GAES_Unidade 04 (1)

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ESTRATÉGIAS DE SUSTENTABILIDADE 
CORPORATIVA E INOVAÇÕES 
EMPRESARIAIS SUSTENTÁVEIS
Professora:
Me. Mirian Aparecida Micarelli Struett 
DIREÇÃO
NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
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C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação 
a Distância; STRUETT, Mirian Aparecida Micarelli.
 
 Gestão Ambiental na Empresa e Sustentabilidade. Mirian 
Aparecida Micarelli Struett.
 Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 
 44 p.
“Pós-graduação Universo - EaD”.
 1. Ambiental 2. Sustentabilidade 3. EaD. I. Título.
 ISBN 978-85-459-0024-5
CDD - 22 ed. 628
CIP - NBR 12899 - AACR/2
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Pró-Reitor de EAD Janes Fidélis Tomelin 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi
01
02
03
sumário
07| INOVAÇÃO E ESTRATÉGIAS DE SUSTENTABILIDADE
15| SUSTENTABILIDADE CORPORATIVA
22| ESTRATÉGIAS E EXPERIÊNCIAS BRASILEIRAS EM GESTÃO 
AMBIENTAL E SUSTENTABILIDADE EMPRESARIAL
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
 • Demonstrar como as inovações e estratégias na área ambiental contribuem 
para a gestão empresarial sustentável.
 • Apresentar os conceitos relacionados com as estratégias de gestão ambiental 
e empresarial.
 • Compreender os conceitos acerca das boas práticas da Governança 
Corporativa.
 • Apresentar os indicadores que compõem as boas práticas de Governança 
Corporativa.
 • Apresentar exemplos de estratégias e experiências brasileiras em Gestão 
Ambiental e Sustentabilidade Empresarial.
PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 • Inovação e Estratégias de Sustentabilidade
 • Sustentabilidade Corporativa
 • Estratégias e Experiências Brasileiras em Gestão ambiental e Sustentabilidade 
Empresarial
ESTRATÉGIAS DE SUSTENTABILIDADE CORPORATIVA E 
INOVAÇÕES EMPRESARIAIS SUSTENTÁVEIS
INTRODUÇÃO
introdução
Caro(a) aluno(a), neste material de estudo será apresentado a você o que 
representam as inovações e qual é a relação com as estratégias empresariais 
quando o tema é gestão socioambiental. 
As organizações estão sendo pressionadas a reduzirem os impactos ambientais 
em favor da sustentabilidade, e a inovação e as estratégias empresariais se 
tornam imprescindíveis a partir da demanda dos consumidores. Não basta 
mais investir em ambientalismo artificial, ou seja, praticar o Greenwashing 
ou Bluewashing, o EcoManagement veio para ficar, e a inovação pautada nas 
demandas socioambientais se tornou uma regra no meio empresarial. Para 
tanto, é necessário criar estratégias. 
A Ecoauditoria é uma forma de monitorar o desempenho das organizações. A 
gestão socioambiental estratégica (GSE) cerca conceitos também de abordagem 
sistêmica, envolvendo decisões estratégicas da organização com as decisões 
ambientais onde a inovação se torna ponto vital. Em seguida, serão apresentados 
os conceitos sobre governança corporativa, o que compõem essas práticas e 
como as organizações têm se comportado em relação a essas práticas. 
A responsabilidade social, a governança corporativa e a gestão empresarial têm 
relação entre si e a responsabilidade social corporativa (RSC) e o comportamento 
ético dos gestores encontram-se entre as mais importantes tendências, sendo 
a governança imprescindível para o desenvolvimento empresarial sustentável. 
Algumas organizações têm demonstrado que é possível desenvolver o sistema 
produtivo de forma sustentável e ainda assim obter lucro, porém há barreiras 
quanto à unanimidade entre pensamento e pesquisadores sobre a tarefa da 
empresa no contexto de responsabilidade social corporativa. Entretanto, os 
investidores buscam empresas que tenham boas práticas de governança e entre 
as práticas está a atuação sustentável atrelada às questões socioambientais.
INTRODUÇÃO
introdução
Por fim, serão apresentadas as formas do alcance das estratégias e quais 
organizações representam hoje a busca pela sustentabilidade corporativa no 
Brasil. Para se formular um modelo de gestão ambiental e de responsabilidade 
social, deve-se realizar o delineamento estratégico das organizações e buscar o 
foco na gestão ambiental corporativa. Para tanto, é preciso estudar a concorrência, 
verificar seus pontos fortes e fracos, e encontrar oportunidades reduzindo as 
ameaças que possam impedir a empresa de atuar no ambiente socioambiental 
como forma de buscar a vantagem competitiva no mercado empresarial. 
Ao final, será apresentada uma proposta de gestão que serve para as 
diferentes tipologias de empresas, desde as organizações que causam menos 
impactos socioambientais até as que causam mais impactos socioambientais 
e, em seguida, algumas das organizações que apresentaram maior visibilidade 
perante os stakeholders e sociedade nacional e internacional.
Desejo a você uma boa leitura e excelente aprendizado!
Pós-Universo 7
Há mais de duas décadas, as organizações estão sendo pressionadas a reduzirem 
os impactos ambientais em favor da sustentabilidade a partir do uso de estratégias. 
As vantagens do uso de estratégias levam ao reconhecimento de menores custos 
advindos do uso racional de recursos e energia no processo produtivo, aos incentivos 
financeiros adquiridos, às reduções de taxas, ao crescimento de consumidores cada vez 
mais conscientes, às demonstrações de compromisso com a sociedade, às obrigações 
legais e crescimento de fatores climáticos sobre a qualidade de vida das pessoas, às 
demandas dos investidores por boas práticas socioambientais, ao resgate de valores, 
como a ética interna influenciando a sociedade. Muitas organizações reconhecem 
esses benefícios a partir da adoção das ferramentas como a ISO 9001 e a ISO14001 
(BETTLEY; BURNLEY, 2014).
Inovação e Estratégias de 
Sustentabilidade
Pós-Universo 8
O ponto de partida para uma transformação da gestão ambiental é de que os 
problemas ecológicos do mundo não podem ser entendidos isoladamente, pois são 
problemas sistêmicos, interligados e interdependentes que vêm acompanhados de 
uma mudança de valores, passando da expansão para a conservação, da quantidade 
para a qualidade, da dominação para a parceria em busca de uma nova filosofia ou 
“novo paradigma”. 
De acordo com Nascimento, Lemos e Melo (2008), o Instituto Elmwood resume a 
compreensão da gestão ambiental superficial e da gestão ecológica. Para o Instituto, 
os impactos ecológicos advindos das operações das organizações só terão melhoria 
significativa se passarem por uma mudança cultural radical, ou seja, é preciso praticar 
a gestão ambiental de maneira mais profunda, pautada na gestão ecológica. Para os 
autores do EcoManagement, o ambientalismo superficial chama a atenção para as 
ações das organizações que praticam a “maquiagem verde”, ou seja, fazem apenas 
mudanças cosméticas com objetivos cínicos, como as relações públicas, investindo 
mais na imagem “verde” que nas práticas socioambientais.
A inovação é uma regra no meio empresarial, em que os gestores devem considerar 
duas situações, sendo a primeira a necessidade de inovar seus produtos e serviços, e a 
segunda, a facilidade com que a concorrênciairá analisá-los e copiá-los. Cada vez mais 
as empresas utilizam o monitoramento do ambiente externo, junto aos clientes, para 
identificarem oportunidades e buscarem a inovação. Estamos vivendo atualmente 
a era da gestão socioambiental, ou seja, as modernas corporações atrelam suas 
estratégias de negócios às práticas que envolvem as questões sociais e ambientais, 
de forma que estas se revertam em lucratividade (STADLER; MAIOLI, 2012).
Conforme apontam Nascimento, Lemos e Melo (2008, p. 180):
 “
Pode parecer satisfatório para um gestor que não tenha conhecimento das 
inovações introduzidas por outras organizações na área ambiental optar 
unicamente por um programa de reciclagem ou de eficiência em energia. 
Esse é um esforço importante e útil, mas também é recomendável uma 
reavaliação de produtos e processos de produção da organização, buscando, 
de fato, uma modificação mais profunda. O pensamento ecológico profundo, 
portanto, gera uma série de possibilidades. As organizações podem traçar 
estratégias de investimento em pesquisas para desenvolver substitutos, 
adotar outros produtos ou práticas ou preparar sua gradual retirada do ramo 
em que atua dentro de um determinado prazo, se não for possível encontrar 
outras soluções.
Pós-Universo 9
O Quadro 1 fornece um resumo da comparação entre gestão ambiental (superficial) 
e gestão ecológica (profunda), conforme a visão do Instituto Elmwood.
