de
modo tradicional na minimização de custos funcionais, como transporte, com a expectativa de que tal esforço
poderia levar ao menor custo total combinado. A partir de 1956, pesquisadores começaram a relacionar todos os
custos relativos ao estoque em uma mesma análise, ou seja, além do custo de transporte acrescentou-se os custos
do pedido, custo de manutenção e custo de faltas.
Com todas estas nuances pode surgir um fenômeno chamado .efeito c icote
66
Modelo do efeito chicote
Fonte: P RES, 200 . (Adaptado).
O mostra que as incertezas têm um impacto maior nos fornecedores, quanto mais próximo do inícioefeito chicote
da cadeia de produção, maior seu efeito, sendo minimizado quanto mais se aproxima do consumidor final. 
Este fato ocorre porque existe uma rede de fornecedores e concorrentes maior nas fases mais próximas do fim da
cadeia. Assim, com maior competitividade, a cadeia seguinte sofre menos o efeito da falta, já com o número de
fornecedores de matérias-primas bem inferior aos demais, as incertezas são mais sentidas nesta fase.
Outro ponto a ser observado é quanto ao transporte, assunto que veremos a seguir.
AFIR A O
Para diminuir o efeito chicote, a organização necessita ter um canal de comunicação mais
eficiente entre os departamentos, reduzindo as incertezas sobre a demanda, a variação de
preções e de demanda, além de contar com parcerias estratégicas com fornecedores.
67
3.3 Transporte
A forma de gerenciar o setor de necessita ser muito eficiente, pois uma estratégia adequada, pode setransporte
tornar um grande diferencial no mercado.
Fonte: © Su in / / Shutterstock.
Assim, manter os prazos de entrega acordados, os custos em níveis satisfatórias e utilizar as novas tecnologias, são
premissas fundamentais para que o setor de transportes alcance seus objetivos e gerem valor para a empresa.
Existem vários modais de transporte e, no Brasil, especificamente, temos cinco mais utilizados: o rodoviário, o
aéreo, o ferroviário, o aquaviário e o dutoviário. A escolha de mais de um a ser implantado deve ser precedida de
uma estratégia correta, para tanto, é preciso realizar o diagnóstico da funcionalidade de cada um deles.
3.3.1 Diagnóstico da funcionalidade
Definir corretamente a estratégia de transporte, a empresa necessita de realizar uma análise de dois aspectos
principais. Primeiro, verificar qual modal a ser utilizado dentre as alternativas existentes. Assim, é importante
avaliar cuidadosamente o que cada um deles pode contribuir para a organização, suas vantagens e desvantagens.
O segundo aspecto é de investir em estrutura própria, mas é preciso investimento e manutenção, com um controle
maior sobre o processo. Por fim, pode-se terceirizá-lo também.
ICA
Pesquise sobre os cinco modais de transporte utilizados no Brasil, suas características, suas
vantagens e desvantagens, qual o percentual que cada um representa no sistema de transporte
nacional.
68
Fonte: © Travel mania / / Shutterstock.
A terceirização, segundo Martins e Laugeni (2006), é a forma da empresa transferir a responsabilidade de suas
atividades meio (secundárias) para outra empresa prestadora de serviço. Dessa forma, a empresa terá mais
disponibilidade para se dedicar as suas atividades e reduzirá os custos com mão de obra, equipamentos, entre
outros.
A terceirização é um processo muito difundido, pode ser uma boa estratégia empresarial. Muitas organizações
veem na terceirização de seus processos operacionais oportunidade para o crescimento e desenvolvimento de
suas áreas, buscando eficiência, redução de custos, rentabilidade maior, otimização de tempo e melhora da
qualidade do serviço.
Veja que se trata de um assunto que tem um grande impacto dentro das empresas, cooperando nos processos
técnicos e administrativos ou até mesmo em um setor específico. Ela pode se tornar uma ferramenta de suma
importância dentro das instituições e empresas, trazendo agilidade e eficiência, principalmente na atividade-meio.
Mesmo com seus riscos, mas devido ao seu baixo custo, ela vem sendo utilizada com frequência nas empresas, o
uso desse mecanismo permite às empresas se preocuparem mais com o produto final e as funções menores que
não têm contato direto com o cliente, poderão ser exercidos por empresas terceirizadas, com menor investimento
e acelerando todo o processo.
3.3.2 Obstáculos a roteirização
A roteirização de cargas é uma atividade do planejamento de rotas. Segundo Martins e Laugeni (2006), a
roteirização de cargas visa selecionar a melhor rota, os prazos de entrega dos produtos aos clientes, cálculos de
fretes, entre outras atividades que devem ser definidas para que o produto chegue ao destino.
O problema básico de roteirização de veículos pode ser entendido examinando a necessidade de se atender uma
gama de clientes dispersos geograficamente partindo de um depósito central. Os vários problemas diferem entre si
em aspectos relacionados ao tipo de operação, ao tipo de carga, ao tipo de frota utilizada, a localização dos
clientes, ao tipo de restrições, ao tipo de função objetivo, entre outros fatores.
69
Fonte: © Travel mania / / Shutterstock.
Roteirizar nada mais é que planejar o serviço de entregas, observando um trajeto adequado para cumprir todas as
tarefas com uma sequência lógica, dentro de uma região determinada, no prazo acordado com menor custo
possível, existem modelos matemáticos que podem ser utilizados para determinar este roteiro.
Proposta de atividade
Agora é a hora de recapitular tudo o que você aprendeu nesse capítulo! Elabore uma síntese destacando as
principais ideias abordadas ao longo do capítulo. Ao produzir sua síntese, considere as leituras básicas e
complementares realizadas. Dica: uma boa síntese é um texto curto, mas que aborde as ideias centrais do capítulo,
a partir da sua perspectiva.
Recapitulando
Vimos, neste capítulo, a importância de se fazer um bom planejamento de logística, suas características,suas
vantagens e como a empresa pode utilizar esta área como diferencial competitivo.
Também entendemos como o controle eficiente dos estoques, uma rede de distribuição bem elaborada e o
acompanhamento do transporte desde a chegada da matéria-prima até a entrega ao consumidor final, garantem a
empresa uma eficiência e eficácia. Isto diminui os custos, agiliza os processos e, consequentemente, aumenta o
grau de satisfação dos clientes. Ou seja, aprendemos que um bom planejamento é a base do sucesso.
Referências
BALLOU,R. . PortoAlegre:Bookman, 2006.GerenciamentodaCadeiadeSuprimentos 5. ed. 
BERTAGLIA, P. R. . 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2009.Logística e Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J.; COOPER M. B. . Porto Alegre:Gestão Logística de Cadeias de Suprimentos
Bookman, 2006.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2010.Logística Empresarial.
70
FARIA, C. A.; COSTA, F. C. M. Custeio Baseado em Atividades (ABC): Gestão de Custos Logísticos: alanced
 e Valor Econômico Agregado. São Paulo: Atlas, 2007.Scorecard
MARTINS; P. G.; LAUGENI, F. P. . São Paulo: Saraiva, 2006.Administração da Produção
SEVERO FILHO, J. Materiais, PCP e . Rio de Janeiro: E-papers,Administração de Logística Integrada: Mar eting
2006.
71
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
CAPÍTULO 4 - PLANEJAMENTO AGREGADO
Sandra Aparecida Brasil
72
Objetivos do capítulo
Ao final deste capítulo, você será capaz de:
• Reconhecer os aspectos estratégicos e operacionais, interpretando sua aplicação no planejamento 
agregado;
• Entender o planejamento da integração da cadeia, identificando os desafios para manter o equilíbrio entre 
a demanda e a oferta.
Tópicos de estudo
• Estrutura.
• Visibilidade.
• Recursos.
• Aplicações.
• Demanda.
• Produção.
• Logística.
• Desafios.
• endas e Operações S OP .
• Extensão.
• Implementação.
• Método.
• Aplicação prática.
Contextualizando o cenário
Desde os tempos mais remotos, o homem tem a necessidade de se fazer próximo das fontes de suprimento.
Contudo, para os suprimentos oriundos de outras regiões ou produzidos por povos distantes, o homem necessitou
do desenvolvimento de estratégias para acesso aos mesmos. Essas, por sua vez, vêm se consolidando ao longo dos
anos dentro da área da Administração denominada Cadeia de Suprimentos.
A Gestão da Cadeia de Suprimentos, também denominada (SCM), tem como escopo oSupply Chain Management
gerenciamento das atividades inerentes à logística e à cadeia de suprimentos interna e externa à organização. Seu
objetivo consiste em proporcionar coordenação no fluxo de informações, serviços, bens e recursos financeiros
entre os integrantes da cadeia, como fornecedores, consumidores, prestadores de serviços e membros da própria
organização.
Nesse contexto, o presente capítulo tem como intuito abordar o Planejamento Agregado dentro da Gestão da
Cadeia de Suprimentos. Os objetivos norteadores consistem em reconhecer os aspectos estratégicos e
operacionais, interpretando sua aplicação tanto no planejamento agregado como no da integração da cadeia,
identificando os desafios para manter o equilíbrio entre a demanda e a oferta. Desse modo, surge a seguinte
questão: de que maneira o Planejamento Agregado oferece meios para que a Gestão da Cadeia de Suprimentos
possa assegurar o equilíbrio entre a oferta e a demanda?
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4.1 Estrutura
A Gestão da Cadeia de Suprimentos tem importante papel rumo ao alcance de competitividade pela empresa.
Abrange, de acordo com Ballou (2006), todas as atividades relacionadas ao fluxo e transformação de mercadorias,
desde a extração da matéria prima até a entrega ao consumidor final, em um fluxo bidirecional (de cima para baixo
e de baixo para cima). Assim, segundo Bowersox (2014, p. 4)
A gestão da cadeia de suprimentos consiste na colaboração entre empresas para impulsionar o
posicionamento estratégico e melhorar a eficácia operacional. Para cada empresa envolvida, o
relacionamento na cadeia de suprimentos reflete uma opção estratégica. Uma estratégia de cadeia de
suprimentos é um arranjo organizacional de canais de negócios baseado na dependência e na
colaboração. As operações da cadeia de suprimentos exigem processo gerenciais que atravessam as
áreas funcionais dentro de cada empresa e conectam fornecedores, parceiros comerciais e clientes
através das fronteiras organizacionais.
Já na concepção de Slack, Chambers e Johnston (2002), uma cadeia de suprimentos consiste na conexão entre
empresas que se ligam à montante e à jusante, por meio de diferentes processos, gerando valor sob a forma de
produtos ou serviços.
O planejamento agregado, na Gestão da Cadeia de Suprimentos, tem como escopo a antecipação das ações, por
meio de decisões baseadas em previsões consistentes, de modo que as condições futuras esperadas possam ser
alcançadas. O planejamento é, por definição, a atividade ou etapa em que as decisões são tomadas para que as
condições presentes possam ser direcionadas de modo a alcançar as condições futuras esperadas.
De acordo com Chiavenato (2014), o planejamento contribui para o alcance dos objetivos, delineando os meios
necessários. O planejamento pode ser desenvolvido em: clique nos ícones a seguir.
Nível estratégico
Planejamento Estratégico.
Nível tático
Planejamento Tático.
Nível operacional
Planejamento Operacional.
Na prática, cada nível tem papel de orientar e restringir de modo sucessivo o planejamento que ocorre em nível
sucessivo e imediatamente inferior, como mostra a figura a seguir.
74
Níveis do plane amento
Observe que na figura acima, temos os três níveis de planejamento.
O nível de desenvolvimento do planejamento depende do alcance ou abrangência dele, em termos de estrutura
hierárquica dentro da estrutura organizacional. Uma estrutura organizacional se refere à forma como está
organizada a empresa, especialmente em termos de divisão dos setores ou departamentos, atribuição das tarefas e
da autoridade. O , especificamente o planejamento agregado, deve orientar-se pela missão daplanejamento
empresa, pelos objetivos e metas, bem como pelas políticas da organização.
Nesse sentido, de acordo com forma que estiver delineada a estrutura organizacional, será caracterizado o
Planejamento Agregado no âmbito da Gestão da Cadeia de Suprimentos. Assim, o planejamento agregado da
cadeia de suprimentos tem como propósito abranger aspectos relacionados a produtos e serviços, mão de obra e
tempo, de modo a agregar a capacidade total e não a produtos ou serviços em particular. Pode-se afirmar que o
planejamento agregado se refere a um processo que tem como foco a determinação da capacidade de produção,
de estocagem, de contratação e subcontratação, entre outros, considerando um período de tempo em específico.
O planejamento contribui, assim, para a eficiência da cadeia de suprimentos.
Como todo planejamento, o planejamento agregado tem como objetivo minimizar as perdas e maximizar os
resultados, culminando na geração de lucros. O planejamento agregado, na prática, refere-se à melhor maneira de
utilizar os recursos disponíveis, como veremos a seguir.
4.1.1 isibilidade
No contexto do Planejamento agregado na Gestão da Cadeia de Suprimentos apresenta-se de modo fundamental a
visibilidade do processo de planejar, o qual culmina nas atividades de previsão, organização e estruturação dos
meios necessários ao alcance dos objetivos.
PAUSA PARA REFLETIR
De que maneira a estrutura organizacional influencia o Planejamento Agregado no contexto da
Gestão da Cadeia de Suprimentos?
75
Fonte: © A NM AN / / Shutterstock.
Para que se alcance maior visibilidade dentro do planejamento, faz-se necessário vislumbrar os recursos
disponíveis.
4.1.2 Recursos
Recursos são fundamentais para as atividades da empresa, em todos os níveis, departamentos e atividades. Por 
, entendem-se os insumos necessários aos processos desenvolvidos na empresa em seus mais diversosrecursos
setores. Os recursos constituem os insumos necessários às atividadesempresariais.
Conforme Barne (1991) e Barne e Hesterl (2011), recursos podem ser classificados como recursos de capital
 (tecnologias, equipamentos, localização, etc.), (experiência, treinamento, etc.), físico recursos de capital umano
 (comunicação e controle organizacionais, sistemas formais e sistemasrecursos de capital organizacional
informais de planejamento, de controle e de coordenação organizacional, etc.), e, recursos financeiros.
AFIR A O
Recursos são ativos, tangíveis e intangíveis, os quais permite à empresa elaborar estratégias
voltadas ao alcance de vantagens competitivas (BARNE ; HESTERL , 2011).
76
Recursos
Na figura acima, vemos vários tipos de recursos existentes.
Note que para a elaboração do planejamento agregado, faz-se fundamental a consideração dos recursos
disponíveis na organização, bem como daqueles que podem ser utilizados nas mais diversas atividades.
4.2 Aplicações
No contexto do planejamento agregado, faz-se necessário discutir as estratégias relacionadas a implementação do
planejamento, de modo a alcançar os resultados esperados. Para tanto, importa considerar o motor que
impulsiona a movimentação na cadeia de suprimentos. De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 415)
Considerando que a gestão da rede de suprimentos inclui todos os estágios no fluxo total de materiais
e informação, é necessário eventualmente incluir considerações sobre o consumidor final. O
consumidor final possui a única moeda corrente real na cadeia de suprimentos. Quando um
consumidor decide fazer uma compra, ele dispara ação ao longo de toda a cadeia. Todos os negócios
na cadeia de suprimentos passam porções do dinheiro do consumidor final de um para o outro,
retendo uma margem pelo valor que agregaram. Entretanto, embora todas as operações na cadeia
possuam o objetivo imediato de satisfazer o próprio consumidor imediato, o propósito da gestão da
cadeia de suprimentos é assegurar que elas tenham uma apreciação completa de como, juntas, podem
satisfazer ao consumidor final.
