TCC - COMPORTAMENTO ORGANZACIONAL

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CAMPUS IGUATEMI SSA – BA 
GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A INFLUÊNCIA DA ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAS NO 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO NA 
EMPRESA X 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SALVADOR 
2020 
 
 
ELIVALDO JÚNIOR 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A INFLUÊNCIA DA ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAS NO 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO NA 
EMPRESA X 
 
 
 
Avaliação acadêmica apresentada ao 8º 
Semestre do curso de Bacharelado em 
Administração da Faculdade São Salvador 
como requisito parcial para aprovação da 
disciplina Trabalho de Conclusão de Curso II. 
 
Orientador 
 
 
SALVADOR 
2020 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“As pessoas são contratadas pelas suas 
habilidades técnicas, mas são demitidas 
pelos seus comportamentos”. 
 
Peter Drucker 
 
 
RESUMO 
 
A Gestão de pessoas ou administração de recursos humanos é uma associação de 
habilidades e métodos, com o objetivo de administrar os comportamentos e o capital 
humano nas organizações. Para a compreensão das ações e atitudes das pessoas 
nas organizações, estudiosos dessa área buscam conceitos concretos sobre o 
comportamento organizacional e que todo individuo chega à organização com suas 
expectativas, necessidades e valores. Entretanto no estudo do comportamento 
humano referido ao entendimento sistêmico das ações e das atitudes das pessoas 
dentro das organizações, as aplicações dos aspectos técnicos da administração 
caracteriza uma grande importância para o bom funcionamento de uma organização 
na compreensão do processo administrativo, tornando um elemento necessário para 
um bom desempenho gerencial eficaz. Sabemos que as pessoas têm uma 
importância vital nas organizações, uma vez que são as pessoas e não as máquinas 
que fazem as coisas acontecerem. Em função da complexidade e das diferenças 
individuais, as organizações devem buscar referenciais que permitam analisar e 
contextualizar o impacto do indivíduo, a influência do indivíduo nos grupos sobre o 
comportamento organizacional. 
 
Palavras-Chaves: Comportamento, organização, administração, motivação, humano. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
 
 
People management or human resource management is an association of skills and 
methods, with the aim of managing behaviors and human capital in organizations. To 
understand the actions and attitudes of people in organizations, scholars in this area 
seek concrete concepts about organizational behavior and that every individual 
comes to the organization with their expectations, needs and values. However, in the 
study of human behavior related to the systemic understanding of the actions and 
attitudes of people within organizations, the application of technical aspects of 
management is of great importance for the smooth functioning of an organization in 
understanding the administrative process, making it a necessary element for good 
effective management performance. We know that people are vitally important in 
organizations, since it is people and not the machines that make things happen. Due 
to the complexity and individual differences, organizations should seek references 
that allow analyzing and contextualizing the impact of the individual, the influence of 
the individual in groups on organizational behavior. 
 
Keywords: Behavior, organization, administration, motivation, human. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1: Visão mecanicista x visão orgânica ...................................................................... 18 
Figura 2: Schein define três níveis de cultura ao patamar de cada fenômeno cultural, e que 
estão visíveis aos observadores. ......................................................................................... 23 
Figura 3: Contentamento com a cooperação, amizade, confiança e relacionamentos com os 
seus colegas de trabalho ..................................................................................................... 30 
Figura 4: Ser proativo ou reagente. ...................................................................................... 41 
Figura 5: Representada por uma pirâmide onde na base se encontram as necessidades 
mais básicas, relacionadas com a sobrevivência. ................................................................ 47 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................... 9 
2 ASPECTOS GERAIS DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 10 
2.1 TEORIA DA RELAÇÃO HUMANA ...................................................................... 10 
2.1.1 Uma abordagem inicial .................................................................................. 11 
2.2 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL .......................................................... 13 
2.2.1 Modelos de abordagens organizacionais: mecanicista x orgânico ........... 17 
2.2.2 Modelo de Lawrence e Lorsch ...................................................................... 18 
2.2.3 Modelo de Harvard ......................................................................................... 19 
2.3 CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL ........................................................... 19 
2.4 COMPORTAMENTO ÉTICO ORGANIZACIONAL .............................................. 25 
2.4.1 Ética ................................................................................................................. 27 
2.4.2 Ser Ético .......................................................................................................... 27 
2.5 CIDADANIA ORGANIZACIONAL ........................................................................ 28 
2.6 PERSONALIDADE ORGANIZACIONAL ............................................................. 31 
2.7 PAPEL DA ÁREA DE GESTÃO DE PESSOAS .................................................. 33 
2.8 LIDERANÇA ........................................................................................................ 34 
2.8.1 Aprendendo servir para servir liderando ..................................................... 35 
2.8.2 Estratégia na escolha do líder ....................................................................... 39 
2.8.3 Estratégias de liderança ................................................................................ 41 
2.8.4 Erros de liderança .......................................................................................... 42 
2.8.5 Estilo de liderança .......................................................................................... 43 
2.9 MOTIVAÇÃO ORGANIZACIONAL ...................................................................... 44 
2.9.1 Motivação do Colaborador na Organização ................................................. 48 
3 AS ETAPAS DA TRANSFORMAÇÃO ORGANIZACIONAL ................................. 50 
3.1 FATORES EXTRÍNSECOS ................................................................................. 53 
3.1.1 Externalizar cultura e clima ao ambiente organizacional ........................... 53 
3.1.2 Processos de tomada de decisão ................................................................. 54 
3.1.3 Planejamento .................................................................................................. 56 
3.1.4 Resolução de problemas ............................................................................... 57 
3.1.5 Trabalho em equipe........................................................................................ 58 
3.1.6 Influencia do líder com liderados.................................................................. 58 
 
 
3.2 FATORES INTRÍNSECOS .................................................................................. 60 
3.2.1 Internalizarmotivação ao ambiente organizacional .................................... 60 
3.2.2 Relações interpessoais e intergrupais ......................................................... 60 
3.2.3 Padrões e canais de comunicação ............................................................... 61 
3.2.4 Comunicação dentro de uma organização .................................................. 62 
3.2.5 Importância de feedback nas relações interpessoais ................................. 63 
4 ESTUDO DE CASO ......................................................................................... 65 
4.1 APRESENTAÇÃO ............................................................................................... 65 
4.2 COLETA E ANÁLISE INTERPRETATIVA DOS DADOS..................................... 65 
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................... 68 
REFERÊNCIAS .................................................................................................... 69 
APÊNDICE ............................................................................................................. 71 
ANEXO ................................................................................................................... 72 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
9 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
O conceito de gestão de pessoas ou administração de recursos humanos é 
uma associação de habilidades e métodos, políticas, técnicas e práticas definidas, 
com o objetivo de administrar os comportamentos internos e potencializar o capital 
humano nas organizações. 
De forma geral diante do contexto desenvolvido as pessoas têm uma 
importância vital nas organizações, por que são as pessoas e não as máquinas que 
fazem as coisas acontecerem e em função da complexidade e das diferenças 
individuais, as organizações devem buscar referenciais que permitam analisar e 
contextualizar o impacto do indivíduo de forma que a influência da administração 
atinja todos de um grupo. Portanto, o administrador precisa aprender formas de 
criar um ambiente em que as pessoas se sintam pertencentes e que atendam seus 
objetivos e os objetivos organizacionais. 
Este trabalho está estruturado da seguinte forma: na primeira seção foi feito 
uma breve introdução do tema proposto, na segunda seção apresento os aspectos 
gerais do comportamento organizacional de forma contextualizada através de 
pesquisas científicas que consiste na revisão de textos, na terceira seção abordo 
etapas da transformação organizacional nos decorrentes fatores extrínsecos e 
intrínsecos, já na quarta seção veremos o estudo de caso pautada na 
personalidade profissional, na quinta seção foi abordada uma consideração final 
que possibilita reflexões em torno do tema desenvolvido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
10 
 
2 ASPECTOS GERAIS DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
 
2.1 TEORIA DA RELAÇÃO HUMANA 
 
Segundo Cristiane Braida & Andriele Silva (2016) os seres humanos 
desenvolveram a habilidade de se relacionar com quase todas as espécies 
existentes, da mesma forma, acabaram se relacionando na maioria dos ambientes 
os quais têm contato. Com o desenvolvimento tecnológico acabou interagindo e 
usufruindo de locais que nunca imaginou ter acesso. As relações humanas ocorrem 
em decorrência do processo de interação. 
Salientam Stoner e Freeman (1999) que a Teoria das Relações Humanas tem 
suas origens nos Estados Unidos, como resultado das experiências de Elton Mayo, 
denominada Experiência de Hawthorne. Foi a partir desse trabalho que Mayo 
percebeu a necessidade de tornar a administração mais humana e democrática. 
Ainda mais quando as ciências humanas influenciaram as organizações, ao libertar 
dos conceitos rígidos e mecanicistas das Teorias Clássica e Burocrática. Com a 
Teoria das Relações Humanas surge uma nova concepção sobre a natureza do 
homem, o homem social. 
 
Para, uma nova linguagem passa a dominar o cenário administrativo: 
fala-se agora em motivação, liderança, comunicação, organização 
informal, dinâmica de grupo, enfim, assim os conceitos clássicos de 
autoridade, hierarquia, racionalização do trabalho, 
departamentalização, princípios gerais da administração passam a 
ser contestados. DEL FIACO (2006). 
 
Chiavenato em (2004) destaca que a abordagem humanista da administração 
considera que o comportamento no trabalho é consequência de fatores 
motivacionais, as pessoas são motivadas por necessidades humanas e alcançam 
sua satisfação por meio dos grupos sociais com quem interagem. Embora a 
motivação seja apenas um dos fatores internos que influenciam o comportamento 
humano a ela é dada tanta importância porque atua, em geral, sobre as 
necessidades dos indivíduos a fim de supri-las para atingir os objetivos, tanto 
pessoais como organizacionais. 
 
