ANÁLISE ORÇAMENTÁRIA - UNI 04

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Análise Orçamentária
Autores
Jailson Portugal Ribeiro /
Alexsandra de Matos Gil /
Wenderson Saraiva Nunes
ANÁLISE ORÇAMENTÁRIA
ReitoR:
Prof. Cláudio ferreira Bastos
Pró-reitor administrativo financeiro: 
Prof. rafael raBelo Bastos
Pró-reitor de relações institucionais:
Prof. Cláudio raBelo Bastos
Pró-reitora acadêmica:
Profa. flávia alves de almeida
coordenação Pedagógica:
Profa. Maria aliCe duarte G. soares
coordenação nead:
Profa. luCiana rodriGues raMos
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dos para tal autorização, especificando a extensão do que se deseja reproduzir e o seu objetivo, 
deverão ser dirigidos à Reitoria.
expediente
Ficha técnica
autoria: 
Jailson PortuGal riBeiro /alexsandra de 
Matos Gil / Wenderson saraiva nunes
suPervisão de Produção nead:
franCisCo Cleuson do nasCiMento alves
design instrucional:
antonio Carlos vieira / eManoela de 
araúJo
Projeto gráfico e caPa:
franCisCo erBínio alves rodriGues
diagramação e tratamento de imagens:
JoCivan de Castro Costa /
MiGuel José de andrade Carvalho
revisão textual: 
eManoela de araúJo
Ficha catalogRáFica
catalogação na publicação
biblioteca centRo univeRsitáRio ateneu
RIBEIRO, Jailson Portugal. / GIL, Alexsandro de Matos. Análise Orçamentaria I. 
Jailson Portugal Ribeiro. – Fortaleza: Centro Universitário Ateneu, 2020.
180 p. 
ISBN:
1. Administração financeira. 2. Demonstrativos contábeis. 3. Análise orçamentária. 4. 
Planejamento orçamentário. Centro Universitário Ateneu. II. Título.
Caro estudante, é com grande satisfação que 
apresento o material didático da disciplina de Análise 
Orçamentária. Ao ler e estudar por este material, você 
terá condições, como profissional, de analisar situações do 
dia a dia e tomar atitudes embasadas no conhecimento 
adquirido. 
Este livro está dividido em quatro unidades de acordo 
com a ementa da disciplina. Primeiramente, iniciaremos com 
a visão geral da administração financeira. Posteriormente, 
trabalharemos pormenorizadamente sobre as principais 
demonstrações financeiras, valor do dinheiro no tempo, 
alavancagem, estrutura financeira e capital de giro.
 Não é nosso objetivo esgotar todo o assunto, ao 
contrário, você deverá procurar outras fontes além deste 
livro para aprofundar seu conhecimento e estar sempre 
atualizado sobre os temas estudados aqui. 
A partir da leitura você estará apto a analisar e 
interpretar as principais demonstrações financeiras, 
dominar o conceito de valor do dinheiro no tempo, analisar 
com facilidade as questões sobre alavancagem e estrutura 
financeira e ter conhecimento no que diz respeito à capital 
de giro. 
Bons estudos!
seja bem-vindo!
Sumário
UNIDADE 01
NOÇÕES GERAIS DE ADMINISTRAÇÃO ORÇAMENTÁRIA 
1. Conceitos de finanças ........................................................................................8
1.1.Principais áreas e oportunidades da carreira em finanças ...............................9
2. Objetivos e funções da administração financeira .............................................10
2.1Estrutura da função financeira .........................................................................10
3. Uma visão da administração financeira ............................................................10
3.1A administração financeira e sua função .........................................................10
3. Sistema financeiro nacional (sfn) .....................................................................13
4.1Estrutura do Sistema Financeiro Nacional (SFN) ............................................13
5. Inflação .............................................................................................................20
5.1Principais índices de preços ............................................................................20
6. Políticas econômicas ........................................................................................22
6.1Política monetária ............................................................................................23
6.2Política fiscal ....................................................................................................23
6.3Política cambial ...............................................................................................25
7. Fontes de financiamento da empresa ............................................................26
7.1Identificando a origem dos recursos ................................................................28
8. Decisões de investimentos e financiamentos a longo prazo ............................28
8.1Investimentos de longo prazo .........................................................................29
8.2Financiamentos de longo prazo .....................................................................30
Referências .........................................................................................................33
UNIDADE 02 
VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
1. Principais conceitos em administração financeira ............................................36
2. Ênfase nos fluxos de caixas .............................................................................38
3. Tomada de decisão ..........................................................................................38
4. Principais demonstrações financeiras ..............................................................38
4.1. Balanço Patrimonial (BP) ..............................................................................39
4.2.Demonstração de Resultado do Exercício (DRE) .........................................48
4.3. Margem de contribuição ................................................................................53
5. Indicadores econômico-financeiros ..................................................................54
5.1. Índices de liquidez ........................................................................................54
5.2. Índices de endividamento ..............................................................................55
5.3. Índices de rentabilidade .................................................................................56
6. Análises das demonstrações financeiras .........................................................57
6.1.Análise vertical ............................................................................................58
6.2.Análise horizontal ...........................................................................................59
6. Alavancagem ....................................................................................................62
6.1.Alavancagem operacional ..............................................................................63
6.2.Alavancagem financeira .................................................................................66
6.3.Alavancagem total ..........................................................................................67
7. Análise do ponto de equilíbrio .........................................................................69
7.1.Relação da variação dos custos e ponto de equilíbrio ...................................70
7.2.Ponto de equilíbrio contábil ...........................................................................70
7.3.Ponto de equilíbrio financeiro .........................................................................71
5.4.Ponto de equilíbrio econômico ......................................................................72
8. Ciclo financeiro e ciclo operacional ..................................................................75
Referências .........................................................................................................79