Desse modo, a aplicação do planejamento é dependente das especificidades da atividade desenvolvida pela
empresa, bem como do perfil e das expectativas do respectivo consumidor final.
77
Fonte: © ulian.m / / Shutterstock.
Observe, ainda, que as atividades relacionadas à demanda, ao processo de produção e ao logístico correspondem
ao campo de aplicação do planejamento agregado dentro da Gestão da Cadeia de Suprimentos, como veremos
com mais atenção no tópico a seguir.
4.2.1 Demanda
A demanda corresponde àquilo que os consumidores desejam ou necessitam adquirir para seu consumo. Demanda
não pode ser concebida como sinônimo de consumo, mas sim de procura.
Nesse sentido, por produtos ou serviços, conforme Davis, Aquilano e Chase (2001, p. 213), compõe-se dademanda
demanda média para determinado período, das tendências do mercado, de influências sazonais, de elementos
cíclicos (como condições políticas e guerras) e de variações aleatórias (como eventos casuais).
É com base na previsão de demanda de determinado público consumidor que a empresa se estrutura para oferecer
produtos e serviços no mercado.
Dependendo dos produtos ou serviços que a empresa disponibiliza no mercado, ela irá definir quais serão seus
fornecedores.
PAUSA PARA REFLETIR
Qual o papel da demanda junto ao Planejamento Agregado, no contexto da Gestão da Cadeia de
Suprimentos?
78
Fonte: © Stuart Miles / / Shutterstock.
Enfatiza-se que a demanda tem papel fundamental no processo de produção, pois serve como parâmetro para a
disponibilização de bens e serviços no mercado, como discutiremos a seguir.
4.2.2 rodução
A produção se refere a todo tipo de atividade ou processo que origina um produto ou serviço. Consiste, de acordo
com Slack, Chambers e Johnston (2002), na maneira pela qual as organizações geram bens e serviços. Contudo, o 
 (geração de bens) e o de (geração de serviços) não se desvinculam dos demais dasetor de produção operações
empresa, tais como finanças e . Na prática, e demais áreas funcionais da empresa devemmar eting produção
funcionar coerentemente.
79
Veja que as atividades de produção e de operações correspondem ao processo de transformação e insumos em
bens ou serviços, por meio das atividades de entrada processamento e saída. Assim, atividades relacionadas à
produção compõem o motor que movimentam a empresa, pois nesse setor está a formação principal dos produtos
e serviços oferecidos.
Setor de produção
O setor de produção é aquele que movimenta a empresa.
Dada a produção, surge o problema de estruturação da logística da empresa, pois a ela é vinculada, que será
abordada na próxima subseção.
4.2.3 Logística
A logística constitui uma importante atividade dentro das empresas, pois é inerente a qualidade com que os
produtos ou serviços são processados, uma vez que envolve a armazenagem e o transporte de recursos financeiros
e materiais no interior e no exterior da empresa. De acordo com Bowersox ., (2014, p. 32)et. al
A logística envolve a gestão do processamento de pedidos, estoques, transportes e a combinação de
armazenamento, manuseio de materiais e embalagem, todos integrados por uma rede de instalações.
Seu objetivo é apoiar as necessidades operacionais de suprimento, manufatura e atendimento ao
cliente da cadeia de suprimentos. Dentro de uma empresa, o desafio é coordenar a competência
ESCLARECI ENTO
Uma empresa pode possuir um setor de produção ou um setor de operações, ou ambos. A
produção se refere à criação de produtos ou bens, enquanto as operações se referem a
prestação de serviços.
80
funcional em uma cadeia de suprimentos integrada voltada para o serviço aos clientes na cadeia de
suprimentos.
Já na concepção de Slack, Chambers e Johnston (2002), a logística integra gestão da distribuição relacionada ao
fluxo de materiais e informações de um negócio, chegando até o consumidor final.
Fonte: © Travel mania / / Shutterstock.
De acordo com os mesmos autores (p. 32)
A logística refere-se à responsabilidade de projetar e administrar sistemas para controlar o transporte
e a localização geográfica dos estoques de matérias-primas, de produtos em processo e acabados pelo
menor custo total. Alcançar o menor custo total significa que os ativos financeiros e humanos
aplicados na logística devem ser mínimos.
A função logística tem crescido dentro das empresas, por isso muitos tem sido os desafios que surgem no cotidiano
organizacional.
4.2.4 Desafios
A busca por competitividade exige que as empresas enfrentem cada vez maiores desafios, que vão desde a
competição no mercado, passando pelo alinhamento e coordenação internos e indo até a relação com respectivos
fornecedores.
81
Fonte: © Serge Tin akov / / Shutterstock.
Dentre os desafios estão a coordenação da cadeia de suprimentos da empresa, com destaque para os elos entre
clientes e fornecedores. Assim, aqueles enfrentados nos contextos empresariais contribuem para a efetividade com
que as empresas alcançam competitividade nos mercados ou indústrias em que atuam.
4.3 endas e Operações S OP
A administração de vendas e operações tem importante ligação com a gestão da cadeia de suprimentos da
empresa, uma vez que constituem a maneira como os produtos e os serviços são oferecidos aos consumidores. O
planejamento (S OP) tem forte influencia do planejamento organizacional.de vendas e operações
O planejamento de vendas e operações implica, ainda, no planejamento das vendas, para determinados períodos,
considerando as especificidades do mercado, tais como sazonalidade e demanda.
Das vendas e operações surgem receitas (ou valores financeiros) que movimentam o fluxo dinamizador da cadeia
de suprimentos, daí a importância da área para a gestão da cadeia de suprimentos e para a implementação do
planejamento agregado.
4.3.1 Extensão
Na medida em que a empresa se relaciona à montante com clientes e à jusante com fornecedores, sua cadeia de
suprimentos alcança extensão. Essa extensão depende da dinâmica e do ramo de atuação da empresa,assim como
de quantas cadeias de suprimentos se ligam a empresa.
ICA
Vendas e operações incluem a maneira como as empresas oferecem produtos e serviços aos
consumidores.
82
Fonte: © AMONRAT / / Shutterstock.
Assim, quanto mais extensa e mais diversificada a extensão da cadeia de suprimentos da empresa, maiores serão
os esforços para implementação das ações previstas no planejamento agregado, como veremos no próximo tópico.
4.4 Implementação
No que se refere à implementação do Planejamento Agregado no âmbito da Cadeia de suprimentos, tem-se dois
elementos fundamentais, que corresponde aos métodos ou estratégias relacionados ao planejamento e a
aplicação prática em si. Estes assuntos serão tratados nos próximos subtópicos.
83
Fonte: © Rei magine / / Shutterstock.
Já no que se refere à implementação do Planejamento Agregado no âmbito da Cadeia de suprimentos, tem-se dois
elementos fundamentais, que correspondem aos métodos ou às estratégias relacionados ao planejamento e à
aplicação prática em si. Estes assuntos serão tratados nos próximos subtópicos.
4.4.1 Método
O método se refere às estratégias de implementação das ações previstas no Planejamento Agregado da Cadeia de
Suprimentos com o propósito de alcançar os objetivos esperados.
Quando se considera como os métodos serão utilizados para a implementação do planejamento estratégico,
refere-se as maneiras ou meios que possibilitarão a tomada de determinados cursos de ação visando aos fins
propostos.
PAUSA PARA REFLETIR
De que maneira os métodos podem contribuir para a efetividade do Planejamento Estratégico,
no contexto da Gestão Empresarial?
84
Métodos e plane amento estratégico
Métodos são usados para implementação de planejamento estratégico.
Veja que os métodos possibilitam a aplicação prática de tudo o que foi planejado, por isso, no próximo tópico,
abordaremos a aplicação pratica do planejamento no contexto da gestão da cadeia de suprimentos.
4.4.2 Aplicação prática
A aplicação prática refere-se à efetivação das ações que foram planejadas, culminando na materialização de cursos
de ação que possam adequar ou assegurar meios de trabalho dentro da cadeia de suprimentos. Por meio da
aplicação prática, informações, bens e serviços são direcionados para que estejam em conformidade com as
diretrizes planejadas e as políticas da gestão da cadeia de suprimentos.
85
Fonte: © velin Radkov / / Shutterstock.
Da relação entre o escopo teórico e o escopo prático, cabe ressaltar a importância do gestor da cadeia de
suprimentos na coordenação das atividades que, em vias de regra, depende da atividade de planejamento,
especificamente do planejamento agregado.
Proposta de atividade
Agora é a hora de recapitular tudo o que você aprendeu nesse capítulo! Para isso, elabore um texto que responda à
seguinte pergunta: de que maneira o Planejamento Agregado oferece meios para que a Gestão da Cadeia de
Suprimentos possa assegurar o equilíbrio entre a oferta e a demanda? Ao produzir seu texto, considere as leituras
básicas e complementares realizadas. Para isso, oriente-se pelas dicas a seguir: utilize um editor de textos, como,
por exemplo, Microsoft Word; sintetize as principais ideias de maneira clara e coerente, apresentando-as em um
texto entre 15 e 25 linhas.
Recapitulando
Diante dos estudos realizados, podemos concluir que a Gestão da Cadeia de Suprimentos tem como tarefa de
extrema importância o Planejamento Agregado. Por planejamento agregado na cadeia de suprimentos, entende-se
o planejamento que integra a cadeia de suprimentos como um todo, em seus diversos elos. O planejamento
agregado, assim como todos os níveis de planejamento desenvolvidos na empresa (estratégico, tático e
operacional) emanam e influenciam a estrutura organizacional da empresa e seu funcionamento, por emanarem
dos setores e a eles serem direcionados.
86
Considerando que a cadeia de suprimentos tem como foco a movimentação de bens, serviços, informações e
dinheiro ao longo da cadeia, o papel da demanda no contexto do planejamento agregado consiste em fornecer
informações a respeito dos clientes atendidos pela empresa. Assim, as demandas são dependentes dos clientes
que a empresa tem como propósito atender.
Nesse contexto, os métodos de execução do planejamento estratégico têm como papel contribuir para a
efetividade do mesmo. As estratégias de operacionalização do planejamento estratégico constituem os meios e as
medidas de eficiência da aplicação do planejamento e do alcance de resultados.
Assim, a empresa poderá implantar um planejamento agregado na Gestão da Cadeia de Suprimentos à medida que
defina e utilize adequadamente as demandas, os métodos e os propósitos que pretende alcançar. Portanto, o
Planejamento Agregado oferece meios para que a Gestão da Cadeia de Suprimentos possa assegurar o equilíbrio
entre a oferta e a demanda, na medida em que possa oferecer informações e cursos de ação para o alcance dos
objetivos propostos com efetividade.
Referências
BALLOU, R. H. : logística empresarial. 5. ed. Porto Alegre: Bookman,Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
2006.
BARNE , J. B.; HESTERL , W. S. . 3 ed. São Paulo: PearsonAdministração Estratégica e antagem Competitiva
Prentice Hall, 2011.
BOWERSOX, D.J.; CLOSS, D.J.; COOPER, M.B.; BOWERSOX, J.C. . 4. ed.Gestão Logística da Cadeia de Suprimentos
Porto Alegre: AMGH, 2014.
CHIAVENATO, I. . 9. ed. Barueri: Manole, 2014.Introdução Teoria Geral da Administração
SLAC , N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. . 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.Administração da Produção
87
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
CAPÍTULO 5 - ARMAZENAGEM
Márcia Huppe Fávero
88
Objetivos do capítulo
Ao final deste capítulo, você será capaz de:
• Comparar as estratégias de armazenagem, analisando as operações de entrada e saída de materiais.
• Discutir as categorias de depósitos, identificando os atributos para a tomada de decisão.
Tópicos de estudo
• Estratégia.
• Função.
• Foco econômico.
• Foco em serviços.
• Operações.
• Processos de entrada.
• Processos de saída.
• Categorias de depósitos. 
• Próprios.
• Independentes.
• Terceirizados.
• Processo decisório.
• Infraestrutura.
• Coordenação.
Contextualizando o cenário
Gerenciar as atividades logísticas é sempre um desafio para o gestor da cadeia de suprimentos de uma empresa,
pois nem sempre as corporações possuem instalações adequadas para acondicionar os materiais, matéria-prima,
produtos acabados, máquinas e equipamentos, entre outros. E isso demanda decisões estratégicas para que as
atividades sejam executadas com eficiência e possam oferecer melhores produtos e serviços aos seus clientes.
A armazenagem é uma das operações logísticas que visa acondicionar os materiais em locais apropriados. Dessa
forma, cabe ao gestor da cadeia de suprimentos estabelecer estratégias para que a guarda de materiais seja
eficiente e não gere perdas e custos para a empresa. Os armazéns onde ficam localizados os estoques e materiais
possuem diferentes categorias que cabe ao gestor a escolha mais apropriada para o uso da empresa ou optar pela
terceirização de serviços de armazenagem. Assim, surge a seguinte questão: de que forma o gestor poderá adotar
estratégias para melhor ofertar produtos e serviços aos seus clientes?
5.1 Estratégia
A gestão da cadeia de suprimentos vem se tornando uma das mais relevantes áreas nas empresas, pois com o
aumento da competitividade no mercado entre as empresas, as estratégias que, inicialmente, eram utilizadas nos
níveis hierárquicos superiores passaram a tornar necessárias também no chão de fábrica.
Com isso, a gestão de cadeia de suprimentos, a fim de melhorar as suas atividades logísticas, têm buscado adotar
estratégias para aumentar a sua competividade e oferecer melhores produtos e serviços aos clientes. A
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armazenagem é uma das atividades logísticas que tem adotado estratégias em suas ações e se tornado um
diferencial competitivo no mercado. Por isso, precisamos compreender como se dá a sua funcionalidade..1.1 Função
A logística ocorre nos elos da cadeia de suprimentos, sendo responsável pela coordenação das áreas funcionais da
empresa. Ela compreende toda a rede de relacionamentos da organização. E para que a empresa integre as
atividades logísticas na cadeia de suprimentos, é preciso que sejam adotadas para alcançar a vantagemestratégias
competitiva.
As estratégias, segundo Corrêa (2010), são planos que a empresa define para alcançar os objetivos definidos. Nesse
sentido, as estratégias são táticas criadas para se antecipar de forma planejada e diferenciada de seus
concorrentes, para atingir os seus objetivos. A armazenagem, alinhada às estratégias, tende a se tornar um
diferencial competitivo no mercado em relação a outras empresas.
A armazenagem, segundo Ballou (2010), é uma das operações logísticas que, incialmente, referia-se ao local de
estocagem dos produtos chamado de armazéns. Atualmente, com a integração da logística com a cadeia de
suprimentos, a armazenagem passou a ser o local de processamento dos materiais.
A armazenagem, conforme Moura (2008), compreende as atividades de guarda, localização, segurança e
preservação do material adquirido, a fim de suprir adequadamente as necessidades operacionais das unidades
integrantes da estrutura organizacional.