 
11 
 
2.1.1 Uma abordagem inicial 
 
A Teoria das Relações Humanas ou Escola das Relações Humanas, segundo 
Stoner e Freeman (1999), surgiu da necessidade de corrigir a desumanização do 
trabalho. São uma corrente administrativa que enfatiza as pessoas, os grupos e a 
organização informal, os grupos espontâneos existentes na organização, opondo-se 
a Teria Clássica que focava apenas na estrutura organizacional. Essa escola teve 
como principal estudioso Elton Mayo. 
Maximiano (2002) disserta que Mayo considera o desempenho das pessoas 
depende muito menos dos métodos de trabalho, segundo a visão da administração 
científica, do que dos fatores emocionais ou comportamentais. Destes, os mais 
poderosos são aqueles decorrentes da participação do trabalhador em grupos 
sociais. A fábrica deveria ser vista como um sistema social, não apenas econômico 
ou industrial, para a melhor compreensão de seu funcionamento e de sua eficácia. 
 
A Teoria das Relações Humanas originou-se principalmente da 
necessidade de humanizar e democratizar a gestão, libertando-a dos 
conceitos rígidos e mecanicistas da teoria Clássica e adequando-a 
aos novos padrões de vida do povo Americano, juntamente com o 
desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente 
no que tange a psicologia e sociologia; as quais vieram demonstrar a 
inadequação dos princípios da Teoria Clássica. (CHIAVENATO, 
2004). 
 
Assim, Del Fiaco (2006) disserta que a Escola das Relações Humanas surgiu 
efetivamente com a Experiência de Hawthorne, realizada na fábrica Western Electric 
Company, no bairro Hawthorne que dá nome a pesquisa, em Chicago, EUA. Com o 
desenvolvimento de tal experiência a organização industrial passou a considerar 
duas funções básicas: função econômica e função social. 
A experiência de Hawthorne, na ótica de Silva (1997), realizou-se em 1927, 
numa fábrica do Western Eletric Company, situada em Chicago e seu principal 
objetivo foi detectar a relação entre a intensidade da iluminação e a competência 
dos operários, medida por meio do ritmo de produção. A experiência foi coordenada 
por Elton Mayo, médico especialista em psicopatologia, pertencente a uma equipe 
de Harvard. Elton Mayo analisou os níveis de fadiga, acidentes laborais, mudança 
de turno e as consequências das condições de trabalho na vida e produtividade do 
profissional. 
12 
 
Conforme Silva (1997), Mayo conduziu experimentos relativos à produtividade 
e condições físicas no meio de produção, segundo a sua tese, quanto maior fosse a 
iluminação maior seria a produtividade do trabalhador. A fábrica em questão 
produzia equipamento e componentes telefônicos, onde havia altos níveis de 
ocorrência de fadiga, acidentes de trabalho, excesso de trabalho e más condições 
de trabalho. 
Dantas (2010) assevera que a experiência foi subdividida em quatro fases, 
sendo que na primeira fase, foram observados dois grupos de trabalhadores que 
executavam a mesma tarefa. Um grupo trabalhava sob uma iluminação ambiente 
constante e o outro sob uma iluminação instável. Avaliando o efeito psicológico do 
teste, quando a iluminaçãoera mais intensa, os trabalhadores produziam mais, no 
contrário, produziam menos. Na segunda fase da pesquisa, o local de trabalho, a 
forma de pagamento e os intervalos foram modificados com a distribuição de 
lanches. Com esses benefícios, os trabalhadores passaram a produzir mais e com 
maior satisfação. Atentos à relação entre os funcionários, na terceira fase, a equipe 
realizou uma série de entrevistas para colher as opiniões, expectativas e 
sentimentos perante às punições recebidas. Na quarta etapa, foi realizada uma 
análise sobre as organizações informais mantidas pelos funcionários dentro da 
empresa, e passaram a remunerar coletivamente pelo êxito de produção, gerando 
maior solidariedade entre os funcionários. 
Lacerda (2009) aponta que da experiência de Hawthorne pode-se concluir 
que o nível de produção é influenciado por diversos fatores, entre eles a integração 
social do grupo de trabalho, sendo que o comportamento dos empregados apoia-se 
totalmente no grupo. As recompensas e sanções sociais são simbólicas e não 
somente materiais, e influenciam decisivamente na motivação e na felicidade do 
trabalhador, considerando aqui o reconhecimento, aprovação social e participação; 
os grupos informais são relevantes para melhorar o desempenho profissional; as 
relações humanas são estabelecidas entre as pessoas e o grupo, onde cada pessoa 
procura se ajustar as demais, a fim de atender seus interesses e aspirações; a 
importância do conteúdo do cargo influencia diretamente a moral do trabalhador. Por 
último, concluiu-se que é de grande importância enfatizar aspectos emocionais do 
comportamento humano dentro das organizações. 
 
13 
 
Ao enfatizar as necessidades sociais, o movimento das relações 
humanas avançou além da abordagem clássica, que tratava a 
produtividade quase exclusivamente como um problema de 
engenharia. Em certo sentido, Mayo redescobriu o conceito de 
Robert Owen, criado um século antes, de que uma verdadeira 
preocupação com os trabalhadores, aquelas “máquinas vitais”, 
produzia dividendos. (STONER E FREEMAN, 1999). 
 
Chiavenato (2004) evidencia que os métodos de trabalho visavam a eficiência 
e não a cooperação. A Teoria das Relações Humanas mostra o esmagamento do 
homem trabalhador devido ao crescimento da civilização industrializada, que dava 
maior importância aos aspectos materiais e tecnológicos do progresso. Esse 
crescimento acabou causando um desgaste no sentimento de cooperação 
espontânea na época uma vez que os métodos de trabalho visavam à eficiência. 
 
2.2 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
 
Segundo Chiavenato (2005) o comportamento organizacional é uma mescla 
das características individuais de cada um expostas à atmosfera proporcionada pela 
empresa apresentada por meio de seu clima organizacional. Dessa forma, pode-se 
dizer que o modo como o indivíduo se comporta é reflexo daquilo que a empresa é e 
vice-versa, pois um influencia o outro num ciclo infinito que pode tanto trazer 
benefícios motivacionais e produtivos, se os fatores forem positivos, quanto 
tremendos prejuízos, como baixa na produtividade e perda de capital humano, por 
exemplo, o que torna o estudo do comportamento organizacional essencial para o 
sucesso da empresa. 
O estudo do comportamento organizacional também é dividido em três 
diferentes sistemas, segundo Kinichi, Fugate e Digby (2013), é um estudo do 
individuo, da equipe e da combinação de ambos no contexto organizacional que 
proporciona maior compreensão do ambiente de trabalho, em especial quando 
lidando com pessoas. Pode não ser o tipo de trabalho de todo dia como marketing 
ou finanças, e ninguém é empregado para um cargo especificamente desse caráter, 
porém, o comportamento organizacional está presente em todos os setores, de 
negociações e especialidades profissionais. 
14 
 
De forma ampla, Robbins (2004, pág. 267), o comportamento organizacional 
pode ser compreendido como um campo de estudo que objetiva, prever, explicar e 
controlar o comportamento humano nas organizações: 
 
 Prever: está ligado a eventos futuros e, portanto, o estudo do comportamento 
permite se antecipar aos tipos de comportamento que possam ser 
apresentados a uma mudança. Pode-se avaliar o tipo de reação que os 
colaboradores teriam a uma tomada de decisão; 
 Explicar: ocorre após o acontecido, por isso explicar no sentido de entender 
as causas que levam ou levaram a pessoa a se comportar daquela maneira; 
 Controlar: é o objetivo mais controverso no emprego do conhecimento do 
comportamento humano, na medida em que esse controle não deve ser 
manipulativo ou ferir a liberdade individual. Devendo utilizar o controle de 
forma ética, e assim permitir que entendamos, por exemplos, como fazer as 
pessoas a se esforçarem mais em seu trabalho. 
 
(...) Sandro Bergue (2010, pág. 09), os estudiosos procuraram compreender o 
comportamento das pessoas que trabalham em equipes e grupos. Esse nível de 
análise aborda, portanto, temas como a liderança, a socialização e a dinâmica de 
grupo. 
 
Equipe – grupo em que as pessoas, além de estarem comprometidas 
com um objetivo comum, atuam de forma bastante interdependente, 
procurando colocar os objetivos do grupo acima dos seus interesses 
pessoais. A equipe é caracterizada pela sua motivação, coesão e 
pelo seu espírito de equipe. (LACOMBE, 2004). 
 
Grupo – conjunto de pessoas que interage para atingir objetivos 
comuns. (LABOMBE, 2004). 
 
Para Lacombe (2009), a compreensão das ações e das atitudes das pessoas 
no ambiente organizacional, os estudiosos dessa área buscam conceitos e métodos 
das ciências comportamentais tais como psicologia, sociologia, ciência política, 
antropologia, dentro outras. E nesse contexto, podemos assinalar também os níveis 
de análise do comportamento organizacional, interagentes entre si: o micro, o meso 
e macro organizacional: 
15 
 
 Comportamento micro organizacional: foco é o individuo, e são estudadas 
as diferenças individuais, os processos de aprendizagem, a percepção e a 
motivação. Os processos de recursos humanos que incidem diretamente 
sobre os indivíduos são: seleção, avaliação de desempenho, atitudes no 
ambiente de trabalho (assuntos de administração de pessoas). 
 Comportamento meso organizacional: (nível de grupo); estudam-se os 
grupos, trabalho em equipe, comunicação, liderança, conflitos, estresse. 
 Comportamento macro organizacional: (nível do sistema): envolve a 
cultura organizacional, a estrutura, a mudança e os efeitos das politicas de 
gestão de pessoas. 
 