UNIDADE 03 
ANÁLISE ORÇAMENTÁRIA
1. Visão geral de custo de capital .........................................................................822. Custo Médio Ponderado de Capital (cmpc) ......................................................83
3. Custo de capital próprio e de terceiros .............................................................86
4. Risco e retorno .................................................................................................89
4.1 Cálculo do retorno ..........................................................................................91
4.2.O retorno esperado ........................................................................................92
4.3.O desvio-padrão como risco ...........................................................................94
4.4.Coeficiente de variação ..................................................................................96
5. Portfólio de ativos .............................................................................................97
6. Diversificação do risco ....................................................................................100
7. Correlação ......................................................................................................103
8. Fluxos de caixa ...............................................................................................107
9. Taxa Mínima de Atratividade (TMA) ............................................................... 110
10. Métodos de análise de investimentos .......................................................... 110
11. Decisões de investimento de capital ............................................................127
11.1.Tipos de projetos ........................................................................................128
UNIDADE 04 
PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO
1. Mercado financeiro .........................................................................................138
2. Mercado de capitais .......................................................................................140
3. Teoria do portfólio ...........................................................................................140
4. Orçamento de capital .....................................................................................142
5. Conceitos de planejamento ............................................................................143
5.1.Princípios de planejamento ..........................................................................144
5.2.Níveis de planejamento ................................................................................146
6. Sistema de orçamentos ..................................................................................147
6.1.Planejamento e controle por meio do orçamento .........................................147
6.2.Responsabilidades e controle ......................................................................149
6.3.As vantagens e limitações ...........................................................................149
6.4.Implantação do sistema orçamentário ..........................................................150
7. Elaboração de quadros orçamentários ...........................................................151
7.1.Orçamento de vendas ..................................................................................152
7.2.Orçamento de produção ...............................................................................153
7.3.Orçamento de matérias-primas ....................................................................154
7.4.Orçamento de Mão de Obra Direta (MOD) ..................................................157
7.5.Orçamento do custo de produção ................................................................158
7.6.Orçamento de despesas de vendas e administrativas .................................158
7.7.Orçamento do custo do produto vendido .....................................................159
7.8.Projeção da Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) ....................160
8. Orçamentos específicos e projeções .............................................................162
8.1.Vantagens e desvantagens ..........................................................................164
ANÁLISE ORÇAMENTÁRIA 137
Uni
PlaNejameNto orçameNtário
Apresentação
Estudaremos, nesta unidade, os principais conceitos de planejamento por 
intermédio de orçamentos, visando compor o resultado da empresa ao final de de-
terminado período, conhecendo e prevendo por meio de orçamentos específicos, 
os custos, despesas e receitas envoltas em um negócio empresarial. Apresentare-
mos modelos simplificados, mas com teoria suficiente para possibilitar uma ótima 
compreensão e aplicação do planejamento.
Este estudo é de grande importância, visto que o planejamento e o controle 
orçamentário facilitam a visualização dos possíveis resultados futuros do negócio, 
proporcionando a possibilidade de mudanças em estratégias pontuais e setoriais, 
podendo haver, até mesmo, interrupções no caso de resultados não satisfatórios 
durante o período de acompanhamento do que foi planejado, evitando perdas 
maiores ao continuar por um caminho errado no negócio.
Um planejamento orçamentário pode ser feito pelo controle financeiro de 
uma pessoa física e gerar bons resultados, por exemplo. Então, a proporção do 
benefício em uma empresa é ainda maior e mais positivo, desde que seja se-
guida a ordem de planejamento, organização, direção e controle. Este último de 
extrema necessidade para que o controle orçamentário tenha sentido e exerça 
sua função positiva.
138 ANÁLISE ORÇAMENTÁRIA
OBJETIVOS DE
APRENDIZAGEM
• Conhecer sobre o mercado financeiro e de capitais;
• Entender os conceitos de planejamento orçamentário;
• Compreender o funcionamento do sistema de orçamentos;
• Conhecer as técnicas de orçamentos específicos;
• Compreender a elaboração de um quadro orçamentário.
1. merCado fiNaNCeiro
O conhecimento sobre esse mercado é de extrema relevância, 
partindo da ideia de que todas as operações financeiras são realizadas 
dentro desse sistema. O conhecimento desse mercado permite ao administra-
dor realizar uma melhor gestão, provido de informações e dados que fornecerá 
subsídios para proteger os diversos ativos financeiros, exercendo, pois, uma efi-
ciente administração.
Em um sistema econômico, o mercado financeiro apresenta grande 
notoriedade ao apresentar a intermediação de recursos financeiros. As empre-
sas normalmente operam em pelo menos quatro segmentos de mercado, que 
são: o mercado monetário, o mercado de crédito, o mercado de capital e o mer-
cado cambial.
No mercado monetário, também conhecido como mercado de moeda, 
ocorrem as captações de recursos à vista, no curtíssimo e no curto prazo. Nesse 
mercado, atuam principalmente os intermediadores financeiros, negociando títulos e 
criando um parâmetro médio para taxas de juros básicas no mercado.
O mercado de crédito é o segmento que trata e atende às necessida-
des de crédito de curto e de médio prazo. Atende ainda os financiamentos de bens 
duráveis e de capital de giro. 
Já no mercado de capitais, os agentes econômicos focam em opera-
ções mais voltadas para ações e debêntures, mas também atendem aos créditos 
de médio e longo prazo.
ANÁLISE ORÇAMENTÁRIA 139
No mercado cambial, existe a realização de compra e venda de moe-
das estrangeiras. Quem atua nesse mercado tem foco no comércio internacional, 
sendo que essas operações são realizadas por instituições financeiras autoriza-
das, que podem ser tanto bancárias como não bancárias.
Figura 01: As moedas estrangeiras compõem o mercado cambial.
 Fonte: <https://bit.ly/2VUh2kD>.