Fonte: © Baloncici / / Shutterstock.
PAUSA PARA REFLETIR
Mas o que são estratégias?
90
A armazenagem é classificada como atividades secundárias ou de apoio (armazenagem, manuseio de materiais,
embalagem, obtenção/suprimento e programação de produtos) que, segundo Ballou (2010), são aquelas que dão
suporte à realização das atividades primárias (transportes, manutenção de estoques e processamento de pedidos).
E qual a função da armazenagem? Bowersox . (2014) afirmam que existem duas funções distintas daet al
armazenagem, são elas: o e a . Abaixo na imagem, é possívelmanuseio de materiais manutenção de estoque
observar a diferenciação entre eles.
Funções distintas da armazenagem
Fonte: BALLOU, 2010. (Adaptado).
Na imagem, podemos diferenciar o manuseio de materiais e do estoque.
Os materiais, quando chegam no armazém, são descarregados nesses locais. Os materiais são movimentados para
a área de estoque ou para o processamento de pedidos.
Uma das atividades do manuseio de materiais é o , a atividade de seleção e escolha dos pedidos para apic ing
formação do pedido do cliente. Segundo Ballou (2010), os produtos são movimentados para a área do pedido para
posterior organização, controle e carregamento.
A seguir, veremos como tudo isso está relacionado ao foco econômico do processo.
.1.2 Foco econ mico
As vantagens da armazenagem, segundo Bowersox (2014) são de natureza econômica e de serviços. Quantoet al.
às vantagens econômicas, estão relacionados ao custo-benefício, que se refere ao entre os custos detrade off
manutenção de um depósito, redução dos custos de transporte, estocagem e processamento de pedidos.
91
Note que o foco econômico tem objetivo no custo que visa estabelecer o nível de estoque, mantendo o equilíbrio
entre os custos de aquisição, custo de manutenção e falta de estoques, minimizando, assim, o custo total.
Fonte: © bleakstar / / Shutterstock.
No tópico a seguir, veremos quais são as vantagens de focar na prestação de serviços. Continue acompanhando!
.1.3 Foco em serviços
Quanto às vantagens em prestação de serviços, a utilização dos depósitos está condicionada ao nível de serviço
prestado e o quanto o cliente está disposto a pagar por ele.
ESCLARECI ENTO
A expressão , termo em inglês, significa situações de conflito de escolha, ou seja, umatrade off
escolha de algo implica na renúncia de outra escolha. Assim, a empresa decide em aumentar os
custos com manutenção de um depósito ou aumentar os custos com transporte.
92
Fonte: © Marcin Balcerzak / / Shutterstock.
Conforme Bowersox et al. (2014), o foco em serviços é determinado pelo tempo do ciclo do pedido. O nível de
serviço ao cliente deve ser confiável e eficaz, a fim de satisfazer às necessidades dos clientes e obter ganhos
futuros. Dessa forma, os objetivos de nível de serviço buscam sempre ter produtos em disponibilidade para falta de
estoque. Neste sentido, é preciso conhecer como funcionam as operações, assunto que trataremos a diante.
5.2 Operações
A manutenção de estoques na empresa é uma forma de melhorar as relações entre a oferta e a demanda de bens e
serviços, além de reduzir os custos totais e satisfazer às necessidades dos clientes. As operações logísticas de
armazenagem existem devido à necessidade de manutenção dos estoques em um local com condições
apropriadas para serem protegidos até serem processados os pedidos dos clientes e serem requisitados para a
entrega.
E, frequentemente, as mercadorias entram em saem dos armazéns, por isso é necessário que o gestor da cadeia de
suprimentos tenha conhecimento dos processos de entrada e de saída dos materiais da empresa, no intuito de
reduzir custos com armazenagem, transporte, manuseio de materiais e aumentar a eficiência das operações
logísticas.
.2.1 rocessos de entrada
Os processos de entrada chamados de segundo Corrêa (2010), referem-se aos materiais que entram noinput, 
depósito. O sistema automatizado de armazenamento e descarregamento (Automated Storage and etrieval System
 é aquele que os materiais passam pelos processos de entrada ( ) e saída ) de materiais (I/O).- AS/RS) input output
93
Fonte: © arka3 / / Shutterstock.
A entrada de materiais, matérias-primas entram nas empresas por meio dos fornecedores, outras empresas que
oferecem os materiais necessários para a produção ou revenda de materiais. Estes passam pelos fabricantes e são
transformados em produtos, para depois serem encaminhados para os distribuidores a serem entregues aos
varejistas/atacadistas até chegarem ao consumidor final.
.2.2 rocessos de saída
Já os processos de saída ( ) são aqueles que referem a saída de materiais do depósito para os distribuidoresoutput
ou diretamente para os clientes quando ocorre por exemplo, o sistema de distribuição . cross doc ing
Note que a entrada e a saída de materiais é um processo cíclico em que deve ser reabastecido na cadeia de
suprimentos, para que a empresa esteja sempre pronta para atender às necessidades de seus clientes.
A seguir, veremos como categorizar os depósitos.
5.3 Categorias de depósitos
As operações de armazenagem têm ganhado melhorias ao longo do tempo. De forma mais organizada, a utilização
de recursos tem ficado mais prática e capacitada para manuseio dos materiais. Neste sentido, a adoção dos
ESCLARECI ENTO
O é um sistema distribuição que envia o produto requisitado ao cliente. A empresacross doc ing
envia o produto diretamente ao cliente ou ao centro de distribuição para ser destinado ao
cliente.
94
sistemas informatizados busca melhorar as técnicas de estocagem e todo esse processo. Com isso, os armazéns
tradicionais ou depósitos, que tinham a função apenas de guardar os estoques, têm evoluído na busca de oferecer
uma proposta de valor em termos de benefícios econômicos e de serviços aos seus clientes.
Em busca de atender às necessidades dos clientes de forma mais rápida e acompanhar a velocidade das
tecnologias, surgiram os Centros de Distribuição (CDs), conforme Bowersox . (2014), são aqueles que têm comoet al
objetivo atender s necessidades dos clientes de determinada área geográfica distante dos centros produtores.
Dessa forma, os estoques são deslocados para um ponto próximo aos clientes e o processamento de pedidos é
feito por esse centro de distribuição, buscando a economia do custo de transporte.
.3.1 róprios
Os depósitos, segundo Bowersox (2014), são os locais de guarda dos materiais e produtos de uma empresa.et al.
Eles são classificados quanto à propriedade, assim, podem ser: , e .próprios independentes terceirizados
Fonte: © James Steidl / / Shutterstock.
Quanto ao depósito próprio ... é operado pela empresa que possui o produto manuseado e armazenado nas
instalações (BOWERSOX ., 2014, p. 239). Assim,o depósito próprio é aquele em que a empresa possui oet al
produto. E as suas instalações físicas podem ser próprias ou alugadas.
As vantagens de se ter um depósito próprio são as que você poderá ver, clicando nos ícones a seguir.
O maior controle pela gerência ao priorizar as atividades de maior relevância.
A flexibilidade ao atender os pedidos dos clientes, em horas de serviço.
95
Redução do custo, pois os depósitos próprios não operados com objetivo de obter lucros, entre outros aspectos
intangíveis.
Embora os depósitos próprios tenham consideravelmente custos inferiores aos demais, eles têm diminuído o seu
uso pelos gestores ao buscarem reduzirem o capital investidos em ativos logísticos da empresa. E os depósitos
independentes, como funcionam?
.3.2 Independentes
Os depósitos independentes segundo Bowersox et al (2014) são aqueles operados por uma empresa que oferece
uma variedade de serviços como armazenamento, manuseio de materiais e transporte. Esses serviços são
oferecidos normalmente de forma padronizada aos cientes.
As classificações dos depósitos independentes podem ser quanto à especialização operacional: produtos gerais,
refrigerados, especiais, alfandegados e equipamentos ou móveis residenciais.comoditties
Veja na tabela a seguir as principais características dos depósitos independentes.
Classificação dos dep sitos independentes
Fonte: BO ERSO et al., 2014. (Adaptado).
Na tabela acima, temos uma visão geral das características dos depósitos independentes.
Observe que é sempre importante destacar que os depósitos independentes são aqueles que funcionam em
instalações próprias ou alugadas.
A seguir, conheceremos as características dos depósitos terceirizados.
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.3.3 Terceirizados
Os depósitos terceirizados se diferem dos independentes quanto ao oferecimento de serviços personalizados aos
clientes. Dessa forma, eles combinam as atividades dos depósitos próprios com os terceirizados. Para Bowersox et
 (2014), o relacionamento dos depósitos terceirizados com os clientes visam estabelecer serviços exclusivos aosal.
clientes, a fim de satisfazer às necessidades de forma diferenciada.
Fonte: © Cand Box mages / / Shutterstock.
A terceirização, segundo Paoleschi (2014), é o modo de gerenciamento que permite à empresa transferir suas
atividades-meio à(às) outra(s) empresa(s), visando à execução e, simultaneamente, proporcionando maior período
para dedicação às atividades-fins demandam mais tempo e complexidade.
Mas porque as empresas decidem terceirizar os serviços logísticos? Uma das explicações é a redução de custos com
ativos logísticos como investimentos em armazéns, depósitos, veículos de transportes, gastos com mão de obra,
entre outros.
5.4 Processo decisório
As formas de armazenagem estão mudando dos métodos tradicionais de estocagem e manuseio de materiais, para
métodos automatizados com a função de customização, velocidade e movimentação. Conforme Moura (2008), os
tipos de propriedades de depósitos têm combinado as suas atividades entre si, com objetivo de promover uma
armazenagem estratégica de forma integrada.
Com as decisões gerenciais têm sofrido mudanças para acompanhar os métodos inovadores de armazenagem. Por
isso, o processo decisório deve ser mais enxuto para que as decisões sejam tomadas de forma mais rápida e
objetiva. As atividades como escolha do local de armazenagem, tipo de projeto dos depósitos, análise dos
produtos, manuseio de materiais e manutenção do estoque demandam do gestor da cadeia de suprimentos uma
postura mais ativa e planejada baseada em estratégias para alcançar os seus objetivos organizacionais.
97
.4.1 Infraestrutura
A infraestrutura dos depósitos varia de acordo com o seu projeto. Cada empresa e de acordo com o seu ramo de
atuação deve ter um depósito que atenda às necessidades da movimentação de produtos numa empresa. De
acordo com Bowersox . (2014), o projeto de um depósito compreende as instalações físicas, o plano deet al
utilização do espaço e o fluxo de produtos.
A escolha de um local adequado para depósito deve oferecer um espaço apropriado para a expansão. E deve ser
feita por um profissional de engenharia a análise do solo para saber se ele consegue suportar a estrutura, se
permite a drenagem da água, e outros requisitos adicionais que devem ser considerados no projeto elaborado por
esse profissional.
O projeto de um depósito deve maximizar a utilização do espaço, considerando também os critérios de tempo e de
risco. Por exemplo, as opções por estruturas de armazenagem verticais devem ser evitadas pois demandam mais
tempo e requerem equipamentos de manuseio verticais como elevadores e esteiras rolantes. Além do risco de
queda dos materiais e pode provocar acidentes de trabalho.
Pro eto b sico de um dep sito
98
Pro eto b sico de um dep sito
Fonte: BO ERSO et al., 2014, p. 243.
Conforme Moura (2008), o l (desenho) é o espaço físico do depósito. E esse espaço deve proporcionar umaayout
estrutura de fácil acesso e eficiência operacional para a movimentação das mercadorias e manuseio dos materiais
na fábrica. O da armazenagem deve estar incluído no projeto para que sejam delimitadas as áreas delayout 
estocagem, de embalagem, de separação de pedidos dos clientes. Assim, o ideal é cada área seja distinta para que
os produtos circulem por elas, percorrendo um trajeto até o seu destino final que é a entrega ao cliente.
Assim, com o definido as áreas de estocagem, embalagem, separação de pedidos e a sua distribuiçãolayout 
ocorrem em um processo contínuo. Na medida em que os produtos são processados para os clientes, eles são
reabastecidos para o próximo cliente, e assim sucessivamente. Mas, como gerenciar tudo isso? É o que veremos a
seguir.
.4.2 Coordenação
A coordenação tem evoluído, tornando-se cada vez mais prática devido àsdas atividades de armazenagem
inovações tecnológicas com técnicas mais avançadas de carregamento/descarregamento de cargas, programas de
gerenciamento, entre outras. E com isso, o desafio do gestor da cadeia de suprimentos passa a ser maior ao saber
administrar essas inovações e lidar com as informações, em tempo cada vez mais veloz e que traga benefícios
econômicos e serviços diferenciados para a empresa e para os seus clientes.
Os sistemas de gerenciamento dos depósitos, conforme Bowersox (2014), são classificados em dois tipos deet al.
funções: as e as . As atividades de gerenciamento dos depósitos devem ser coordenadas peloessenciais avançadas
gestor da cadeia de suprimentos de forma que essas funções essenciais e as avançadas ocorram de forma
integrada nos armazéns.
ICA
A escolha do da fábrica deve sempre facilitar as atividades para otimizar o tempo,layout
aumentando a velocidade, sem perder a qualidade para garantir a eficiência operacional.
PAUSA PARA REFLETIR
Quais capacidades são requeridas para que o gestor coordene as atividades de armazenagem de
uma empresa?
99
As funções essenciais, conforme Ballou (2010), são aquelas padronizadas dos depósitos, que ocorrem
frequentemente como carregamento, descarregamento, posicionamento de cargas, recebimento, embalagem dos
produtos, separação dos pedidos, o controle de estoque.
Já o reabastecimento é relacionado a suprir às necessidades dos clientes, estando sempre com o produto pronto a
ser entregue. Por sua vez, a contagem cíclica se refere à capacidade de contar o estoque, em tempo real, entre
outras atividades que devem ser coordenadas no interior dos depósitos para que os produtos possam garantir a
integridade, a disponibilidade e a segurança a serem entregues aos clientes. Veja na tabela 2, as principais
diferenças entre as funções:
erenciamento dos dep sitos
Fonte: BALLOU, 2010. (Adaptado).
Já as avançadas são aquelas atividades que devem ser coordenadas de forma a agregar valor às atividades. Além
disso, elas proporcionam à empresa: clique no recurso a seguir.
• Gerenciamento de pátio
Refere às atividades de entrada e de saída do depósito.
• Gerenciamento de mão de obra
Garante que o pessoal estejacapacitado para executar as atividades, a fim de prevenir falhas;
•
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100
• Otimização do depósito
Quanto ao tempo e espaço.
• Serviços com valor agregado
Aqueles que diferenciam a empresa das demais ao personalizar o seu produto e oferecem mais do que os
clientes estão dispostos a pagar pelo produto.
• Cross doc ing planejado
A integração de um ou mais pedidos dos clientes a serem entregues diretamente ao cliente sem ir para o
depósito.
• Gerenciamento das devoluções, reparos, reciclagens dos produtos
Todos que estão relacionados às atividades de pós-venda. Veja que os produtos voltam para a empresa
com defeitos ou com a perda da vida útil e cabe ao gestor dar o destino adequado a esses produtos.
