Aula 3 Organização enquanto uma Entidade Social

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Projeto Graduação 
Curso Administração 
Disciplina Administração, Sistemas e Ambiente 
Tema 
Professor(a) Daniel Weigert Cavagnari 
Coordenador(a) Fábio Vizeu 
Rota de Aprendizagem: 03 – Organização enquanto uma Entidade Social 
Tutor(a) 
 
 
 
 
Administração, Sistemas e Ambiente 
 
Figura 1: Doce de Brigadeiro tradicional de chocolate 
 
Fonte: http://img.elo7.com.br/product/original/92DF28/brigadeiro-tradicional-festa.jpg 
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Algumas coisas nunca mudam, ou pelo menos não precisam mudar para 
ficarem melhores, como vemos na foto anterior. A tradição muitas vezes pode garantir 
isso, uma qualidade insubstituível em qualquer tempo. 
Mas nem tudo funciona desta forma, embora os sistemas mecanicistas de 
grandes empresas, muitas vezes não pensem assim. 
Um exemplo clássico, se esses dois homens da figura a seguir continuassem 
suas vidas padronizadas (Steave Jobs trabalhava na Atari e Wosniak na Hewlett 
Packard), dificilmente conheceríamos o mundo como o vemos hoje. 
 
Figura 2: Steave Jobs e Steave Wosniak apresentando ao mundo que o padrão 
IBM tinha chegado ao fim. 
 
Fonte: http://ofuturoemac.files.wordpress.com/2013/10/steve-wozniak-e-steve-jobs-o-futuro-c3a9-
mac.jpg 
 
 
Em 1984, antes do último lançamento de sucesso (Machintosh) com a figura 
de Steave Jobs (demitido em 1985 da sua própria companhia), a Apple apresentava 
um comercial que fazia referência à gigante e conservadora mecanicista IBM, 
fabricante de grandes computadores para grandes empresas. Praticamente um 
símbolo mecanicista (e de sucesso) para a época. Veja o vídeo aqui: 
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https://www.youtube.com/watch?v=2zfqw8nhUwA 
 
Mas calma. Isso é só um exemplo de que, para se fazer sucesso e progredir, 
não é preciso funcionar totalmente como máquina enquanto empresa. E claro, esse 
modelo da Apple de ver o mundo não era exatamente um modelo pioneiro. Digamos 
que a IBM era mecanicista demais e a Apple orgânica demais. Um exemplo para os 
anos 70 e 80 principalmente, temos a Hewlett Packard (HP), que unia os dois modelos, 
a qual a própria denominava HP Way. Vimos um vídeo demonstrando como 
funcionava a HP nesse modelo na nossa primeira aula. Se você não se lembra, esse 
é um bom momento para revê-lo: A História da HP: 
https://www.youtube.com/watch?v=T2dUcHs45qk. 
 
 
ROTA III – Organização enquanto uma Entidade Social 
 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
Quem conhece uma fábrica, como ela era na era taylorista-fordista e vê uma 
fábrica hoje percebe que a diferença é visível no seu desenho espacial, de 
trabalho, de organização técnica e de controle do trabalho. Não tem mais as 
divisórias. Não tem mais o restaurante do “peão” e o restaurante da gerência. 
É aparentemente mais “participativa”, aparentemente mais envolvente e 
aparentemente menos despótica. (ANTUNES, 2009, p. 30). 
Digamos que o processo mecanicista se dá pela necessidade de progresso 
contínuo na empresa. A eficiência garante grande parte desse progresso. Mas assim 
como muitas das máquinas que possuímos, todas atingem seus limites, necessitando 
algo de especial para atingir uma eficácia efetiva e alavancar. 
Isso não é de se estranhar, uma vez que, embora sejamos máquinas humanas 
em certos momentos, em outros deixamos de ser. Um smartphone que hoje lhe traz 
benefícios, desde sua utilidade até de bem estar, pode não causar o mesmo efeito 
após certo tempo. Isso ocorre porque nós seres humanos não conhecemos nossos 
limites. Das máquinas sim, e cada vez que elas satisfazem uma geração, é necessário 
uma mudança para que novas gerações percebam a mesma sensação de progresso 
da sua antecessora. 
Portanto, podemos ser máquinas sim, mas é porque podemos ser ou fazer 
qualquer coisa que uma máquina está programada a fazer. Mais, podemos ir além. 
Podemos fazer máquinas que imitam animais, pois cotidianamente são previsíveis. 
Humanos não podem ser imitados, quando isso ocorre, eles surpreendem novamente. 
[...] o que distingue, de antemão, o pior arquiteto da melhor abelha é que ele 
construiu o favo em sua cabeça, antes de construí-lo em cera. No fim do 
processo de trabalho obtém-se um resultado que já no início deste existiu na 
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imaginação do trabalhador, e, portanto, idealmente (MARX, 1983, p. 149). 
 
Mas vale lembrar que um modelo humanista de se levar uma empresa não é 
melhor ou pior que um sistema mecanicista. Um sistema mecanicista também não se 
enquadra nesta condição. Ou seja, são condições distintas que se aplicam a 
determinada condição da empresa. Lembrando ainda que os estremos fadigam nas 
duas condições. Ora temos uma grande estrutura mecanicista, dominando o mercado 
com suas práticas padronizadas e garantindo o progresso constante, ora temos os 
limites alcançados e uma necessidade de intervenção humana, nem que seja para 
replanejar um novo sistema e com novos padrões. 
Apelando para a história recente, temos a IBM (International Business Machine 
Corporation), claramente desde sua fundação no final do século XIX, construindo e 
entendendo máquinas simplesmente mecânicas, até o final do século XX com as 
eletrônicas. 
Quase um século de domínio de mercado não poderia ser de outra forma 
conquistado senão de uma forma padrão, hierárquica e precisa. Especialização 
horizontal e vertical em todas as suas formas. 
 
Figura 3: Fábrica de computadores IBM em San Jose, Califórnia, em 1957. 
 
Fonte: http://ds.haverford.edu/bitbybit/wp-content/uploads/2012/07/Chapter_6-192.jpg 
Nota: Os computadores em construção são do modelo IBM 305IRAMAC, que pode armazenar até cinco 
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milhões de caracteres alfanuméricos (próximo de 5 megabytes) em cinquenta discos magnéticos. 
Não há o que discutir em termos de tecnologia acerca desse gigante. Mas há 
de se convir que não teríamos nossos notebooks e até desktops se não quebrássemos 
esse ciclo contínuo e linear da ideia de que apenas as grandes empresas poderiam 
otimizar seus trabalhos engenhosos, com cálculos estatísticos e contábeis, em seus 
caros e imensos mainframes IBM. 
Somente com os computadores pequenos, ao alcance das pequenas e médias 
empresas, também dentro das casas como um brinquedo ou eletrodoméstico, é que 
pudemos conhecer vários outros métodos de controle gerencial, como o SIG, ERP, 
entre outros que otimizam nossas vidas até hoje. 
A IBM lançou seu computador pessoal, hoje conhecido como IBM-PC, ou 
padrão PC dos computadores modernos, em 1981, seis anos depois que a Apple 
lançou o primeiro computador pessoal no mundo, e atrás de dezenas de outros 
fabricantes que abraçaram o mercado. O porquê da IBM não ter sido a pioneira nesse 
mercado se dá pelo enrijecimento no seu processo, pela burocracia. Mas uma 
empresa onde os princípios tayloristas prevaleciam à quase um século, não precisou 
muito para que o resto do mundo adotasse esse padrão IBM de computadores 
pessoais, de uma empresa tão rígida quanto seus princípios e confiança do mercado. 
Parece que, como estudo de caso, ela dá razão à quem defende as empresas 
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mecanicistas e também para quem é contra. Uma discussão secular diria. 
 