Quanto à política de preços na economia, ocorre a aplicação da equa-
ção dinheiro e tempo. Pode-se citar o valor de um investimento após um 
período determinado de tempo sob uma taxa de juros, em outras palavras, o valor 
do dinheiro muda ao longo do tempo. Quais são os fatores que influenciam na dimi-
nuição do valor do dinheiro? Principalmente a inflação, que se dá pelo aumento 
dos preçosem geral, quando os preços sobem, o valor da moeda diminui, o que 
baixa o poder de compra. 
O risco ou a incerteza sobre o nosso futuro também é um fator que im-
pacta no valor da moeda. O risco pode aumentar com o passar do tempo, isto é, o 
dinheiro que está hoje em mãos é mais valorizado do que a promessa dele. Ninguém 
pode prever o futuro, portanto, não existe precisão em saber se o dinheiro de hoje vai 
estar disponível amanhã ou se o preço garantido hoje poderá ser cumprido amanhã, 
pois não existe nenhuma garantia de solidez financeira para o futuro. Dessa forma, 
esses fatores de instabilidade aumentam o risco de dividendos, e as garantias não 
podem ser asseguradas nem para as empresas nem para os investidores.
Os investidores têm preferência pela liquidez, sendo esta de suma im-
portância tanto para eles como para a empresa. A liquidez funciona mais como um 
fator que influencia diretamente na valorização da moeda, pois a ela é designada a 
possibilidade de transformar os ativos da empresa em dinheiro ou poder de compra, 
ou seja, esses ativos podem ser facilmente transformados em caixa. Nesse contexto, 
é importante manter dinheiro em caixa para imprevistos ou compromissos financeiros 
ao invés de comprometer fundos de reserva ou aplicações futuras.
140 ANÁLISE ORÇAMENTÁRIA
2. merCado de CaPitais
O mercado de capitais corresponde ao sistema que proporciona a 
distribuição de valores mobiliários, isto é, as empresas precisam se capita-
lizar de forma mais barata; para isso, eles vendem títulos que compõem parte de 
seus patrimônios para investidores interessados, que acontece por intermédio da 
bolsa de valores, na comercialização de ações.
As ações, então, são títulos que representam a menor fração do capital de uma 
empresa. Desse modo, ao comprar uma ação, um investidor se torna sócio dessa em-
presa, passando a ter direito aos dividendos e lucros que venham a ser distribuídos. 
Essas ações podem ser ordinárias, cujos acionistas têm direito a votos em 
assembleias que norteiam o futuro da empresa, e preferenciais, cujos acionistas 
não têm o mesmo direito como no caso dos acionistas das ações ordinárias, porém ele 
recebe dividendos (participação nos resultados da empresa).
Existem ainda as debêntures, que são títulos emitidos com a intenção 
de captar recursos com dois objetivos: proporcionar investimento ou financiar o 
capital de giro da empresa. Elas são emitidas por sociedades anônimas.
Figura 02: Negociação de ações na bolsa de valores.
 Fonte: <http://bit.ly/2PCUHrS>.
3. teoria do Portfólio
Nos itens anteriores, foi apresentada a importância de selecionar os ativos 
que irão compor a carteira com base em sua correlação e de também avaliar a 
proporção de recurso que será aplicado em cada um dos ativos, assim o investidor 
poderá ter um melhor aproveitamento de seu capital. Foi visto também que o 
risco de um ativo isolado pode ser diferente quando ele é incluído em uma carteira. 
Para fortalecer e facilitar esse entendimento, existe o estudo da diversificação.
ANÁLISE ORÇAMENTÁRIA 141
O princípio da teoria da diversificação foi desenvolvido por Harry 
Markowitz, em seu trabalho nomeado Portoflio selection. Neste estudo, ele 
explicou o porquê de os investidores não aplicarem seus recursos em um só ativo, 
que prometia maiores retornos, mas sim em vários ativos em carteira, salientando 
que assim se reduzia o risco e se maximizaria a taxa de retorno.
A equação desenvolvida por Markowitz é a seguinte:
σ = Ww2 x σw2 + Wy2 x σy2 + 2 x Ww x Wy x CORRw.y x σw x σy
1
2
Sendo:
Ww=proporção, peso, do ativo W na carteira;
Wy=proporção, peso, do ativo Y na carteira;
σw=desvio-padrão do ativo W;
σy=desvio-padrão do ativo Y;
CORRw.y=correlação entre os retornos dos ativos W e Y.
Veja um novo exemplo sobre como se comportam o risco e o retorno da 
carteira em diferentes proporções de recursos, para isso, considere:
• Ativo W: K=10% e σ=2%
• Ativo Y: K=14% e σ=3,5%
Tabela 01: Carteira WY.
Carteira WY Risco da Carteira WY
Proporção 
do Ativo W
Proporção 
do Ativo Y
Retorno da 
Carteira WY
Correlação Positiva 
Perfeita (+1)
Correlação Negativa 
Perfeita (-1)
0% 100% 14,00% 3,5000% 3,50%
10% 90% 13,60% 3,3500% 2,95%
20% 80% 13,20% 3,2000% 2,40%
30% 70% 12,80% 3,0500% 1,85%
40% 60% 12,40% 2,9000% 1,30%
50% 50% 12,00% 2,7500% 0,75%
64% 36% 11,45% 2,5445% 0,00%
142 ANÁLISE ORÇAMENTÁRIA
60% 40% 11,60% 2,6000% 0,20%
70% 30% 11,20% 2,4500% 0,35%
80% 20% 10,80% 2,3000% 0,90%
90% 10% 10,40% 2,1500% 1,45%
100% 0% 10,00% 2,0000% 2,00%
Fonte: Elaborada pelo autor.
Observa-se na Tabela 05, modificando as proporções de investimento em 
cada ativo, que se os ativos W e Y tiverem uma correlação positiva perfeita, o risco 
da carteira é bem maior quando se eleva a participação no ativo Y (que tem maior 
risco), porém se os ativos tiverem uma correlação negativa perfeita, quando a pro-
porção chega em 64% de W e 36% de Y, encontra-se um risco zero, ou seja, o 
risco de diversificação fica nulo. Você já sabe que é quase impossível encontrar 
ativos de correlação negativa perfeita entre si, mas deve-se sempre procurar ativos 
de correlação negativa para compor um portfólio e assim reduzir o risco.