Assim, existem vários sistemas de gerenciamento das atividades logísticas, os mais utilizados, segundo Ballou
(2010), são os que você poderá ver, clicando no recurso a seguir.
ERP
( ): planejamento de recursos da empresa, que visa integrar asEnterprise esource Planning
áreas funcionais da empresa como produção, financeiro, recursos humanos, logística, para
que as atividades do armazém sejam gerenciadas de forma integrada com as demais áreas.
WMS
( ): ou Sistema de Gerenciamento do Armazém, é um sistemaarehouse Management System
que visa o controle do armazém, desde a chegada do material na empresa até a sua saída no
setor de expedição dos produtos.
Fonte: © NicoElNino / / Shutterstock.
Sendo assim, entre esse e outros sistemas, cabe ao gestor de suprimentos a escolha mais adequada para cada
empresa e o ramo de atuação dela. 
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101
Proposta de atividade
Agora é a hora de recapitular tudo o que você aprendeu nesse capítulo! Elabore um desenho da cadeia de
suprimentos, destacando as principais ideias abordadas ao longo do capítulo sobre a função da atividade
armazenagem na cadeia de suprimentos. Ao produzir o seu desenho considere as leituras básicas e
complementares realizadas.
Recapitulando
Nesta unidade temática, vimos sobre a armazenagem como uma das operações de apoio da logística e que está
relacionada às outras atividades de forma direta e indireta. Veja que sem a armazenagem as outras atividades com
estoque, processamento de pedidos ficam sem um local apropriado para manter os estoques e manusear os
materiais que são as duas funções principais da armazenagem.
Além disso, vimos também que as atividades de armazenagem geram benefícios econômicos e oferece serviços
buscando agregar valor ao produto como a personalização, customização dos produtos e serviços oferecidos aos
clientes.
Também estudamos que os processos de entrada e de saída dos materiais no depósito podem ser gerenciados
através de sistemas de gerenciamento como o WMS, ERP, entre outros. E cabe ao gestor da cadeia de suprimentos
a sua escolha e implementação aos processos logísticos da empresa.
Por fim, entendemos que os depósitos são os locais de armazenamento dos materiais, mercadorias, produtos não
acabados e acabados que visam a sua guarda. Mas com a evolução dos recursos tecnológicos e o aumento da
demanda no mercado, tem surgido outras técnicas que tem aperfeiçoado os depósitos, bem como os centros de
distribuição que são localizados em pontos estratégicos para melhor atender as necessidades dos clientes e
reduzir outros custos da empresa.
Referências
BALLOU, R. H. : Logística Empresarial. 5. ed. Porto Alegre: Bookman,Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
2010.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J.; COOPER, M. B.; BOWERSOX, J. C. . 4.Gestão Logística da Cadeia de Suprimentos
Ed. Porto Alegre: AMGH, 2014.
CORR A, H. L. : Integrando Cadeias de Suprimento no Mundo Globalizado. SãoGestão de Redes de Suprimentos
Paulo: Atlas, 2010.
MOURA, R. A. . 5. ed.Armazenagem: do Recebimento Expedição em Almoxarifados ou Centros de Distribuição
São Paulo: IMAM, 2008.
PAOLESCHI, B. . São Paulo: Érica, 2014.Cadeia de Suprimentos
102
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
CAPÍTULO 6 - EMBALAGENS
Rafael Jefferson Borges
103
Objetivos do capítulo
Ao final deste capítulo, você será capaz de:
• Compreender o papel da embalagem, reconhecendo sua importância no ambiente logístico.
• Comparar os sistemas de manuseio, identificando soluções adequadas para a movimentação de materiais.
• Compreender os sistemas de embalagens existentes, entendendo o desenvolvimento de embalagens como 
foco na vantagem logística.
Tópicos de estudo
• Panorama.
• Funções das embalagens.
• Materiais e acondicionamento.
• Impactos e tendências.
• Embalagens para manuseio eficiente de materiais.
• Características dos produtos.
• Tipos de embalagens.
• Comunicação.
• Rastreamento.
• Recursos: manuseio de materiais.
• Sistemas mecanizados.
• Sistemas automatizados.
• Sistemas inteligentes.
Contextualizando o cenário
Desde os tempos mais remotos, as embalagens evoluíram, sobretudo a relação embalagem-empresa ou
embalagem-cliente, adquirindo novos conceitos e mais aprimoramentos.
Deste modo, para além de proteger o seu produto, a embalagem deve dentre tantas funções, identificar o que está
embalado para desde já criar um vínculo com seu cliente e com que faz o seu manuseio. Diante disso, surgem
algumas questões: quais os cuidados que se deve ter ao manusear uma embalagem? Dependendo do produto que
está embalado há um cuidado especial? Como isso é identificado?
6.1 Panorama
Nesse primeiro momento, iniciaremos o estudo de embalagens, buscando compreender quando ela surgiu e
porque existe. Assim, conseguiremos ter a real noção de sua importância para o cliente e para as empresas que
dispõem de embalagens em seu negócio.
Desde os tempos mais remotos, a humanidade se utilizou da embalagem para reunir e proteger os alimentos, para
que desse modo, permitisse que fossem transportados e armazenados. Conforme a vida foi se tornando mais
complexa e as cidades cresciam, as embalagens foram ganhando novos formatos, funções e importância,
passando a se tornar relevante até para negócios.
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Mestriner (2007) nos relata que, no século XVIII, com a grande produção de bens proporcionada pela Revolução
Industrial houve o impulsionamento da criação de mais embalagens, bem como de melhorias relacionadas a elas.
Fonte: © chippix / / Shutterstock.
Em meados do século passado, novamente as embalagens tiveram que ser repensadas, pois houve mudanças no
comportamento do consumidor. As mulheres passaram a trabalhar fora, as famílias ficaram menores e, com isso,
as pessoas migraram das zonas rurais para as urbanas. Tal situação promoveu a evolução das embalagens e sua
disseminação, em alguns casos elas até diminuíram e foram adaptadas para congelamento e uso em micro-ondas.
Diante dessas mudanças, e com esse afastamento entre as zonas urbanas áreas rurais, a produção do consumo
também se distanciou, exigindo que as embalagens fossem mais resistentes para manter a integridade dos
produtos.
.1.1 Funções das embalagens
É possível inferir que uma das funções principais da embalagem é a de proteger o seu produto, seja ele um
alimento, um móvel, um equipamento ou de outro tipo. Assim, algumas funções delas são as que você confere
clicando nas abas do recurso a seguir:
Ter a tarefa de levar os produtos aos consumidores.
Atuar como vendedora promovendo a venda.
Dar suporte às ações de marketing.
105
Comportar-se como um agente de branding construindo a imagem da marca.
Construir relacionamento com os consumidores.
Imprimir um diferencial competitivo ao incorporar a inovação e o design.
Acompanhe a ilustração de embalagem a seguir.
Fonte: © conic Bestiar / / Shutterstock.
Sendo assim, também é preciso verificar outros aspectos referentes à importância das embalagens, que veremos a
seguir.
.1.2 Materiais e acondicionamento
Os materiais têm uma conexão com a existência e com a evolução da espécie humana, pois desde o início da
civilização são utilizados para melhorar a qualidade de vida do ser humano.
PAUSA PARA REFLETIR
106
Os materiais mais conhecidos são: madeira, cimento, pedra, aço, plástico, vidro, borracha,alumínio, cobre e papel.
Fonte: © Momizi / / Shutterstock.
Como se pode ver a produção e a transformação de materiais em bens acabados são importantes para a vida
moderna, e em especial, para a indústria em geral (metalomecânica, química, elétrica, civil, dentre outras). Assim,
os materiais podem ser agrupados em famílias, conforme visualizamos na imagem que segue:
Materiais agrupados.
Você já parou para pensar como necessário é tomar alguns cuidados para acondicionar alguns
materiais?
107
Na imagem acima, vemos as famílias de materiais agrupados.
Podemos com isso considerar que a especificidade de um determinado material poderá ser identificada somente
quando se pode prever o resultado das ações cotidianas sobre o material. Tais ações podem ser: aquecimento,
resfriamento, dobramento, tração, torção, lixamento, corte dentre outros.
Independentemente do material que você tenha posse em sua casa, fábrica ou no seu depósito, é preciso ter
conhecimentos básicos sobre o material e sobre a forma de guardá-los. Em casos de (nãomateriais naturais
metálicos) como no caso de frutas, legumes e verduras, o cuidado é redobrado, pois, além de ser produtos
perecíveis, geralmente são sensíveis à odor, temperaturas e movimentos bruscos. Por isso, Cerqueira-Pereira
(2009) e Foscaches . (2012, p. 39) dizem que na maioria das vezes os produtos são acondicionados em caixaset al
confeccionadas em madeira, papelão ou plásticos .
Segundo os autores, as caixas de madeira têm resistência e baixo custo, no entanto, podem acumular resíduos
quando reutilizadas, contaminando outros produtos. Já o papelão não é reutilizado, minimizando a ocorrência de
danos às frutas, legumes e verduras. Além destes, eles destacam que os plásticos estão presentes nas caixas,
bandejas, filmes, sacos, dentre outros. As vantagens das caixas plásticas são a alta resistência e a durabilidade; e
sempre que higienizadas podem ser utilizadas novamente.
Clique a seguir para conhecer mais sobre fatores importantes no acondicionamento de produtos:
Definição de acondicionamento
Para a guarda e conservação de algum produto ou material, denominamos acondicionamento a colocação de um
produto no interior de recipientes apropriados (bobinas, chapas, fardos, sacos, tubos e conexões de PVC,
parafusos, porcas e arruelas, pneus, tambores, tamboretes, barricas, cilindro, botijões, dentre outros),
hermeticamente fechados, em regulares condições de higiene. Isto visa a sua posterior estocagem ou coleta, em
alguns casos, preferencialmente longe da luz, calor ou frio intensos.
Armazenamento inadequado
Assim, o armazenamento inadequado pode gerar consequências desagradáveis sobre a vida útil dos materiais. Se
for um material sensível, que possivelmente amasse ou se rompa com movimentos bruscos, ter a guarda sem
organização e cuidado incorre em riscos de superlotação de espaços até forçamento e violação, o que resulta
rapidamente em danos aos materiais mal acondicionados.
Manuseio inadequado
Para além do acondicionamento e da embalagem, o manuseio inadequado também pode causar danos, por vezes
até irreparáveis (OGDEN, 2001). Com isso, é bem estratégico e relevante quando se tratar de acondicionamento de
materiais, fazê-lo em embalagens de qualidade e com o manuseio adequado.
ESCLARECI ENTO
Em relação à palavra acondicionamento, quando se trata de produtos regulados pela vigilância
sanitária há tratativa e conceito particulares, verifique no site da ANVISA o significado de
acondicionamento para ter mais conhecimento sobre, principalmente acerca das questões
sanitárias.
108
.1.3 Impactos e tendências
No cenário da era da hiperconectividade, em que as pessoas estão deixando de usar os veículos tradicionais de
comunicação como rádio e TV para acessar tudo pelo e por sabermos que a embalagem exerce umsmartphone, 
grande poder de comunicação com o consumidor, essa pode ser incorporada ao plano de e demar eting
comunicação da empresa como uma de suas ferramentas estratégicas e mais impactantes no negócio.
Fonte: © Pop Tika / / Shutterstock.
O impacto da embalagem na venda é tão grande que, aliada à promoção, ao , ao ao merchandising design, 
 de relacionamento e outros, que abarca 50% da verba de comunicação.mar eting
Nesse sentido, a embalagem deve desempenhar um papel mais ativo no dos produtos. Assim, utilizar amar eting
embalagem como ferramenta estratégica é uma tendência, pois ela tem contato direto como o consumidor, a um
custo menor, por vezes, pelo simples fato dele já estar embutido no custo final do produto. Agora, conhecer o
nosso cliente e estar conectado com ele, permitirá que em 100% dos casos atinjamos o consumidor do produto.
PAUSA PARA REFLETIR
Será que a embalagem vende ou não vende?
109
Embalagem e as vendas.
Acima, vemos como as embalagens podem ajudar nas vendas.
Ainda permanece como tendência associar o produto e a embalagem a personalidades da música, TV, cinema,
internet, dentre outros, de forma que estes tragam uma certa credibilidade da sua imagem dele.
Isto demonstra que as empresas que se fizerem capazes de utilizar a embalagem como ferramenta estratégica,
como meio de contato direto com o consumidor, despontarão com uma grande vantagem competitiva no mercado.
A embalagem no ambiente logístico se trata de um componente importante no custo do produto e em seu
desempenho na linha de produção e na logística de distribuição , bem como é um fator decisivo na competição
de mercado e exerce impacto direto na do produto (MESTRINER, 2007, p. 5). Por esse motivo, a performance
é comumente voltada para o consumidor, sendo concentrada no ou na área industrial, eembalagem mar eting
relacionada com os processos logísticos.
110
Embalagens e processos logísticos.
Veja que na imagem, podemos notar as relações entre embalagens, e processos logísticos.mar eting
Desse modo, a embalagem tem se mostrado no ambiente logístico um componente altamente estratégico do
negócio, deixando de ser uma opção visionária de algumas empresas, para ser requisito obrigatório sobre todas as
empresas que almejam se perpetuar no mercado, haja vista a importância dela.
Note que enquanto os produtos são transportados pelo sistema logístico, é a embalagem que identifica o produto
e o protege.
6.2 Embalagens para manuseio eficiente de materiais
Aqui trataremos sobre o manuseio eficiente de materiais, sempre situando no ambiente logístico. Perceba durante
todo o texto que há uma atenção especial com relação ao manuseio, direcionando o profissional da área para esta
ação apenas se souber exatamente como fazê-lo, para não incorrer em riscos desnecessários.
Ao tratarmos de manuseio de materiais, teremos que diferenciá-lo de produto, para, então, entender que a
embalagem embala o produto acabado. Entendendo isso, passaremos adiante, verificando alguns tipos de
embalagens relacionadas a isso, e por fim, será demonstrado como a embalagem se comunica com o cliente e
como essa é rastreada.
Logo, o manuseio de materiais é uma atividade de extrema relevância no processo logístico. Com isso, é bem
estratégico investir em mão de obra direta e em equipamentos de manuseio de materiais, pois estes afetam o
custo logístico total. Se o manuseio for realizado de forma inadequada, poderá haver danos ao produto embalado
que, por vezes, são irreversíveis (BOWERSOX , 2014; OGDEN, 2001). Ou seja, quanto menos manusearmos aset al.
mercadorias em menos riscos incorremos, por isso, é tão necessária uma equipe qualificada, dispositivos
mecanizados e automatizados bem aferidos e com manutenção em dia para atuar nessa frente.
111
Fonte: © 3 ock / / Shutterstock.
Por outro lado, caso a embalagem não seja projetada para um processo logístico eficiente, a performance de todo
o sistema sofre, por exemplo: cervejas em latas são vendidas em pacotes com seis unidades, normalmente
acondicionadas em de 24 unidades. O importante aqui é a caixa principal consiga ter umcaixas principais
tamanho grande o bastante para se ter uma economia de escala, no entanto, deve ser leveo suficiente para
facilitar o transporte por alguém sem ajuda mecânica.
Diante disso, conhecer as características dos produtos é fundamental nesse processo.