Quadro 1: Comparação entre gestão ambiental e ecológica
GESTÃO AMBIENTAL
“superficial”
GESTÃO ECOLÓGICA
“profunda”
PARADIGMA MECANICISTA VISÃO HOLÍSTICA E SISTÊMICA
A auditoria ambiental e outras práticas administra-
tivas ambientais não questionaram o paradigma 
organizacional dominante.
A ecoauditoria questiona o paradigma organizacional 
dominante e envolve a passagem do pensamento 
mecanicista para o pensamento sistêmico.
Estas ferramentas ambientais veem a organiza-
ção como uma máquina que pode ser controlada 
e adotam o quadro de referência da economia 
tradicional.
A gestão ecológica percebe o mundo, a natureza, o 
organismo humano e sociedade e as organizações 
como sistemas vivos, cuja compreensão não é pos-
sível apenas sob o prisma econômico.
Na auditoria de cumprimento podem ser aplicados 
métodos baseados unicamente na quantificação, 
já que as regulamentações e normas governamen-
tais são quantificadas. Isto reforça o status quo e 
não fornecem orientação alguma para a solução 
de problemas ambientais urgentes, não contem-
plados nas medidas governamentais.
Como a organização é vista como um sistema vivo, 
ela não poder ser rigidamente controlada por meio 
de intervenção direta. Porém, pode ser influencia-
da pela transmissão de orientações e emissão de 
impulsos. Esse novo estilo de administração é co-
nhecido como administração sistêmica.
VISÃO ANTROPOCÊNTRICA VISÃO NÃO ANTROPOCÊNTRICA
Está associada à ideia de resolver problemas am-
bientais em benefício da organização.
É motivada por uma ética ecológica e por uma preo-
cupação com o bem-estar das futuras gerações.
Carece de uma dimensão ética e suas principais mo-
tivações são a observância das leis e a melhoria da 
imagem da organização.
Seu ponto de partida é uma mudança de valores 
na cultura organizacional (mudança no pensar e 
agir dos gestores).
IDEOLOGIA DO CRESCIMENTO ECONÔNICO SUSTENTABILIDADE ECOLÓGICA
A gestão ambiental não questiona a ideologia do 
crescimento econômico, que é a principal força 
motriz das atuais políticas econômicas e, tragica-
mente, da destruição do ambiente global.
A gestão ecológica implica no reconhecimento de 
que o crescimento econômico ilimitado em um 
planeta finito pode levar ao desastre.
Busca incessantemente o crescimento econômico 
irrestrito, entendido em termos puramente quanti-
tativos como a maximização dos lucros ou do PNB.
A gestão ecológica faz uma restrição ao conceito 
de crescimento, introduzindo a questão da susten-
tabilidade ecológica como critério fundamental de 
todas as atividades de negócios.
Fonte: adaptado de Callenbach et al. (apud NASCIMENTO; LEMOS; MELLO, 2008, p. 18)
Pós-Universo 10
A Ecoauditoria é uma forma de monitorar o desempenho das organizações, reconhecida 
na Administração Contemporânea na perspectiva da Ecologia Profunda. Trata-se de um 
plano de ação para minimizar o impacto ambiental a partir do mapeamento dos fluxos 
de entrada (energia e materiais), em seguida, a observação do projeto, processamento 
e fabricação, e, ao final, as saídas (vendas, marketing, resíduos, emissões e efluentes). 
O Guia do Instituto Elmwood de Auditoria Ecológica e Negócios Sustentáveis fornece 
uma lista de 12 itens de verificação contemplando: energia, materiais, projeto e 
desenvolvimento de produtos, fabricação e produção, reciclagem, marketing e vendas, 
resíduos e emissões, finanças, investimentos, local de trabalho, transportes, fábrica e 
arredores, relações internacionais de negócios (NASCIMENTO; LEMOS; MELO, 2008).
O sistema comunitário de Ecogestão e Auditoria (EMAS) tem como objetivo 
melhorar os resultados ambientais das organizações europeias, sejam elas 
sociedades privadas ou organismos públicos. Este regulamento busca 
desenvolver o sistema existente e incentivar a participação de um maior 
número de organizações. Constitui uma vantagem considerável na medida 
em que oferece, nomeadamente, um valor acrescentado em termos de 
controle regulamentar, poupança nos custos e sua imagem pública, desde 
que consigam demonstrar uma melhoria do seu desempenho ambiental. 
Acesse o link e conheça mais sobre o regulamento do Parlamento Europeu 
e do Conselho relativo à participação voluntária de organizações no sistema 
comunitário de ecogestão e auditoria (EMAS).
Leia mais em: <http://europa.eu/legislation_summaries/enterprise/business_
environment/ev0022_pt.htm>. Acesso em: 02 dez. 2014.
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Pós-Universo 11
A partir da década de 90, o movimento internacional de responsabilidade social 
iniciou com um conceito novo, a gestão socioambiental estratégica (GSE) a partir do 
movimento internacional de responsabilidade social buscando maior visibilidade e 
reconhecimento, e nesta época surgiu uma organização norte-americana denominada 
Business for Social Responsibility (BSR) gerando novos organismos independentes 
vinculados a mesma ideia (NASCIMENTO; LEMOS; MELLO, 2008).
 “
A gestão socioambiental estratégica (GSE) de uma organização consiste na 
inserção da variável socioambiental ao longo de todo o processo gerencial de 
planejar, organizar, dirigir e controlar, utilizando-se as funções que compõem 
esse processo gerencial, bem como das interações que ocorrem no ecossistema 
do mercado, visando atingir objetivos e metas de forma mais sustentável 
possível. (NASCIMENTO; LEMOS; MELLO, 2008, p. 18).
Como afirma Curi (2012, p. 145), “ter uma boa ideia não é o bastante para garantir o 
sucesso de um novo produto ou serviço”. 
 “
Um dos momentos principais de evolução ambiental nas empresas é 
alcançado quando a gestão percebe que a sustentabilidade pode integrar o 
planejamento estratégico da empresa, ou seja, a organização aprende a tirar 
vantagens comerciais por meio do posicionamento ecologicamente correto. 
Como aumenta a cada dia o número de clientes e investidores preocupados 
com o meio ambiente, o cuidado com a natureza está se convertendo em 
lucratividade e investimentos (CURI, 2011, p. 120).
A implantação de um modelo de Gestão Ambiental, como afirma Stadler e Maioli (2012, 
p.68), envolve conceitos de abordagem sistêmica, ou seja, “um modelo adequado 
deve unir os objetivos e as decisões estratégicas da organização com as decisões 
ambientais culminando no resultado esperado (diminuição do impacto)”.
Pós-Universo 12
É preciso estudar a concorrência, saber como atua a organização ou o grupo 
de organizações que concorrem avaliando seus pontos fortes e fracos, utilizando a 
seu favor principalmente as fraquezas de seus concorrentes, transformando-as em 
oportunidades para a empresa. Porisso, como afirma Curi (2012, p. 145), “é preciso ter 
um bom plano. A esse planejamento, a essa definição sobre ‘o que vamos oferecer a 
nosso cliente’, damos o nome de estratégia”.
Como podemos perceber, há uma verdadeira transformação no mundo dos 
negócios gerados pela influência ecológica aliada também aos fatores econômicos 
e sentida pelas empresas em todo o mundo. Como aponta Tachizawa (2011, p. 5), 
“as organizações que tomarem decisões estratégicas integradas à gestão ambiental 
e ecológica conseguirão significativas vantagens competitivas”. Isto pode envolver 
redução de custos e incrementos nos lucros, tanto a médio como em longo prazo.
Ainda assim, é preciso ter “tática”, ou seja, o ciclo de planejamento e revisão 
nunca acaba, precisa constantemente ser reestruturado, reformulando a estratégia 
por meio de novas táticas, pois não há garantias de que uma estratégia possa dar 
certo, portanto é preciso estar atento ao mercado e ao concorrente e inovar quando 
for preciso. De acordo com Curi (2012) e Nascimento, Lemos e Melo (2008), há dois 
tipos de inovações: a incremental (quando a empresa faz pequenas mudanças em 
seus produtos ou atividades) e a radical (quando há uma mudança mais profunda, 
como a substituição de um produto por outro, por exemplo).
Vários podem ser os motivos que levam as empresas à inovação, dentre eles, 
cortarem os custos, tornar os produtos mais baratos, e, considerando o nosso foco na 
gestão ambiental, podemos citar a diminuição dos efeitos negativos das atividades 
da empresa no meio ambiente e na qualidade de vida das pessoas.
Pós-Universo 13
As empresas adotam estratégias para resolver problemas em diversas áreas, como a 
área de gestão de pessoas, gestão financeira, dentre outras. Na área ambiental, elaborar 
estratégias ambientais é importante porque: a) tem crescido muito o movimento 
ambientalista, b) os clientes e comunidades valorizam muito o meio ambiente, c) por 
causa do comportamento das demandas, d) para controlar a escassez de recursos 
naturais, e) para criar projetos sociais em meio ambiente, e f ) para criar uma boa 
imagem ambiental da empresa para fins de Marketing. Essas estratégias são muito 
eficazes para alcançar a sustentabilidade, com menor influência no meio ambiente 
e aceitação dos stakeholders (STADLER; MAIOLI, 2012).