Conforme Vecchio (2008), todo individuo chega à organização com suas 
expectativas, necessidades, valores etc. Entendendo que as pessoas reagem e se 
comportam de maneiras diferentes e em situações diferentes, que como seres 
humanos somos extremamente complexos e, portanto, não se pode generalizar 
comportamentos, talvez o maior desafio esteja na compreensão dos fatores 
situacionais, no estudo sistemático das relações e, principalmente, no entendimento 
de que o estudo do comportamento humano é científico, e não um senso comum 
como alguns pensam. 
Robbins (2005), o comportamento organizacional refere-se ao estudo 
sistêmico das ações e das atitudes das pessoas dentro das organizações, embora 
os aspectos técnicos da administração sejam, evidentemente, de grande importância 
para o bom funcionamento de uma organização, a compreensão do processo 
administrativo, ou do como do trabalho de um administrador, também é um elemento 
crítico do ensino de administração. Sob este prisma da administração como 
processo, é mais frequente se dar atenção aos papéis, comportamentos e 
habilidades necessárias para um desempenho gerencial eficaz. 
 
Para James & Anthony (2004, pág.01) sobre habilidades comportamentais: 
 
São as comunicações como pares subordinados e chefes; a 
obtenção de informações e o ato de compartilhá-las; a condução de 
reuniões; a alocaçãode recursos a grupos diversos, e a solução de 
conflitos dentro ou entre eles. 
 
16 
 
Robbins (2005) enfatiza que a mente humana é muito complexa, tanto que 
duas pessoas podem agir de forma totalmente diferente diante de um mesmo 
quadro e circunstâncias, mas é possível antecipar suas prováveis reações a partir da 
reflexão das variáveis situacionais. Dessa forma, este autor revela, o estudo 
comportamental no mundo globalizado é muito importante para que o profissional da 
área possa superar o desafio de lidar com diversas pessoas de diversas culturas. 
Essa compreensão dos processos administrativos, frequentemente chamada 
de Comportamento Organizacional, amplia assim a formação dos administradores, 
levando-os ao estudo de pessoas, grupos e suas interações nas estruturas 
organizacionais. 
Conforme L. Bowditch (2004, pág. 02), “a abordagem tradicional do 
comportamento organizacional procura desenvolver o domínio de mapas conceituais 
e estruturas teóricas que facilita a compreensão do comportamento humano nas 
organizações (...)”. Muitos instrutores de comportamento organizacional procuram 
desenvolver habilidades gerenciais como trabalho em equipe, escutar com atenção, 
assertividade, solução de problemas, administração de conflitos, delegação, como 
dar instruções, como motivar outras pessoas, como falar em publico e avaliação de 
desempenho. Esse autor explica também que o comportamento organizacional 
procura substituir as explicações intuitivas por um estudo sistêmico, ou seja, busca 
usar evidencias cientificas obtidas sob condições controladas, medidas e 
interpretadas de maneira razoavelmente rigorosa para a atribuição de causa e efeito. 
De acordo com P. Robbins (2006, pág. 02), “Ações (ou comportamentos) e 
atitudes! (...), três tipos de comportamentos têm consistentemente se mostrados 
determinantes importantes do desempenho dos funcionários: produtividades, 
absenteísmo e rotatividade. A importância da produtividade é óbvia. Os 
administradores decerto se preocupam com a quantidade e a qualidade dos 
resultados obtidos individualmente por seus funcionários. Mas absenteísmo e a 
rotatividade em particular em níveis muito altos podem afetar os resultados de 
maneira negativa. No que tange ao não comparecimento ao trabalho, é quase 
impossível um funcionário ser produtivo se estiver ausente. Além disso, altos índices 
de rotatividade aumentam os custos e podem trazer pessoas menos experientes 
para empresa”. 
Segundo Vecchio (2008), sobre os gestores no séc. XXI: 
17 
 
Os gerentes do século XXI se defrontam com diversos desafios na 
relação com os colaboradores. Eles incluem: a diversidade da equipe 
de trabalho, o aumento da contratação de temporários e a expressão 
cada vez maior de emoções no ambiente de trabalho. 
 
2.2.1 Modelos de abordagens organizacionais: mecanicista x orgânico 
 
Buenos (1993) explica que provindo da administração tradicional, o modelo 
mecanicista é marcado por em estilo de gerenciamento onde o ser humano não tem 
grande importância dentro da empresa, sendo apenas mais um componente 
utilizado na obtenção dos lucros, desvalorizando seu potencial através da hostilidade 
criada pelo individualismo e repressão, desconsiderando de suas emoções, bem 
como suas sugestões e críticas. Esse sistema alimenta competitividade nada 
saudável dentro do ambiente de trabalho, as pessoas se limitam a fazer apenas o 
que seu cargo lhes descreve, não há investimentos e, por conta disto, o crescimento 
estaciona. 
 
O modelo mecanicista enquadra aspectos típicos do tradicionalismo, 
tais como a definição e altos níveis de especialização das tarefas, 
muitos níveis dentro de uma hierarquização vertical e formal, todas 
as tomadas, muitos níveis dentro de hierarquização vertical e formal, 
todas as tomadas de decisões são feitas e dirigidas pela cúpula 
administrativa. (SOBRAL, 2010). 
 
Ao contrário do mecanicista, o modelo orgânico utilizado pelo 
desenvolvimento organizacional, segundo Bueno (1993), valoriza, sobretudo, o 
trabalho em equipe, as responsabilidades divididas entre todos, a democracia na 
buscas de soluções dos problemas. Aceita as diferenças do indivíduo e usa de seus 
dons específicos para alcançar objetivos comuns à equipe e, consequentemente, à 
empresa, aceitando desafios (riscos) que possam elevar a produtividade e 
prosperidade organizacional e também pessoal. 
Para Sobral (2008) a diferença crucial é a forma de lidar e posicionar o ser 
humano dentro da organização, os níveis no organograma são em maior parte 
horizontais ao invés de verticais, o que ajuda a descentralizar o poder decisório, 
dando mais liberdade aos demais níveis da estrutura. 
 
 
18 
 
Esse ‘achatamento’ ajuda a dinamizar e agilizar muitos processos 
lentos no sistema mecanicista por conta do excesso de regras e 
burocracia, além disso, cai também o chefe autoritário e cresce a 
figura do líder exemplar que motiva. (CARVALHO, 2012). 
 
Figura 1: Visão mecanicista x visão orgânica 
 
Fonte: http://www.ifspcaraguatatuba.edu.br/wp-content/uploads/2011/05/leticia_raele.pdf 
 
A figura 1 ilustra bem o contraste entre dois modelos, enquanto no primeiro 
quadro não há necessidade da opinião do funcionário no processo produtivo, no 
segundo os valores e emoções de cada um faz parte da atividade organizacional. 
 
2.2.2 Modelo de Lawrence e Lorsch 
 
 Conforme Lawrence & Lorsch, 1069 citado por Bueno (1993) define que a 
empresa está sujeita as pressões provindas do ambiente onde está inserido, o 
ambiente externo está em constante mudança, portanto, para sobreviver nele à 
empresa não pode ser fechada, introspectiva, mas absorver e compartilhar suas 
modificações, este modelo representa as etapas onde: 
 
 Cultiva-se uma necessidade de mudança 
 Essa necessidade é estudada 
 Praticar ações para implementar a mudança 
http://www.ifspcaraguatatuba.edu.br/wp-content/uploads/2011/05/leticia_raele.pdf
19 
 
 Depois que a mudança é devidamente implementada, a empresa sai do 
processo de transição e se estabilizar, se tonando comum à rotina e isso 
encerra o processo. 
 
2.2.3 Modelo de Harvard 
 
 Conforme Letícia (2014) diz que este modelo de intervenção organizacional 
se faz a parti da mudança por meio da tarefa, partindo dos pressupostos que a 
primeira mudança a ser efetuada é a comportamental. Segundo Beer, Eisenstat e 
Spector citado por Bueno (1993), a interação entre as pessoas é o que molda o 
indivíduo, logo, o foco deve ser sobre suas responsabilidades, posto e 
relacionamentos. A seguir, os seis passos deste modelo: 
 
 Fazer o diagnóstico do que deve ser feito e da equipe que se comprometerá 
com o processo. 
 Compartilhar a visão desenvolvida sobre a nova forma de organização e 
gerenciamento entre todos os colaboradores e órgãos relacionados à 
empresa. 
 Fazer os ajustes para o pleno funcionamento do planejamento efetuado, a 
capacitação adequada para que as novas funções funcionem dentro do novo 
sistema. 
 Prestar auxílio aos setores que tiverem mais dificuldade em se adaptar às 
adaptar às alterações sem pressioná-los. 
 Institucionalizar a revitalização da estrutura organizacional. 
 A sexta e última etapa é manter vigilância para identificar e corrigir possíveis 
falhas do novo sistema. 
 
2.3 CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL 
 
Para Luz (2003) a cultura organizacional de uma empresa é tudo que envolve 
a rotina de uma empresa e funciona como diretriz para guiar o comportamento e 
mentalidade de seus membros. Ou seja: suas práticas, hábitos, comportamentos, 
símbolos, valores, princípios, crenças, cerimônias, políticas, sistemas, jargões. 
20 
 
Desse modo Luz (2003) explica que desde o início do século XX, tem-se 
assistido a consideráveis esforços de produção teórica, destinados a descrever, 
explicar e mudar as organizações. Estas iniciativas geram um reflexo sobre cultura 
organizacional como sendo uma estratégiaaltamente indutora de extensão de 
objetivos organizacionais por excelência: a eficiência e eficácia. Falar de cultura 
organizacional é falar um pouco sobre clima organizacional. Pelo fato de que não dá 
para falar de um sem ligar características e situações com o outro. Cultura e Clima 
organizacional são conceitos que se complementam. Por isso é necessário explorar 
um pouco sobre clima organizacional. 
Para Dias (2006), clima organizacional pode ser definido de seguinte maneira: 
 
O clima organizacional é a expressão pessoal da visão que os 
trabalhadores e dirigentes adquirem da organização a qual 
pertencem. O clima organizacional está diretamente relacionado 
como grau de satisfação, expectativas e necessidades dos 
integrantes de uma organização. (DIAS, 2006, PÁG. 77). 
 