Figura 03: Análise de um portfólio de ativos.
 
 Fonte: <http://bit.ly/34ztA5g>.
4. orçameNto de CaPital
O orçamento de capital é o processo pelo qual empresas e investidores 
avaliam, classificam e selecionam projetos de investimento para o longo pra-
zo, analisando a quantidade de recursos a serem empregados e buscando res-
ponder questionamentos como:
• O projeto irá se pagar?
• O tempo de retorno previsto é o ideal, comparando com a TMA?
• O projeto irá maximizar a riqueza dos sócios/acionistas/investidores?
• Este é o melhor projeto de investimento?
ANÁLISE ORÇAMENTÁRIA 143
Em geral, esse processo contempla algumas etapas, como as que seguintes:
• Geração de proposta: é a apresentação da proposta do projeto, 
na qual são apresentadas todas as informações pertinentes ao projeto 
e aos interesses da empresa;
• Avaliação e análise: a proposta apresentada deverá ser avalia-
da quanto à aderência aos objetivos gerais da empresa, caso aceite, 
a análise da viabilidade econômica e financeira será feita, com seus 
devidos fluxos de caixa, investimentos necessários e fluxos residuais. 
Tudo isso aplicado nas principais técnicas de análise que ainda serão 
vistas nesta unidade;
• Tomada de decisão: em suma, deverá ser escolhido o projeto 
com maior retorno em relação ao custo do capital aplicado, porém, al-
guns projetos podem contemplar baixo retorno, mas boas vantagens 
estratégicas, por exemplo;
• Implantação e controle: com todos os recursos definidos e com 
o projeto aprovado, inicia-se a fase de implantação. Já com o projeto 
acontecendo, é necessário o controle de todos os dados e aconteci-
mentos para monitoramento dos seus resultados.
Figura 04: Projetos – Várias funções e vários resultados.
 
 Fonte: <https://bit.ly/2TxKuQJ>.
5. CoNCeitos de PlaNejameNto
Planejamento significa o ato de antecipar, ou seja, traçar um plano para 
executar com exatidão o objetivo almejado. Na administração, o planejamento tem 
como objetivo estruturar, organizar e preparar uma tarefa administrativa.
144 ANÁLISE ORÇAMENTÁRIA
Segundo Hoji (2003), o planejamento consiste em estabelecer com antece-
dência as ações a serem executadas dentro de cenários e condições preestabe-
lecidos, estimando os recursos a serem utilizados e atribuindo as responsabili-
dades para atingir os objetivos fixados.
5.1. Princípios de planejamento
O princípio do planejamento é um dos quatro princípios da Adminis-
tração Científica segundo Frederick Winslow Taylor. A seguir, serão apresentados 
alguns desses princípios de planejamento, que são classificados em específi-
cos e gerais.
O planejamentoprecisa seguir determinados princípios a fim de que torne 
os resultados das operações assertivos. A ideia central é provocar modificações no 
sistema, na tecnologia e no todo.
• Princípios específicos do planejamento
a. Planejamento permanente: princípio ligado à necessidade de 
dar continuidade ao processo de planejamento. Uma organização deve 
sempre estar preparada para mudanças, buscando se antecipar e pla-
nejar, “pois, nenhum plano mantém seu valor e utilidade com o tempo”. 
(OLIVEIRA, 2010)
b. Planejamento participativo: a busca pelo principal benefício 
do planejamento deve ser a melhoria na execução do plano. O maior 
resultado do planejamento deve ser o processo, ou seja, somente o 
plano não irá assegurar que as condições agilizem os processos e as 
condições de trabalho.
c. Planejamento integrado: tipo de planejamento no qual os níveis 
hierárquicos de uma empresa devem ter seus planejamentos integrados. 
Conforme Oliveira (2010): 
Nas empresas voltadas para o mercado, nas quais os objetivos em-
presariais dominam os de seus membros, geralmente os objetivos 
são estabelecidos de ‘cima para baixo’ e os meios para alcançá-los, 
de ‘baixo para cima’, sendo este último fluxo usualmente invertido em 
uma empresa cuja função primária é a de servir a seus membros.
ANÁLISE ORÇAMENTÁRIA 145
d. Planejamento coordenado: é o planejamento no qual todos os 
processos da organização devem estar relacionados com os demais. 
Aqui, os processos e todos os aspectos envolvidos devem ser projetados 
para que funcionem independentes um do outro. 
• Princípios gerais do planejamento
a. Princípio da precedência do planejamento: precede todas as 
outras funções administrativas, pois deverá vir antes de todas as outras, 
o que a torna de suma importância. Ele estabelece com antecipação as 
ações que devem ser tomadas, considerando as demais funções de uma 
determinada empresa, pois o planejamento precisa elencar as posições 
inicial e futuras de uma organização.
b. Maiores influências e abrangência: princípio diretamente 
relacionado às transformações que o planejamento pode causar nas 
características e nas atividades presentes na rotina de trabalho das 
empresas. Dessa forma, o planejamento deve levar em consideração 
as atividades mais relevantes e extensas, prevendo as possíveis mo-
dificações na estrutura organizacional. Essas modificações podem 
incluir diversos aspectos: funcionários, novas tecnologias de melhoria 
e informação, entre outros. Em relação às pessoas que participam ou 
estão ligadas ao processo das empresas, as modificações passam a 
ser: processos de treinamento, realocação de funções, processos de 
avaliação, fusão de empresa, entre outras. Quanto às modificações 
ligadas às tecnologias, elas podem estar relacionadas à informação, 
às novas maneiras de executar o trabalho e melhorar os processos. As 
modificações nos sistemas estão ligadas às possibilidades de alterações 
no organograma das empresas, na delegação de tarefas e responsabi-
lidades, na comunicação, nos processos, entre outras.