Analisando inovação e estratégia, podemos citar como exemplos a estratégia 
interna, de consumo de energia e de recursos utilizados nos processos de produção 
e distribuição, uma vez que, existe forte pressão de órgãos reguladores para evitar 
os desperdícios. Outro exemplo é representado pelos efluentes líquidos e gasosos, 
os quais representam perigos à natureza. Os consumidores, como afirmam Stadler e 
Maioli (2012, p. 69) “podem deixar de consumir os produtos e serviços das empresas 
que não contribuem para a proteção do meio ambiente natural”. Ou seja, o impacto 
ambiental está diretamente ligado à criação de valor da empresa e isto pode afetá-
la seriamente.
Alianças e parcerias ecológicas são cada vez mais comuns. É o caso entre 
as ONGs ecológicas com a cadeia de Lojas Renner, que com o aval do 
Greenpeace, lançaram uma coleção de roupas com um sistema de tingimento 
natural. Da mesma forma a TAM, com a aprovação do Greenpeace, e com 
selo de qualidade do IBD, utiliza açúcar orgânico a bordo de suas aeronaves.
Fonte: Tachizawa (2011)
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Pós-Universo 14
As concessionárias de veículos também já aderiram à ideia do “Carro Verde” 
no Brasil. Um exemplo é a marca Nissan que apresentou carro com “Emissão 
Zero” fornecendo dois modelos Leafelétricos, ou seja, que não utilizam 
motor à combustão. A Honda anunciou o Civic com o “Econ”, que uma vez 
acionado proporciona uma condução econômica. A Mitsubishi importou 
uma unidade do veículo elétrico i-MIEV - uso do presidente da empresa no 
Brasil. A Volkswagen possui a linha Bluemotion no modelo Polo utilizado 
para introduzir a ideia da economia, frugalidade e consciência ambiental. 
O Gol, por sua vez, possui a versão Ecomotion que também proporciona 
uma redução no consumo de combustível. Por último, a FIAT, há mais de 
uma década, produz em parceria com a Hidrelétrica binacional de Itaipu 
veículos elétricos destinados ao uso da usina. Ainda a FIAT foi a primeira 
tratar os resíduos do processo produtivo em uma “estação” de tratamento 
de água em Betim, MG. Mesmo em destaque, o mercado brasileiro patina 
para desenvolver tecnologia e oferecer produtos como os demais mercados 
americano e europeu. Parte desse problema pode se fundamentar na questão 
econômica que, pela distribuição de renda disforme, faz com que a demanda 
se concentre em segmentos de menor valor agregado. 
Fonte: adaptado de Belli et al. (2013, online)
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A inovação requer estratégias bem definidas no desenvolvimento das tecnologias 
para o oferecimento de produtos que gerem alto investimento e desenvolvimento. 
A produção dos veículos, por exemplo, está pautada nas estratégias de sustentabilidade 
ambiental, porém não está em consonância com a questão econômica vigente em 
nosso país. Sem a distribuição de renda equânime, haverá sempre uma demanda 
que se concentra em segmentos de menor valor agregado, como os carros populares 
e menos sustentáveis. A demanda a este tipo de veículo ou ainda ao alto investimento 
culmina em entraves para o investimento, desenvolvimento e produção dos veículos 
que possibilitem uma sociedade mais sustentável. 
Pós-Universo 15
O que podemos fazer no contexto da economia do século XXI? Quais serão as regras 
do comércio? Estariam elas atreladas à maior conscientização do consumidor sobre as 
questões ambientais e a responsabilidade corporativa? Essas são perguntas que estão 
levando os gestores a buscarem o fortalecimento do conceito de responsabilidade 
social corporativa. 
Em 1998, cerca de 60 representantes, incluindo a Natura do Brasil, a Aracruz 
Celulose, o Grupo Votorantim, a Calçados Azaleia, dentre outros, lançaram na Holanda 
as bases do conceito de Responsabilidade Social Corporativa (RSC), no importante 
evento do Conselho Organizacional Mundial para o Desenvolvimento Sustentável 
(WBCSD), com o foco na atuação organizacional ética, mostrando ao empresário a 
importância do papel empresarial na promoção da qualidade de vida da comunidade 
que o cerca, bem como as iniciativas do Planejamento Estratégico ligadas às práticas 
de voluntariado, gestão ambiental, marketing verde, respeito aos empregados, dentre 
outras práticas importantes que denotam cidadania empresarial (NASCIMENTO; 
LEMOS; MELLO, 2008).
Sustentabilidade 
Corporativa
Pós-Universo 16
A responsabilidade social, a governança corporativa e a gestão empresarial 
têm relação entre si e estão envolvidas em questões cada vez mais complexas, nas 
quais as questões socioambientais são crescentemente importantes para o êxito 
e sobrevivência dos negócios, tanto no contexto nacional quanto internacional, 
impondo barreiras e desafios aos campos cultural, político e comercial, como 
 • O posicionamento mais consciente e exigente dos clientes, atentos ao padrão 
competitivo das empresas em todo o mundo;
 • A questão do dumping social que envolve tanto valores éticos quanto 
argumentações de caráter protecionista não formais;
 • A minimização de choques culturais, no âmbito interno e externo às empresas, 
e a conquista de aceitação e credibilidade dos novos mercados (TACHIZAWA, 
2011, p.68-69).
De acordo com os autores Nascimento, Lemos e Mello (2008), a responsabilidade 
social corporativa (RSC) e o comportamento ético dos gestores encontram-se 
entre as mais importantes tendências que hoje influenciam tanto a teoria como a 
prática da administração. Apesar dos esforços de vários teóricos, a teoria frágil e mal 
fundamentada sobre responsabilidade corporativa tem aberto espaços para práticas 
equivocadas, de forma que o conceito de responsabilidade socioambiental tem sido 
reduzido àresponsabilidade corporativa, dificultando a identificação de padrões que 
nos permitam compreender melhor o tema. Para os mesmos autores (2008, p. 18):
 “
Responsabilidade social (socioambiental) corporativa é o comprometimento 
permanente de empresários de adotar um comportamento ético e contribuir 
para o desenvolvimento econômico, melhorando, simultaneamente, 
[qualidade ambiental] e a qualidade de vida de seus empregados, de suas 
famílias, da comunidade local e da sociedade como um todo.
Pós-Universo 17
Para Tachizawa (2011, p. 68), a responsabilidade social corporativa:
 “
[...] deve expressar compromissos com a adoção e a difusão de valores, conduta 
e procedimentos que induzam e estimulem o contínuo aperfeiçoamento 
dos processos empresariais, para que também resultem em preservação e 
melhoria da qualidade de vida da sociedade do ponto de vista ético, social 
e ambiental.
A governança é muito importante, com vistas a reduzir a corrupção e aumentar a 
responsabilidade, de forma que legislações e instituições são imprescindíveis para 
o desenvolvimento empresarial sustentável, ou seja, é preciso pensar as economias 
de mercado de sucesso versus a limitação dos direitos humanos, por exemplo. No 
campo da igualdade, inclusão econômica e social possuem uma grande influência 
no escopo da empresa sustentável, e o manejo sustentável do meio ambiente natural 
é outro aspecto fundamental a se considerar na promoção dessas empresas.
 “
A estrutura de vida política e civil é determinante importante da competitividade, 
crescimento econômico e de empresa sustentável. A boa governança é 
traduzida em direitos humanos, instituições democráticas, liberdade de 
expressão, direitos iguais entre homens e mulheres e assim por diante, em 
geral, é um indicativo do desenvolvimento sustentável. No entanto, a relação 
entre o desenvolvimento sustentável e o do setor privado, em um lado da 
equação, e os direitos humanos, democracia e a liberdade de outro lado, é 
multifacetada (BUCKLEY, 2012, p.79).
Para tanto, como afirma Buckley (2012), é preciso também que haja uma interação 
entre todos os setores da sociedade para uma boa governança, pois sem o manejo 
cuidadoso das relações socioambientais nacionais e internacionais, alguns países 
podem estar ameaçados. Podemos citar o caso da África Subsaariana, onde um terço 
da população está subnutrida, a mudança climática teve um maior impacto sobre a 
produção de alimentos, contribuindo para perdas agrícolas que culminaram na morte 
das pessoas desse país e, além disso, uma concorrência maior pelo uso de recursos 
pode provocar mais corrupção e conflitos.
Pós-Universo 18
Algumas organizações têm demonstrado que é possível desenvolver o sistema 
produtivo de forma sustentável e ainda assim obter lucro; da mesma forma que a RSC, 
a gestão socioambiental estratégica exige um comportamento ético baseado em 
novos valores. Esses valores socioambientais ainda não estão incutidos nas pessoas, 
fazendo com que não se preocupem com o efeito estufa, por exemplo, e não se 
preocupem ou se sintam responsáveis por esta e próximas gerações, atribuindo 
muitas vezes a responsabilidade aos governos, às empresas e aos países desenvolvidos. 