Figura 4: IBM-PC - Modelo 5150 
 
Fonte: http://www.old-computers.com/museum/photos/IBM_5150_System_s1.jpg 
 
2. PROBLEMATIZAÇÃO 
 
A Teoria da Burocracia na organização pós-moderna 
 
Tânia Maria Zambelli de Almeida Costa 
Uma das primeiras aplicações do termo burocracia foi no século XVIII, onde o termo era carregado 
de forte conotação negativa sob uma monarquia absoluta. Nas organizações ela surgiu ao redor dos 
anos 40 pela falta de uma teoria sólida e abrangente que servisse de orientação para o trabalho doadministrador. Foi criada por Max Weber, sociólogo alemão, por perceber, com o crescente tamanho 
e complexidade das empresas, a necessidade de um novo modelo organizacional mais bem definido, 
racional, capaz de caracterizar todas as variáveis envolvidas, bem como o comportamento dos 
membros dela participantes. 
Weber concebeu a Teoria da Burocracia como algo que tornasse a organização eficiente e eficaz, 
garantindo com ela a rapidez, racionalidade, homogeneidade de interpretação das normas; a 
redução dos atritos, das discriminações e subjetividades internas, assim como a padronização da 
liderança (decisões iguais em situações iguais) e, o mais importante, o alcance dos objetivos. A 
burocracia busca amenizar as consequências das influências externas à organização e harmonizar 
a especialização dos seus colaboradores e o controle das suas atividades, de modo a se atingir os 
objetivos organizacionais através da competência, mérito, capacidade e eficiência, sem 
considerações pessoais. 
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Mas, mesmo assim, a burocracia ainda é visualizada como um símbolo de ineficiência, demora e 
multiplicação de papéis desnecessários, pelas pessoas que compõem uma organização e que 
desconhecem a sua teoria. Ela também é utilizada para definir funcionários apegados a 
regulamentos e rotinas, assim como toda organização ineficiente é tida como “burocratizada”. 
Entretanto, este não é obviamente o propósito da teoria da burocracia, sendo que o leigo a utiliza 
para tratar na verdade de suas disfunções, não para definir o sistema propriamente dito. 
Em referência ao tipo ideal de burocracia, existem críticas duras sobre a não participação da 
estrutura informal, às distinções entre os tipos de autoridades exageradas, ao conflito interno na 
organização e ao conceito de objetivos organizacionais, que apresenta uma variedade de problemas. 
Mas, foi a partir dela que as organizações pós-modernas puderam inaugurar um período de 
mudanças radicais e dramáticas: em vez de arregimentação, desmobilização de pessoas; em vez 
de especialização do trabalho, a multifuncionalidade e trabalho em equipe; em vez de estruturas e 
controles rígidos, alta flexibilidade e descentralização; em vez de submissão, responsabilidade; e em 
vez de confidencialidades e comunicações restritas, alto domínio de informações e habilidades de 
comunicação ampla e intensiva. A multiplicidade de procedimentos, flexibilidade estrutural, 
ambiguidade na definição de tarefas, descentralização de controles, dualidade nas fronteiras de 
responsabilidade, variação em produtos e serviços, antes considerados inimigos da eficiência, 
passam a ser a chave do sucesso. 
Assim, pode-se dizer que o Modelo Burocrático foi um importante ponto de partida para as 
organizações e proporcionou um direcionamento administrativo para as mesmas, e de acordo com 
Merton (1978) apesar das suas limitações e consequentes disfunções, internalização das regras, 
excesso de formalismo e papelório, resistência a mudanças, despersonalização, categorização como 
base do processo decisório, super conformidade às rotinas e procedimentos, exibição de poderes 
de autoridade e dificuldade no atendimento a clientes, não se pode relegar sua grandeza. Pois, o 
modelo não foi proposto para conduzir as ações dos administradores, mas serve como base para 
reflexões positivas e normativas que visam explicar a realidade. 
Então, o que se percebe é que foi a burocracia quem levou as organizações pós-modernas às 
chamadas “desburocratizações”, a uma maior consciência de todo o processo administrativo e de 
perceber como esse processo é fundamental para a boa manutenção das organizações, além de ter 
participação no desenvolvimento do próprio estado da arte da administração. Porque o papel do 
administrador é identificar a necessidade das regulamentações identificando e eliminando o apego 
exagerado a elas, evitando assim o excesso de formalismo e intermediando as resistências às 
mudanças. 
Para isso, as organizações precisam aproveitar mais do potencial de seus recursos criativos, porque 
eles não vêem recebendo a atenção devida na grande maioria dos cursos de formação profissional. 
Tal processo implica não apenas uma nova forma de pensar, mas especialmente o cultivo de uma 
atitude diante da vida, marcada pela coragem de correr riscos, experimentar e criar. Os ingredientes 
essenciais da criatividade necessitam ser conhecidos e cultivados ao nível do indivíduo e das 
instituições, com vistas a promover um melhor aproveitamento de seus recursos humanos e evocar 
as mudanças que se fazem necessárias na estrutura básica da organização. Portanto, os gestores 
devem também contribuir para o desenvolvimento crítico e pessoal de seus colaboradores, 
incentivando a criatividade e o amadurecimento das teorias internas que levam ao atingimento dos 
objetivos propostos de forma eficiente e eficaz. 
Se essas mudanças são boas ou ruins, é um julgamento de valor muito pessoal. O novo sistema, 
algumas vezes, é considerado liberal, podendo trazer dignidade e autonomia para todos os 
funcionários e eliminando a teia de normas controladoras e confusas que envolvem a maioria das 
pessoas em sua vida funcional. Em outro momento, ele pode ser visto como um mundo novo, 
insensível e cruel, onde apenas os mais capazes sobrevivem – e apenas temporariamente. Vai 
depender de quem está fazendo a análise do processo. 
Portanto, o que se pode concluir é que tudo isso não é apenas teoria; é realidade. A organização 
pós-moderna se caracteriza pela responsabilidade, pela autonomia, pelo risco e pela incerteza. 
Talvez não seja um ambiente tranquilo, mas é muito humano. Acabaram a rigidez e a disciplina 
artificiais da empresa convencional. Em seu lugar, existe um mundo cheio de confusões, desafios e 
insucessos característicos do mundo verdadeiramente humano. 
Disponível em: http://www.taniazambelli.com.br/conhecimento-tania-zambelli/a-teoria-da-
burocracia-na-organizacao-pos-moderna 
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Dado o texto acima, pesquise acerca de uma grande empresa de sua preferência e 
relacione as seguintes questões: 
- Aponte pelo menos três motivos que justifiquem um posicionamento da 
empresa no contexto de burocratização. Seja claro, apontando desde o 
departamento até a qualidade deste procedimento. 
- Também, aponte pelo menos três motivos que justifiquem um melhor 
desempenho da empresa sem burocracia. Da mesma forma, seja claro, sem 
omissões. 
- Por fim, conclua suas observações apontando os riscos e incertezas causados 
pelo excesso de burocratização e também pela falta dela. 
 
 
 
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3. OBJETIVOS DA AULA DE ACORDO COM A TAXONOMIA DE BLOOM 
 
3.1. Conhecimento Efetivo 
Dominar os conceitos relacionados às organizações enquanto orgânicas, 
sua relação com sistemas mecanicistas e culturas correlatas, bem como 
estruturas simplificadas. 
 
 
3.2. Conhecimento Conceitual 
Conhecer e diferenciar estruturas orgânicas de estruturas mecanicistas e a 
integração de ambas à uma nova concepção. 
 