c. Contribuição aos objetivos: o planejamento deve estar interliga-
do aos objetivos máximos da organização de forma organizada, levando 
em consideração os níveis hierárquicos da empresa.
d. Princípio de eficiência, eficácia e efetividade: a função do 
planejamento é incorporar essas máximas, buscando atingir esses pila-
res. Apesar de estarem interligados, esses termos possuem diferenças 
que devem ser levadas em consideração:
146 ANÁLISE ORÇAMENTÁRIA
 ¾ Eficiência: quando o projeto atinge o objetivo ou a meta por 
intermédio dos recursos utilizados pela empresa. A eficiência trata 
de questões rotineiras e de adversidades que serão encontradas 
durante a realização de operações e atividades de uma organi-
zação. É necessário levar em conta que as tarefas devem ser 
feitas da maneira mais apropriada, enfatizando melhorias como a 
redução de custos, e atendendo a execução de deveres e centros 
de responsabilidades.
 ¾ Eficácia: consiste na realização de algo da melhor maneira 
possível, ou seja, são medidas que geram menos custos ao serem 
levadas para dentro da organização, com características de maior 
qualidade e durabilidade, como realizar mais tarefas no menor 
tempo. É uma forma de gerar resultado nas empresas, devendo 
está presente no nível tático da organização. Tais medidas geram 
mais alternativas criativas, maximizam a utilização dos recursos 
disponíveis e conseguem os resultados esperados em todos os 
processos do planejamento. 
 ¾ Efetividade: é a capacidade de fazer uma medida de rendimento 
global das empresas com mais eficiência, apresentando resultados 
positivos ao longo do tempo. Ou seja, a capacidade de fazer algo 
com consistência (eficácia), trazendo resultados positivos da melhor 
maneira possível (eficiência). 
5.2. Níveis de planejamento
Segundo Bateman e Snell (1998), as organizações podem ser divididas em 
três níveis, estratégico, tático e operacional, de acordo com o tipo de 
trabalho que é desenvolvido por cada nível.
I. Nível estratégico: compreende os altos executivos da organiza-
ção, responsáveis pela definição dos objetivos e planos da empresa, 
bem como das decisões quanto às questões de longo prazo da empre-
sa, por exemplo: sua sobrevivência, crescimento e eficácia geral.
II. Nível tático: o planejamento, no nível tático, é utilizado para traduzir 
os objetivos gerais e as estratégias da alta diretoria em objetivos e 
atividades mais específicos.
III. Nível operacional: já no planejamento operacional, o processo é 
de menor amplitude, cujo foco é trabalhar junto aos funcionários não 
administrativos, implementando os planos específicos definidos no pla-
nejamento tático.
ANÁLISE ORÇAMENTÁRIA 147
6. sistema de orçameNtos
O sistema orçamentário utiliza o controle de resultados econô-
micos e financeiros como forma de planejamento. Uma empresa necessita 
expressar seus resultados em valores, tendo como ferramenta um modelo or-
çamentário ou sistema que controla, avalia e demonstra seu desempenho 
econômico e financeiro por meio de projeções.
Os orçamentos têm um papel fundamental de informar e quantificar 
diversas políticas empresariais que são definidas em políticas de vendas, com-
pras, gastos, recursos humanos e qualidade (tudo atrelado à tecnologia). Assim, 
por intermédio dos sistemas de orçamento, é possível simplificar a criação e 
controle de informações gerenciais e manter todos os processos estru-
turados e atualizados adequadamente sobre as novidades da empresa ou com 
conteúdo relevante sobre o todo.
6.1. Planejamento e controle por meio do orçamento
Por meio do planejamento orçamentário, é possível se antecipar 
aos processos e resultados da empresa. Esse tipo de planejamento visa melhorar 
a tomada de decisão sobre ações de curto ou longo prazo em todos os âmbitos 
da organização. Para uma administração assertiva e uma análise visível da 
situação de todos os departamentos, é necessário esse tipo de planejamento na 
busca de alcançar uma gestão consciente de seus números, definindo as decisões 
de controle das atividades presentes e futuras.
Um planejamento precisa ser adequado e útil, pois mesmo que bem 
elaborado, poderá não se adequar às necessidades de controle sobre os resulta-
dos esperados. Deve ser um instrumento preciso e assertivo, abordando tópicos 
necessários e relevantes para apresentar uma adequação ao objetivo proposto.
Autores como Welsch (1996), entre outros, tem apresentado diversas con-
cepções sobre orçamentos, porém, todas focadas em uma caracterização especí-
fica deles: o planejamento. 
Para Welsch (1996, p. 21): 
O planejamento e controle de resultados podem ser definidos 
como um enfoque sistemático e formal às responsabilidades de 
planejamento, coordenação e controle da gestão. Especificamente, 
envolvem a preparação e utilização de: (1) objetivos globais e de 
longo prazo da empresa; (2) um plano de resultados a longo prazo, 
desenvolvido em termos gerais; (3) um plano de resultadosa curto 
prazo detalhado de acordo com diferentes níveis relevantes de res-
148 ANÁLISE ORÇAMENTÁRIA
ponsabilidade (divisões, produtos, projetos, etc.), e (4) um sistema 
de relatórios periódicos de desempenho, mais uma vez para os vá-
rios níveis de responsabilidades.
Frezatti (2007) compara o planejamento empresarial com a alimen-
tação do ser humano. Quando o planejamento não é desenvolvido, a organização é 
enfraquecida, e as consequências são identificadas em longo prazo.
É comum afirmar que a prática orçamentária tem sido tradicional-
mente a sustentação da maioria dos mecanismos de controle das organizações, 
porque é uma das poucas técnicas capazes de integrar os processos da atividade 
organizacional em um único sumário coerente. Ainda segundo o autor, o orça-
mento é capaz de medir a performance, relacionando custos com medidas 
internas e rendimentos da empresa com medidas externas. 