Poucas organizações buscam incluir a questão socioambiental em seu planejamento 
estratégico, mas recentemente essa prática está sendo disseminada e as organizações 
iniciam um pensamento mais sistêmico e holístico, uma vez que elas como sistema 
aberto realizam trocas tanto internas quanto externas à organização (NASCIMENTO; 
LEMOS; MELLO, 2008).
Contudo, a prática da Responsabilidade Social Corporativa (RSC) ainda encontra 
barreiras quanto à unanimidade entre pensamento e pesquisadores, como Milton 
Friedman, que afirmava que a tarefa da empresa é otimizar lucros para os acionistas 
pelo bom uso dos recursos organizacionais e o pagamento correto dos salários aos 
seus funcionários, de forma que a organização deveria se preocupar apenas com suas 
próprias atividades e não com ações sociais; versus Keith Davis, que afirmava que a 
empresa obtém o poder na sociedade e tem obrigação de demonstrar sensibilidade 
às questões socioambientais. 
A definição de empresa sustentável no Brasil tem se ancorado cada vez 
mais no pilar ambiental, como demonstra o Relatório de Sustentabilidade 
Corporativa apresentado pelo monitor de sustentabilidade corporativa do 
Market Analysis 2012. Acesse o link e conheça o estudo sobre os significados 
da sustentabilidade empresarial para o consumidor disponível em:
<http://marketanalysis.com.br/wp-content/uploads/2014/07/Not_331.pdf>. 
Acesso em: 13 dez. 2014.
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Pós-Universo 19
De acordo com Montana e Charnov (1998, p. 36-37 apud NASCIMENTO; LEMOS; 
MELLO, 2008, p. 185), há três níveis de sensibilidade social das organizações:
Quadro 2: Níveis de Sensibilidade das organizações
Abordagem da 
obrigação social
Assume que as únicas obrigações de RSC da empresa são aquelas 
exigidas por lei. Uma empresa que assume esta postura se satis-
faz apenas cumprindo as obrigações sociais, ou seja, não realiza 
nenhuma ação voluntária na área socioambiental.
Abordagem da 
responsabilidade 
social
Reconhece que a empresa tem responsabilidades econômicas 
(RE) e sociais (RS). As responsabilidades econômicas são otimiza-
das pelos lucros e aumento do patrimônio líquido dos acionistas. 
As RS consistem em lidar com os problemas sociais atuais, mas 
somente até o ponto em que o bem-estar econômico da empresa 
não é afetado de forma negativa. Os grupos de ação-social são 
reconhecidos e pode-se até contribuir com eles, encorajando 
gerentes e funcionários a fazer o mesmo. Esta postura é denomi-
nada adaptação reativa – um processo de reação dos problemas.
Abordagem da 
sensibilidade 
social
Esta abordagem enfatiza que a empresa não tem apenas respon-
sabilidades econômicas e sociais. Ela também precisa se antecipar 
aos futuros problemas sociais e destinar recursos organizacio-
nais para lidar com esses problemas. Isso é feito pela adaptação 
proativa, ou seja, prevendo problemas futuros e lidando com eles 
agora. Esses problemas podem não estar diretamente ligados à 
empresa, mas sua solução beneficiará a sociedade como um todo. 
Esta postura da organização atribui aos gestores a responsabilida-
de de compatibilizar os interesses dos proprietários da empresa 
com os interesses da sociedade.
Fonte: adaptado de Montana e Charnov (1998, p. 36-37 apud NASCIMENTO; LEMOS; MELLO, 
2008, p. 185).
A gestão socioambiental, para ser considerada estratégica, precisa preconizar a 
sensibilidade social, pois sua gestão deve voltar-se à proatividade, e antever os 
impactos de suas atividades no contexto global. De acordo com Barbieri e Cajazeira 
(2012, p. 197),
 “
A crescente demanda por parte da sociedade de boas práticas empresariais, 
e que não raro se transformam em novas leis, tem levado muitos investidores 
a dar preferência para as empresas que se mostram responsáveis em termos 
econômicos, sociais e ambientais, pois, em tese, serão as que irão acumular 
menos passos ao longo do tempo e que poderá ser exigido algum dia.
Pós-Universo 20
Os investidores buscam empresas que tenham boas práticas de governança. De 
acordo com o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (2015, online), as boas 
práticas convertem princípios em recomendações objetivas, alinhando os interesses 
à finalidade de preservar e otimizar o valor da organização. Lançado em 2000, o novo 
mercado estabeleceu desde sua criação um padrão de governança diferenciado.
Conheça o Principal documento do IBGC – nele você conhecerá o Código que 
apresenta as recomendações de boas práticas de Governança com o objetivo 
de contribuir para a evolução da Governança Corporativa das empresas e 
demais organizações atuantes no Brasil. As recomendações apresentadas 
no documento são frutos de análise e estudo do IBGC de referências legais, 
regulatórias, acadêmicas e práticas, nacionais e internacionais,que tratam 
do tema Governança Corporativas, bem como de experiências e opiniões 
de entidades governamentais, de mercado, associações de classe, de 
profissionais, além de indivíduos de reconhecida competência na matéria 
e de entidades internacionais congêneres. 
Disponível em: <http://www.ibgc.org.br/inter.php?id=18180>. Acesso em: 
13 dez. 2014.
saiba mais 
O Índice de Práticas de Governança Corporativa (IPGC) avalia as empresas a 
partir de documentos públicos disponibilizados pelas próprias organizações 
nas Comissões de Valores Mobiliários (CVM). As pontuações em escala de 0 
a 10 são obtidas a partir da avaliação de 24 critérios. A evolução em dados 
gerais teve uma média em 2004 de 3,8; já em 2012, essa média subiu para 5,9.
Disponível em: <http://www.ibgc.org.br/userfiles/files/Pesquisa_Evolucao_
GC.pdf>. Acesso em: 13 dez 2014.
fatos e dados
Pós-Universo 21
Conheça a Metodologia e acompanhe a evolução da Governança Corporativa 
nas empresas listadas na bolsa de valores (2004-2012) que traduz quase 
uma década de Boas Práticas. As análises apresentam empresas que tiveram 
títulos negociados na bolsa neste período e contemplaram as dimensões: 
transparência, conselho de administração, ética e conflito de interesses e 
direitos dos acionistas. Os dados apresentam as taxas de crescimento no 
período.
Disponível em: <http://www.ibgc.org.br/userfiles/files/Pesquisa_Evolucao_
GC.pdf>. Acesso em: 13 dez. 2014.
saiba mais 
Conforme podemos perceber, caro(a) aluno(a), a busca pela sustentabilidade 
corporativa está atrelada cada vez mais à governança corporativa, onde gestão 
e qualidade são temas secundários na definição de conceitos dos consumidores 
brasileiros, e a preservação e ações sociais são temas cada vez mais relevantes para 
a sociedade brasileira.
Quanto mais o consumidor brasileiro se utiliza de uma frente de atuação 
para definir o que é sustentabilidade empresarial, mais ele tende a usar essa 
mesma frente como parâmetro de avaliação das empresas. Isso vale também 
para a preservação ambiental?
reflita
Pós-Universo 22
Para uma boa compreensão dos elementos que caracterizam uma empresa como 
sustentável, é preciso conhecer o caminho que se pretende percorrer . Sabemos que 
não é possível traçar um único caminho, uma vez que as organizações têm processos, 
produtos, serviços e clientes diferenciados no mercado.
De acordo com Tachizawa (2011, p. 93), para se formular “um modelo de gestão 
ambiental e de responsabilidade social deve-se realizar um delineamento estratégico 
das organizações”. Isso envolve uma série de elementos como a análise da missão e dos 
aspectos inerentes ao mercado (concorrentes, fornecedores, órgãos normatizadores, 
produtos e processos), dentre outros. Para isso, procura-se estabelecer a compreensão 
do funcionamento da empresa em relação ao seu contexto ambiental (análise 
ambiental). No mercado existem empresas diferentes entre si. Quanto à classificação, 
podemos citar as que são pertencentes aos ramos comercial, de prestação de serviços 
ou industriais. Esse delineamento envolve também estratégias genéricas e específicas 
nos campos sociais e ambientais. 
Estratégias e Experiências 
Brasileiras em Gestão Ambiental 
e Sustentabilidade Empresarial
Pós-Universo 23
Savitz (2007 apud CURI, 2012) salienta o papel da empresa na era da sustentabilidade. 
Analisar a atuação da empresa envolve a análise do desempenho nas dimensões 
social, ambiental e econômica da própria empresa e do concorrente.