 
3.3. Conhecimento Procedural 
Identificar sistemas orgânicos, sistemas sociotécnicos e estruturas simples, 
de acordo com suas características e conforme são apresentados. 
 
 
3.4. Conhecimento Metacognitivo 
Integrar os preceitos de sistemas fechados aos sistemas abertos, dadas as 
intervenções externas, dada as mudanças do pensamento administrativo. 
 
3.5. Quanto ao Processo Cognitivo 
3.5.1. Lembrar dos conceitos, suas diferenças e particularidades, acerca de cada 
termo. O que é, como funciona. 
3.5.2. Entender as nuances de cada conceito e sua aplicabilidade nos ambientes 
da empresa e na organização como um sistema sociotécnico. 
3.5.3. Aplicar cada termo na condição certa e na medida certa. 
3.5.4. Analisar as questões de organização mecanicista e orgânica, determinando 
o momento da sua condição como estruturas simples. 
3.5.5.Sintetizar o conjunto de conceitos, objetivando o entendimento como um 
todo. 
3.5.6. Classificar/Avaliar a organização enquanto sistema mecanicista limitado. 
 
 
 
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4. LIMITES DA ESTRUTURA MECANICISTA 
 
Segundo Morgan (2006), as empresas se comportam como sistemas, mas é 
um equívoco imaginá-la apenas como um sistema mecanicista, ou seja, como se tudo 
o que fizesse a empresa funcionar estaria ligado à engrenagens. Destaca que 
pensamos nas pessoas como parte do sistema e da seguinte forma: 
- Quando os administradores planejam as organizações, frequentemente 
planejam uma estrutura formal de cargos em que as pessoas possam se 
"encaixar". 
- Quando abre uma vaga numa organização, os administradores frequentemente 
falam sobre um "buraco" a ser preenchido. 
- Grande parte de nosso treinamento e educação visa tornar-nos "adequados" 
e fazer-nos sentir à vontade no lugar que nos é dado para que a organização 
possa continuar de maneira racional e eficiente. 
 
Enquanto humanos sabemos que blocos e peças se encaixam, roupas são 
adequadas a determinados eventos e buracos no asfalto são tampados para manter 
a estrada segura. Então se não somos máquinas humanas, como Taylor imaginava, 
como podemos nos enquadrar às organizações? Em que termos a ciência exata se 
confunde com a ciência social? 
Uma coisa temos que concordar, poucos seres humanos conseguem desenhar 
formas de objetos com medidas perfeitas e sem auxílio nenhum de pelo menos uma 
calculadora e uma régua. 
Mas isso não significa que todos os demais seres não são capazes de superar 
uma máquina. Imitar as máquinas nós já fazemos e muito bem, mas as máquinas 
ainda não conseguem nos superar, sequer na perfeição dos movimentos. E não me 
refiro ao processo mecânico de andar, mas de mover as pernas de forma irregular e 
perfeitamente. 
 
 
 
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Figura 5: Pintura em 3D ao ar livre de Edgar Müller (Humano?) 
 
 
Fonte: http://4.bp.blogspot.com/-
LEuY5OGFYYY/UAWuVvfCqfI/AAAAAAAAALA/fQZb7fpzBQ4/s1600/muller.PNG 
 
Segundo Morgan (2006), os sistemas mecanicistas funcionam muito bem, 
desde que as máquinas, em seus movimentos limitados, também funcionem bem: 
- Quando existe uma tarefa pré-determinada a ser desempenhada. 
- Quando o ambiente é estável e previsível o suficiente para garantir que 
os produtos produzidos sejam adequados. 
- Quando se quer produzir todos os produtos da mesma forma. 
- Quando a precisão e a eficiência são muito valorizadas. 
- Quando as partes humanas da "máquina" precisam ser submissas e se 
comportar como planejado. 
Algumas organizações têm um sucesso espetacular usando o modelo 
mecanicista porque preenchem todas estas condições. O McDonald's e 
muitas empresas do setor de lanchonetes são os melhores exemplos. 
(Morgan, 2006, Pág. 50) 
 
 
Estudo sobre a Rotatividade de funcionários no McDonald’s – Erechim 
Faisal Awad 
Camila Cruz Both 
Daniel Vinícius Demarchi 
 
Na atualidade, vivemos o aprofundamento das questões pertinentes à inovação e a 
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Não só o McDonalds como muitos outros sistemas de franquias têm suas 
formas de trabalhar no contexto taylorista e dada tanta eficiência, com eficácia 
garantida. 
Mas muitas outras empresas também são eficazes e também usam da forma 
mecanicista para operar, mas não totalmente, apenas em parte. 
O problema maior das empresas totalmente mecanicistas é a dificuldade que 
têm em se adaptar à mudanças, como o que ocorreu com a IBM ao final dos anos 70, 
em que só inovaram após seis anos e seguindo outras empresas menores. Por outro 
lado, tivemos dois benefícios históricos: A IBM deu a chance de progresso de 
potenciais concorrentes, condição perfeita para a inovação e a chance de Steave Jobs 
ficar rico, criar a Pixar e a Next, e posteriormente voltar à frente da Apple e lançar os 
smartphones no século XXI. 
 
Outra questão é a limitação imposta pelos sistemas burocráticos, comuns em 
globalização, estas enquanto vantagens competitivas sustentáveis dentro das 
organizações. 
Esse movimento de evolução tecnológica e interdependência de mercados fazem com que 
as mudanças sejam cada vez mais rápidas. Pode-se afirmar que dificilmente as pessoas 
tenham como objetivo fazer sua carreira dentro de uma organização até a sua 
aposentadoria, coisa que era normal há poucas décadas atrás. 
A organização caracteriza-se pelo incessante fluxo de recursos que precisa para 
desenvolver suas operações e obter resultados. Um dos problemas que 
atualmente vêm preocupando os executivos da área de recursos humanos das 
organizações é exatamente a intensificação das saídas ou perdas de pessoas, 
provocando a necessidade de compensá-las através da intensificação das 
entradas (CHIAVENATO, 2004, p.34). 
Um dos efeitos é a crescente rotatividade de pessoal, que nada mais é do que a relação 
entre admissões e demissões, ou à taxa de substituição de trabalhadores antigos por novos, 
normalmente expressa em termos percentuais. A cada dia cresce a consciência das 
organizações de que esse é um mal que afeta tanto as finanças quanto o próprio dia a dia 
das mesmas (clima organizacional). Um alto nível de rotatividade é considerado problema 
grave dentro de qualquer organização pelo fato de comprometer os resultados da mesma, 
em face de perda técnica (com a saída de profissionais) e financeira (com os custos desta 
saída e os custos de atração de um novo colaborador). 
Desta forma justifica-se a importância desta pesquisa pelo fato de que o elevado índice de 
rotatividade aponta que algo não está bem na empresa e precisa ser melhorado. Cabe a 
gestão de pessoas encontrar uma maneira mais eficaz de se manter um baixo índice de 
rotatividade de pessoal. 
 