.2.1 Características dos produtos
A principal característica do que o diferencia de um material é que este tem valor agregado e é vendido aoproduto
cliente. Enquanto o está envolvido no processo de agregar valor por meio da produção. Note que produtomaterial
é acabado, isto é, está pronto para o consumo.
112
Produtos versus materiais.
Acima vemos as características de produtos e de materiais.
Em resumo, a embalagem que identifica o produto e o protege, sendo assim, para cada produto, conforme o tipo
de produto deve haver um tipo de embalagem adequada, conforme veremos a seguir.
.2.2 Tipos de embalagens
Normalmente, produtos ou peças individuais são agrupados em caixas de papelão, sacolas, latas ou barris, tudo
isto para serem protegidos contra avarias e para que sejam manuseados com eficiência.
Razzolini Filho e Berté (2012) caracterizam as embalagens em dois grupos e retornáveis não retornáveis
(descartáveis). As retornáveis são aquelas que podem ser reutilizadas e as não retornáveis aquelas que chegam até
o consumidor final e são descartadas imediatamente após o uso.
Partindo desses grupos (retornáveis e não retornáveis), conforme Leite (2003 apud RAZZOLINI FILHO; BERTÉ, 2012)
ainda podemos subdividi-los. Conheça essas subdivisões clicando a seguir:
Embalagens primárias ou contenedoras
Aquelas que têm contato direto com o produto. Exemplo: uma garrafa plástica de 500 ml com água mineral.
Embalagens secundárias ou de comercialização
Reúnem um certo número de embalagens primárias adaptando à comercialização. Exemplo: um fardo plástico
com 12 garrafas de água mineral.
Embalagens terciárias ou unitizadoras
São maiores para facilitar a movimentação, armazenagem e transporte na distribuição de produtos. Reúnem
múltiplos de embalagens secundárias. Exemplo: palete com 20 fardos de 12 garrafas de água mineral. São
consideradas embalagens unitizadoras os paletes ou estrados, especiais, caixas diversas (de materiais rac s
diversos), contêineres e outros.
113
Acerca dos tipos de embalagens, para garantir a eficiência no manuseio de alguns materiais, é importante destacar
que, normalmente, latas, garrafas ou caixas são embaladas em unidades maiores denominada como caixa
(BOWERSOX , 2014). A função da é proteger o produto durante o processo logístico,principal et al. caixa principal
além de gerar apenas um volume ao invés de grande quantidade de volumes pequenos.
Em outros casos, para agrupamentos de produtos bem maiores, ou seja, grandes volumes de mercadorias,
costumamos dizer que esses volumes passaram por uma ou agrupamento de caixasconteinerização unitização:
principais em uma unidade física.
Para se ter uma eficiência logística, é importante considerar a possibilidade de ter embalagem de produtos em
configurações padronizadas com um bom , pois isso facilita todo o processo. Atualmente, há de embalagemdesign
uma pressão de consumo, em especial no comércio eletrônico, que exige embalagens diversas combinadas em um
único pedido, com um custo de frete menor e com menor uso de recursos ambientais.
Há também os , nos quais as caixas principais ou produtos soltos são unitizados, nesse caso,recipientes rígidos
são colocados em um contêiner selado.
Fonte: © ASA Studio / / Shutterstock.
Já os , nos quais o produto não é protegido por meio do fechamento total, o tipo mais comumrecipientes flexíveis
é empilhamento de caixas principais em ou paletes estrados.
Dessa forma, encerramos verificando alguns tipos de embalagens mais comuns no âmbito logístico.
.2.3 Comunicação
Não há como falar de embalagem sem falar que ela comunica. Sim, a função da embalagem logística também é a
comunicação ou transferência de informações.
PAUSA PARA REFLETIR
Você já pensou alguma vez que embalagens têm a função de comunicar algo? E já pensou que
ela pode até dar pistas de onde ela esteja?
114
Fonte: © laverock / / Shutterstock.
As informações mais comuns que podem ser destacadas são:
• fabricante;
• produto;
• tipo do contêiner;
• quantidade;
• código universal de produtos UPC ( );niversal Product Code
• código eletrônico de produtos EPC ( );Eletronic Product Code
• e podem ser comunicadas por meio de código de barras ou tecnologia RFID.
Isso demonstra que as informações contidas na caixa são usadas para identificar o produto para recebimento,
separação do pedido e verificação da carga. Com isso, temos que a visibilidade, e o bom estado de conservação da
embalagem é a principal consideração acerca da identificação do conteúdo.
Ainda falando sobre comunicação, no que diz respeito ao manuseio de materiais, a embalagem logística tem a
 se o produto é sensível, se é de vidro, se tem restrições de temperatura, consideraçõesincumbência de comunicar
sobre empilhamento, questões ambientais, segurança e conter ainda instruções para lidar com vazamentos ou
danos ao recipiente em caso de produto perigoso como alguns produtos químicos.
Na sequência, entenderemos como se dá o rastreamento das embalagens.
.2.4 Rastreamento
Outro ponto a ser destacado, e muito mais do olhar do cliente, mas não menos importante do ponto de vista
logístico, é o rastreamento, pois quem compra quer saber quando chega. E, para isso, o rastreamento é bem
interessante, pois o cliente pode acompanhar todo o trajeto de sua aquisição.
•
•
•
•
•
•
•
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Fonte: © elenabsl / / Shutterstock.
Um modo eficiente hoje, por exemplo, é rastrear por meio de aplicativo de serviço de entrega rápida no 
smartphone.
Veja que a facilidade de rastreamento da embalagem, tanto para operações internas como para atender aos
clientes, traz segurança para a empresa fornecedora, para o cliente, reduzindo, assim, a perda de produtos e os
furtos.
6.3 Recursos: manuseio de materiais
Como recursos no manuseio de materiais temos os seguintes sistemas: emecanizados, automatizados 
 Tais sistemas de manuseio de materiais facilitam a operação logística nas empresas.inteligentes.
A evolução dos recursos para manuseio de materiais.
Pela imagem, podemos ver a evolução dos recursos para manuseio de materiais.
Primeiramente, iremos tratar sobre o sistema mecanizado que, geralmente, é dirigido por um motorista. Já no
sistema automatizado, tenta-se eliminar a todo custo a pessoa do processo, diminuindo, assim, o contato do
indivíduo com a operação. Enquanto no sistema inteligente, toda a operação é orientada pela informação.
PAUSA PARA REFLETIR
Você já pensou que poderá ser um dos profissionais do futuro a aprimorar ou a gerir os sistemas
de manuseio de materiais?
116
Agora, é preciso destacar que no manuseio de materiais há diferenças. A primeira é a (fora das caixasgranel
principais, manuseado em especial como sólidos e e em caso de fluidos e gasosos, via dutos oupallets
transportadores específicos). E o segundo tipo de manuseio é feito em caixas principais.
Neste caso precisamos considerar alguns pontos importantes como quem fará tal manuseio. Para tanto, vamos
elencar os principais sistemas de manuseio, a fim de esclarecer a importância de tais recursos de que o indivíduo
dispões para processos logísticos empresariais. Contudo, vamos nos concentrar no manuseio de produtos
embarcados em caixas principais.
.3.1 Sistemas mecanizados
No tocante ao sistema mecanizado, este é uma combinação de mão de obra e equipamentos de manuseio para
facilitar recebimento, processamento e/ou carregamento, no qual o custo da mão de obra constitui alto percentual
do custo geral.
Os sistemas de manuseio mecanizados ainda são os mais comuns, no entanto há uma crescente demanda por
outros tipos, dentre eles o automatizado e o inteligente.
Clique nas abas abaixo e conheça alguns comumente utilizados enquanto sistema mecanizado:
Empil adeiras
Movimentam cargas de caixas principais, assim como paletes, caixas ou contêineres,
dependendo da natureza do produto, na horizontal e na vertical (altura).
PaleteirasMovimentam cargas de caixas principais, assim como paletes, caixas ou contêineres
dependendo da natureza do produto, na horizontal, de um ponto ao outro.
Transportadoras
a cabo to lines
São transportadores a cabo com movimentação contínua, mas têm menos flexibilidade
que empilhadeiras, geralmente são mais utilizados na separação de produtos
armazenados em caixas.
eículos de
reboque
Veículo de força guiado por um motorista e reboca diversas carretas individuais de
quatro rodas, sua desvantagem é que cada veículo se utiliza de um motorista para dirigi-
lo.
Esteiras rolantes Muito utilizadas, para diversos sistemas de separação de pedidos.
Carrosséis
Trazem o estoque para o separador de pedidos, diferentemente dos demais
transportadores que exigem que o separador de pedidos vá até o local do
armazenamento do estoque.
Veja um exemplo de paleteira na figura a seguir:
117
Fonte: © Jo e / / Shutterstock.
A seguir, entenderemos como funcionam os sistemas automatizados.
.3.2 Sistemas automatizados
Nesse sistema, por sua vez, investindo-se em equipamentos, tenta-se minimizar o custo com a mão de obra. No
entanto, as principais barreiras são o alto investimento de capital e o baixo grau de flexibilidade. Ainda assim, o
sistema automatizado tem potencial para funcionar com mais rapidez e acurácia do que seu equivalente
mecanizado.
Fonte: © Bedrin / / Shutterstock.
118
Os sistemas automatizados poder ser do tipo:
• robôs;
• sistemas de paletização automáticos;
• sistemas automáticos para envolvimento de cargas;
• transporte de grandes distâncias (automatizados);
• transportadores contínuos (tipo teleférico);
• transportadores contínuos;
• veículos guiados automaticamente ( - AVG).Automated uided ehicle
O manuseio por sistema automatizado permite evitar atividades repetitivas, inseguras, além das atividades não
ergonômicas, promovendo maior velocidade e qualidade nas atividades de manuseio.
.3.3 Sistemas inteligentes
Já os sistemas inteligentes esses são controlados pela tecnologia da informação para direcionar os equipamentos
de manuseio mecanizados e esforços de trabalho, combinando o típico manuseio automatizado com a
flexibilidade dos sistemas mecanizados. Em síntese, é o manuseio mecanizado controlado pela tecnologia da
informação.
Os três exemplos mais comuns de sistema de manuseio de materiais orientados pela informação são operações
por radiofrequência e sem fio, por isso funcionam por meio do Clique a seguir para conhecer esses exemplos:i fi. 
• Identificação por radiofrequência sem fio i fi
Consegue controlar uma empilhadeira por sistemas típicos de Como vantagem, apresenta melhori fi.
condução das operações das empilhadeiras, trazendo mais velocidade e flexibilidade.
• Identificação por rádio frequência RFID Radio fre uenc Identification
•
•
•
•
•
•
•
ASSISTA
Acerca das operações orientadas pela luz ( ) veja como funciona na prática apic to light
separação dos materiais para o cliente no vídeo Separação de Materiais, disponível na internet.
ICA
Sobre sistemas inteligentes leia Implantação arehouse Management System: Estudo de Caso em
 disponível na internet.um Centro Distribuidor e Atacadista,
•
•
119
Proporciona comunicação bidirecional entre o produto e o operador de empilhadeira, pois o produto
equipado com RFID corresponde a uma solicitação do Sistema de Gerenciamento de Armazém (WMS (
) ou do operador. Isso pode fornecer a localização exata do produto noarehouse Management System
depósito o que implica no manuseio orientado pela informação.
• Operações orientadas pela luz pic to lig t
É uma variação do sistema de carrossel em que os selecionadores de pedidos separam os itens
diretamente para caixas ou esteiras rolantes, por meio de nichos ou compartimentos de estocagem
iluminados. A luz é que indica quais clientes devem receber o produto.
Por fim, verificamos que há diversas opções em recursos ou sistemas de manuseio de materiais, no entanto, cabe a
empresa decidir qual o melhor para seu negócio, mas é claro sempre analisando o melhor custo-benefício.
Proposta de atividade
Agora é a hora de recapitular tudo o que você aprendeu nesse capítulo! Elabore um plano de ação, destacando as
principais ideias abordadas ao longo do capítulo. Ao produzir seu plano de ação, em que você irá receber um
produto embalado, acondicioná-lo em caixas principais e transportá-lo em empilhadeiras mecanizadas.
Demonstre que produto você manuseou e se chegou em bom estado de conservação no cliente, após isso,
justifique como foi essa experiência para você. Considere as leituras básicas e complementares realizadas.
Recapitulando
Em resumo, compreendemos o papel da embalagem desde os tempos mais remotos até os dias atuais,
reconhecendo sua importância no ambiente logístico e verificando suas aplicações em processos logísticos.
Em seguida, conhecemos e comparamos os sistemas de manuseio de materiais, nos quais identificamos alguns
tipos de embalagens e soluções de comunicação, bem como de rastreamento dessas.
Além disso, conhecemos os sistemas de manuseio de materiais mecanizado, automatizado e inteligente, e assim,
encerramos compreendendo os sistemas de embalagens existentes os quais imprimem o foco na vantagem
competitiva em logística.
Como você pôde verificar, as embalagens trazem muitas respostas para quem manuseia ou para quem recebe um
produto ou uma mercadoria, principalmente se o produto for de risco ou perigoso. Deste modo, a embalagem além
de nos comunicar algo ela também nos traz uma segurança maior no próprio manuseio ou em nossa atividade
diária, o que a torna ainda mais relevante enquanto protetora de produtos e das pessoas.
Como vimos, é essencial tomar alguns cuidados para acondicionar materiais e, assim, evitar avarias ou prejuízos
desnecessários. Vimos também que a embalagem é uma ferramenta estratégica de capaz de se vendermar eting 
pela forma como se comunica e interage com o cliente, e que essa ainda pode ser rastreada pelo próprio cliente.
•
120
Referências
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RAZZOLINI FILHO, E.; BERTÉ, R. Curitiba:O Reverso da Logística e as uestões Ambientais no Brasil.
InterSaberes,2012.
121
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
CAPÍTULO 7 - ASPECTOS ECON MICOS
Márcia Huppe Fávero
122
Objetivos do capítulo
Ao final deste capítulo, você será capaz de:
• Analisar as oportunidades de redução dos custos logísticos, comparando as diferentes opções de 
abordagem.
• Distinguir metodologias de avaliação de desempenho, identificando as possibilidades de geração de valor.
Tópicos de estudo
• alor agregado.
• Cadeia de valor.
• Perspectivas das partes interessadas. 
• Transparência.
• Visibilidade dos custos.
• Comparação dos métodos de custeio.
• Avaliação do Desempen o.
• Perspectivas integradas.
• Análise de rentabilidade multidimensional.
Contextualizando o cenário
As operações logísticas que integram a cadeia de suprimentos, quando não gerenciadas de forma otimizada,
geram custos logísticos e, isso, impacta diretamente no seu desempenho e no relacionamento com clientes e
fornecedores. Dessa forma, o desafio dos gestores é criar valor para os clientes, acionistas e fornecedores da
empresa. E isso deve ocorrer desde o ponto de chegada da matéria-prima que recebe de seus fornecedores até a
entrega do produto final ao cliente.