O Quadro 3 descreve as principais ideias acerca da atuação da empresa para 
uma análise melhor sobre o desempenho econômico, social e ambiental, e sobre o 
negócio do possível concorrente.
Quadro 3: Análise de desempenho da empresa
O que diz a empresa Como a empresa opera
Não basta apenas o que está escrito nos 
relatórios ou documentos, é preciso de-
monstração de atuação na área ambiental 
ou social por meio das ações. Relatórios 
que só apontam boas notícias podem ser 
suspeitos, pois a empresa pode estar prati-
cando o greenwashing ou o bluewashing, 
que levam a uma falsa imagem da susten-
tabilidade empresarial.
A empresa está agindo de acordo com 
a lei? Mas apenas de acordo com a lei? É 
preciso verificar se a empresa possui pro-
cessos na justiça ou multas relacionadas 
ao meio ambiente. Porém a empresa que 
caminha rumo à sustentabilidade deve 
buscar outras formas de fazer o bem (ser 
ética) em relação ao meio ambiente e à so-
ciedade que não se pautem somente em 
agir de acordo com a lei.
A natureza do negócio da empresa Como a sustentabilidade se aplica ao seu setor
Qual é o impacto dos bens e serviços da 
empresa na sociedade e no meio ambiente. 
É realmente sustentável? Há vários negó-
cios que utilizam recursos não renováveis. 
Por isso é preciso iniciativas no sentido 
de minimizar o uso deste recurso. Por isso 
inovar é preciso, para tornar a natureza 
do negócio mais sustentável, conquistan-
do novos clientes e saindo na frente da 
concorrência.
Como a sustentabilidade se aplica à 
empresa? Depende do ramo em que atua. 
O desenvolvimento sustentável assume di-
ferentes significados na prática. É preciso ter 
clareza de que os impactos socioambien-
tais são diferentes de um ramo para outro, 
e você precisa conhecer o seu, para saber 
como praticar a sustentabilidade.
Fonte: adaptado de Savitz (2007 apud CURI, 2012).
Pós-Universo 24
Realizada a análise acerca da atuação da empresa, partimos para a verificação dos 
pontos fortes e dos pontos fracos da organização, além das oportunidades e ameaças 
em relação ao seu concorrente ou mercado. Os autores Nascimento, Lemos e Mello 
(2008) sintetizam o que representam essas forças, fraquezas, oportunidades e ameaças 
para as empresas:
 • As forças – representam a capacidade interna da organização para aproveitar 
as tendências e as descontinuidades identificadas;
 • As fraquezas – representam a falta de capacidade interna da organização 
para aproveitar as tendências e as descontinuidades identificadas;
 • As oportunidades – representam os fatores externos previsíveis que 
podem influenciar positivamente as atividades da organização em relação 
às tendências e descontinuidades identificadas; e
 • As ameaças – são representadas pelos fatores externos previsíveis que 
podem exercer influência negativa às atividades da organização em relação 
às tendências e descontinuidades identificadas.
Em seguida, é possível alcançar metas de sustentabilidade, o que é vantajoso para a 
empresa. De acordo com North (1992 apud DONAIRE, 2007), um exemplo prático em 
relação aos pontos fortes e fracos, e às oportunidades e ameaças pode ser analisado 
a partir dos seguintes itens apresentados no Quadro 4:
Quadro 4: Análise dos itens que compõem a análise das forças, fraquezas, oportunidades e 
ameaças empresariais
PONTOS FORTES
• Produtos amigáveis ao ambiente;
• Processos produtivos que economi-
zam recursos e não provocam riscos 
ao ambiente;
• Imagem corporativa em relação à 
causa ambiental;
• Compromisso da gerência e do 
pessoal com a proteção ambiental;
• Capacidade da área de P&D para tec-
nologias e produtos “limpos”.
PONTOS FRACOS
• Produtos que não podem ser 
reciclados;
• Embalagens, recipientes não 
recicláveis;
• Processos poluentes;
• Efluentes perigosos;
• Imagem poluidora;
• Pessoal não engajado na questão 
ambiental.
Pós-Universo 25
OPORTUNIDADES
• Entrada em novos mercados;
• Possibilidade de transformar produtos 
tradicionais em produtos ambiental-
mente amigáveis;
• Assegurar a sobrevivência da empresa 
pela manutenção de uma boa 
imagem ambiental;
• Aumentar o desempenho dos 
fornecedores e colaboradores esta-
belecendo objetivos para a proteção 
ambiental;
• A possibilidade de economizar recur-
sos, energia e custos.
AMEAÇAS
• Avanço da legislação ambiental e a 
possibilidade de investimentos adicio-
nais e diminuição de lucros;
• Intervenção governamental nas ativi-
dades produtivas atuais;
• Atuação dos grupos ecológicos;• Desempenho dos concorrentes refe-
rente à questão ambiental.
Fonte: adaptado de North (1992 apud DONAIRE, 2007)
De acordo com Orsato (2003 apud KRAEMER, 2004), há quatro elementos envolvidos 
na Gestão Ambiental Corporativa quando a empresa está preocupada com seu 
foco competitivo. A Figura 1 apresenta os tipos genéricos de estratégia ambiental 
corporativa.
CUSTO 
DIFERENCIAÇÃO
PROCESSOS PRODUTOS E SERVIÇOS
Vantagem
Competitiva
I - Produtividade 
de recursos
II - Além da 
conformidade legal
III - Produtos e serviços 
ecoorientados
IV - Liderança de 
custo ambiental
Foco Competitivo
Figura 1: Tipos Genéricos de Estratégia Ambiental Corporativa
Fonte: Orsato (2003 apud KRAEMER, 2004).
Pós-Universo 26
Os quadrantes representam a tipologia de Estratégias Ambientais Específicas que 
as empresas podem adotar. A estrutura do setor no qual a empresa opera seu 
posicionamento dentro do setor, os tipos de mercado a que a empresa atende e 
suas competências determinarão o foco competitivo mais apropriado apoiado nos 
processos organizacionais ou produtos e serviços, e a fonte potencial de vantagem 
competitiva (custo ou diferenciação) para a empresa. 
De acordo com Orsato (2003 apud KRAEMER, 2004),
 • I quadrante (Produtividade de recursos) - diversos fatores sociais, 
econômicos, dentre outros, influenciam as empresas a buscarem um grau 
significativo de produtividade de trabalho e capital, com o objetivo de 
reduzir custos e preço final dos produtos. Os estudos demonstraram que 
pode até emergir um novo sistema econômico com o novo conjunto 
de práticas socioeconômicas e socioambientais no processo produtivo, 
Podemos citar como exemplo empresas que a partir de sobras de suas 
matérias-primas utilizam como estratégia converter os resíduos de suas 
atividades empresariais em outros produtos comerciais, gerando lucro com 
essas atividades. A partir do uso de estratégias baseadas em produtividade 
de recursos, as organizações podem concentrar esforços na exploração 
de oportunidades ocultas, podendo se tornar uma vantagem competitiva 
para a empresa.
 • II quadrante (Além da conformidade legal) - a imagem corporativa pode 
ser melhorada dependendo das ações socioambientais perante a opinião 
pública. Neste sentido, quando a empresa faz uso da ISO 14001 (SGA), por 
exemplo, e se comunica por meio dos relatórios ambientais demonstrando 
as suas preocupações socioambientais, elas melhoram a sua imagem. 
 • III quadrante (Produtos e serviços ecologicamente orientados) – os 
produtos ecologicamente orientados representam um nicho de mercado 
definido e explorado pela maioria das empresas. Empresas que desejam 
gerar vantagem competitiva a partir desta estratégia devem observar se os 
consumidores estão dispostos a pagar por esta diferenciação e se é difícil 
de ser imitada pelos concorrentes. Além disso, essas informações devem 
ser confiáveis e disponíveis ao consumidor.
Pós-Universo 27
 • IV quadrante (Liderança de custo ambiental) - envolverá redução de 
custos e minimização de impactos ambientais. Esta é a mais ambiciosa 
das estratégias, pois obter vantagem de custo e ainda reduzir os impactos 
ambientais associados aos produtos e serviços exige inovações radicais no 
desenho dos produtos.
Sintetizando, algumas empresas podem desenvolver estratégias mais ambiciosas 
e explorar alternativas mais arriscadas e radicais. Como afirma Orsato (2003 apud 
KRAEMER, 2004, p. 8), desenvolver estas estratégias “[...] possui implicações diretas 
na maneira como as organizações podem otimizar seus esforços na área ambiental 
e focalizar no tipo de estratégia genérica que faz mais sentido para a empresa”.
Conforme percebemos, dependendo do tipo de organização, do ciclo produtivo, 
as estratégias podem ser diferentes. Porém, o modelo proposto por Tachizawa (2011) 
serve para diagnosticar e gerenciar uma organização de uma forma simplificada 
fundamentada nos seguintes pressupostos:
 • Caracterização da organização.