Continue o artigo acessando: 
http://www.convibra.org/upload/paper/2014/34/2014_34_9011.pdf 
 
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empresas mecanicistas, onde o talento de muitos pode estar engessado pela 
mediocridade de um CEO. Um exemplo. Lembra-se do conceito HP Way que vimos 
na história da empresa? Talvez fosse mais elástico no seu princípio, mas claramente 
se distorceu e se igualou a outros sistemas burocráticos do anos 70. 
Veja o filme a seguir (Piratas do Vale do Silício: Steave Wosniak e a HP): 
https://www.youtube.com/watch?v=Wic7Ka652Fk 
Como vimos no filme da história da Apple, onde o inventor do computador 
pessoal (Steave Wosniak) se vê obrigado, por contrato de prestação de serviços, 
apresentar sua invenção à um CEO, seguindo a hierarquia definida da empresa, 
percebemos que nem tudo na HP foi “Way”, como esperavam seus fundadores. 
A Hewlett Packard e a IBM perderam a chance de não ter a Apple como 
concorrente, e segundo Morgam (2006) dada as seguintes consequências de uma 
empresa burocratizada e mecanizada: 
- Novas questões e resoluções não podem ser resolvidas, pois não há uma 
norma estabelecida para o novo. 
- As comunicações podem ser ineficientes porque procedimentos e canais 
padronizados de comunicação em geral são incapazes de lidar com 
circunstâncias novas; 
- Paralisia e falta de iniciativa podem levar ao acúmulo de trabalhos não 
terminados; 
- Administradores de nível mais alto podem tornar-se distantes porque não 
têm contato direto com os problemas da linha de frente; 
- Alto grau de especialização pode criar visões míopes porque não existe um 
apanhado geral da situação enfrentada pela empresa em sua totalidade. 
- Definições mecanicistas de responsabilidades dos cargos podem encorajar 
muitos membros da organização a adotar atitudes de descaso. Lembra-se 
do filme “Não é minha responsabilidade!”? 
O que pode ser mais abrangente do que a palavra gestão? Assim, se a palavra 
pode ser tão abrangente,por que uma organização não poderia transcender o 
conceito de sistema alienado à padronização e hierarquização dos processos? 
Uma das principais questões acerca do sistema mecanicista é sua orientação 
a um sistema fechado. É como se pensássemos no planeta Terra como uma caixa, 
onde nenhuma influência cósmica orienta seu funcionamento. Assim, as regras 
podem ser aplicadas sem qualquer intervenção. 
Mas a realidade é que há um Sol brilhando e uma Lua movendo as marés. E 
se para essas duas influências não há muitas regras, imagine para uma empresa. 
As grandes empresas já descobriram que normas e procedimentos são 
garantia de qualidade, qualidade total para ser mais específico. Mas qualidade total 
não garante que seu produto será vendido e o sistema empresa continue a funcionar 
sem combustível. 
Nos dias de hoje as maiores influências são as diversas mudanças nas mais 
variadas ciências e que tornam práticas e até mesmo produtos obsoletos em pouco 
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tempo. 
Podemos classificar qualquer produto como um objeto de consumismo, mas 
temos que abrir mão desse discurso naturalista para entender os ganhos realizados 
na biologia, química, física e até mesmo na comunicação, que pode nos orientar a 
tomar decisões para a própria sobrevivência. 
O que eu me refiro é nas mudanças efetivas. Na troca, por exemplo do CD pelo 
MP3, onde tendemos a jogar menos plástico nos aterros sanitários e até mesmo ter 
mais tempo, dada sua praticidade e velocidade. Tempo esse que pode ser muito bem 
aproveitado nas empresas, dando certa liberdade para se pensar. Empowerment. 
Nas organizações industriais do Japão, caso qualquer operário perceba 
alguma não-conformidade, ele pode parar o fluxo de produção de uma linha 
de montagem sem necessariamente ter sido autorizado para tal. 
Isso mostra que cada vez mais os níveis hierárquicos diretivos diminuem, 
abrindo espaço para equipes multidisciplinares com atribuições, 
responsabilidades e poder de tomada de decisões compatíveis. (CERVI, 
2009) 
Segundo Morgan (2006), as abordagens modernas acerca das organizações 
refletem a importância de cada vez mais das necessidades sociais no ambiente de 
trabalho. Isso se dá pela necessidade das pessoas em se desenvolverem 
profissionalmente (teoria da motivação de Abraham Maslow). Muitas teorias da 
administração apontaram que os cargos e as relações interpessoais poderiam ser 
planejados para o crescimento pessoal, levando as próprias organizações no mesmo 
sentido dessas buscas. 
Quanto mais interessado e engajado o funcionário, maior reconhecimento e 
autonomia, maior seria o interesse no trabalho. Mas quando se abre a autonomia e 
enquadra a modelos antigos, técnicos e repressores mecanicistas dessa mão de obra, 
suas consequências podem ser contrárias ao esperado, como ilustra Morgam (2006): 
Isto foi claramente ilustrado no estudo de Eric Trist e de Ken Bamforth sobre 
a mudança tecnológica da mineração de carvão na Inglaterra no final da 
década de 1940. A tentativa de mecanizar a mineração de carvão através da 
introdução do método de linha, na realidade, trouxe a linha de montagem para 
o corte do carvão e criou graves problemas porque destruiu a rede de 
relações sociais informais presentes na mina. A nova tecnologia prometia 
aumentar a eficiência, mas trouxe todos os problemas sociais hoje 
associados com a moderna fábrica. Ela isolou os mineiros, quebrou a coesão 
e apoio grupais e impediu os indivíduos de controlar seu próprio trabalho. A 
solução dos problemas foi achar um meio de reconciliar as necessidades 
técnicas com a eficiência. 
 
Leitura obrigatória: “Ferreira, Maria Cristina; Mendonça, Helenides (orgs.). Saúde 
e Bem-Estar no Trabalho: Dimensões Individuais e Culturais. São Paulo: Casa do 
Psicólogo, 2012. Páginas 303 a 306. Biblioteca Virtual: 
http://uninter.bv3.digitalpages.com.br/users/publications/9788580400298/pages/303 
 
 
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5. SISTEMA SOCIOTÉCNICO 
 
Nos anos 60 houve um grande avanço na indústria norte-americana, onde o 
consumo era medida de desempenho e enriquecimento. Nos anos 70 o desempenho 
das indústrias, principalmente as mais tradicionais, como automobilística e a tão 
recente eletrônica, inaugurando empresas pioneiras em tudo que conhecemos, 
principalmente em matéria de tecnologia. 
Destaque maior ainda vem da qualidade crescente dos produtos no Japão, que 
em meio a um mercado em fase de princípio da globalização, assumiu o comando 
com reputação de qualidade e confiança. Tudo que era bom e altamente tecnológico 
provinha do Japão. Até mesmo os consumidores dos seus idealizados automóveis 
americanos, se curvaram à qualidade e conforto de um veículo japonês. 
Nesse período de constante ascensão, o Japão cresceu mais que qualquer 
outro país, driblando facilmente as crises que ocorreram na década de 70, como a 
crise do petróleo em 1973 e 1979, crise então que balançou mercados e colocou a 
América latina, dada sua instabilidade política (ou crise de identidade) e baixos níveis 
de educação, na sua condição de pobres a emergentes. Apelido que nos 
referenciamos até hoje. 
 
CURIOSIDADE 
 
A Crise do Petróleo de 1973 
Devido a queda real da moeda americana, os países do Oriente Médio (Maiores fornecedores de 
Petróleo), sofreram grandes desajustes na balança comercial: 
- Produto único de exportação (petróleo) 
- Dependência de importações. 
 
Crise no Mundo: 
- Aumento do preço do barril de petróleo de US$ 1,80 para US$ 2,50 em 1971; 
- Guerra árabe-israelense do Yom Kippur (6 a 25 de Outubro de 1973) 
- Boicote pela OPEP (Organização dos Países Exportadores de Petróleo) com o corte na 
distribuição do petróleo. 
- Aumento do preço do barril de petróleo de US$ 2,59 em Outubro de 1973, para US$ 13,00 em 
média em 1974. 
 