De acordo com Warren, Reeve e Fess (2008, p. 188) “o orçamento envolve 
o estabelecimento de metas específicas, a execução de planos para atingir suas 
metas e a comparação periódica dos resultados efetivos com as metas [...]”. 
Para os autores, o orçamento engloba três pontos específicos, cada qual 
com representatividade diante dos processos e atividades desenvolvidos pela em-
presa. O estabelecimento de metas para futuras operações foca o momento do 
planejamento, enquanto os controles das ações relacionadas ao atendimento de 
tais metas focam a função administrativa de direção. 
Para Frezatti (2007, p. 46), o orçamento “é o plano financeiro para progra-
mar a estratégia da empresa para determinado exercício. É mais do que uma simples 
estimativa, pois deve estar baseado no compromisso dos gestores em termos de 
metas a serem alcançadas”. Na afirmação específica, o orçamento é condicionado 
a um pilar de sustentação da gestão e uma ferramenta indispensável de 
auxílio e acompanhamento das metas planejadas e traçadas pelas organizações. 
Merchant (2007, p. 87) afirma que “um sistema de orçamento é uma combi-
nação de fluxo de informação e processos e de procedimentos administrativos que, 
geralmente, é parte integral do planejamento de curto prazo e do sistema de con-
trole de uma organização”. Nesse mesmo sentido, Padoveze (2005, p. 173) define 
orçamento como a expressão formal e quantitativa de planos de curto prazo, ou 
seja, é caracterizado pela quantificação e mensuração econômica das atividades 
planejadas e programadas para o próximo exercício.
Fonte: Elaborada pelo autor.
ANÁLISE ORÇAMENTÁRIA 149
6.2. Responsabilidades e controle
Cabe à área contábil de uma empresa executar o controle dos resul-
tados desta. Um sistema contábil, assim como um determinado plano, precisa 
estar alinhado de maneira que seja possível alimentar todos os dados por seus 
setores cabíveis. 
Num modelo ideal de controle, os setores possuem uma área responsá-
vel para centralizar dados de acordo com o organograma definido por cada em-
presa. Pode-se denominar centros de responsabilidade a partir de sua estrutura 
organizacional. Cada centro é definido por uma área da empresa, que elege um 
centralizador responsável por esses resultados. Existem três tipos de centros de 
responsabilidade que são: centro de custo, centro de investimento e centro 
de resultados. 
O controle desses centros de responsabilidade deve ser administrado 
por seus respectivos responsáveis, visando monitorar as entradas e saídas e o 
fluxo de caixa de sua área determinada. Sendo assim, não cabe à área de vendas 
saber os custos da área de produção ou os custos da área de marketing. Cada 
responsável eleito deve monitorar sua respectiva área.
6.3. As vantagens e limitações 
Para fins de controle, um programa orçamentário será sempre de 
grande utilidade para qualquer organização, independentemente de seu porte e 
de quaisquer que sejam suas limitações. A utilidade do uso de orçamentos dentro 
da organização pode trazer diversos benefícios como: auxiliar e coordenar tarefas, 
integrar as atividades dos setores, formalizar os objetivos da empresa de forma 
igualitária e descentralizada, estabelecer metas e monitorar seus alcances. 
Segundo Sanvicente e Santos (1995, p. 26):
Tanto a introdução de um sistema orçamentário em uma empresa 
que até então não utilizava quanto a sua utilização regular durante 
anos seguidos requerem, para um aproveitamento adequado das 
vantagens existentes bem como para a superação das limitações, a 
obediência a alguns princípios ou condições fundamentais.
Algumas limitações e problemas do orçamento na sua implanta-
ção e/ou implementação são facilmente encontradas, por exemplo, segundo Zda-
nowicz (1989, p. 31), existem dificuldades para “obter a conscientização da cúpula 
diretiva para uma mentalidade de planejamento e controle financeiro; alcançar a 
flexibilidade na aplicação do orçamento; fixar padrões realistas e quantificáveis; e 
desenvolver o orçamento de vendas”. 
150 ANÁLISE ORÇAMENTÁRIA
Conforme Welsch (1996, p. 64), “o plano de resultados não deve ser 
visto como senhor, mas como escravo”. Isso mostra que ele é um dos instru-
mentos primordiais para o funcionamento eficiente da organização, mas não 
significa que seja o melhor de todos. Acredita-se que alcançar os objetivos utilizan-
do o orçamento seja mais conveniente. 
6.4. Implantação do sistema orçamentário
Como toda e qualquer nova circunstância inserida em uma organização, a 
implantação de um sistema orçamentário pode ser vista como uma tarefa 
no mínimo difícil, e as inovações são sempre vistas como um fato novo e desco-
nhecido para os colaboradores, causando um certo receio e preocupação quanto 
à sua execução.
Para uma implantação mais eficaz de um planejamento orçamen-
tário, é necessário que a empresa tenha um sistema informatizado, com 
dados contábeis lançados neste, tornando possível fazer o acompanhamento do 
planejado com o realizado. Zdanowicz (1989, p. 60) menciona que para implantar o 
sistema orçamentário em uma organização, ela deve possuir uma estrutura or-
ganizacional definida, com uma contabilidade aberta informatizada.
Sendo assim, seguem adiante alguns objetivos que são essenciais para 
que o planejamento orçamentário funcione em uma organização: 
I. Dados contábeis abertos e informatizados:
a. Estar sempre voltados para o aspecto gerencial da organi-
zação; 
b. Possibilitar a gestão orçamentária das atividades; 
c. Além dos aspectos gerenciais, atender aspectos legais, 
acionistas etc.