Para agregar valor aos produtos e serviços, é preciso tomar decisões que otimizem os recursos que geram custos
logísticos e outros custos decorrentes. Para tanto, veremos ao longo desse capítulo, como identificar por meio dos
métodos de avaliação de desempenho como os métodos de custeio e outras ferramentas de avaliação de
desempenho como identificar os custos, mensurá-los e tomar decisões sobre eles. E diante disso, fica a seguinte
questão: por que o gestor de suprimentos deve ter conhecimento em métodos de custeio? É o que veremos em
nossos estudos!
7.1 alor agregado
Gerar valor nas atividades logísticas e de suprimentos é um desafio para o gestor e sua equipe, por isso, uma boa
administração logística deve ser interpretada em cada atividade na cadeia de suprimentos como processo de
agregação de valor. De acordo com Ballou (2010), a logística visa gerar valor para os seus clientes e fornecedores
que são os (grupos de interesse) que têm impacto direto nas atividades da empresa.sta eholders
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
123
Nesse sentido, o valor da logística está relacionado a dois critérios: tempo e lugar. E possuem valor os produtos e
serviços quando estão em poder dos clientes e no lugar que eles desejam consumir. E se não estiver no tempo e
lugar desejado pelos clientes e a quanto eles estão dispostos a pagar por eles, o serviço logístico não gera valor.
Assim, o valor gerado ocorre quando os produtos e serviços são entregues aos clientes.
Fonte: © i oncept / / Shutterstock.
Assim, os custos não devem inviabilizar os serviços da empresa. Dessa forma, cabe o gestor da cadeia de
suprimentos gerenciar os custos envolvidos nos processos que compõem uma cadeia de suprimentos e de
logística.
.1.1 Cadeia de valor
Uma cadeia de suprimentos, conforme Moura (2008), é constituída pelo conjunto de organizações que mantém
relações mútuas entre si de forma integrada do início ao fim da cadeia logística. Assim, forma-se uma cadeia de
valor, ao ser criado o valor na forma de produtos e serviços, desde os fornecedores até o consumidor final.
PAUSA PARA REFLETIR
Como o gestor da cadeia de suprimentos pode gerar um valor agregado as atividades de
logística e suprimentos de uma empresa?
124
A cadeia de suprimentos é responsável pela integração e sincronia entre dois fluxos. Clique nos ícones e confira
esses fluxos.
O de informações.
E o físico.
Assim, segundo Ballou (2010), por meio das atividades logísticas na cadeia de suprimentos, é possível assegurar a
satisfação do cliente ao longo do tempo, em cadeia integrada desde os fornecedores, transportes, distribuidores,
varejista, clientes, fluxo de materiais, recuperação e reciclagem, fluxo de informação, fluxo financeiro e recursos
humanos.
Logo, os materiais e as matérias-primas que saem dos fornecedores para a empresa transformarem em seus
produtos e serviços geram um valor na cadeia ao serem processados de forma integrada. Ou seja, as atividades
logísticas se interagem entre si a partir de processos que ao serem concluídos são iniciados outros até chegar ao
seu destino final, que é o produto acabado a ser entregue ao cliente.
Veja na figura, a seguir, um exemplo de como os processos ocorrem na cadeia de suprimentos e logística de uma
empresa.
Cadeia de suprimentos e logística
Fonte: © / / Fabrico
125
Fonte: © / / Fabrico
Na figura, temos um escopo da cadeia de suprimentos focado na logística.
As atividades na cadeia de suprimentos e de logística não são um padrão a ser seguido por todas as empresas, e a
depender do tipo de produto que a empresa produz e comercializa, essa cadeia pode variar de acordo com as
necessidades, custos da empresa e demanda dos clientes. Por isso, segundo Ballou (2010), existem empresas que
desempenham funções diferentes podendo se apresentar como produtores, distribuidores, revendedores, outras
empresas, empresas individuais, e que poderão ser clientes finais de um produto.
A cadeia logística deve ser visualizada na cadeia de suprimentos como um todo, ou seja, as partes que integram o
todo são chamados de processos que se integram entre si de forma sistêmica sendo um dos pilares básicos da
Cadeia de Suprimentos.
Segundo Ching (2016), a gestão da cadeia de suprimentos e de logística não devem se limitar apenas aos limites
internos da empresa, mas sim a todas as partes envolvidas também externamente, ou seja, fora dos limites da
empresa.
Já para Corrêa (2010), criar valor é a função básica do produtor na cadeia de suprimentos. A cadeia de valor
envolve as ações que são inerentes ao ciclo de um produto, do seu início até a fase final (entrega ao cliente). ainda
segundo o autor, a criação de valor ocorre de três formas conforme a figura a seguir:
Criação de valor
Fonte: CORR A, 2010. (Adaptado).
Acima, estão elencados os elementos para criação de valor.
126
A criação de valor, portanto, é iniciado pelo produtor na cadeia de suprimentos que fornece a matéria-prima para o
fabricante que o transforma sob a forma de processos contínuos que visam integrar os processos para que o
produto final seja entregue ao cliente final.
.1.2 erspectivas das partes interessadas
As partes interessadas são chamados de - o grupo de interesse relacionados de forma direta e indiretasta eholders
com as atividades da empresa. Em uma cadeia logística simples, as partes interessadas principais, segundo
Bowersox (2014) são os clientes e fornecedores.et al.
Já em uma cadeia logística prolongada, existem os fornecedores de fornecedores ou os fornecedores iniciais, ou os
clientes dos clientes, ou os clientes finais, ou empresas que prestam serviços a outras empresas.
Para Ching (2016), a aquisição da vantagem competitiva pelas empresas é baseada em três fatores de
diferenciação. Clique nas abas para conhecê-los.
1 Fator
Diferenciação do produto.
2 Fator
Aumento de produtividade.
3 Fator
Níveis de serviços ofertados a seus clientes.
Fonte: © Pressmaster / / Shutterstock.
127
Quando falamos de criação de valor, portanto, as partes interessadas principais a serem beneficiadas pelo valor
gerado pelos produtos e serviços são os clientes, fornecedores e os acionistas.
7.2 Transparência
Para gerar valor e dar respostas mais rápidas e eficientes às novas demandas da cadeia de suprimentos e de
logística, estas deverão ser configuradas de forma ágil e (enxuta), (CHING, 2016).lean 
As cadeias de suprimentos dotadas de agilidade são aquelas que conseguem responder mais rapidamente as
demandas no mercado. Já as cadeias de suprimentos são aquelas que adotam em suas práticas operacionaislean
a filosofia do Sistema To ota de Produção, baseada na produção enxuta, na filosofia melhoria contínuajust in time, 
e combate ao desperdício.
Assim, a gestão da cadeia de suprimentos ágil e , segundo Ching (2016), busca otimizar os processos em buscarlean
de obter a perfeição dos produtos eserviços oferecidos aos clientes. E o alcance da perfeição das operações é
estimulada ela transparência nos processos, ao combater os desperdícios e na criação de valor tanto para os
clientes quanto para os acionistas.
.2.1 isibilidade dos custos
Ao agregar valor em uma cadeia de suprimentos o objetivo econômico, segundo Bowersox . (2014), é o de geraret al
valor aos clientes e aos acionistas. Nesse sentido, os esforços logísticos desempenhados buscam criar valor ao
satisfazer as necessidades dos clientes e, ao mesmo tempo, agregar valor ao obter o retorno do investimento aos
acionistas.
Quanto aos clientes, a satisfação deles deve agregar um baixo custo total logístico, como o lugar certo (transporte),
o tempo dos produtos na empresa (estoque), a propriedade (entrega do produto ao cliente).
ESCLARECI ENTO
O Sistema To ota de Produção foi criado pelo Taiichi Ohno, chefe de produção da To ota, em
1947. Ele aperfeiçoou o desenvolvimento dos conceitos de e do cujo objetivojust in time jido a, 
era obter a melhor qualidade, menor custo e eliminar os desperdícios.
128
Fonte: © ileezhun / / Shutterstock.
Para Bowersox . (2014), a geração e a agregação de valor do produto buscam dispender os esforços logísticoset al
necessários e adequados para alcançar o objetivo da logística, que é atingir o nível de serviço mais elevado possível
e, em contrapartida, os custos totais mais baixos possíveis.
A geração de valor e a agregação de valor na cadeia de suprimentos, conforme Bowersox . (2014), ocorre deet al
forma integrada a partir de cinco fluxos:
Fluxo de geração e agregação de valor
Fonte: BO ERSO et al., 2010. (Adaptado).
129
Fonte: BO ERSO et al., 2010. (Adaptado).
Acima, vemos o fluxo de geração e agregação de valor de forma integrada.
Note que o conhecimento é o conjunto de toda a informação que se reúne e integra entre os processos para a
transformação dos produtos e o estabelecimento dos níveis de serviços a serem entregues as clientes. Por
exemplo, as questões financeiras, quanto ao custo que deve ser minimizado no processo produtivo; suprimentos e
logístico para que o produto e o serviço possam chegar ao cliente a um preço justo no mercado; e que ao mesmo
tempo dê um retorno aos acionistas, a fim de maximizar os valores gerados.
Agora, é importante lembrar que é preciso realizar uma comparação entre métodos de custeio para realizar todo
esse processo.
.2.2 Comparação dos métodos de custeio
Os custos logísticos (transporte, manutenção de estoque, armazenagem, processamento de pedidos, embalagem,
entre outros) são aqueles relacionados às operações logísticas que ocorrem ao longo na cadeia de suprimentos.
Na logística, segundo Paoleschi (2014), os métodos de custeio utilizados na cadeia de suprimentos tornam-se um
desafio maior para o gestor ao apropriá-los aos seus respectivos custos. Isto posto, na logística, as saídas são mais
difíceis de definir; as respostas dos serviços são menos previsíveis; as capacidades conjuntas requerem maior
custos totais, sendo assim mais difícil posicionar os custos em suas atividades específicas.
Neste contexto, o que são os métodos de custeio? São aqueles que surgiram na contabilidade de custos, utilizados
para apurar os custos de uma empresa, podendo ser diretos, indiretos, variáveis e fixos. De acordo com Martins
(2010), o custo final de um produto ou serviço, depende do método de custeio utilizado pela empresa para ser
apurado.
Tipos de custos
Fonte: MART NS, 2010. (Adaptado).
PAUSA PARA REFLETIR
O que são os métodos de custeio? Como posso usá-los na cadeia de suprimentos? 
130
Tipos de custos
Fonte: MART NS, 2010. (Adaptado).
Na figura, é possível visualizar todos os tipos de custos e suas características.
Os métodos de custeio, segundo Marion (2008), podem ser classificados em: custeio por absorção, custeio variável
e custeio ABC ( ). As características de cada um estão elencadas a seguir. Clique na interação eActivity ased Cost
confira.
Custeio por absorção
É aquele que visa apropriação de todos os custos relativos à produção ou aos serviços executados, podendo ser
diretos ou indiretos, fixos ou variáveis. Esse método visa separar os custos das despesas, uma vez que os custos são
apurados nos produtos em fabricação e não acabados, e as despesas são apuradas na conta de resultado dos
produtos vendidos.
Custeio variável
É aquele que consiste somente na apuração dos custos variáveis, ou seja, aqueles que variam conforme o aumento
ou redução do volume de produção. Os custos fixos são separados e considerados como despesas do período.
Custeio ABC ( )Activity Based Cost
Em português significa custeio baseado na atividade, é um tipo baseado nas atividades utilizadas pelas empresas
para a fabricação dos produtos.
Os custos logísticos são considerados aqueles que mais geram impactos negativos nas finanças da empresa, uma
vez que é inevitável funcionar sem a logística, e por ser um fluxo contínuo de atividades que integram a cadeia de
suprimentos, tendem a gerar custos também continuamente. Por isso, cabe ao gestor da cadeia de suprimentos
adotar um método de custeio que seja assertivo para mensurar e avaliar o desempenho das operações logísticas
na cadeia de suprimentos de uma empresa, bem como avaliar outros custos da empresa a fim de otimizá-los.
7.3 Avaliação do desempen o
A avaliação de desempenho compreende a mensuração das atividades que visam medir o tempo do ciclo do
produto na cadeia de suprimentos e a satisfação dos . E para mensurá-las, podem ser utilizadassta eholders
diversas ferramentas tecnológicas, por exemplo, o VSM (mapeamento da cadeia de valor)alue Stream Mapping
este permite identificar fontes de desperdícios e indicar outras ferramentas para combatê-los.
CURIOSI A E
O método ABC ( ), foi desenvolvido pelos americanos em Harvard, Activity ased Cost Robert
aplan e Robin Cooper, em meados da década de 1980, com objetivo de separar o custo de cada
atividade da empresa. 
131
Além das ferramentas, os gestores podem utilizar indicadores de desempenho que segundo Ballou (2010) servem
para mensurar quantitativamente a performance de uma empresa para atingir os seus objetivos e estratégias. Os
indicadores de desempenho podem ser de dois tipos. Clique nos termos e conheça a respeito.
N ã o -
financeiros 
Quando são relacionados a causa e efeito das decisões tomadas.
Financeiros Quando são relacionados as medidas de resultados alcançados.
Os indicadores de desempenho podem ser utilizados tanto na logística como em outras áreas da empresa. Os
indicadores de desempenho mais utilizados são o PI s ( e erformance Indicators) que segundo Corrêa (2010),, 
significa em português, indicadores de chave de performance que visam mensurar a performance de uma empresa
quanto a produtividade, qualidade, capacidade e estratégicos para a empresa. Por exemplo, pode ser utilizado o
PI para mensurar o transporte de cargas, ao identificar o custo operacional total, o gasto com a mão de obra,
entregas e devoluções. Assim, o PI fornecerá uma análise do desempenho da empresa por atividade e que servirá
para a melhoria contínua da empresa.
Ao identificar o desperdício na cadeia de suprimentos e nas operações logísticas, pode-se compreender que é uma
atividade necessária que agrega valor. Por isso, torna-se importante o uso das ferramentas e indicadores de
desempenho para identificar desperdícios, mensurar os custos, integrar as informações, e outras práticas que são
necessárias para otimizar os recursos na empresa e alcançar os objetivos organizacionais.
.3.1 erspectivas integradas
Ao realizar a avaliação de desempenho numa cadeia de suprimentos e logística é necessário compreender as
perspectivas integradas entre elas. Cada atividade realizada consome recursos uma cadeia, segundo Bowersox et
al (2014) e que deverão ser reembolsados pelo volume monetário a que o cliente está disposto a pagar pelo
produto e/ou serviço e transfere ao fornecedor em função de uma determinada transação.
CURIOSI A E
Existem diversas ferramentasde avaliação de desempenho na cadeia de suprimentos como ECR 
(Resposta Eficiente ao Cliente), (MRP-II); Manufacturing esource Planning Systems Enterprise
 (ERP); e (APS)esource Planning Systems Advanced Planning and Scheduling Systems
(ferramentas de planejamento).
132
Fonte: © Olivier Le Moal / / Shutterstock.
Assim, ao oferecer o máximo de benefícios possíveis em uma transação, a empresa tende a satisfazer as
necessidades dos clientes. E ao reduzir os custos totais os mínimos possíveis dos seus esforços logísticos na cadeia
de suprimentos, ela também tende a satisfazer as expectativas de seus acionistas. Logo, a empresa gera valor tanto
para os seus clientes quanto para os seus acionistas, bem como para os fornecedores que também desempenham
papel relevante nesse processo ao fornecer os materiais, componentes, matérias-primas com qualidade, em tempo
e prazos adequados. 