No Brasil: 
- O Petróleo participava de 42,9% da energia consumida em 1973. 
- Produção interna de apenas 23,5%. 
- Inflação de Custos, de 15% em média (1972/1973) para 34,5% em 1974. 
- Recessão – Desvio de investimentos do setor produtivo para o mercado financeiro (Atratividade 
pelos títulos públicos – maior rentabilidade e segurança) 
- Aumento de 246% da dívida externa (1973-78) 
 
A Crise do Petróleo de 1979 
Em março de 1979 a OPEP decidiu aumentar em 8,7% o preço do barril (Arabian light) – países 
membros livres para sobretaxar. 
2ª crise da década – ainda sob efeito da 1ª crise. 
 
Crise política no Oriente Médio: 
- Crise política no Irã – Destituição do Xá Reza Pahlevi e a ascensão do Aiatolá Khomeini ao 
Poder. 
- Retração da oferta de petróleo no mercado mundial. 
16 
 
 
Entre altos e baixos da economia mundial, novas estratégias deveriam aflorar 
e conceitos deveriam ser remanejados, onde as empresas, ora humanistas, ora 
mecanicistas, procurariam novas formas de contornar crises e ainda lidar com a 
diversidade que a eletrônica traria para os mercados. A questão mais importante é 
que as diferenças culturais trariam novos conceitos às organizações. 
Sistemas puramente técnicos se viam inclinados à observar sistemas mais 
humanizados, de liberdade. Embora os sistemas mecânicos, com seus padrões e 
lógica, ficavam limitados à capacidade das máquinas e de poucos engenheiros, 
extremamente técnicos e pouco interativos. 
 
O princípio sociotécnico agora parece muito óbvio e é claramente 
reconhecido nas teorias mais populares da organização, liderança e 
funcionamento de grupo. Mas ainda existe uma tendência da administração 
a voltar à visão estritamente técnica da organização. Como foi apontado no 
capítulo sobre a máquina, este foi o problema básico enfrentado pelo 
movimento de reengenharia. Ao colocar mais ênfase no planejamento dos 
sistemas técnicos como chave da mudança, a maioria dos programas dereengenharia mobilizou todo tipo de resistência social, cultural e política que 
minou sua eficácia. (Morgan, 2006, Pág. 59) 
 
Figura 6: Modelo Sociotécnico de Tavistock 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: http://image.slidesharecdn.com/diapositivasteoriadesistemas-141101191824-conversion-
gate02/95/gerencia-diapositivas-teoria-de-sistemas-15-1024.jpg?cb=1414887554 
Segundo Oliveira (2012), por mais engessadas que sejam as empresas, seus 
sistemas são abertos, interagem com o resto do mundo e por isso estão sujeitas a 
mudanças. Assim, a abordagem sociotécnica resulta em uma interação com os 
sistemas técnicos e social: 
A denominação deve-se aos desenvolvimentos teóricos da corrente 
sociotécnica levados a cabo por investigadores ligados ao Tavistock Institute 
- Venda da produção de petróleo no mercado livre pelo Irã – Maior preço e à vista. 
- Consequência – Início de 1979 US$ 12,37/barril – Dezembro de 1979 US$ 22,77/barril. 
- Política internacional de combate à inflação – Aumento das taxas de juros 
 
Veja mais sobre a crise em: http://oglobo.globo.com/infograficos/crise-do-petroleo/ 
 
 
Si
st
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So
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té
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o
 
Subsistema técnico 
 
Subsistema social 
- Instalações 
- Máquina e equipamentos 
- Tecnologia 
- Normas e Procedimentos 
 
Eficiência potencial 
 
Eficiência efetiva 
- Pessoas 
- Relacionamentos 
- Habilidades e 
competências 
- Iniciativa e Ideias 
17 
 
de Londres, entre os anos 50 e 70 do século XX, que centram as suas 
análises nas implicações da mudança tecnológica no que respeita à relação 
entre o subsistema técnico e o subsistema social (Sistemas Sociotécnicos, 
Apud Oliveira, 2012). 
Por estarem ambos no mesmo sistema (técnico e humano) a influência entre 
ambos é mútua e recíproca. 
Se considerarmos as empresas sob o ponto de vista técnico, as máquinas, 
equipamentos e tecnologia disponível potencializa muito a garantia de que tudo 
funcionará como o esperado. Potencializará, porque a efetividade dessa garantia só 
se dará pela interação humana, mesmo seguindo normas ou não. A questão é, e para 
ir além? 
Então se as máquinas potencializam e um sistema social efetiva, controlar esse 
sistema social, assim como é feito na mecanização, é garantia de eficiência? De 
eficiência talvez seja, mas não de eficácia. Geert Hofstede (1990, apud Fonseca, 
1997) explica melhor isso através da cultura das empresas, onde estudou 60 
empresas do ocidente e oriente, onde Fonseca (1997) e Vergara (2006) apresentam 
esses estudos divididos em quatro dimensões: 
- Individualismo e coletivismo: Individualista porque as pessoas podem ser 
influenciadas ou comandadas através de pressão psicológica, levadas a um 
sentimento de culpa (exemplo: faça, para que outros não saiam 
prejudicados). Coletivista porque a sociedade em si exerce a influência das 
ações e o controle pode se dar pela vergonha. (como exemplo, mais comum 
no oriente, onde executivos japoneses por exemplo podem chegar ao ponto 
de se matarem se acusados de incompetência ou corrupção). 
- Fuga à incerteza: grau em que os indivíduos se sentem desconfortáveis com 
a incerteza e assim, buscariam empresas ou posição que lhes desse 
conforto ou certeza. Empresas que têm normas definidas podem ser mais 
atraentes porque já caracterizam pouca exigência à mudanças. Mudanças 
causam incertezas. 
- Distância do poder: Trata da forma como uma determinada sociedade lida 
com as desigualdades sociais. Isso explica um pouco da dificuldade de 
formação de equipes, uma vez que poucos são iguais e muitos mandam em 
muitos na hierarquia. 
- Masculinidade e feminilidade: Trata da forma como trabalhadores e até 
executivos são tratados. Masculinidade quando há valores associados à 
assertividade, firmeza, à aquisição de bens; feminilidade quando os valores 
estão associados aos relacionamentos entre pessoas, preocupação com o 
próximo e qualidade de vida. 
Essas dimensões culturais são alicerces que orientam a forma como as 
empresas se socializam em diversas regiões do planeta. A questão cultural é forte e 
influencia em diversos aspectos, onde muitas vezes empresas puramente 
mecanicistas encontram dificuldades de se adaptar. 
Religião, costumes, classes de renda, entre outros, embora possa até ser 
18 
 
alterados para as empresas se comunicarem comercialmente, fator predominante na 
globalização e que tem unificado muitos modos de consumir, por dentro da empresa 
pode se condicionar para simplesmente existir. 
Imagine uma cervejaria originada do Egito instalada no Brasil. De religião 
muçulmana, lá as sextas-feiras são guardadas para reza. Como poderíamos abrir uma 
empresa estrangeira no Brasil, seguindo a religião e os costumes, sem qualquer 
adaptação? Nas sextas-feiras a cervejaria deveria fechar? 
Imagine ainda uma empresa alemã que desde o início deste século trata 
rigorosamente as práticas ilegais, como corrupção e cartelização. Estaria ela tão 
adaptada em outro território que ignoraria esses princípios éticos? Parece que até 
nisso vale a cultura e os costumes. 
Empresa alemã Siemens delata cartel em licitações do metrô de SP 
 