É importante conhecer bem o significado de cultura para poder entender 
como ela se manifesta em uma organização. Segundo Dias (2003, pág.17) 
“compreendemos cultura como toda conduta aprendida e seus resultados, cujos 
elementos são compartilhados e transmitidos pelos homens que compõem a 
sociedade”. Para ele, podem-se identificar alguns elementos que fazem parte de 
toda cultura, que são elas: crenças, valores, normas, sanções, símbolos, idioma e 
tecnologia. 
Para Dias (2003, pág.18) cultura é definida como sendo “o conjunto de traços 
materiais e não materiais que caracterizam e identificam uma sociedade.”. Além 
desta afirmativa, é importante frisar que a cultura para Dias (2003, pág.22) é 
“transmissível pela herança social e não biológica. As pessoas adquirem cultura ao 
longo do tempo através de sua participação em um ou vários grupos num processo 
conhecido como socialização.”. 
Conforme Souza (1978, pág. 37), “clima organizacional é um fenômeno 
resultante de interação dos elementos da cultura.”. Souza (1978) ainda cita 
exemplos desta interação da cultura em relação ao clima, como, a excessiva 
importância que é dada para a tecnologia, leva um clima desumano, a pressão das 
normas da organização pode criar um clima de tensão. E assim conforme o que a 
cultura impõe dentro da organização, surgem diferentes climas dentro da mesma. 
21 
 
Outra definição sobre Cultura Organizacional é a de Tavares (1991) que 
afirma: 
 
É conjunto de soluções observáveis, discerníveis e identificáveis, 
relativas á sobrevivência, manutenção e crescimento de um grupo 
humano delimitado, que denominamos empresa. Esse conjunto de 
soluções é um aglomerado de aspectos ideacionais, 
comportamentais e materiais. (TAVARES, 1991, PÁG. 63). 
 
Por mais que o clima organizacional seja contemplativo, ele se consolida no 
dia-a-dia através de alguns “sinais”. Luz (2003) salienta que: 
 
Não é difícil compreender por que tantas empresas apresentam 
produtividade tão baixa, tantos desperdícios, altas rotatividade, 
enorme absenteísmo, greves, inúmeras reclamatórias trabalhistas, 
tantos rumores, tantos conflitos, tantas idas ao consultório médico, 
que acaba funcionando como uma espécie de confessionário. São 
sinais de que o clima vai mal nessas organizações. (LUZ, 2003, 
PÁG. 02). 
 
De acordo com os dizeres acima, Luz (2003) diz que é de extrema 
importância que as organizações atenham-se ao estudo do clima dentro do 
ambiente de trabalho, pois o mesmo pode interferir no nível de satisfação e, por 
conseguinte, na produtividade e desempenho de seus colaboradores, gerando 
resultados negativos. 
Nesta ótica Luz (2003), explica que a cultura organizacional apresenta-se 
como um conjunto de normas e crenças criadas dentro de uma organização para 
agregar valores, seja ele social político ou tecnológico, a fim de atingir metas ou 
mostrar aos colaboradores, clientes e todas as pessoas as características e 
escolhas da empresa. Segundo Schein (1992, pág. 12), a “cultura de uma 
organização pode ser definida como um conjunto de pressuposições básicas 
compartilhadas que o grupo de pessoas nela envolvido aprendeu como resolvem 
seus problemas de adaptação externa e integração interna”. 
Conforme Dias (2003, pág.19) Isso quer dizer que a cultura organizacional se 
refere a um sistema de valores, compartilhado pelos colaboradores e na maneira 
pela qual os colaboradores percebem esta cultura, ou seja, como os funcionários 
veem esta organização, onde uma se diferencia da outra de acordo com o segmento 
e entende o conceito de satisfação, que é diferente do trabalho, que é um quesito 
22 
 
avaliativo. Assim, ela representa normas informais, a fim de orientar o 
comportamento dos funcionários de uma organização no cotidiano, proporcionando 
ações que levem ao alcance das metas organizacionais. 
De acordo com Schein (1984, pág. 06), a cultura de uma organização pode 
ser aprendida em vários níveis: 
 
 Nível dos artefatos visíveis (ambiente constituído da organização, 
representado por sua arquitetura, tecnologia, comportamentos visíveis, 
manuais de instruções e procedimentos, disposição dos escritórios, 
comunicações abertas, etc.); 
 Nível dos valores que governam o comportamento das pessoas, que são os 
fundamentos para os julgamentos a respeito do que está certo e errado, ou 
seja, o código ético e moral do grupo. É o nível intermediário, entre o 
consciente e o inconsciente, e são os conjuntos de princípios que definem os 
artefatos. 
 Nível dos pressupostos básicos (paradigmas inconscientes e invisíveis, que 
determinam como os membros de um grupo percebem, pensam e sentem o 
mundo externo, a natureza da realidade, do tempo e do espaço, a natureza 
da atividade humana e das relações humanas). 
 
Moscovici (1997) afirma que a forma como se lida com as diferenças 
individuais indica um determinado clima entre as pessoas e tem uma intensa 
influência sobre a vida em grupo. Sobretudo no comportamento organizacional, nas 
relações interpessoais, nos processos de comunicação e na produtividade. 
 
Para as empresas bem-sucedidas tornou-se essencial fazer do 
ambiente de trabalho um local agradável, pois ele torna mais 
fácil o relacionamento interpessoal e melhora a produtividade. 
Ainda reduz acidentes, doenças, absenteísmo e rotatividade do 
pessoal (CHIAVENATO, 2010). 
 
 
 
 
 
 
 
 
23 
 
Figura 2: Schein define três níveis de cultura ao patamar de cada fenômeno cultural, e que 
estão visíveis aos observadores. 
 
Fonte: http://www.gestiondeproyectosit.es/blogit/2015/09/cultura/ 
 
Para Edgar Schein, os artefatos são elementos que se podem identificar em 
uma empresa, ou seja, são aqueles elementos que se chamam de tangíveis, 
quaisquer que sejam. 
 
 Artefatos: estruturas e processos organizacionais visíveis da organização. 
 Valores de suporte: estratégicas, metas, e filosofia (justificativas de suporte). 
 Pressuposições básicas de suporte: inconsciente, crenças mais significativas, 
percepção, pensamento, sentimento (determinadores de valores e ações). 
 
Com determinado tempo, as organizações costumam desenvolver termos 
técnicos, próprios para descrever tudo o que se refere à organização e à cultura da 
mesma, exemplos: equipamentos, clientes, fornecedores, etc. Com certo tempo 
assimilando esta tecnologia, tudo tende a funcionar como um fator de denominador 
comum que une os colaboradores de uma determinada cultura ou subcultura 
organizacional. 
24 
 
As pesquisas indicam sete características básicas, as quais mostram a 
essência da cultura de uma organização, como sendo: 
 
 Inovação e assunção de riscos – o grau em que os funcionários são 
estimulados a serem inovadores; 
 Atenção aos detalhes – o grau em que se espera que os funcionários 
demonstrem precisão analise e atenção aos detalhes; 
 Orientação para resultados – o grau em que os dirigentes focam os 
resultados mais que as técnicas e processos para o alcance deles; 
 Orientação para as pessoas – o grau em que as decisões dos dirigentes 
levam o feito dos resultados sobre as pessoas dentro das organizações; 
 Orientação para a equipe – o grauem que as atividades de trabalho são 
organizadas mais em termos de equipes do que indivíduos; 
 Agressividade - o grau em que as pessoas são competitivas e agressivas, em 
vez de dóceis e acomodadas; 
 Estabilidade – o grau em que as atividades de organizacionais enfatizam a 
manutenção do status quo em contraste ao crescimento (ROBBINS, 2002, 
pág. 499). 
 
Conforme Chiavenato (2005) rara enfrentar as cobranças e ameaças neste 
cenário globalizado de extensa competição, as organizações devem-se planejar 
pautadas na política de mudança cultural. Para isso, torna-se necessário um estudo 
da cultura organizacional dentro do ambiente, de sua influência sobre o 
comportamento dos funcionários e colaboradores, sem esquecer-se da esfera dos 
gestores ou dirigentes. Sempre promover a mudança de dentro para fora da 
organização; construir símbolos tangíveis da nova administração e garantir que a 
segurança das pessoas está assegurada nos processos de transição. 
Segundo Likert em 1971 explica sobre o clima organizacional citado por 
Lacombe, 2009: 
 
Os fatores que influenciam e moldam o clima organizacional que é 
bem particular de cada empresa, pois está vinculado à sua cultura 
interna. Tal como envolvem em especial as pessoas inseridas no 
contexto, suas ambições, expectativas, relacionamento com colegas 
25 
 
e superiores, sua contribuição para com a empresa, além do que 
esta exige e proporciona às pessoas. 
 
Lacombe (2009) salienta que em condições ideais, o clima organizacional 
contribui para que o colaborador esteja sempre motivado a dar seu melhor para a 
empresa, se propaga confiança entre todos, todos possuem iniciativa de agir e 
inovar; em contra partida, expostas a clima organizacional negativo as pessoas 
tendem a ser menos produtivas, deixam de partilhar seus conhecimentos com os 
colegas, subordinados e superiores, temendo perder seu lugar e, assumindo assim 
uma postura reativa, a empresa deixa de crescer. 
 