 • Verificar as estratégias genéricas (algumas são comuns a todos as organizações 
que fazem parte do mesmo setor econômico e podem subsidiar as estratégias 
específicas).
 • Verificar as estratégias específicas (decisões de nível estratégico dependem 
do estilo de gestão do principal executivo – crenças, valores, etc.).
 • Ambas as estratégias formam o processo decisório (função direta da cadeia 
produtiva) que pode ser hierarquizado em níveis decisoriais.
 • O processo decisório envolve as atividades empresariais (cadeia de agregação 
de valores e cadeia produtiva). A partir do resultado da hierarquização em 
níveis, sugere-se trabalhar duas (nível estratégico e operacional), onde as 
de nível operacional se agrupam com as decisões de gestão ambiental e 
responsabilidade social, interagindo com as decisões da cadeia produtiva.
 • As decisões estratégicas estabelecem regras decisórias para os níveis 
operacionais que, por sua vez, dão o feedback para o nível superior 
(estratégico).
Pós-Universo 28
 • A cadeia produtiva (ciclo operacional ou cadeia de produção de agregação de 
valores) composta por processos produtivos de forma sistêmica (atividades-
fim) é suportada pelos processos de apoio.
 • Os processos sistêmicos (produtivos e de apoio) geram eventos econômicos 
(processados e mensurados pelo processo decisório - operacionais), gerando 
ações no âmbito de seus processos.
 • Os indicadores de negócios, qualidade e desempenho constituem métricas 
para monitorar o processo decisório.
O modelo a seguir retrata uma organização inserida em um contexto ambiental em 
que a mesma opera sujeita às influências das variáveis ambientais e interagindo com 
stakeholders para satisfazer suas expectativas.
Decisões estratégicas:
• objetivos corporativos
• estratégias genéricas
Decisões ambientais e sociais:
• projetos ambientais
• projetos de responsabilidade social
Cadeia Produtiva
Fornecedores
Processos 
 Produtivos
Processos de apoio Clientes
Indicadores de 
Negócio
Indicadores
Ambientais
e sociais
StakeholdersVariáveis ambientais
Figura 2: Proposta de modelo de Gestão
Fonte: Tachizawa (2011, p. 97).
Pós-Universo 29
Conforme aponta Tachizawa (2011), o modelo compõe uma estrutura de decisões 
e objetivos, sendo que a decisão estratégica advém das estratégias genéricas e as 
operacionais extraídas do plano estratégico. O conjunto de indicadores é associado ao 
processo decisório da organização e os indicadores dependerão do porte, do estágio 
devido da organização. O modelo de Gestão Ambiental e de Responsabilidade Social 
pode ser aplicado de forma completa ou parcial para:
 • Implementar estratégias ambientais e sociais, quando realizada a abordagem 
global do modelo proposto;
 • Fazer diagnóstico geral da organização;
 • Subsidiar o processo de planejamento estratégico;
 • Criar métricas e indicadores para monitoramento das decisões estratégicas 
e operacionais;
 • Estabelecer um processo de medição do desempenho e comparação com 
mercado (benchmarking);
 • Auxiliar na formulação do planejamento dos recursos de tecnologias da 
informação a serem implementados;
 • Implementar sistemas das séries ISOs, pelas normas da ABNT (9000 e 14000);
 • Criar referencial para implantação de um sistema de avaliação de desempenho 
de mérito para fins de remuneração estratégica do pessoal da organização.
O Quadro 5 expõe os objetivos e decisões estratégicas, as decisões operacionais e 
as decisões ambientais e sociais. Cada um dos objetivos e decisões é discriminado 
para sua melhor compreensão, e os indicadores são apresentados como forma de 
mensuração quantitativa desses objetivos e estratégias.
Pós-Universo 30
Quadro 5: Indicadores de negócios, qualidade, desempenho e decisões ambientais e sociais
Objetivo e decisões Discriminação Indicadores
Objetivos 
estratégicos
• Fornecimento de produtos e ser-
viços com qualidade autêntica 
voltado à satisfação das necessida-
des dos clientes.
Denegócios:
• Satisfação dos clientes;
• Rentabilidade do patrimônio 
líquido;
• Evolução dos preços/produto pra-
ticados pelo mercado.
Decisões 
estratégicas
• Implementar novas tecnologias 
desenvolvidas e/ou adquiridas no 
exterior;
• Priorização da capacidade produtiva 
e renovação tecnológica da planta 
industrial.
De qualidade:
• Vendas por colaboração da empresa;
• Participação no mercado interno e 
no mercado externo.
Decisões 
operacionais
• Programação do processo produti-
vo para o crescimento uniforme e 
ordenado;
• Engajamento e valorização dos cola-
boradores em equipes de trabalho.
De desempenho:
• Produtividade da mão de obra;
• Utilização da capacidade instalada;
• Investimento em treinamento/
faturamento.
Decisões ambientais 
e Sociais
• Redução, reutilização e reciclagem 
de resíduos industriais em seus pro-
cessos produtivos;
• Tratamento de efluentes líquidos 
nas próprias instalações da empresa.
Sociais e ambientais:
• Volume de resíduos gerados em 
relação ao volume produzido;
• Gastos com tratamento de efluen-
tes em relação ao total de gastos 
na produção.
Fonte: Tachizawa (2011, p. 101).
Tachizawa (2011) entende que algumas empresas causam mais impactos que outras 
organizações, e as classifica em 10 tipos, de acordo com atividade econômica, efeito 
socioambiental, responsabilidade social: 1) organizações sociais, 2) empresas de 
serviços, 3) empresas comerciais, 4) instituições financeiras, 5) hospitais e hotelaria, 6) 
empresas de médio efeito socioambiental, 7) indústria de bens de consumo duráveis, 8) 
indústria de bens de consumo não duráveis, 9) indústria de alto efeito socioambiental, 
e 10) indústria de altíssimo efeito socioambiental. E salienta que seus efeitos estão 
de acordo com seu diagnóstico, ou seja, o ativo socioambiental está relacionado aos 
seus “deveres e obrigações” na forma de estratégias e decisões ambientais (ônus e 
investimentos socioambientais), e seu passivo socioambiental está relacionado aos 
efeitos socioambientais no mercado. Sendo o ativo teoricamente maior que o passivo 
quando fazemos a analogia do cenário empresarial.
Pós-Universo 31
Como se pode observar, prezado(a) aluno(a), o contexto organizacional deve estar 
ciente e atento ao fato de que o planejamento estratégico socioambiental já não é 
mais facultativo no ambiente empresarial globalizado. A inovação aliada à estratégia 
socioambiental pode trazer muitos benefícios para as empresas, porém é de difícil 
implementação, uma vez que há variáveis diferentes para cada tipo de organização 
e impactos causados por ela à sociedade. A partir do Planejamento Estratégico 
Socioambiental, as organizações serão capazes de tomar as decisões mais corretas 
para alcançar a sustentabilidade corporativa.
O estudo “MVP Brasil 2014: Mais Valor Produzido” identificou as companhias 
que produzem e protegem valor não apenas para si mesmas, mas também 
para seus consumidores, acionistas, funcionários e sociedade. Foram 
analisados aspectos como a eficácia da estratégia, balanços financeiros, 
crescimento evolutivo, valor da marca, relacionamento com cliente, 
governança corporativa, sustentabilidade, tecnologia, inovação, entre outros. 
Na categoria “mais valor para os funcionários”, aparecem Whirlpool, Bradesco 
e Volvo. Na “mais valor para acionistas”, Ultrapar, Odontoprev e Fibria (de 
capital aberto) e O Boticário, Grupo Multi e Libbs (de capital fechado). Já na 
categoria “mais valor para a sociedade”, figuram Caixa Econômica Federal, 
Google e Natura e na “mais valor para o país”, Banco do Brasil, Vale e JBS. 
Na categoria “mais valor para o setor/cadeia”, aparecem Volkswagen, BASF 
e Votorantim Cimentos, enquanto na “mais valor para os clientes” (no caso 
de os clientes serem outras empresas), foram destaque a Porto Seguro, 
Microsoft e Totvs e na “mais valor para os consumidores”, Apple, Johnson 
& Johnson e Nestlé. Conheça o ranking no link:<http://exame.abril.com.
br/negocios/noticias/as-50-empresas-que-mais-geraram-valor-no-brasil-
em-2014>. Acesso em: 13 dez. 2014.
fatos e dados
Pós-Universo 32
A seguir, serão apresentadas as organizações que apresentaram maior visibilidade 
perante os stakeholders e sociedade nacional e internacional. As empresas ALCOA, BRF 
Foods Brasil, AMBEV e NATURA são organizações que representam exemplos de ações 
socioambientais sustentáveis. Não desmerecendo o valor de muitas outras empresas 
brasileiras que compõem o nosso mercado. O Quadro 6 descreve os princípios, 
ações, as ferramentas utilizadas, as principais metas evidenciadas nos relatórios de 
sustentabilidade e os destaques das ações que levam ao reconhecimento dessas 
empresas no mercado nacional e internacional.