CATIA SEABRA, JULIANA SOFIA, DIMMI AMORA 
BRASÍLIA, 14/07/2013 
A multinacional alemã Siemens delatou às autoridades antitruste brasileiras a existência de um cartel 
--do qual fazia parte-- em licitações para compra de equipamento ferroviário, além de construção e 
manutenção de linhas de trens e metrô em São Paulo e no Distrito Federal. 
Gigante da engenharia, a empresa já foi condenada em outros países por conduta contra a livre 
concorrência. 
Multinacionais acusadas de formação cartel dizem colaborar com investigação 
A Folha apurou que o esquema delatado pela companhia envolve subsidiárias de multinacionais 
como a francesa Alstom, a canadense Bombardier, a espanhola CAF e a japonesa Mitsui. 
Essas empresas e a Siemens são as principais candidatas a disputar o megaprojeto federal do trem-
bala que ligará Rio e São Paulo. O leilão deve ser no mês que vem. 
Combinações ilícitas entre empresas podem resultar em contratações com preços superiores (entre 
10% e 20%, segundo estimativas) aos praticados caso elas concorressem normalmente. 
No início do mês, a Superintendência-Geral do Cade (Conselho Administrativo de Defesa 
Econômica) realizou busca e apreensão nas sedes das companhias delatadas. A Operação Linha 
Cruzada executou mandados judiciais em São Paulo, Diadema, Hortolândia e Brasília. 
Segundo as denúncias, o cartel atuou em ao menos seis licitações. Mas ainda não se sabe ao certo 
o tamanho real, alcance, período em que atuou e o prejuízo causado. 
Ao entregar o esquema, a Siemens assinou um acordo de leniência, que pode garantir à companhia 
e a seus executivos isenção caso o cartel seja confirmado e condenado. 
A imunidade administrativa e criminal integral é assegurada quando um participante do esquema --
antes que o governo tenha iniciado apuração-- denuncia o cartel, suspende a prática e coopera com 
as investigações. 
No caso de condenação, o cartel está sujeito a multa que pode chegar a 20% do faturamento bruto 
da empresa no ano anterior à abertura de processo pelo Cade. 
No final da década de 90, houve uma troca no comando mundial da Siemens depois de escândalos 
de pagamento de propina em vários países. A empresa foi punida no exterior por formação de cartel. 
A análise do material apreendido levará até três meses. Confirmados os indícios de cartelização, o 
Cade abrirá processo contra as envolvidas. O conluio, segundo a apuração, inclui outras sete 
empresas: TTrans, Tejofran, MGE, TCBR Tecnologia, Temoinsa, Iesa e Serveng-Civilsan. 
 
Disponível em: http://www1.folha.uol.com.br/cotidiano/2013/07/1310864-empresa-alema-siemens-delata-cartel-em-licitacoes-do-metro-de-sp.shtml 
19 
 
 
Segundo Fonseca (1997), a base cultural é feita pelos seus valores, 
responsáveis pela ação de cada um, que muitas vezes preferem seguir seus princípios 
a adaptar-se a uma pré-condição. Imagine-se mudando de religião, de time de futebol, 
entre outros que já estão fielmente inseridos no seu subconsciente. Interessante essa 
questão cultural não é. Então vejamos, se comparássemos dois países de cultura 
diferente e até formação, como Brasil e Inglaterra por exemplo. Colocando-os nessa 
posição cultural entre preferir uma empresa mecanicista a uma empresa orgânica, 
qual seriam suas preferências. 
Segundo Hofstede, os britânicos, pontuais e lapidados como conhecemos, se 
sentem mais confortáveis com estruturas orgânicas. Já o brasileiro, nem sempre 
pontual, criativo desde que nasce à sua sobrevivência, preferem estruturas 
mecânicas. 
Curiosamente o Brasil não é tão orgânico quando poderíamos pensar, já que é 
tão comunicativo e feminino. Segundo Vergara (2006), 
Hofstede assegura que o Brasil é uma sociedade coletivista – embora não 
das mais coletivistas – sendo mais coletivista que o Japão. É um dos países 
onde mais se busca evitar a incerteza, e onde é grande a distância do poder, 
entendida tal distância como a aceitação da distribuição desigual de poder. O 
Brasil é também um pouco mais feminino do que masculino... 
 
Figura 7: Culturas 
 
Fonte:http://1.bp.blogspot.com/-
jKMST5lCroU/UWXaomm7c7I/AAAAAAAAJ3o/hQjRC8Cjm1I/s1600/0.gif 
Leitura obrigatória: “Práticas Organizacionais e Cultura Organizacional”. 
Páginas 306 a 313. Biblioteca Virtual: 
20 
 
http://uninter.bv3.digitalpages.com.br/users/publications/9788580400298/pages/306 
6. ESTRUTURA SIMPLES 
 
Vamos à definição de empresa. Melhor, vamos à definição do que é uma 
pequena empresa: 
Segundo a legislação federal, Lei Complementar LC 123/2006 
(http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/lcp/lcp123.htm), capítulo II, temos: 
Art. 3º Para os efeitos desta Lei Complementar, consideram-se 
microempresas ou empresas de pequeno porte, a sociedade empresária, a 
sociedade simples, a empresa individual de responsabilidade limitada e o 
empresário a que se refere o art. 966 da Lei no 10.406, de 10 de janeiro de 
2002 (Código Civil), devidamente registrados no Registro de Empresas 
Mercantis ou no Registro Civil de Pessoas Jurídicas, conforme o caso, desde 
que: 
I - no caso da microempresa, aufira, em cada ano-calendário, receita bruta 
igual ou inferior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais); e 
II - no caso da empresa de pequeno porte, aufira, em cada ano-calendário, 
receita bruta superior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais) e igual 
ou inferior a R$ 3.600.000,00 (três milhões e seiscentos mil reais). 
 
Para iniciarmos o tema “Estrutura Simples”, vamos à maior simplicidade 
possível. Tão simples que sequer a LC 123/2006 mencionada acima, interfere no seu 
GERÊNCIA
GERAL
Financeiro
RH
PRODUÇÃO
Comercial
21 
 
funcionamento. A empresa informal. 
A primeira coisa que nos vem à cabeça quando pensamos em montar nossa 
primeira empresa, seja por um sonho, oportunidade ou simplesmente porque estamos 
desempregados, é oferecer um produto ou serviço com a “grande vantagem” de não 
termos de pagar impostos altíssimos como toda e qualquer outra empresa. Mas isso 
é um mito. Parece que as únicas “empresas” que têm vantagem com esta opção são 
as compostas por quadrilhas de assalto ou pirataria (software e música) ou então de 
tráfico de drogas. 
Negócios lícitos não têm vantagem alguma em manter a informalidade, seja ele 
do tamanho que for. Vejamos no quadro abaixo algumas das principais vantagens e 
desvantagens em formalizar ou não uma empresa: 
 
Quadro 1: Comparativo Entre as Vantagens e Desvantagens das Empresas 
Formais / Informais 
 VANTAGENS DESVANTAGENS 
Empresa Formal 
− Tem apoio de organizações e 
governo. 
− Possui sede fixa. 
− Divulgação aberta da empresa e 
produtos. 
− Público e mercado mais amplo. 
− Maior confiança do consumidor. 
− Crescimento progressivo. 
− Lucros maiores. 
− Empréstimos a baixos custos. 
− Paga impostos. 
− Sujeita a multas se mal 
administrada. 
− Burocracia na abertura e 
fechamento. 
− Submissão às Leis. 
Empresa 
Informal 
− Não recolhe impostos. 
− Preços mais atrativos. 
− Pouca ou nenhuma 
responsabilidade social1. 
− Nenhuma burocracia. 
− Facilidade de abertura ou 
fechamento. 
− Não tem apoio do governo, nem da 
sociedade. 
− Sem proteção da sociedade ou 
governo. 
− Pouca confiança no mercado. 
− Sem perspectivas de crescimento. 
− Baixos lucros. 
− Mercado restrito. 
− Necessidade de manter-se 
anônima. 
− Responsabilidades civis caem 
somente sobre o proprietário. 
− Impossibilidade de financiamento. 
Fonte: Pequenas e Médias Empresas no Brasil, 2007. 
 