II. Objetivos operacionais:
d. Buscar garantir uma atrativa taxa interna de retorno; 
e. Definir a participação no mercado global; 
f. Gerar impactos e controle ambiental com suas atividades; 
g. Gerar o aumento patrimonial, a maximização do lucro etc. 
ANÁLISE ORÇAMENTÁRIA 151
III. Acompanhamento e gerenciamento dos fatores macroe-
conômicos:
a. Acompanhar a tendência dos preços dos produtos e matérias-
-primas;
b. Atentar para a situação geral da economia e de seus segmentos;
c. Acompanhar a atuação política governamental; 
d. Atentar para a situação do setor em que atua a empresa; 
e. Observar as oscilações da taxa de inflação e dólar; 
f. Analisar as demandas do mercado de trabalho; 
g. Acompanhar a taxa de juros, a SELIC, as referências sobre 
investimentos etc. 
IV. Estrutura administrativa e organizacional:
a. Analisar os níveis de gerenciamento existentes; 
b. Gerenciar a relação da empresa com os órgãos subordinados; 
c. Expor as diretrizes de comunicação entre os envolvidos nas 
atividades; 
d. Delegar autoridade e responsabilidades.
7. elaboração de quadros orçameNtários
O planejamento orçamentário é um trabalho de análise e poste-
riormente de controle. Os quadros orçamentários devem ser revisados quantas 
vezes forem necessárias para que atinjam um resultado que seja satisfatório para 
a empresa e seus sócios. Além disso, após estabelecer as várias possibilidades 
econômicas e diretrizes básicas do planejamento, devem ser realizadas simula-
ções desses resultados.
Será utilizado um modelobem simplista para servir de exemplo para al-
guns quadros orçamentários e a projeção do resultado, ressaltando que o assun-
to será tratado de uma forma bem resumida e prática, desconsiderando alguns 
itens contabilmente obrigatórios, apenas para uma análise rápida do planeja-
mento orçamentário da empresa fictícia, mas vários outros novos quadros orça-
mentários podem ser criados de acordo com as necessidades de cada empresa. 
Como também existe a necessidade de contabilizar todos os impostos devi-
dos na atividade, é muito importante que todas as atividades que influenciam 
no resultado sejam contempladas.
152 ANÁLISE ORÇAMENTÁRIA
Servindo como exemplo, considere que a empresa WN Eletrônicos preten-
de vender dois produtos no próximo ano e que para isso quer avaliar quais serão 
os resultados obtidos se tudo ocorrer conforme planejado no orçamento. Os dois 
produtos serão a Caixa de Segurança Residencial (CSR) e a Caixa de Segurança 
Predial (CSP).
7.1. Orçamento de vendas
As informações mais importantes para esse orçamento são a quan-
tidade e o valor dos produtos que a empresa deseja vender no período 
projetado, sendo possível calcular os impostos relativos às vendas e possi-
bilitando também a projeção de outros dois orçamentos: marketing e despesas 
de vendas.
Ainda em relação ao exemplo, considere que os preços serão constan-
tes o ano todo, sendo que o preço unitário da CSR será de R$ 900 e da CSP, 
R$ 1.500. A quantidade estimada de venda para o produto residencial é de 
10.000 unidades, já para o produto predial, 8.000 produtos serão vendidos, 
de acordo com a projeção. Observe um modelo de orçamento de vendas na 
Tabela 03.
Tabela 02: Orçamento de vendas (quantidade e preço).
Produto: CSR
Quantidade a vender: 10.000
Preço unitário: R$ 900
Total de venda: R$ 9.000.000
Produto: CSP
Quantidade a vender: 8.000
Preço unitário: R$ 1.500
Total de venda: R$ 12.000.000
 
Resumo de venda:
CSR: R$ 9.000.000
CSP: R$ 12.000.000
Total: R$ 21.000.000
 Fonte: Elaborada pelo autor.
ANÁLISE ORÇAMENTÁRIA 153
O imposto sobre a venda dos produtos será o ICMS com alíquota de 17%, 
porém, será preciso contabilizar os impostos federias de 12% (IPI, PIS e COFINS, 
que são exclusivos ao preço). Observe a Tabela 04:
Tabela 03: Resumo de vendas e tributos.
Valor de venda bruta:
(-) ICMS de 17%:
R$ 21.000.000
R$ 3.570.000
Valor de venda líquida: R$ 17.430.000
Base de cálculo dos impostos 
federais:
Tributos federais (12%):
R$ 21.000.000
R$ 2.520.000
Valor do faturamento: R$ 23.520.000
 Fonte: Elaborada pelo autor.
Inicie pelo orçamento de vendas, pois ele servirá de base para to-
dos os demais orçamentos que deverão ser feitos, o ponto de partida, nesse caso, 
foi o faturamento estimado pela empresa.
7.2. Orçamento de produção
A quantidade estimada de venda no orçamento de vendas não necessa-
riamente irá representar a quantidade a ser produzida, pois, geralmente, as 
empresas têm estoque de produtos acabados vindos do final do ano anterior, já 
visualizando a possibilidade de novas vendas logo no início do ano, que podem 
ocorrer antes mesmo do prazo necessário para produzir, chamado de estoque 
inicial. Pelo mesmo motivo, é sempre interessante que a empresa deixe produtos 
acabados para o próximo período ao do orçamento projetado, chamado de esto-
que final.
O orçamento de produção tem a função de determinar quantas unidades 
realmente deverão ser produzidas no período, levando em consideração as ven-
das planejadas e a política de estoque da empresa.
Servindo como exemplo, serão usadas as vendas projetadas e ainda a 
quantidade de 3.000 unidades já prontas e em estoque para o produto CSR e 
ainda 1.000 unidades também já prontas para o início do próximo ano do produto 
CSP. A empresa pretende deixar prontas para o final do período projetado, 5.000 
unidades do produto CSR e 3.000 unidades do CSP, já prontas para venda no ano 
subsequente ao projetado. Veja a representação disso na Tabela 05.