Quadro 6: Empresas Brasileiras consideradas Sustentáveis
NATURA
Princípios e 
políticas • Compromisso com o essencial – as pessoas, a qualidade nas relações e do meio ambiente.
Ferramentas
• Sustentabilidades ambiental e do negócio interligadas, Governança Corporativa, Relatórios 
de Sustentabilidade GRI, inovação e ecoeficiência, P&D – inovação CVP, Ecodesign, estudo 
dos impactos ambientais, gestão de riscos na cadeia, Certificações.
Principais Metas 
Socioambientais
• Redução GEES, participa do programa Carbono neutro, redução e reciclagem de energia e 
uso racional da água no processo produtivo, política de tecnologia e saúde em comunida-
des, material reciclável e políticas de material reciclado com inclusão social.
• Qualidade nas relações internas e externas, investimento nas comunidades, manejo sus-
tentável e empreendedorismo sustentável, participação no pacto global.
• Respeito à diversidade.
• Diversas certificações (Ecocert, FSC, IBD).
Destaques da 
Sustentabilidade
• Redução das emissões de Carbono da guia exame (em 7 anos reduziu 33% GEEs por decisão 
– Guia exame 2013).
• 1ª em Sustentabilidade no Brasil (pelo Global 100 e 23% no mundo em 2014).
• Compõe a carteira do ISE, com 1,6% participação.
BR Brasil Foods
Princípios e 
políticas
• Compromisso com meio ambiente, promoção do desenvolvimento socioeconômico e 
consumo consciente.
Ferramentas
• Sustentabilidades ambiental e do negócio interligadas, Governança Corporativa, Relatórios 
de Sustentabilidade GRI, P&D – inovação
• CVP, Estudo dos impactos ambientais, gestão de riscos na cadeia e Certificações na quali-
dade alimentar
Principais Metas 
Socioambientais
• Adaptação a mudanças climáticas (reuso de água, tratamento de efluentes e reciclagem, 
diminuição de GEEs, caldeiras movidas à biomassa), consumo sustentável e valorização do 
capital humano (sustentabilidade na cadeia de valor, participação em feiras de gastrono-
mia etc.).
Destaques da 
Sustentabilidade
• 2ª em Sustentabilidade no Brasil (Pelo Global 100 e 95ª no mundo – 2014).
• 3ª que gerou mais valor para o setor ou cadeia, clientes e consumidor no Brasil.
• Pela Forbes, está entre as 100 mais inovadoras do mundo (39ª em 2013).
• Compõe a carteira do ISE, com 15,163% participação.
Pós-Universo 33
ALCOA
Princípios e 
políticas
• Excelência ambiental, responsabilidade social e sucesso econômico.
• As ações de sustentabilidade desenvolvidas pela Alcoa refletem seus valores e princípios.
Ferramentas
• Sustentabilidades Ambiental e do negócio interligadas, Governança Corporativa, Relatórios 
de Sustentabilidade GRI, inovação e ecoeficiência, estudo dos impactos ambientais, gestão 
de riscos na cadeia, Certificações, conservação de recursos naturais.
Principais Metas 
Socioambientais
• Redução de GEES, Redução e reciclagem de energia e uso racional da água no processo 
produtivo, compras sustentáveis, redução impactos na construção civil.
• Utilização de alumínio reciclado. Forte relacionamento com as partes interessadas.
Destaques da 
Sustentabilidade
• Relação com a comunidade, Guia Exame 2013 (transformando relação conflituosa em algo 
produtivo e na categoria fornecedores), Melhor empresa para se trabalhar pela 12ª vez 
(revista época), Eleita 5 vezes mais sustentável – DAVOSAMBEV
Princípios e 
políticas • Gente e Cultura e Responsabilidade Global de suprimentos AMBEV
Ferramentas
• Sustentabilidades ambiental e do negócio interligadas (estratégia) e SGA – Governança 
Corporativa
• Relatórios de Sustentabilidade GRI
• Ecoeficiência
• P&D – inovação CVP, Ecodesign, estudo dos impactos ambientais e certificação ambiental.
Principais Metas 
Socioambientais
• Reduzir consumo de água 3,2 lts., Parceria com stakeholders, Reduzir emissões GEES em 10% 
e na empresa em 15% e consumo de água em 10%, 70% refrigeradores modelo ecológi-
cos, Redução 100 mil ton. materiais usados para reciclagem, gestão de riscos, participação 
em associações.
Destaques da 
Sustentabilidade
• Uso racional da água (reduziu de 4,1 para 3,3 litros) – Guia Exame de Sustentabilidade 2013.
• 6ª que gerou mais valor para o setor ou cadeia, clientes e consumidor no Brasil em 2013.
Fontes: baseado em Relatórios Natura (2013), Ambev (2013), ALCOA (2015), BRF (2015), BM&FBOVESPA 
(2015), Corporate Knights (2015) 
Conforme percebemos no levantamento das empresas AMBEV, Natura, ALCOA e BR 
Foods Brasil, a maioria delas apresentou o uso de ferramentas da sustentabilidade 
socioambiental atreladas ao seu negócio, praticando a governança corporativa, 
apresentando relatórios de sustentabilidade pelo modelo GRI, ou seja, as empresas 
contemplam as dimensões social, econômica e ambiental, preocupadas não somente 
com o processo produtivo, mas com a qualidade do bem-estar proporcionado à 
sociedade. Pode-se perceber também que atuam na mesma linha da preservação 
ambiental, tendo como metas a redução dos gases do efeito estufa, o uso racional dos 
recursos como energia e água bem como dos recursos naturais, o uso de tecnologias 
limpas também no contexto social, o respeito à diversidade, às pessoas, às comunidades 
e às parcerias ecológicas com todos aqueles que participam da cadeia produtiva. 
atividades de estudo
1. Considere a seguinte afirmação: 
“Ter uma boa ideia não é o bastante para garantir o sucesso de um novo produto ou 
serviço” (CURI, 2012, p. 145). 
Considerando a asserção acima, relacione com as afirmações a seguir:
I. É preciso também integrar a gestão ambiental com o planejamento estratégico 
da empresa.
II. É preciso agir ecologicamente correto, pois os clientes demonstram preocupação 
com o meio ambiente.
III. O cuidado com os investimentos implica também no cuidado com a natureza.
IV. Devem-se unir as decisões estratégicas com as decisões ambientais.
V. É preciso ter “tática”, ou seja, o ciclo de planejamento e revisão nunca acaba.
Assinale a alternativa correta:
a) Somente as afirmações I e II estão corretas.
b) Somente as afirmações I, II e III estão corretas.
c) Somente as afirmações II, III e IV estão corretas.
d) Somente as afirmações I, III e IV estão corretas.
e) Todas as afirmações estão corretas.
2. De acordo com os autores do EcoManagement, algumas organizações praticam a 
“maquiagem verde”, ou seja, fazem apenas mudanças cosméticas, com objetivos 
cínicos, como as relações públicas, investindo mais na imagem “verde” que nas práticas 
socioambientais. Considerando esse contexto, como os autores denominam essa 
prática?
a) Ambientalismo radical.
b) Ambientalismo ecológico.
c) Ambientalismo superficial.
d) Ambientalismo verde.
e) Nenhuma das alternativas anteriores está correta.
atividades de estudo
3. A boa governança é traduzida em direitos humanos, instituições democráticas, 
liberdade de expressão, direitos iguais entre homens e mulheres, e assim por diante, 
em geral, é um indicativo do desenvolvimento sustentável. Considerando o tema 
Responsabilidade Social Corporativa (RSC), leia as afirmações a seguir:
I. A Responsabilidade Social Corporativa não exige o comprometimento permanente 
de empresários.
II. Os empresários devem adotar um comportamento ético e contribuir para o 
desenvolvimento econômico, melhorando, simultaneamente, a qualidade de 
vida de seus empregados, de suas famílias, da comunidade local e da sociedade 
como um todo; inclui a qualidade ambiental.
III. A estrutura de vida política e civil não determina a competitividade e o crescimento 
econômico das empresas.
IV. É preciso também que haja uma interação entre todos os setores da sociedade 
para uma boa governança.
V. As organizações têm demonstrado que não é possível desenvolver o sistema 
produtivo de forma sustentável e ainda assim obter lucro.
Assinale a alternativa correta:
a) Somente as afirmações I e II estão corretas.
b) Somente as afirmações I, II e III estão corretas.
c) Somente as afirmações III, IV e V estão corretas.
d) Somente as afirmações II e IV estão corretas.
e) Somente as afirmações I, II e IV estão corretas.
atividades de estudo
4. As empresas têm responsabilidades econômicas, sociais e legais. Não há unanimidade 
entre autores e pesquisadores sobre a responsabilidade social corporativa ou empresarial. 