Dada a comparação de um dos sistemas mais simples que conhecemos, como 
a empresa informal, percebemos que sua estrutura simples e extremamente orgânica, 
 
1 Responsabilidade Social: Como o próprio nome diz, responsabilidade para com a sociedade. Para 
as empresas envolve todos os agentes do bem-estar de uma sociedade, como: garantir a qualidade do 
produto que vende, bem como o atendimento ao consumidor deste; evitar externalidades negativas que 
danifiquem ou prejudiquem o ambiente em que vivem; ser solidário à comunidade em que vive 
(assistência social), entre outros. 
22 
 
faz pouco uso de planejamento, treinamento ou instrumentos de ligação. (Mintzberg, 
1995) 
Vejamos como seria uma empresa de estrutura simples e informal no seu 
cotidiano: 
 
Doces Amargos 
Dona Samirinha é uma dona de casa esforçada e muito querida no bairro onde vive. Há pouco tempo 
era muito feliz com o pouco que possuía. Não conversava muito como sua vizinha Eulália, pois tinha 
muito trabalho para criar seus 4 filhos e o marido, Sr. Pedro, ajudante de pedreiro desde o tempo em 
que namoravam. 
Desde que juntou-se com seu cônjuge, só fez criar os filhos e arrumar a casa da melhor maneira 
possível. Tinha uma certa fixação pela casa limpa e arrumada, pois quando ainda vivia com seus 
pais, convivia com seus irmãos e primos em um ambiente pouco higiênico. Sua mãe catava restos 
em um lixão próximo de onde vivia e seu pai era aposentado. 
Samirinha teve poucas oportunidades na vida, principalmente a de estudar. Tudo o que sabia era 
ler, escrever e fazer algumas contas básicas. Conseguiu concluir até a quarta série quando já era 
adulta e trabalhava como empregada doméstica. Além de estudar um pouco, também teve a 
oportunidade de aprender a cozinhar e também de fazer quitutes nas casas onde trabalhou. 
Dona Samirinha não era simplesmente boa em fazer doces porque aprendera da melhor forma 
possível. Tinha inteligência para tanto. É como um indivíduo que nasce para pintar, ou para música. 
Dona Samirinha nascera com o dom de criar doces a partir de misturas que nem sempre agradariam 
aos nossos paladares. Mas quase como uma alquimista, misturava tudo e criava seus doces com 
grande maestria. 
Sua vida nunca foi um mar de rosas, mas também não era em condições miseráveis como quando 
era jovem. Era pobre ainda, mas mesmo com poucas condições de vida, contornava esta situação 
em que mal podia presentear seus filhos em aniversários e Natais, fazendo os melhores doces que 
a vizinhança conhecia. 
Até pouco tempo atrás, João, seu cônjuge, trabalhava para uma grande construtora. Embora não 
fosse grande profissional, conseguia manter-se com o pouco que ganhava. Ainda por cima tinha 
alguns benefícios de serregistrado, como vale-compra, refeição e transporte. 
Porém, a empresa em que ele trabalhava e que tinha intenção de se aposentar, quebrou e João ficou 
sem emprego fixo. Teve que buscar diversos trabalhos, mas com remuneração mais baixa e muitas 
vezes trabalho incerto. 
Por isso, Dona Samirinha teve que buscar uma alternativa para não faltar pelo menos o feijão e arroz 
de todos os dias. Pensou em voltar a ser doméstica, mas imaginou que se deixasse seus filhos em 
creches seria um tipo de abandono. 
Então, aproveitando algumas economias e com a sugestão de amigos e vizinhos, resolveu montar 
seu próprio negócio, fazendo doces para fora. 
Planejou tudo, cada detalhe e em menos de uma semana iniciou. Já na primeira semana o negócio 
foi um sucesso. Ninguém do bairro ficava sem os doces da Dona Samirinha. Senão algumas vezes 
em que ela ficava tão cansada que não conseguia se levantar para atender a freguesia. Ou ainda, 
quando faltava matéria prima e tinha de buscar nas proximidades. 
Alguns meses se passaram e Dona Samirinha trabalhava horas por dia para atender a toda a 
clientela. Suas duas filhas mais velhas a ajudavam sempre que podiam na empreitada, pois ela, 
além de ter de cuidar da casa, ficava até altas horas preparando seus doces. A expansão do seu 
negócio era praticamente impossível, mas pelo menos resolvia alguns problemas de sobrevivência. 
Claro que Dona Samirinha até pensou em aumentar seu negócio. Não tinha problemas com 
demanda, pois era conhecida no bairro. O problema é que limitava-se a trabalhar sozinha. Muitas 
vezes até tentou contratar uma ajudante, mas como não obtinha a mesma performance que 
23 
 
 
O caso da Dona Samirinha é um bom exemplo dos problemas que a 
informalidade pode trazer para as empresas. E não é um caso qualquer. Muitas 
“empresas” passam por problemas similares e sem ter a quem recorrer. Salvo o caso 
dos mascates, que podem buscar mercados a cada problema que aconteça. 
Bom, mais isso é o extremo que podemos encontrar de uma estrutura básica e 
sem sofisticação. 
Mintzberg (1995), referência em estruturas organizacionais, define bem o perfil 
de uma estrutura simples e suas características: 
Acima de tudo, a Estrutura Simples é caracterizada pelo que ela não é – ou 
seja, elaboração. Basicamente, ela possui pequena ou nenhuma 
tecnoestrutura, poucos assessores de apoio, reduzida divisão do trabalho, 
diferenciação mínima entre suas unidades e pequena hierarquia 
administrativa. Pouco de seu comportamento é formalizado e faz o mínimo 
uso do planejamento, treinamento e instrumentos de interligação. Mais do 
que tudo, ela é orgânica. 
Por isso, nosso exemplo de excessiva estrutura simples, principalmente pela 
informalidade, demonstra bem que a estrutura simples não é exatamente uma 
estrutura, como a que vemos no sistema mecanicista, pois evita a formalização de 
diversos instrumentos. 
Mas calma, embora as empresas informais sejam tipicamente estruturas 
simples, não são os únicos exemplos desse tipo de estrutura. A sua condição de 
necessitava, desistiu. Fora ainda os casos em que funcionária alguma permanecia mais do que dois 
meses, dada a falta de formalidade nas atividades e no pagamento. 
Tudo corria bem, até que um certo dia não percebeu que o leite condensado que comprara no 
mercadinho próximo de sua casa estava vencido e aprontou seus doces como de costume, sem 
perceber a falta de atenção ou a má intenção do seu fornecedor. Confiava nele, embora não fosse 
realmente um parceiro comercial. 
Os doces preparados foram para o aniversário de uma colega de seu filho na escola próxima, 
encomenda dos próprios pais da menina. Ao final da tarde, a notícia que ninguém esperava, os 
doces da Dona Samirinha haviam feito mal às crianças. Duas até tiveram de ser hospitalizadas. 
Como a empresa da Dona Samirinha não era formalizada, tudo não passou de apenas algumas 
ameaças dos pais das crianças, pois nada poderia ser feito. Sequer a conta do hospital e dos 
remédios das crianças puderam ser cobrados da Dona Samirinha. E esta, sequer podia pôr a culpa 
no dono do mercado, o qual comprava sua matéria prima. Até tentou, mas isso só fez piorar ainda 
mais sua reputação. 
Por fim, Dona Samirinha teve que fechar seu negócio, pois como o bairro todo percebeu que apenas 
gostar da Vizinha, ou acreditar no seu talento, não era o suficiente para garantir a saúde de seus 
filhos e funcionamento da sua empresa. 
24 
 
estrutura simples é consequência da informalidade. 
 