2.4 COMPORTAMENTO ÉTICO ORGANIZACIONAL 
 
Segundo Rosana Rocha (2012) sobre o desenvolvimento do comportamento 
ético, é muito difícil de ser administrado, pois é um caráter que cada um tem, e no 
dia-a-dia as pessoas acabam por mexer com alguns desses aspectos. A 
organização não deve simplesmente colocar em um quadro o código de ética da 
empresa, tem que orientar seus colaboradores e o mais importante, aplicá-lo; pois 
cada organização elabora seu código de ética, conforme suas diretrizes. 
 
A ética deixou de ser uma questão estritamente do indivíduo que 
enfrenta dilemas morais em sua vida, adquirindo uma dimensão 
maior, a organizacional, que impacta o público interno, 
especificamente os empregados, e a sociedade como um todo, 
passando a ser objeto de estudo do comportamento organizacional, 
(Cardoso, 2000). 
 
No ambiente profissional é necessária inter-relação entre a ética profissional e 
pessoal sobre o aspecto do bem-estar, da eficiência e da eficácia individual. 
Conforme Fraedrich e Ferrell (2001) argumentaram que a ética empresarial não 
significa simplesmente discorrer sobre o que deve ser ou não feito em uma dada 
situação. Os autores associam sistematicamente os conceitos de responsabilidade 
ética e tomada de decisões dentro da empresa. A tendência atual consiste em 
passar de iniciativas éticas de base legal para iniciativas cujas raízes estejam na 
cultura ou na integridade das empresas nas quais a ética esteja presente como um 
dos valores fundamentais: 
 
26 
 
Saber utilizar à ética nas ações sócio profissional é condição básica 
para quem pretende permanecer em qualquer atividade profissional. 
(FRAEDRICH E FERRELL, 2001). 
 
Para Srour (2000) definiu ética empresarial como práticas organizacionais 
baseadas em valores morais e destacou sete dimensões teóricas: qualidade no 
trabalho e respeito no trato interpessoal; valores de igualdade de oportunidades e 
tratamento não discriminatório; importância do cliente; respeito pelos prazos; 
confiabilidade, credibilidade e estabilidade de normas e objetivos; capacitação e 
autodesenvolvimento; e comprometimento com normas sociais e integração com a 
comunidade. 
Já para Santos (1997), citado por Ponchirolli (2009, pág. 39) sobre a ética 
profissional: 
 
“É a reflexão sobre a atividade produtiva, para dali extrair o conjunto 
excelente de ações, relativas ao modo de produção. Atividade 
produtiva tem hábitos e costumes próprios; tem também acordos que 
asseguram a produção de justiça mínima no decorrer de seu 
exercício e constituem ambos, o objeto de ética profissional”. 
 
Ainda sobre a ética profissional, Camargo (1991), citado por Ponchirolli (2009, 
pág. 39) afirma: 
É a aplicação da ética geral no campo das atividades profissionais; a 
pessoa tem que estar imbuída de certos princípios ou valores 
próprios do ser humano para vivê-los nas suas atividades de 
trabalho. De um lado, ela exige a deontologia, isto é, o estudo dos 
deveres específicos que orientam o agir humano no seu campo 
profissional; de outro, exige a diceologia, isto é, o estudo dos direitos 
que a pessoa tem ao exercer suas atividades. 
 
Segundo Rosana Rocha (2012) assim, pela exigência do mercado de trabalho 
e pelo desenvolvimento pessoal, o profissional deve tornar-se ético nas pregações e 
nas ações. Conhecer e fazer uso deste comportamento são uma oportunidade para 
qualificar-se pessoal e profissionalmente, e assim melhorar perspectivos sócios 
profissionais. 
 
 
 
 
27 
 
2.4.1 Ética 
 
Conforme Cortella (2008) a ética é o conjunto de valores e princípios usados 
para decidir questões na nossa vida; Quero, Devo e Posso. 
Numa definição de forma geral, Cortella (2008) define como disciplina ou 
campo de conhecimento humano, ética se refere à teoria ou estudos sistemáticos 
sobre a prática moral. Dessa forma ela analisa e critica os fundamentos e princípios 
que orientam ou justificam determinados sistemas e conjunto de valores morais. É, 
em outras palavras, a ciência da conduta, a teoria do comportamento moral dos 
homens em sociedade. A ética parte do fato da existência da moral, isto é, toma 
como ponto de partida à diversidade de morais no tempo, com seus respectivos 
valores, princípios e normas. Como teoria, não se identifica com os princípios e 
normas de nenhuma moral em particular e tampouco pode adotar uma atitude 
indiferente ou eclética diante delas. Como as demais ciências a ética se defrontam 
com fatos. Que estes sejam humanos implica, por sua vez, em que sejam fatos de 
valor. 
Para Rosana Rocha (2012) por fim, pode se informar que a ética vem de 
berço. Não existe ninguém sem ética, existe sim o antiético. 
 
2.4.2 Ser Ético 
 
Conforme Srour (2000), ser ético nada mais é do que agir direito, proceder 
bem, sem prejudicar os outros. É ser altruísta, é estar tranquilo com a consciência 
pessoal. É, também, agir de acordo com os valores morais de uma determinada 
sociedade. Essas regras morais são resultado da própria cultura de uma 
comunidade. Elas variam de acordo com o tempo e sua localização no mapa. A 
regra ética é uma questão de atitude, de escolha. 
Além de ser individual, qualquer decisão ética tem por trás um conjunto de 
valores fundamentais. Muitas dessas virtudes nasceram no mundo antigo e 
continuam válidas até hoje. Eis algumas das principais; conforme Arruda (2002): 
 
 Ser honesto em qualquer situação: a honestidade é a primeira virtude da vida 
nos negócios, afinal, a credibilidade é resultado de uma relação franca. 
28 
 
 Ter coragem para assumir as decisões: mesmo que seja preciso ir contra a 
opinião da maioria. 
 Ser tolerante e flexível: muitas ideias aparentemente absurdas podem ser a 
solução para um problema. Mas para descobrir isso é preciso ouvir as 
pessoas ou avaliar a situação sem julgá-las antes. 
 Ser íntegro: significa agir de acordo com os seus princípios, mesmo nos 
momentos mais críticos. 
 Ser humilde: só assim se consegue ouviro que os outros têm a dizer e 
reconhecer que o sucesso individual é resultado do trabalho da equipe. 
 
Ser ético, como exemplo, seria um auditório ou qualquer outro 
ambiente fechado onde, há dez anos, as pessoas fumariam 
independentemente da sinalização sobre a proibição ao fumo; hoje, 
as pessoas adaptaram-se e respeitam o individuo e não 
simplesmente a “placa”, esta é uma mudança de comportamento 
social, é ser ético. ROSANA ROCHA (2012, PÁG. 177). 
 
De acordo Rosana Rocha (2012) atuar eticamente vai muito além de não 
roubar ou não fraudar a empresa. A ética nos negócios inclui desde o respeito com 
que os clientes são tratados ao estilo de gestão do líder da equipe. O fato, porém, é 
que cada vez mais essa é uma qualidade fundamental para quem se preocupa em 
ter uma carreira longa, respeitada e sólida. 
 
2.5 CIDADANIA ORGANIZACIONAL 
 
A cidadania organizacional é um comportamento discricionário que não faz 
parte das exigências funcionais, mas que ajuda a promover o funcionamento eficaz 
da organização. Entre os exemplos de atitudes que indicam um comportamento 
voltado para cidadania organizacional está para ajudar aos colegas nas equipes, 
oferecer-se voluntariamente para tarefas extraordinárias, evitar conflitos 
desnecessários e elogiar o trabalho do grupo e da empresa. 
Conforme Pedro Morales (2012), uma das maiores preocupações de um 
gerente é a satisfação de seus colaboradores, pois se eles não estiverem satisfeitos 
podem ocorrer problemas como: baixa produtividade, poucas habilidades no 
atendimento de clientes, o colaborador também faltará mais ao trabalho e a 
rotatividade de pessoal da empresa será muito grande. Quando o colaborador não 
29 
 
se sente satisfeito no seu cargo dentro da empresa ele passa a ser vitima também 
do stress e consequentemente menor satisfação de vida. Quando o colaborador se 
sente satisfeito em seu cargo surge o que podemos chamar de comportamento 
organizacional de cidadania que desperta sentimentos como conscientização, 
altruísmo (quando as ações de um indivíduo beneficiam outros), virtude cívica, 
cortesia e esportividade (bom humor). Um bom cidadão organizacional tem um 
comportamento como o de uma pessoa que ajuda quando seu colega esta com 
problema ou preocupa-se com a segurança de seus colegas. 
 A cidadania organizacional está ligada aos comportamentos de colaboração 
dos indivíduos para com outros indivíduos e para com a empresa: 
Segundo Katz e Kahn (1978), ao procurarem explicar quais seriam os 
comportamentos, padrões motivacionais e condições organizacionais que se 
interligariam para promover a existência efetiva de uma organização, reconheceram 
que o conceito de cidadão organizacional é apresentado baseando-o em cinco 
classes de ações espontâneas que beneficiariam a empresa: ajuda aos colegas de 
trabalho; proteção à organização; sugestões construtivas; contribuição para a 
reputação organizacional e autodesenvolvimento. 
Segundo Neuman e Kickul (1996) citato por Andrew J. (2002) as empresas 
procuram cada vez mais pessoas com comportamento organizacional de cidadania 
para enfrentar a competitividade global e a necessidade de inovação continua. 
 
O bom cidadão organizacional tem ações espontâneas, aquelas que 
não são obrigatórias e nem recompensadas e contribuem para quem 
as organizações atinjam a sua eficácia organizacional. (ARMÉNIO 
REGO, 2002). 
 