Entretanto, a Responsabilidade Social Corporativa (RSC) e o comportamento ético dos 
gestores encontram-se entre as mais importantes tendências que hoje influenciam 
tanto a teoria como a prática da Administração.
Considerando as abordagens da sensibilidade social, a gestão socioambiental para 
ser considerada estratégica precisa preconizar qual abordagem?
a) Responsabilidade Social.
b) Obrigação Social.
c) Sensibilidade Social.
d) Obrigação Ética e Legal.
e) Nenhuma das alternativas anteriores está correta.
5. Tachizawa propõe um modelo de gestão ambiental e responsabilidade social 
envolvendo uma série de elementos como a análise da missão e dos aspectos 
inerentes ao mercado (concorrentes, fornecedores, órgãos normatizadores, produtos 
e processos), dentre outros. 
Considerando sua proposta, leia as afirmações a seguir:
VI. O conjunto de indicadores é associado ao processo decisório da organização e 
os indicadores dependerão do porte e estágio dessa organização.
VII. Após a aplicação do modelo, é possível estabelecer um processo de medição do 
desempenho e comparação com mercado (benchmarking).
VIII. A partir da formulação do planejamento, pode-se implementar sistemas das 
séries ISOs.
IX. O modelo não permite a criação de um referencial para implantação de um sistema 
de avaliação de desempenho na organização.
X. O modelo de Tachizawa, chamado “Planejamento Estratégico Empresarial”, pode 
ser utilizado por qualquer tipo de organização independente dos impactos que 
causa ao meio ambiente.
atividades de estudo
Assinale a alternativa correta:
a) Somente as afirmações I e II estão corretas.
b) Somente as afirmações I, II e III estão corretas.
c) Somente as afirmações I, III e IV estão corretas.
d) Somente as afirmações I, II e IV estão corretas.
e) Somente as afirmações I, III e V estão corretas.
6. Os gestores devem estar cientes e atentos ao fato de que o planejamento já não é 
mais facultativo às empresas que estão inseridas no ambiente empresarial globalizado. 
Algumas empresas causam mais ou menos impactos socioambientais, entretanto, 
para se manterem competitivas, é preciso inovar e realizar o planejamento estratégico 
voltado principalmente às questões:
a) Socioambientais.
b) Econômicas, visando ao lucro.
c) Estratégicas.
d) Inovação de produtos e serviços.
e) Nenhuma das alternativas anteriores.
resumo
As organizações devem reduzir os impactos ambientais em favor da sustentabilidade e a partir 
do uso de estratégias de gestão ambiental aliado ao pensamento da Ecologia Profunda, há uma 
verdadeira transformação no mundo dos negócios. Portanto, as organizações devem tomar 
decisões estratégicas integradas à gestão ambiental e ecológica e inovarem sempre na perspectiva 
de melhorar seu desempenho.
Nesse sentido, a Auditoria Ecológica de Negócios Sustentáveis pode auxiliar nessa conquista pela 
vantagem competitiva juntamente com a gestão socioambiental estratégica (GSE), unindo os 
objetivos e as decisões estratégicas da organização com as decisões ambientaisculminando no 
resultado esperado (diminuição do impacto).
A responsabilidade social, a governança corporativa e a gestão empresarial são fundamentais 
para a resolução dessas questões socioambientais, atreladas à responsabilidade social corporativa 
(RSC) ou socioambiental e ao comportamento ético dos gestores em sua prática cotidiana, aliada 
também ao comportamento ético, à preservação e melhoria da qualidade de vida da sociedade.
Recentemente, essa prática está sendo disseminada e as organizações iniciam um pensamento mais 
sistêmico e holístico, uma vez que elas, como sistema aberto, realizam trocas com a sociedade. Porém, 
ainda há muitos que corroboram as ideias de Friedman não concordando com a responsabilidade 
social empresarial ou corporativa. De forma que alguns têm mais sensibilidade, outros atuam 
somente pela obrigação social e outros ainda praticam a responsabilidade social de forma reativa.
A crescente demanda, por parte da sociedade, de boas práticas empresariais tem levado muitos 
investidores a darem preferência para as empresas que se mostram responsáveis em termos 
econômicos, sociais e ambientais, pois para o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa 
(IBGC, online) as boas práticas convertem princípios em recomendações objetivas. É o que tem 
demonstrado os índices do IBGC com a demonstração da evolução das organizações sustentáveis 
no Brasil, sendo que a maioria delas demonstra a preocupação com a preservação.
Apresentamos um modelo de gestão ambiental e de responsabilidade social proposto por 
Tachizawa como um delineamento estratégico das organizações, o qual serve como propósito de 
estabelecer a compreensão do funcionamento da empresa em relação ao seu contexto ambiental 
(análise ambiental). 
resumo
O modelo proposto por Tachizawa propõe uma forma simplificada de diagnosticar e gerenciar uma 
organização que compõe uma estrutura de decisões e objetivos extraídos do plano estratégico, 
no qual se deve implementar estratégias ambientais e sociais. Algumas empresas causam mais 
impactos socioambientais que outras organizações, porém a cada uma cabe a sua responsabilidade 
socioambiental perante a sociedade. 
As empresas ALCOA, BRF Foods Brasil, AMBEV e NATURA são organizações que representam 
exemplos de ações socioambientais sustentáveis a partir de maior visibilidade apresentada tanto 
nacionalmente quanto internacionalmente, sem desmerecer as ações sustentáveis de tantas 
outras que merecem nosso respeito. 
material complementar
Gestão Ambiental e Responsabilidade Social Corporativa: Estratégias 
de Negócios Focadas na Realidade Brasileira
Autor: Takeshy Tachizawa
Editora: Atlas, 2011
 
Sinopse: este livro estabelece um modelo de elaboração de estratégias 
de negócios focadas na realidade brasileira. Portanto, é muito útil para o 
empresariado, aos estudantes e pesquisadores que desejarem conhecer 
um pouco mais sobre gestão ambiental, responsabilidade social, estratégias relacionadas 
ao seu tipo de organização. A partir das 10 classificações de tipologias de organizações, são 
citados em seu livro diversos exemplos do modelo estratégico apresentado pela autora no 
capítulo 6. Também indica com comentários, em apêndice, alguns filmes que sintetizam a 
questão da ética, da responsabilidade social corporativa e do desenvolvimento sustentável.
Na Web
A Prática da Sustentabilidade: Desafios vividos por agentes da Governança - Corporativa/
Instituto Brasileiro de Governança Corporativa; coordenação: Cibele de Macedo Salviatto e 
Carlos Eduardo Lessa Brandão. São Paulo, SP: IBGC, 2009 (Série Experiências em Governança 
Corporativa). 55p. Link: <http://www.ibgc.org.br/userfiles/files/1_Pratica_da_Sustentabilidade.
pdf>. 
Tucker: um Homem e seu Sonho
Ano: 1988
Sinopse: retrata a história de um empreendedor que cria uma empresa 
no setor automotivo. Neste filme, ficam claras as influências ambientais 
como as econômicas, legais e sociais no momento de elaboração de 
estratégias. Portanto, nas decisões estratégicas, operacionais e táticas 
evidencia-se todo o processo administrativo e estratégico de forma clara, 
mostrando claramente conceitos relacionados à responsabilidade social corporativa, ética, 
qualidade de vida e clima organizacional aplicados à empresa do segmento industrial.
Comentário: este filme é importante porque retrata as influências ambientais no momento da 
elaboração de estratégias, resgatando alguns valores importantes conjuntamente à reflexão 
sobre a responsabilidade social corporativa e o papel dos gestores na tomada de decisões.
referências
ALCOA. Disponível em:<http://www.alcoa.com/brasil/pt/info_page/relatorio_de_sustentabilidade.
asp>. Acesso em: 25 fev. 2015. 
AMBEV. Relatório Anual 2013. Disponível em: <http://www.ambev.com.br/relatorio-anual-2013/
port/index.htm>. Acesso em: 15 fev. 2015.
BARBIERI, José Carlos. Gestão Ambiental Empresarial: da teoria à prática. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 
2012.
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empresa sustentável. 2. ed. São Paulo: Editora Saraiva, 2012. v.1. 254 p.
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Brasileiro. In: II SINGEP e I S2IS, 2013, São Paulo-SP. Anais... São Paulo. Disponível em: <https://
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STADLER, Adriano; MAIOLI, Marcos Rogério. Organizações e desenvolvimento sustentável. 
Curitiba: Intersaberes, 2012.
TACHIZAWA, Takeshy. Gestão Ambiental e Responsabilidade Social Corporativa: estratégias 
de negócios focadas na realidade Brasileira. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
resolução de exercícios
1. e) Todas as afirmações estão corretas.
2. c) Ambientalismo superficial.
3. d) Somente as afirmações II e IV estão corretas.
4. c) Sensibilidade Social.
5. b) Somente as afirmações I, II e III estão corretas.
6. a) Socioambientais.
	Inovação e Estratégias de Sustentabilidade