.3.2 Análise de rentabilidade multidimensional
As operações logísticas de uma empresa envolvem diferentes aspectos a serem apurados em diferentes lugares,
tempo, espaço, volume, e por isso, requerem uma análise de custos chamada de análise de rentabilidade
multidimensional.
Multidimensional, segundo Martins (2010), está relacionado a um espaço de mais de três dimensões. E, por isso, a
análise de rentabilidade multidimensional é aquela que visa apurar os custos de diferentes dimensões, tais como:
produto, região, canal de distribuição, clientes, entre outros.
PAUSA PARA REFLETIR
E o que seria uma análise de rentabilidade multidimensional? 
133
Fonte: © illiam Potter / / Shutterstock.
Para apurar os custos de rentabilidade multidimensional dos clientes, por exemplo, podemos utilizar o método
Custo para Servir ( ), que é utilizado pode para mensurar a rentabilidade dos clientes na empresa.Cost to Server
Mas por que medir a rentabilidade dos clientes? Porque o custo para servir os clientes envolve diferentes processos
geradores de custos logísticos como o custo de processamento de pedidos (separação dos pedidos), custo de
transporte (definir a rota de entrega), distribuição física (ponto de distribuição), armazenassem e estocagem
(centro de distribuição), entre outros.
Outro exemplo quanto aos custos das atividades dos produtos, em que podem ser utilizados o método de Custeio
ABC para apurar os custos das atividades, é por meio do método ABC, em que são apurados os custos dos recursos
consomem.
Como essas avaliações e resultados podem ser compreendidos pelo gestor da cadeia de suprimentos? Por meio do
uso de ferramentas e dos métodos de custeios apropriados para as atividades da empresa. E, ao serem apurados,
deverão ser elaborados, conforme Martins (2010), relatórios que servirão como instrumento de tomada de decisão
do gestor sobre os resultados dos métodos de custeio, a fim de identificar quais os custos mais impactam nas
atividades das empresas e geram valor para o negócio. 
Fonte: © PhuShutter / / Shutterstock.
134
No caso do ABC, esse método busca apurar os custos das atividades e não dos produtos em si. Como as atividades
de transporte, armazenagem dos produtos. Um produto A, possui a atividade que mais agrega valor ao produto.
Um produto B, possui a atividade que gera um valor médio ao produto. E um produto C, possui a atividade que
menos gera um valor para o produto.
Proposta de atividade
Agora é a hora de recapitular tudo o que você aprendeu nesse capítulo! Elabore um texto destacando as principais
ideias abordadas ao longo do capítulo, sobre como a avaliação de desempenho é essencial para mensurar os
aspectos econômicos. Ao produzir seu texto, considere as leituras básicas e complementares realizadas.
Recapitulando
Nesta unidade temática, vimos sobre os aspectos econômicos relacionados às cadeias de suprimentos e de
logística. Os aspectos econômicos são aqueles que são associados aos custos dos produtos e serviços visam
impactar na geração e agregação de valor das atividades da empresa.
Vimos ainda que, por meio das ferramentas de avaliação de desempenho, é possível mensurar o desempenho das
atividades como as operações logísticas impactam nos resultados econômicos e/ou financeiros da empresa.
Também entendemos como os métodos de custeio visam identificar os custos apropriados nos produtos, serviços,
nas atividades da empresa. Por fim, estudamos a rentabilidade multidimensional, que visa apurar o custeio em
diferentes dimensões das atividades logísticas de uma empresa.
Referências
BALLOU, R. H. : logística empresarial. 5. ed. Porto Alegre: Bookman,Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
2010.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J.; COOPER, M. B.; BOWERSOX, J.C. . 4.Gestão Logística da Cadeia de Suprimentos
ed. Porto Alegre: AMGH, 2014.
CHING, H. . : . 4. ed. São Paulo: Atlas, 2016.Gestão de Estoques na Cadeia de Logística Integrada Suply Chain
CORR A, H. L. : Integrando Cadeias de Suprimento no Mundo Globalizado. SãoGestão de Redes de Suprimentos
Paulo: Atlas, 2010.
MARION, J. C. . 14. ed. São Paulo: Atlas, 2008.Contabilidade Empresarial
MARTINS, E. . 10. ed. São Paulo: atlas, 2010.Contabilidade de Custos
MOURA, R. A. . 5. ed.Armazenagem: do Recebimento Expedição em Almoxarifados ou Centros de Distribuição
São Paulo: IMAM, 2008.
PAOLESCHI, B. . São Paulo: Érica, 2014.Cadeia de Suprimentos
135
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
CAPÍTULO 8 - SUSTENTABILIDADE
Rafael Jefferson Borges
136
Objetivos do capítulo
Ao final deste capítulo, você será capaz de:
• Compreender os principais conceitos de sustentabilidade, identificando suas influências na gestão da 
cadeia de suprimentos.
• Compreender a implementação da gestão ambiental na cadeia de suprimentos, conhecendo os fluxos de 
materiais e resíduos.
• Identificar a importância da preservação ambiental, interpretando os ciclos fechados nas cadeias de 
suprimento.
Tópicos de estudo
• Cultura socioambiental
• Objetivos do desenvolvimento sustentável
• Tripé da sustentabilidade
• Responsabilidade socioambiental corporativa
• Gestão ambiental
• Gestão da cadeia de suprimento verde
• Logística reversa
• Política nacional de resíduos sólidos (PNRS)
• Operação reversa
• Gerenciamento sustentável de resíduos sólidos
• Canais
• Desempenho ambiental
• Cadeias reversas
• Tipos de ciclos
• Economia circular
Contextualizando o cenário
Enquanto muitos países estão centrados em um ciclo fechado de produção (extrair - produzir - descartar), novas
concepções de produção sustentáveis nascem com uma força impactante e disruptiva, isto é, rompendo com
padrões que há séculos estão impactando nosso meio ambiente.
Neste sentido, para além de termos uma planta industrial e negócios altamente produtivos e rentáveis, é
necessário olhar ao redor, no entorno das nossas empresas. Diante desse cenário, surgem as seguintes questões:
qual é o impacto de nossas atividades empresariais? Impactamos no meio ambiente e na sociedade? A
sustentabilidade acontece do início ao fim dos processos produtivos ou somente em parte deles?
•
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137
8.1 Cultura socioambiental
Nesse primeiro momento, iniciaremos o estudo de alguns conceitos relacionados à gestão social e ambiental,
buscando compreender o impacto das ações empresariais na sociedade e no meio ambiente. Deste modo,
conhecendo tais conceitos verificaremos quais os meios de se alcançar uma cultura socioambiental, por meio das
iniciativas entre as organizações e a comunidade.
Fonte: © i oncept / / Shutterstock.
Para começar, verificaremos alguns conceitos importantes que deram origem a cultura socioambiental, são os que
você poderá ver, clicando no recurso a seguir.
• A gestão socioambiental
É uma composição de diversos conceitos que são utilizados pela gestão das organizações;
• A gestão ambiental
Está relacionada às iniciativas que tem relação com qualquer problema ambiental (MIRANDA, 2017);
• A gestão social
Associada ao termo ambiental, inclui a variável social que, para além dos ganhos relacionados ao meio
ambiente, pretende também minimizar riscos aos seres humanosenvolvidos com a operação junto com as
comunidades envolvidas (MIRANDA, 2017).
• A responsabilidade socioambiental
•
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•
•
138
É um termo recente evidenciado no âmbito empresarial, o qual busca conciliar a produtividade com
qualidade, ética e bem-estar social e ambiental. Sua atenção está mais voltada para condições laborais
mais salubres e justas, estendendo-se também para condições mais dignas às famílias dos trabalhadores e
comunidade de entorno (MIRANDA, 2017, p. 120).
Fonte: © Lightspring / / Shutterstock.
Uma cultura socioambiental é sustentada por um diálogo entre as organizações e a comunidade (ONGs, governo,
empresas, movimentos sociais, dentre outros) em busca de melhorias na qualidade de vida da população ao redor
de grandes empreendimentos.
.1.1. Ob etivos do desenvolvimento sustentável
O conceito de (DS) é definido como o desenvolvimento que atende asdesenvolvimento sustentável
necessidades do presente sem comprometer a possibilidade das futuras gerações atenderem às suas próprias
necessidades (GOLOBOVANTE, 2010, p. 98).
AFIR A O
139
Veja que a (ONU) desenvolveu em um primeiro momento os Organização das Nações Unidas Objetivos do
 (ODM). Eles estiveram em prática de 2000 até 2015. E, a partir de então, os Desenvolvimento do Milênio Objetivos
 (ODS) foram definidos.do Desenvolvimento Sustentável
Ob etivos do esenvolvimento Sustent vel
Fonte: PNU , 201 A EN A 2030, 201 .
Na imagem, observamos quais são os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável.
Dessa forma, desde 2016, temos os 17 (ODS), que são um chamadoObjetivos do Desenvolvimento Sustentável 
universal para ações de combate à pobreza, proteção do e para a promoção da paz e da prosperidade paraplaneta
todas as pessoas.
A seguir, conheceremos o que é o tripé da sustentabilidade.
Wilkinson e Pickett (2015) concluem em pesquisa realizada, que o consumo não contribui para a
verdadeira qualidade de vida no planeta e destacam como um perigo eminente. Colocam que o
comportamento de consumo desenfreado leva a crises econômicas como a de 2008.
140
.1.2. Tripé da sustentabilidade
Pensar sobre o futuro, modifica e embasa as práticas diárias e as tomadas de decisão atuais. Assim, a abordagem
do foi originada do ( ) ou 3P s, da qual Elkingtontripé da sustentabilidade riple ottom ine people, planet, profit
(1999) foi o pioneiro. Esse tripé da é composto de três pilares de sustentação que, inicialmente,sustentabilidade
podem ser observados na imagem a seguir.
3P s
Fonte: EL N TON, 1 . Adaptado).
Acima, temos o tripé da sustentabilidade sugerido por Elkington.
Mas, o que cada um desses elementos propõe? Clique no recurso a seguir.
Sustentabilidade
econômica (SE)
Está relacionada às questões econômico-financeiras. Para alguns autores (D LLIC ;
HOC ERTS, 2002; AZAPAGIC, 2003; VAN MARREWIJ , 2003; MUNC ; BORIM-DE-SOUZA,
2011), é a principal base do desenvolvimento sustentável, pois, por meio dos lucros
empresariais, empregos são gerados e, por consequência disso, melhores condições
sociais são alcançadas pelas comunidades.
Está relacionada ao meio ambiente, conformidade com as regulamentações
governamentais e de iniciativas privadas (reciclagem/utilização eficiente de recursos
141
Sustentabilidade
ambiental (SA)
energéticos), além de avaliar os impactos gerados pelos produtos, processos e serviços
elaborados e realizados pelas empresas.
Sustentabilidade
social (SS)
É definida como aquela que promove alcance de um patamar razoável de
homogeneidade social, distribuição de renda justa, emprego pleno e/ou autônomo com
qualidade de vida decente e igualdade no acesso aos recursos e serviços sociais (SACHS,
2002, p. 85 apud BORGES, 2017).
Fonte: © Ra pixel.com / / Shutterstock.
Mas, não são apenas esses elementos que devem orientar a responsabilidade socioambiental de uma empresa. A
seguir, veremos que outras práticas também são bem-vindas!
.1.3. Responsabilidade socioambiental corporativa
A responsabilidade social corporativa (RSC) é uma maneira de aproximar e integrar as práticas organizacionais às
partes interessadas ( s), por meio de um diálogo continuado e transparente, entre organizações esta eholder
sociedade, no que diz respeito às relações com as três dimensões da sustentabilidade (BARBIERI ., 2010).et al
PAUSA PARA REFLETIR
Com qual dimensão da sustentabilidade você se identifica mais? E qual delas você vai defender
em sua vida profissional diária?
142
Fonte: © Mathias Rosenthal / / Shutterstock.
Neste sentido, as empresas, que são formadas por pessoas, estão inseridas em um ambiente no qual dependem de
recursos naturais, e por isso, a responsabilidade socioambiental corporativa relaciona-se à prevenção dos
impactos gerados pela organização nos sistemas naturais.
mpactos gerados pela responsabilidade ambiental
Fonte: PORTER RAMER, 2002, p. 7. (Adaptado).
143
A responsabilidade social gera diversos impactos positivos.
Com isto, faz-se necessária uma gestão adequada das questões ambientais e sociais vinculadas à estratégia
empresarial e à razão de existir da corporação, ou seja, deve estar atrelada a sua missão (ALENCASTRO, 2012).
8.2 Gestão Ambiental
Aqui trataremos da como ela acontece e quem faz essa gestão. Após conhecermos diversosgestão ambiental
conceitos que, ao longo do tempo, estão evoluindo para fornecer soluções sustentáveis aos processos produtivos e
para as relações de consumo, passaremos a fazer de tais conceitos com um olhar voltado ao processouso
produtivo e nas relações de negócios entre as empresas.
Observe que a gestão ambiental é chamada dessa forma por realizar a reciclagem e por fomentar a redução dos
impactos ambientais das atividades humanas sobre os recursos naturais.
Para Miranda (2017, p. 183), gestão ambiental vai além, sendo administração, gerenciamento, direção, projeção e
condução de atividades econômicas ou sociais de forma integral por parte das organizações, empresas ou órgãos
públicos , sempre buscando o desenvolvimento sustentável e o uso racional de matérias-primas e recursos
naturais .
.2.1. estão da cadeia de suprimentos verde
Em busca de se fazer uma gestão da cadeia de suprimento sustentável, as organizações têm seguido algumas
etapas ( RAJEWS I , 2017), as quais você poderá ver, clicando nos ícones a seguir.et al
Considerar desde a produção até a entrega do produto final, incluindo a logística reversa.
PAUSA PARA REFLETIR
Estamos acostumados a pensar como homem urbano e de negócios, talvez, mas você já parou
para pensar na gestão ambiental indígena?
ICA
Conheça sobre o uso sustentável dos recursos naturais das terras e territórios indígenas, no site
da Funai, e se aproprie da Política Nacional de Gestão Territorial e Ambiental de Terras Indígenas
(PNGATI). 
144
Coletar informações de desempenho dos fornecedores, por meio de um questionário, para saber como estão
procedendo em relação à sustentabilidade de seus processos.
Exigir que seus fornecedores façam parte da cadeia de suprimentos sustentável em todas as suas unidades de
negócios.
Estar engajado em fomentar um comportamento ético e adequado dos fornecedores e, assim, fazer a gestão de
deles.
Emitir relatórios periódicos do impacto das cadeias de suprimentos na sustentabilidade.
Agora, é preciso destacar que, diante da necessidade de realizar uma gestão da cadeia de suprimento sustentável,
é preciso também continuar se atentando para as questões de logística reversa, como veremos a seguir.
.2.2. Logística reversa
Logística Reversa tem como base o fluxo reverso da logística convencional - em que se busca entregar o produto
aos clientes (IZIDORO, 2015, p. 1). Na logística reversa, quem entrega o produto é o cliente e não o produtor
/fabricante.
145
Fonte: © 3 ock / / Shutterstock.