Para Paulo Morales (2012) as empresa devem encontrar meios de promover 
a satisfação dos colaboradores com meio de reter talentos e busca de um bom 
ambiente organizacional. Entre as atitudes que podem promover a cidadania 
organizacional estão o estilo da liderança exercida pela organização, onde sucesso 
na relação deve se ao respeito mútuo e confiança entre líder e liderado, a maneira 
de tratar os colaboradores, se existe justiça nessa relação à carga de trabalho tais 
como nível de salário, o bônus e horário de trabalho além de encontrar meios de 
encorajar os trabalhadores a participarem ativamente da execução do plano 
estratégico da empresa. 
30 
 
Figura 3: Contentamento com a cooperação, amizade, confiança e relacionamentos com os 
seus colegas de trabalho. 
. 
Fonte: https://photos.google.com/photo/af1qipotdsw-krpsl658cj54jtuvnx1kopwzo7cvyku1. 
 
As empresas procuram cada vez mais pessoas com Comportamento 
Organizacional de Cidadania para enfrentar a competitividade global 
e a necessidade de inovação continua. (ANDREW J. 2002). 
 
Para Arménio Rego (2012), o bom cidadão organizacional tem ações 
espontâneas, aquelas que não são obrigatórias e nem recompensadas e contribuem 
para que as organizações atinjam a sua eficácia organizacional. As empresas 
devem encontrar meios de promover a satisfação dos colaboradores como meio de 
reter talentos e busca de um bom ambiente organizacional. Entre as atitudes que 
podem promover a cidadania organizacional estão o estilo da liderança exercida 
pela organização, onde sucesso na relação deve se ao respeito mútuo e confiança 
entre líder e liderado, a maneira de tratar os colaboradores, se existe justiça nessa 
relação à carga de trabalho tais como nível de salário, bônus e horário de trabalho 
além de encontrar meios de encorajar os trabalhadores a participarem ativamente da 
execução do Plano Estratégico da Empresa. 
Em conformidade com Pedro Morales (2012), quando o colaborador da 
empresa esta satisfeito com seu trabalho ele se torna mais colaborativo e bem 
humorado, surgindo o cidadão organizacional que traz para a empresa a inovação e 
um bom clima, ingredientes indispensáveis para a sustentabilidade e competitividade 
das organizações. 
31 
 
2.6 PERSONALIDADE ORGANIZACIONAL 
 
A personalidade são traços e características individuais, relativamente 
estáveis, que distinguem uma pessoa das demais. 
Soto (2002) nos diz que podemos estudar o ser humano a partir de três 
pontos de vista: como indivíduo, como pessoa e como personalidade. Como 
indivíduo, é um complexo organismo vivo, com uma essência biológica e física. 
Como pessoa, é um ser dotado de inteligência, capaz de pensar, racional, o que o 
distingue dos demais seres vivos. Ao acrescentar a personalidade o diferenciamos 
de qualquer outro indivíduo dentro do grupo. 
 
Segundo Corbela (citado por Soto, 2002): 
 
A personalidade inclui aspectos intelectuais, afetivos, impulsivos, 
volitivos, fisiológicos e morfológicos; é uma forma de responder 
diante dos estímulos e as circunstâncias da vida com um selo 
peculiar e próprio e que dá como resultado o comportamento. 
 
Existem divergências quanto às origens ou sobre o que determina a 
personalidade de alguém. Alguns teóricos argumentam que a personalidade é 
determinada por fatores genéticos, e outros defendem a ideia de que o ambiente 
pode moldar e modificar a personalidade de uma pessoa. Soto (2002) ainda nos diz 
que, historicamente, pesquisadores assinalaram como chaves determinantes da 
personalidade a hereditariedade e o ambiente e, posteriormente, foi introduzido um 
novo fator, a situação, como agente importante capaz de moldar a personalidade. 
 Foram identificados diversos traços de personalidade que permitem 
diferenciar as pessoas. Pervin (citado por Griffin e Moorhead, 2006) define cinco 
grandes traços de personalidade fundamentais e relevantes para as organizações. 
São eles: 
 
 Sociabilidade: capacidade de se relacionar bem com os outros. As pessoas 
muito sociáveis tendem a serem gentis, cooperativas, compreensíveis e estão 
mais propensas a manter melhores relações no ambiente de trabalho. 
 Consciência/meticulosidade: refere-se à quantidade de objetivos em que 
cada um é capaz de se concentrar. Os que se concentram em poucos 
32 
 
objetivos de cada vez tendem a serem mais organizados, cuidadosos, 
responsáveis e disciplinados no trabalho. 
 Estabilidade emocional: diz respeito à variação de humor e à segurança. As 
pessoas com maior estabilidadeemocional tendem a serem calmas, flexíveis, 
seguras. 
 Extroversão: refere-se ao bem-estar sentido nos relacionamentos. Os 
extrovertidos são mais amistosos, falantes, assertivos e abertos a novos 
relacionamentos. 
 Abertura: refere-se à maleabilidade das crenças e dos interesses de uma 
pessoa. As pessoas com alto grau de abertura estão mais dispostas a ouvir 
novas ideias e a mudar de opinião a partir de novas informações. 
 
Para Pervin (citado por Griffin e Moorhead, 2006) o conhecimento desses 
traços permite aos líderes uma melhor compreensão do comportamento de seus 
colaboradores, mas devemos ter cuidado para não rotularmos as pessoas, uma vez 
que, por mais científicas que sejam ao se tratar de pessoas as rotulações podem 
conter imprecisões, e outros fatores também podem interferir no comportamento das 
pessoas. 
De acordo com Freitas (1999, pág. 91), a formação da personalidade decorre 
de variações contínuas de amor e ódio, decorrentes de constantes identificações, 
por vezes conflitantes entre si. 
 
No “modelo Big Five, a personalidade é definido como decorrente de 
um constructo, desenvolvido ao longo da vida humana: uma rede 
hierárquica de traços, compreendidos teoricamente como 
predisposições comportamentais de respostas às situações da vida” 
(TRENTINI, 2009). 
 
A percepção é definida por Robbins (2005, pág. 104) como o “processo pelo 
qual os indivíduos organizam e interpretam suas impressões sensoriais com a 
finalidade de dar sentido ao seu ambiente”, que pode ser completamente diferente 
da realidade existente. Assim, pode-se considerar que a percepção está 
condicionada ao grau de desenvolvimento em cada um dos fatores identificados no 
Modelo Big five. 
 
33 
 
2.7 PAPEL DA ÁREA DE GESTÃO DE PESSOAS 
 
A Gestão de Pessoas trabalha a capacitação, envolvimento e 
desenvolvimento dos funcionários de uma empresa. Esta área, por excelência, tem a 
função de humanizar os processos organizacionais. 
De acordo com Freitas (1991), a área de gestão de pessoas nas 
organizações é “a guardiã da cultura” e tem o papel fundamental de disseminar, 
promover, manter e implementar mudanças culturais definindo, nos processos de 
seleção, perfis compatíveis com os valores organizacionais, elaborando sistemas 
que contemplem a competência e a lealdade, promovendo eventos que destaquem 
o comportamento esperado, veiculando histórias que reforcem os valores da 
organização, estabelecendo meios de comunicação que permitam a interpretação 
adequada das mensagens institucionais, monitorando os programas de 
socialização, recuperando os transgressores, dentre outros. 
Segundo Dubrin (2003), a cultura organizacional pode causar um impacto 
penetrante na eficácia da organização. De forma a pontar as consequências e 
implicações da cultura: 
 
 Vantagem competitiva e sucesso financeiro: pesquisas apontam que as 
empresas nas quais os empregados percebiam a existência de uma ligação 
entre os esforços individuais e as metas da organização demonstraram maior 
retorno de investimentos. 
 
O gestor precisa “vender” bem a empresa a seus liderados, pedir 
ajuda, liderar as pessoas par conseguir colaboração com políticas e 
estratégicas, (RICARDO XAVIER, 2006, PÁG. 18). 
 
 Produtividade, qualidade e moral: uma cultura que enfatiza a produtividade 
e a qualidade encoraja os trabalhadores a serem produtivos. 
 
O gestor precisa fazer com que cada colaborador, e a equipe como 
um todo, tenha um compromisso com um nível de empenho 
demandado pelo mundo atual, criando uma cultura de trabalho e 
resultados. (RICARDO XAVIER, 2006, PÁG. 18). 
 
34 
 
 Inovação: da mesma forma, uma organização que encoraja a criatividade e a 
tomada de decisão estará contribuindo para a inovação. 
 
O gestor precisa criar um ambiente em que todos sejam ouvidos e 
estimulados a contribuir para a melhora contínua dos processos, 
para que se encontrem soluções para os problemas de cada área. 
(RICARDO XAVIER, 2006, PÁG. 18). 
 
 Ajuste pessoa/organização: um ponto fundamental para o sucesso tanto do 
indivíduo quanto da organização é o ajuste dos valores individuais e da 
organização. 
 
O gestor precisa fazer com que os membros da equipe busquem o 
conhecimento, partilhem-no, contribuam para que cada um 
individualmente e o todo se tornem mais eficientes. (RICARDO 
XAVIER, 2006, PÁG. 18). 
 
 Direção da atividade de liderança: a cultura organizacional diz o modo 
como liderar. 
 
O gestor precisa mostrar os rumos, dizer o que se espera de cada 
colaborador, indicar comportamentos que são efetivamente 
direcionados para os alvos certos e explicitar quais devem ser 
mudados. Precisa deixar claro a cada um os planos e decisões da 
empresa, fazendo com que as pessoas os compreendam e saibam 
qual é sua parte neles. (RICARDO XAVIER, 2006, PÁG. 18). 
 