Figura 8: Fábrica de Sorvetes 
 
Fonte: http://www.sorvetesurca.com.br/img/fabrica2.jpg 
 
Podemos ter ainda como exemplo de estrutura simples uma média empresa, 
digamos uma fábrica de sorvetes, devidamente registrada e com faturamento anual 
ainda condizente com o a Lei Complementar Nº 123/2006. Embora tenhamos 
atividades similares a estruturas mecanicistas, ela apresenta condições básicas, 
principalmente de gerenciamento. Isso significa que todo seu funcionamento acontece 
aos olhos do proprietário e a dependência da sua continuidade é essa. 
Nessa fábrica, todo e qualquer procedimento, normal ou problemático, é 
resolvido pelo proprietários. Isso significa que mesmo tendo um supervisor 
encarregado do andamento da produção e até mesmo um gerente, as decisões são 
concentradas no proprietário da empresa. Quem conhece uma empresa familiar típica 
entende a similaridade dessa estrutura. Embora os filhos dividam a administração do 
estabelecimento, a centralização no “chefe de família” é clara. Talvez não objetiva. 
Muitas das empresas ao iniciarem seus negócios possuem essa característica 
básica na sua concepção. Empresas novas, mesmo que acima de médio porte, 
tendem a trabalhar suas experiências diretas e imediatas, até que caem em si pelo 
tamanho e veem a necessidade de uma estruturação mais complexa. 
Não que a experiência de um do proprietário e fundador não sejam importantes, 
mas geralmente questões de problemas, mesmo que já experientes, podem levar a 
25 
 
centralização do comando à tomada de decisões equivocadas, sem cunho técnico e 
simplesmente intuitiva. A exemplo disso, na nossa fábrica de sorvetes, imagine que a 
produção deve parar porque o pessoal de limpeza e esterilização não compareceu 
para trabalhar. Em uma empresa dependente da técnica, essa empresa deve tirar o 
dia de folga, pois sem substituição do pessoal, não há como proceder corretamente. 
Mas imagine se o sócio proprietário decide que ela funcionará, porque antes de 1995 
essas questões de higienização eram puramente frescura. Nem precisa imaginar. 
Por outro lado, no mal funcionamento de uma máquina, essa pode ser reparada 
de imediato, sem a necessidade de seguir critérios determinados, como em uma 
estrutura burocratizada. 
Vejamos algumas condições e até vantagens para a estrutura simples, 
conforme sintetiza Mintzberg: 
- O ambiente tende a ser um só e ao mesmo tempo simples e dinâmico: 
Tomadas de decisão rápidas. Nem sempre a condição técnica da empresa 
exige controle acirrado ou metódico e a padronização não dinamiza o 
funcionamento da empresa. 
- A maioria das organizações passa através dessa estrutura em seus anos 
de formação: A necessidade de iniciar o negócio o mais breve possível, para 
alavancar no mercado e de pré-formulação da sua estrutura administrativa. 
- Pequenas organizações tendem a permanecer com essa estrutura, mesmo 
após seu amadurecimento: A informalidade sempre foi conveniente e eficaz. 
Pequena, não exige uma estrutura tão padronizada. 
- Pode ocorrer em organizações altamente elaboradas: Uma condição de 
crise ou de catástrofe pode fazer com que estruturas mas complexas 
tornem-se simples em determinado momento, para decisões mais 
imediatas. Exemplo: Enchente. 
- Organização empreendedora: Seja simplesou complexa, sua estrutura bem 
elaborada e até cautelosa, é agressiva e inovadora e busca estruturas 
simples para interagir e disseminar seus produtos. Uma adaptação ao meio. 
 
Outras questões importantes acerca da estrutura simples são os problemas 
que podem trazer, justamente por essa condição: 
- A formação pode ser sólida e bem dinamizada, pode alavancar no seu ramo 
mas pode acabar da mesma forma que é simples. Como a perda do 
centralizador, que pode fazer com que ela acabe. 
- A falta de progresso nas carreiras pode limitar o funcionário ao trivial, 
engessando a mesma como assim mesmo. 
- A mesma questão de progresso em altos cargos de gerência, limitados a 
indivíduos próximos à direção. Como o filho ou outro parente próximo do 
dono, que assume posição qualificada mesmo não sendo. 
 
26 
 
 
Leitura obrigatória: “Capítulo 1: Organizações e Eficácia Organizacional”. Páginas 1 
a 16. Biblioteca Virtual: 
http://uninter.bv3.digitalpages.com.br/users/publications/9788576055600/pages/1 
 
 
 
Quizz: Pesquise a Lei Complementar 123/2006 e com base nela, responda a seguinte 
questão relacionada às pequenas e médias empresas. 
Analise as alternativas abaixo e marque “V” quando a questão for verdadeira e “F” 
quando for falsa. 
 
( ) Pequenas empresas (ou de pequeno porte) são, segundo a legislação vigente, 
classificadas a partir do número de funcionários que emprega. 
( ) De acordo com a LC 123/2006, microempresas são aquelas com receita bruta 
mensal de até R$ 360.000,00. 
( ) Segundo a LC 123/2006, pequenas empresas são aquelas que faturam, 
anualmente, acima de R$ 60.000.000,00. 
( ) Um dos maiores destaques da LC 123/2006 é a unificação de impostos 
Federais, Estaduais e Municipais, em uma única alíquota, para pequenas e 
médias empresas cadastradas. 
( ) A grande desvantagem da LC 123/2006 é a manutenção dos grandes 
processos burocráticos. 
 
 
 
 
 
 
27 
 
7. SÍNTESE DA AULA 
 
 
Nesta Rota o objetivo proposto foi de conhecer os limites da estrutura 
mecanicista e seu sistema fechado, padronizado e altamente preciso, desde que não 
influenciado por mudanças. 
Acerca disso, dados esses limites mecanicistas, integramos os sistemas 
mecânicos ao sistemas orgânicos na compreensão das organizações enquanto 
sistemas também sociais, formando a estrutura sociotécnica e sua variação ideal e 
cultural. 
Na sequência fora abordado a estrutura básica e fundamental para as 
empresas, antes de qualquer estruturação complexa que as oriente para o futuro, 
permanecendo estruturas simples ou até mesmo informais, ou estruturas modernas e 
adaptadas às mudanças. 
 
 
 
 
 
28 
 
 
8. REFERÊNCIAS 
 
 
 
 
ANTUNES, Ricardo. Revista Germinal: Marxismo e Educação em Debate. Londrina-
PR. v. 1, n. 1, p. 25-33. jun. 2009. 
BRASIL. Presidência da República. Leis Complementares – Lei Complementar 
123/2006. Disponível em < http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/lcp/lcp123.htm>. 
Acesso em 11 mar. 2015. 
Caravantes, Geraldo R. Et. Al. ADMINISTRAÇÃO – Teorias e Processo. São Paulo: 
Pearson, 2005. 
Cavagnari, Daniel W. Pequenas e Médias Empresas no Brasil. Curitiba: Aymará, 
2007. 
CORDEIRO, M. P.; SANTOS, S. A.; OLIVEIRA, J. F. Economia para Administradores. 
São Paulo: Saraiva, 2005. 
Ferreira, Maria Cristina; Mendonça, Helenides (orgs.). Saúde e Bem-Estar no 
Trabalho: Dimensões Individuais e Culturais. São Paulo: Casa do Psicólogo, 2012 
Fonseca, Ana Carolina Pimentel Duarte da. PERCEPÇÕES DE INCERTEZA EM UM 
SISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE: UM ESTUDO ETNOGRÁFICO 
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