Perceba que a logística reversa tem a função de evitar e reduzir a degradação do meio ambiente e, ainda,
proporcionar o desenvolvimento sustentável durante as atividades das empresas.
Mas, somente essa prática é capaz de evitar e reduzir a degradação do meio ambiente? Não, porisso é que existem
políticas voltadas para esse tema.
.2.3. olítica nacional de resíduos sólidos RS
A (PNRS), ou lei n.12.305, de 2010, busca promover a não geração, aPolítica Nacional de Resíduos Sólidos
redução, a reutilização, a reciclagem, o tratamento dos resíduos sólidos e a disposição final ambientalmente
adequada dos rejeitos (BRASIL, 2010).
PAUSA PARA REFLETIR
Por que é tão difícil ter uma lei brasileira que funcione quando a questão é meio ambiente? Você
já pensou sobre a relação custo-benefício para as organizações?
146
Trata-se de uma legislação que traz algumas vantagens na redução da quantidade de resíduos no ambiente, as
quais são apontadas por Razzolini Filho e Berté (2012). Segundo os autores, são elas:
• redução do custo de produção;
• diminuição do gasto com energia;
• redução do gasto de recursos naturais;
• diminuição da contaminação do meio ambiente;
• redução dos gastos com a gestão de resíduos.
Fonte: © alphaspirit / / Shutterstock.
Assim, desde a implementação, tais vantagens são percebidas. No entanto, o objetivo central, que era acabar com
os lixões problemáticos em inúmeras cidades do Brasil, não teve um efeito satisfatório, pois a implantação de um
sistema de tratamento tem um alto custo.
Diante disso, é importante destacar os objetivos da Política Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS) e, por isso,
elencamos alguns, conforme consta no artigo 7 (BRASIL, 2010):
III - Estímulo à adoção de padrões sustentáveis de produção e consumo de bens e serviços;
IV - Adoção, desenvolvimento e aprimoramento de tecnologias limpas como forma de minimizar
impactos ambientais;
VI - Incentivo à indústria da reciclagem;
XI - Prioridade, nas aquisições e contratações governamentais, para: a) produtos reciclados e
recicláveis; b) bens, serviços e obras que considerem critérios compatíveis com padrões de consumo
social e ambientalmente sustentáveis;
XII - Integração dos catadores de materiais reutilizáveis e recicláveis;
XIII - Estímulo à implementação da avaliação do ciclo de vida do produto;
XIV - Incentivo ao desenvolvimento de sistemas de gestão ambiental e empresarial;
XV - Estímulo à rotulagem ambiental e ao consumo sustentável.
•
•
•
•
•
147
Agora, para cumprir esta lei, o governo estipula alguns instrumentos de auxílio, conforme retratados no artigo 8,
tais como: coleta seletiva, sistemas de logística reversa; implementação da responsabilidade compartilhada pelo
ciclo de vida dos produtos; incentivo à criação e ao desenvolvimento de cooperativas ou de outras formas de
associação de catadores de materiais reutilizáveis e recicláveis; monitoramento e fiscalização ambiental, sanitária
e agropecuária; dentre outros.
8.3. Operação reversa
Neste momento, conheceremos as diversas áreas operacionais da logística dando enfoque à operação reversa
para, logo em seguida, nos apropriarmos de conhecimentos que direcionem ao gerenciamento sustentável de
resíduos sólidos.
No âmbito logístico, a transição de produtos é algo comum, acontece a todo momento, mas entenderemos aqui os
canais ou por onde percorrem os produtos e por quais indicadores medimos o desempenho ambiental de cada
empresa.
A logística detém quatro (4) áreas operacionais que são as que você poderá ver, clicando a seguir.
Logística de suprimentos
A qual efetua ações necessárias para providenciar à empresa seus insumos materiais.
Logística de apoio manufatura
É aquela que planeja, armazena e controla os fluxos internos da organização.
Logística de distribuição
Está relacionada à entrega dos pedidos recebidos.
Logística reserva
A mais recente operação logística, a qual é responsável pelo retorno dos produtos de pós-venda e de pós-consumo
ao seu endereçamento de origem ou a outros endereços destinos.
A , a qual daremos destaque, se divide em duas categorias que você poderá ver, clicando nas abaslogística reversa
a seguir. 
ós consumo
Os produtos já foram utilizados e teve sua vida útil encerrada podendo ou não retornar ao ciclo produtivo.
ós venda
Após a venda, com pouco ou nenhum uso, ocorre o retorno de produtos novos ou seminovos.
ASSISTA
148
Note que a responsabilidade da logística reversa é a de gerenciar o destino dos produtos de pós-venda e de pós-
consumo, como destacaremos a seguir.
.3.1. erenciamento sustentável de resíduos sólidos
Gerenciamento é o ato de gerenciar os departamentos das empresas e seus projetos. Quando se trata de resíduos
sólidos, o gerenciamento, por exemplo, de resíduos de obras civis, tem sido fundamental para reduzir os impactos
ambientais.
Neste gerenciamento de resíduos, o objetivo é cada vez mais reduzir a produção de resíduos e direcioná-los ao seu
correto destino, para com isso, preservar a saúde pública, promover a qualidade do meio ambiente, muito embora
se consiga em alguns casos até preservar o próprio resíduo, dando a ele a possibilidade de reutilização. E isso pode
ser feito por diferentes canais, como estudaremos a diante.
.3.2. Canais
Os canais podem ser: de , , , . O de reuso, refere-se ao uso de umreuso desmanc e remanufatura reciclagem
produto, ou de seus componentes, após a sua utilidade, que é estendido com a mesma função para o qual foi
originalmente concebido, sem nenhum tipo de remanufatura. Após os bens atingirem seu fim de vida útil efetivo,
eles passam um por um fluxo reverso, por meio de dois grandes sistemas de canais reversos de revalorização, ou
seja, de remanufatura e o de reciclagem.
Já o desmanche consiste em um processo industrial no qual um produto durável de pós-consumo é desmontado
em seus componentes. Um produto, ou seus componentes em condições de uso, após a coleta, sofre processo
industrial de desmontagem ou de remanufatura. Eles são separados de partes ou materiais para os quais não
existem condições de revalorização, mas que ainda são passiveis de reciclar.
Quanto à remanufatura, trata-se de recondicionar (fabricantes). Ou seja, é o ato de consertar apenas o que
apresentou falha, mediante a substituição de alguns componentes complementares com pouca substituição. No
que tange à remanufatura (terceiros) é quando todos os componentes, que sofreram desgastes, são substituídos
atendendo às mesmas especificações de projeto de uma peça nova, reconstituindo-se um produto com a mesma
finalidade e natureza do original.
Acerca da logística reversa e seu fluxo reverso assista ao vídeo Funcionamento do Sistema de
, o qual demonstra o retorno das embalagens às indústrias após o consumoogística eversa 
pela população, bem como de sua reciclagem.
AFIR A O
A sociedade se defronta com os limites físicos do Planeta Terra, posto que os recursos finitos ou
renováveis são repostos a ritmos mais lentos que sua extração. Em contrapartida, a poluição do
meio ambiente ocorre a uma velocidade que impacta a reciclagem (FOLADORI, 2001).
149
Fonte: © Frog_ round / / Shutterstock.
Por , entende-se que os materiais constituintes dos produtos descartados são extraídosreciclagem
industrialmente, transformando-os em matérias-primas secundárias ou recicladas. Estas serão reincorporadas à
fabricação de novos produtos. Por fim, temos o , que converte materiais em novos produtos com melhorupcycling
qualidade e maior valor ambiental e o , quando a integridade é comprometida após o processo dedo ncycling
recuperação.
.3.3. Desempen o ambiental
A medição de desempenho ambiental é importante para avaliarmos se o gerenciamento proposto está sendo
efetivo, por isso ter um processo de logística reversa bem desenhado pode munir a empresa de informações
relevantes.
150
Medição de desempenho ambiental
Fonte: LUZ BOOSTEL, 201 . (Adaptado).
Uma logística reversa bem desenhada traz inúmeros benefícios.
Luz e Boostel (2018), por exemplo, trazem alguns indicadores para medir a eficiência da logística reversa em uma
empresa, são os que você poderá ver, clicando a seguir.
Recilabilidade Medir o quanto de matéria-prima reciclada foi utilizada no processo produtivo.
Autuações Verificar quantidade e valores pagos em multas por descumprimento da legislação.Consumo
energético
Comparar o processo produtivo que utilizou matéria-prima reciclada com aquele que
utilizou matéria-prima virgem.
Custos
Todos os custos envolvidos na logística reversa como custo total, de retrabalho, reclamação
de clientes, transporte, mercadoria devolvida, mão de obra, armazenamento de produtos
devolvidos, custos administrativos, falhas na produção, erros em processamento de pedidos
e custos da matéria-prima reciclada.
Devolução
Determinar o percentual de devolução de vendas, por exemplo, aparelho de celular velho,
bateria de celular usada, embalagens de agrotóxicos.
Satisfação
dos clientes
Verificar o atendimento da expectativa do cliente.
151
Indicadores
sociais
Medir a influência dos programas de conscientização e preservação ambiental.
Com esses , é possível medir a eficiência dos processos logísticos permeados pela sustentabilidade.indicadores
Assim, analisando o seu próprio processo logístico para verificar se atende ou não o desempenho ambiental
esperado, seja pela legislação vigente ou pela meta organizacional.
8.4. Cadeias reversas
Neste tópico, compreenderemos como é realizada a captação de produtos nas cadeias reversas, para retorno ao
seu ponto de origem seja para o descarte apropriado ou para o seu reaproveitamento.
Passaremos a entender o ciclo de vida do produto, seja do produto original ou daquele que será reutilizado e até
reinserido em processos produtivos, e por fim, conheceremos o mais novo conceito para processos produtivos e
para os negócios: a economia circular.
São muitos os tipos de sistemas logísticos reversos existentes nas empresas. Sendo assim, é importante
compreender o que é gerenciar canais reversos. Isto posto canais ou cadeias reversas são atividades logísticas em
que uma organização se ocupa da coleta de seus produtos usados, danificados ou ultrapassados, embalagens e/ou
outros resíduos finais gerados pelos seus produtos (RAZZOLINI FILHO, 2004; BERTÉ, 2012, p. 91).
Veja que o ciclo de vida de um produto não finaliza com a entrega deste ao cliente. A existência das cadeias
reversas, que dá a possibilidade de um produto danificado (por qualquer motivo), obsoleto ou com problemas de
funcionamento retornar ao seu ponto de origem para ser reciclado, reaproveitado ou descartado, é justificada pela
redução dos impactos ambientais.
Os canais reversos são divididos em categorias, sendo a primeira pós-venda, nos quais os produtos podem retornar
à cadeia (por motivo reciclagem e correção de defeitos) ou até serem direcionados aos mercados secundários (
); e a segunda, é o canal reverso de pós-consumo, em que os bens são destinados aos aterrosoutlets centers
sanitários (preparados ou não), ou para novos ciclos de negócios como os secundários.
.4.1. Tipos de ciclos
Considerando que a tem seu início quando se finaliza a (sentido direto).logística reversa logística convencional
Guarnieri (2011) nos traz que, após as entregas, são gerados resíduos os quais necessariamente devem ser
reincluídos novamente no ciclo produtivo. Assim, por consequência, há a possibilidade a formação de um ciclo
.reverso fec ado
A exemplo disso temos produto de origem (óleos lubrificantes usados), que, ao ter eliminação de impurezas e até
acréscimo de aditivos, fornecerá um novo produto. Isto segundo Govindan ., (2015), maximiza a criação deet al
PAUSA PARA REFLETIR
Você já pensou que indicadores ambientais podem revelar o seu compromisso com o meio
ambiente enquanto cidadão e, possivelmente, futuro empresário?
152
valor ao produto para além do seu ciclo de vida original, e conforme Sobotka e Czaja (2015), também proporciona a
redução de ineficiências.
Ciclo reverso fechado e redução de ineficiências
Acima, vemos como o ciclo reverso fechado pode ser vantajoso.
Mas é claro, o resíduo sendo incluído em um novo ciclo produtivo que seja diferente do original, um ciclo reverso
aberto passa a existir. Neste sentido, um exemplo de ciclo reverso aberto é um produto de origem (automóvel) que,
ao ser descartado tem se a separação do material ferroso, e se transformará em chapas, barras dentre outros
produtos.
Transformações por meio do ciclo reverso aberto
Na figura, temos os passos do ciclo reverso aberto.
Com isso, temos na logística reversa dois ciclos bem definidos: o fechado (produto usado que se transforma em
produto novo); e o aberto (produto com ciclo diferente do original que se transforma em produto final bem
diferente do produto de origem).
.4.2. Economia Circular
Diferentemente da economia linear de ciclo fechado ( , assumido pela maioria dosextrair, produzir, descartar
países, a economia circular vem implementar de forma inovadora um novo sistema de processo produtivo, o qual
propõe profundas modificações estruturais (ABDALLA; SAMPAIO, 2018).
Suas inovações se destacam por inserirem no processo produtivo o (reuso); a e uma reparo remanufatura nova
 ou super-ciclagem, termo advindo de do inglês que reutiliza materiais descartados e dá a elesutilidade upcycling,
novas utilidades.
A economia circular possibilita aproveitar e reaproveitar de forma sistematizada produtos industrializados, desde o
início do projeto de produção até após a sua reutilização (final do primeiro ciclo de vida útil). Sobretudo, pretende
apresentar alternativas que diminuam a extração de recursos naturais que são destinados como matéria-prima em
processos fabris.
O que se espera da economia circular é oferecer às empresas maior oferta de materiais de reuso, remanufaturados
e até com novas utilidades (componentes e peças) para ser destinado como matéria-prima às indústrias em
substituição ou complementação aos processos de fabricação de novos produtos.
153
Proposta de atividade
Agora é a hora de recapitular tudo o que você aprendeu nesse capítulo! Elabore um projeto destacando as
principais ideias abordadas ao longo do capítulo. Ao produzir seu projeto, você irá propor o aproveitamento e
reaproveitamento de um material que seria descartado, mas, lembre-se, a proposta é não necessitar de matéria-
prima virgem, pois o ideal é que seja inovador, isto é, aplicável na prática e comercializável. Para tanto, considere
as leituras básicas e complementares realizadas.
Recapitulando
Em resumo, compreendemos: os principais conceitos de sustentabilidade identificando suas influências na gestão
da cadeia de suprimentos; a implementação da gestão ambiental na cadeia de suprimentos, conhecendo os fluxos
de materiais e resíduos; identificamos a importância da preservação ambiental, interpretando os ciclos fechados
nas cadeias de suprimentos.
Entendemos que se não fosse o desenvolvimento sustentável, não teríamos a sustentabilidade, nem tampouco os
objetivos do desenvolvimento sustentável. Vimos como somos confrontados a todo momento de qual lado iremos
ficar, se da natureza, da sociedade, do negócio ou se tentaremos negociar com todas essas partes e intervir em um
equilíbrio, que seja sustentável em benefício de todas as gerações, dessa e das que hão de vir.
Vimos também que não há sustentabilidade se esta não for considerada em todo o processo produtivo, em toda
negociação e em toda parceria com fornecedores e de uma forma geral.sta eholders
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