2.8 LIDERANÇA 
 
A forma de gerir processos e pessoas é diferente para cada empresa, por isto 
temos empresas de sucesso e empresas que fracassam e toda empresa quer ser 
líder de mercado em seu próprio segmento, porém empresas são formadas por 
pessoas e a estratégia para se chegar a este objetivo, esta na escolha certa de seus 
líderes internos, e no tratamento pessoal para com os liderados, clientes internos, 
externos e fornecedores. 
Segundo Covey (2002) a liderança lida com ativo o gerenciamento com os 
resultados, porém tanto a liderança (eficácia) quanto ao gerenciamento (eficiência) 
são necessárias. O lado humano deve ser trabalhado, lideres devem ter o perfil de 
um coach (treinador). 
35 
 
É necessário que o líder preencha alguns requisitos básicos da 
liderança, para serem capazes de exercer a função com eficiência. O 
primeiro seria autocontrole emocional, sem ele não se pode aplicar 
as ferramentas de liderança, e o outro requisito é que a pessoa 
escolhida saiba servir, e se entregue totalmente, entrega total não é 
apenas física, mas mental e emocional também. (HUNTER, 2004). 
 
2.8.1 Aprendendo servir para servir liderando 
 
“O líder é aquela pessoa que consegue, por questões cognitivas, 
emocionais, comportamentais, dentre outras, inspirar colaboradores 
a que sigam sua proposta”. CARVALHO (2014, PÁG. 49). 
 
Segundo José Aurélio (2017) informa, liderança tem a ver com conduzir as 
pessoas, rumo a objetivos previamente definidos, assim podemos alinhar liderança 
sob as mais diversas dimensões e dentro de várias perspectivas: como qualidades 
pessoais, como uma função ligada à autoridade recebida da organização formal, 
como um conjunto de atitudes em uma situação especifica, como um 
comportamento contingencial, entre outras. 
 
 
Naturalmente que a liderança só pode existir em um contexto grupal, 
ou seja, é condição para se verificar liderança que exista um 
indivíduo interagindo com um grupo, ou no mínimo com outro 
indivíduo e, por conseguinte, alguém só é reconhecido como líder a 
partir do momento em que outro, ou outros, o percebam como capaz 
de satisfazer alguma necessidade ou, pelo menos, como possuidor 
de qualidades que potencialmente possam ser utilizadas para 
atender expectativas dos liderados. JOSÉ AURÉLIO (2017). 
 
Conforme José Aurélio (2017, pág. 08) a liderança só pode existir em um 
contexto grupal, ou seja, é condição para se verificar liderança que exista um 
indivíduo interagindo com um grupo, ou no mínimo com outro indivíduo e, por 
conseguinte, alguém só é reconhecido como líder a partir do momento em que outro, 
ou outros, o percebam como capaz de satisfazer alguma necessidade ou, pelo 
menos, como possuidor de qualidades que potencialmente possam ser utilizadas 
para atender expectativas dos liderados. 
Segundo Chiavenato (2008), a liderança é um fenômeno social que ocorre 
exclusivamente em grupos sociais. Ele assim a define como sendo uma influência 
interpessoal exercida em uma dada situação e dirigida pelo processo de 
comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos. Esta36 
 
definição de Chiavenato nos remete a obra de Petterson Kerry, Grenny Joseph, 
McMillan e Al Switzer, Conversas Decisivas, que aborda sobre a arte da 
comunicação interpessoal. 
Segundo a definição de Chiavenato (2008) sobre as pesquisas de Petterson 
Kerry, Grenny Joseph, McMillan e Al Switzer: as pesquisas cujos resultados deram 
origem ao livro foram baseadas no estudo da excelência pessoal e organizacional. 
Um dos tópicos abordados foi buscar entender porque certas pessoas eram mais 
eficientes que outras, e então, após certo tempo, os autores descobriram que as 
pessoas mais influentes nas organizações eram as que dominavam a arte da 
comunicação interpessoal (o poder do diálogo). O poder do diálogo está relacionado 
ao fluxo de informações relevantes e, seu primeiro princípio, é comece com o 
coração (cada um de nós com o seu), pois, se temos nove dificuldades em 
compreendermos a nós mesmos, certamente teremos problemas em conduzir um 
diálogo (a recíproca é verdadeira). Mobilizar pessoas para o alcance de objetivos 
organizacionais é gestão de pessoas e, o diálogo, tem papel de destaque nesta 
gestão. 
 
É importante para as lideranças, quando o assunto é Gestão de 
Pessoas, refletir como as empresas interagem com seus funcionários 
no ambiente de trabalho quanto ao fato de como os mesmos são 
considerados (recurso organizacional, uma mão-de-obra, um mestre-
de-obras, um gestor ou um líder). A análise e a discussão destas 
questões são importantes para que se possa identificar, no contexto 
organizacional, se as pessoas são ativas, agregam valor e 
necessitam ser valorizadas e desenvolvidas ou apenas são recursos 
para serem consumidos, explorados e descartados não se levando 
em consideração o tempo dedicados ao trabalho quer seja dentro ou 
fora da mesma. 
 
Fiorelli (2004) define a liderança como sendo “a capacidade de exercer 
influência sobre pessoas.” Para ele existe um forte componente emocional no 
exercício da liderança e a mesma instala-se pela emoção. Muito se fala em liderança 
muito embora, o que vemos, são os mesmos conceitos baseados nas teorias de 
estudiosos de décadas atrás aprendidos nas faculdades e até nos treinamentos que 
tem o assunto como temática. 
José Aurélio afirma (2017, pág. 09) que o mundo está cada vez mais mutante 
e as mudanças cada vez mais rápidas. Existem muitos estudiosos e conceitos 
acerca do tema liderança, mas todos sempre envoltos dos mesmos modelos 
37 
 
existentes que já não estão mais obtendo resultados satisfatórios como antes. Um 
novo conceito veio para mudar e está ganhando força nas organizações, a liderança 
servidora. Ela consiste, na administração, em aplicar o pensar não somente nos 
negócios, mas também, nas pessoas. 
Lacerda (2005) relata que o maior proposito dessa liderança é ajudar a sua 
equipe a se desenvolver, é estar mais preocupado em servir os seus liderados, do 
que apenas dar ordens. É aquele que percebe que o seu sucesso depende 
diretamente das suas dez equipes. Pensando e agindo assim, recebe mais retornos 
que os outros tipos de liderança (democrática e autocrática). Trata-se de um líder 
espiritualizado, que ajuda em vez de ser servido e, acima de tudo, ético. 
Surgida no Brasil em meados do ano 2000, este novo conceito de liderança 
foi usado pela primeira vez na década de 1970 por Robert K. Greenleaf (Servant-
Leadership) que assim a definiu: 
 
O líder servidor serve primeiro. Este tipo de liderança começa com 
um desejo natural de servir. É uma escolha consciente que leva a 
pessoa a querer liderar. O melhor teste para a liderança servidora é 
verificar se o liderado (quem foi servido) cresceu como ser humano; 
aqueles que foram servidos (liderados) se tornaram mais saudáveis, 
inteligentes, livres, mais autônomos, mais propensos a também se 
tornarem servidores? (GREENLEAF, 1970). 
 
José Aurélio afirma (2017, pág. 10) a liderança servidora parte do princípio 
que, para liderar, é preciso servir deixando claro que aquela associação de liderança 
com o poder de mandar e de se fazer obedecer (naturalmente é feito), é apenas 
uma, das muitas dimensões, que a liderança possui. Servir significa ajudar as 
pessoas a se tornarem melhores, a alcançar plenamente seu potencial e, o resultado 
disto, leva a equipe alcançar sempre os melhores resultados além de desenvolver 
novos líderes servidores. 
James C. Hunter (2006), na sua obra “Como se tornar um Líder Servidor”, 
definiu liderança como sendo a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem 
entusiasticamente visando atingir objetivos comuns, porém, com o passar do tempo 
dedicado ao estudo da liderança, modificou este conceito para: 
 
“A habilidade de influenciar pessoas para trabalharem 
entusiasticamente visando atingir objetivos comuns, inspirando 
confiança por meio da força do caráter.” (HUNTER, 2006, PÁG. 18). 
 
38 
 
José Aurélio afirma (2017, pág. 10) ao fazê-lo, ele não só corroborou com a 
tendência de evolução do tema como, também, com a tendência de evolução da 
gestão no mundo organizacional público e privado. A história da humanidade 
também apresenta a mesma tendência onde, a vida, desde os tempos das cavernas, 
é uma eterna mudança. 
Hunter (2006) inicia o caminho na sua obra, “Como se tornar um Líder 
Servidor”, citando as palavras do General William Creech. Para Creech, não havia 
pelotões fracos e sim, lideres fracos. Liderar significa conquistar as pessoas, 
envolvê-las de forma que coloquem seu coração, mente, espirito, criatividade e 
excelência a serviço de um objetivo. É preciso fazer com que se empenhem ao 
máximo na missão, dando tudo pela equipe. Responsabilidade, habilidade, influência 
e caráter (estímulo implica na escolha da reação) fazem parte do perfil do líder 
servidor. Sem eles, a liderança servidora não existiria. 
Outra abordagem feita por Hunter (2006), na sua obra, “Como se tornar um 
Líder Servidor”, diz respeito a poder e autoridade. O sociólogo, Max Weber, é um 
dos fundadores dessa área de estudo. Há quase cem anos, ele desenvolveu a teoria 
da organização social e econômica, em que apontava as diferenças entre poder e 
autoridade. Este tipo de abordagem, poder e autoridade, também foram feito por 
Chiavenato na administração pública e não difere muito da abordagem de Weber. 
“Poder é a capacidade de obrigar, por causa de sua posição ou força, os 
outros obedecem a sua vontade, mesmo que eles preferissem não o fazer. Weber, 
em sua definição básica de poder diria: ‘Faça isso, senão vai ver!” (HUNTER, 2006, 
pág. 32). Segundo a intepretação de José Aurélio (2017) Diferentemente de poder, 
autoridade envolve habilidade. Habilidade de levar outro, ou outros, a fazerem, de 
bom grado, sua vontade. Na visão de Weber seria o mesmo que dizer: farei isto por 
você. Hunter defende a tese de que a liderança legítima deve ser baseada na 
autoridade uma vez que o poder, ao longo do tempo, começa a deteriorar os 
relacionamentos, mas, admite que haja ocasiões em que o poder deve ser exercido. 
“Quando decidi, muitos anos atrás, introduzir o conceito de ‘amor’ em meus 
seminários para executivos, percebi o risco que estava correndo – especialmente 
com audiências masculinas.” (HUNTER, 2006, pág. 47). Hunter afirmava que, 
bastava falar em amor, que o nervosismo era visível. Isto porque o amor, era visto 
como um sentimento romântico. Mas a verdade é que podemos amar o nosso 
39 
 
trabalho e tudo quanto quisermos. O amor é sempre um sentimento positivo. Desta 
forma Hunter (2006, pág. 49) escreveu sobre o amor: “o ato de se pôr à disposição 
dos outros, identificando e atendendo suas reais necessidades, sempre procurando 
o bem maior”. Amar uns aos outros, liderança e caráter são para quem faz a coisa 
certa. 
Outra colocação de Hunter, em relação a como se tornar um líder servidor, e 
neste tocante ele é pioneiro entre os estudiosos do tema liderança, diz respeito às 
qualidades da liderança. A liderança exigepaciência. Ter paciência é demonstrar 
autocontrole. Esta qualidade de caráter é essencial para um líder na medida em que 
paciência e autocontrole são os fundamentos do caráter e, portanto, da liderança. 
Exige gentileza. Gentileza é dispensar atenção, apreciação e encorajamento aos 
outros. Exige humildade. Humildade é a demonstração de ausência de orgulho, 
arrogância ou pretensão; comportamento autêntico. Exige respeito. Respeito é tratar 
todas as pessoas com a devida importância. Exige altruísmo. Altruísmo é atender as 
necessidades dos outros. Exige perdão. Perdão é deixar para lá os 12 
ressentimentos. Exige honestidade. Honestidade é não tentar enganar ninguém. 
Exige compromisso. Compromisso é ser fiel à sua escolha. 
 
2.8.2 Estratégia na escolha do líder 
 
O líder deve exercer o papel de um treinador, conforme Covey (2002) diz que 
o líder deve ensinar. Tanto o líder nato, com conhecimento das técnicas de 
liderança, quanto o líder formado, é importante para empresa, à única diferença é 
que o líder nato consegue fazer tudo com mais naturalidade e facilidade, porque 
nasceu com esta vocação. Um líder nato pode ser reconhecido pelas amizades, fala 
com todos, cumprimenta a todos, e todos gostam dele porque ele chama a 
responsabilidade para si, e não guarda mágoas. As pessoas o seguem 
naturalmente. Segundo Hunter (2004), diz que liderança é uma habilidade que pode 
ser aprendida e desenvolvida por alguém que tenha o desejo e pratique as ações 
adequadas. O líder que aprendeu, conhece as técnicas modernas para se aplicar 
uma boa liderança, e com o passar do tempo até consegue ter uma personalidade 
de um líder nato, para fazer amizades, e organizar as coisas, tudo se aprende. 
 
40 
 
Quando o líder nato conhece as técnicas de liderança, não cai em 
ciladas como a perda do autocontrole emocional, sabe servir, e 
dança conforme a música, ou seja, tem hora de ser autoritário, hora 
para ser democrático e até mesmo liberal, mas na maioria das vezes 
ele será democrático, envolvendo a todos no processo para motivar 
sua equipe. (JEFFERSON CESAR, 2000, PÁG. 06). 
 
Buscar o conhecimento e manter-se atualizado é vital para uma boa 
liderança, conforme Ribeiro (2005), afirma que existem dois tipos de empresas, as 
empresas líderes, e as empresas dinossauros, que estão entrando em extinção pela 
incapacidade de acompanhar as mudanças. Isto ocorre também com os líderes, 
devem buscar o conhecimento, inovar porque o mercado esta em constante 
mudança, e quem dita às regras é o mercado, por isto os líderes de ontem são 
diferentes dos líderes de hoje, hoje com o uso da internet o consumidor está mais 
rápido, e as mudanças acontecem com maior velocidade, e faz-se necessário que 
se acompanhe esta mudança. Outro fato importante a se observar é a 
confiabilidade, se o líder não transmite confiança não pode liderar a confiança esta 
atrelada ao respeito, assim fica fácil identificar, um líder que não se dá ao respeito 
na vida pessoal, é uma pessoa que também não se pode confiar profissionalmente. 
Hunter (2004) diz que sempre haverá duas coisas em jogo, quando uma 
tarefa é designada, a tarefa em si e o relacionamento, se um líder não tiver um bom 
relacionamento com seus liderados, não ficará na liderança por muito tempo, este 
relacionamento saudável se estende a clientes e fornecedores, isto garante a 
sobrevivência de qualquer organização. 
 
“Em suma, relacionamentos saudáveis com os clientes, empregados, 
donos e fornecedores asseguram um negócio saudável.” (Hunter, 
2004). 
 
Covey (2002), diz que estes atos são verdadeiros depósitos bancários nas 
contas emocionais do liderado, e segundo Sun Tzu (2001) a fidelidade se conquista 
os liderados quando recebem tratamento de filhos se tornarão grandes amigos e 
trabalhadores com mais motivação, porque a fidelidade foi conquistada. Este é o 
papel do líder criar este comprometimento. 
 
 
 
41 
 
2.8.3 Estratégias de liderança 
 
O líder desenvolve o comprometimento em seus liderados e busca o 
resultado para o coletivo e não apenas para si. 
Para Jefferson Cesar (2000, pág. 07), desenvolver a liderança em todos os 
funcionários é estratégico e a empresa agindo assim, faz com que os funcionários 
tornem-se mais comprometidos e as chances de sucesso aumentam. Se cada 
pessoa dentro de uma organização receber uma formação de liderança, o 
conhecimento será aplicado na prática durante o dia-a-dia de trabalho, não que 
todos os funcionários serão lideres, mas o fato de conhecerem as técnicas e formas 
de agir de um líder já é o suficiente para um grande salto da empresa, e esta 
empresa chegará a ser líder de mercado em seu segmento em pouquíssimo tempo. 
Sun Tzu (2001) ensina que o líder não deve ser reagente e sim proativo, agindo e 
fazendo com que os outros sejam os reagentes. 
 
Figura 4: Ser proativo ou reagente. 
 
Fonte: https://semanaacademica.org.br/system/files/artigos/artigogestrategico.pdf. 
 
Conforme Covey (2002), a liderança trabalha o sistema gerenciando os 
objetivos, direção, visão, princípios, mentalidades, depósitos nas contas bancárias 
emocionais, e com a formação de pessoas. Também afirma que a administração 
depende de uma boa liderança, imagine só uma administração sem liderança: não 
tem visão, orientação, eficiência e não se tem alvo, e isto potencializa a velocidade 
na direção errada, sem resultados positivos. 
 
O sucesso está intimamente ligado ao trabalho, e a pessoa precisa 
fazer o que gosta para ter energia, poder suportar a pressão e 
transformar problemas em desafios. (RIBEIRO, 2005). 
 
 
https://semanaacademica.org.br/system/files/artigos/artigogestrategico.pdf
42 
 
Segundo Covey (2002), citado por Jefferson Costa, 2000, pág. 08: 
 
Por isto, o líder deve observar seus liderados para descobrir qual a 
verdadeira vocação de cada um, e atribuir às tarefas de acordo com 
a aptidão individual, desta forma o trabalho se desenvolve 
desembaraçadamente e todos estarão motivados. Os frutos de 
construírem carreiras fazendo o que gostam são: sucesso, prazer e 
dinheiro, além de serem alto motivados, são remunerados fazendo o 
que fariam até de graça por gostarem do que fazem. A alto 
motivação esta em fazer o que gosta, e o líder é auto motivado 
porque gosta de liderar. 
 
O líder, pela ótica de Covey (2002), é aquele que ensina a pescar, delegando 
autoridade e oferecendo condições de se governarem por conta própria, adquirindo 
com isto um sentido de responsabilidade. Quando se delega um poder a alguém, 
você esta quebrando o próprio paradigma, e esta mudança faz de você um servidor, 
uma fonte onde as pessoas poderão procurar auxílio, e não mais um controlador das 
pessoas. Isto é ensinar a pescar. 
 
2.8.4 Erros de liderança 
 
Conforme Sun Tzu (2001), ser bom para todos, não implica em ser relaxado e 
liberal, a disciplina deve ser mantido, ser rígido e correto ao mesmo tempo em que 
ser bom e tratar todos como se fossem teus filhos, se as ordens são claras e não as 
cumprem, então é necessário agir com energia, e punir os culpados. Não punir para 
se manter a disciplina é um erro e como consequência, a perda da liderança. 
 
Os erros de liderança podem ser classificados em cinco tipos, e 
podem causar transtornos e até mesmo a derrota. Erros tais como os 
citados por Sun Tzu em seu livro a arte da guerra, são comuns 
dentro das organizações. (SUN TZU, 2001). 
 
Insubordinação: Conforme Sun Tzu (2001) ocorre quando se elege um líder 
fraco, além de não serem lideres nato, não conhecem as técnicas de liderança muito 
menos buscam conhecimento de liderança para poder exercer, nem sempre um bom 
técnico será um bom líder, e sim aquele que busca o conhecimento para poder 
aplicar ferramentas de liderança. 
43 
 
Colapso: Sun Tzu (2001) diz que ocorre quando os líderes são muito fortes e 
os liderados muito fracos, líderes que não buscam o conhecimento agem desta 
forma, se tornam líderes