154 ANÁLISE ORÇAMENTÁRIA
Produção = Vendas – Estoque Inicial + Estoque Final
Tabela 04: Orçamento de produção.
Produto: CSR
Venda planejada: 10.000
(-) Estoque inicial: 3.000
(+) Estoque final: 5.000
= Quantidade a produzir: 12.000
Produto: CSP
Venda planejada: 8.000
(-) Estoque inicial: 1.000
(+) Estoque final: 3.000
= Quantidade a produzir: 10.000
 Fonte: Elaborada pelo autor.
Como citado, mesmo planejando vender 10.000 unidades do produto 
CSR, será necessário produzir 12.000 unidades, pois assim será cumprido o 
planejamento da empresa para o período de projeção.
7.3. Orçamento de matérias-primas
O orçamento de matérias-primas segue a mesma diretriz do orçamen-
to de produção. A existência de material em estoque no início do período é 
bem comum, visto que a compra de matéria-prima pode representar um custo de 
oportunidade. Além disso, existe a compra de material importado cuja entrega é 
demorada, portanto, a dependência pela chegada desse material não é interes-
sante para a empresa. Sendo assim, o orçamento de matérias-primas determina 
a quantidade e o valor das matérias-primas que compõem o produto 
a ser fabricado.
Servindo como exemplo, serão usados basicamente três matérias-primas 
para compor os dois produtos:
• Carcaça plástica de três baias: utilizada nos dois produtos, 
seu custo unitário é de R$ 18, e a empresa já tem 2.000 unidades 
em estoque e quer terminar o ano com 3.000 unidades em estoque;
ANÁLISE ORÇAMENTÁRIA 155
• Aparelho sensor e gerador de pulso elétrico: comprado 
pronto diretamente de um fornecedor na China por R$ 140 a unidade. 
No caso, o CSR leva um aparelho por produto, enquanto o CSP leva 
três aparelhos por produto. Já existem 10.000 unidades em estoque, 
e o planejamento é de manter 15.000 para o final do período devido 
à demora de trazer esses aparelhos da China;
• Bateria com fiação e contatos: custa R$ 80 a unidade e é 
comprada de um fornecedor nacional. No caso, é aplicada uma bate-
ria no CSR, enquanto que no CSP são duas. Hoje, a empresa conta 
com 4.000 unidades em estoque e pretende concluir o ano projetado 
com 5.000 unidades em estoque.
Com esses dados, é possível ver que o orçamento gera uma previsão de 
custo total de R$ 9.634.000, conforme Tabela 06.
 Tabela 05: Orçamento de matéria-prima.
Carcaça plástica de três baias.
Quantidade a produzir - CSR: 
Quantidade utilizada em cada produto:
Unidades a comprar:
12.000
1
12.000
Quantidade a produzir - CSP: 
Quantidade utilizada em cada produto:
Unidades a comprar:
10.000
1
10.000
Total de unidades para a produção:
(-) Estoque inicial:
(+) Estoque final:
Total de unidades a comprar: 
Preço de compra por unidade: 
22.000
2.000
3.000
23.000
R$ 18,00
Valor total da compra: R$ 414.000,00
Aparelho sensor e gerador de pulso elétrico.
Quantidade a produzir - CSR: 
Quantidade utilizada em cada produto:
Unidades a comprar:
12.000
1
12.000
Quantidade a produzir - CSP:
Quantidade utilizada em cada produto:
Unidades a comprar:
10.000
3
30.000
156 ANÁLISE ORÇAMENTÁRIA
Total de unidades para a produção: 
(-) Estoque inicial: 
(+) Estoque final: 
Total de unidades a comprar: 
Preço de compra por unidade:
42.000
10.000
15.000
47.000
R$ 140,00
Valor total da compra: R$ 6.580.000,00
Bateria com fiação e contatos.
Quantidade a produzir - CSR: 
Quantidade utilizada em cada produto:
Unidades a comprar:
12.000
1
12.000
Quantidade a produzir - CSP: 
Quantidade utilizada em cada produto:
Unidades a comprar:
10.000
2
20.000
Total de unidades para a produção:
(-) Estoque inicial:
(+) Estoque final:
Total de unidades a comprar: 
Preço de compra por unidade:
32.000
4.000
5.000
33.000
R$ 80,00
Valor total da compra: R$ 2.640.000,00
Resumodo orçamento de matéria-prima
Carcaça plástica de três baias R$ 414.000,00
Sensor e gerador de pulso elétrico R$ 6.580.000,00
Bateria com fiação e contatos R$ 2.640.000,00
Total de custo com matéria-prima: R$ 9.634.000,00
Fonte: Elaborada pelo autor.
Como visto com a tabela anterior, foi levantado o custo total para o orçamento 
de matéria-prima, mas é preciso entender que o custo unitário também é relevante e irá 
auxiliar em outros quadros orçamentários seguintes. Sendo que você pode encontrar 
esse valor de forma bem prática, conforme Tabela 07.
Tabela 06: Custo unitário de matérias-primas.
Produto: CSR
Carcaça plástica de três baias (1) R$ 18,00
Sensor e gerador de pulso elétrico (1) R$ 140,00
Bateria com fiação e contatos (1) R$ 80,00
Custo unitário por produto: R$238,00
Produto: CSP
ANÁLISE ORÇAMENTÁRIA 157
Carcaça plástica de três baias (1) R$ 18,00
Sensor e gerador de pulso elétrico (3) R$ 420,00
Bateria com fiação e contatos (2) R$ 160,00
Custo unitário por produto: R$ 598,00
Fonte: Elaborada pelo autor.
7.4. Orçamento de Mão de Obra Direta (MOD)
Com o orçamento de mão de obra direta, pode-se verificar quantas horas 
de mão de obra diretamente aplicadas na produção serão necessárias, bem como 
o valor a ser gasto com cada unidade ou com o total produzido. Ainda pensando 
na empresa que serviu de exemplo, existem apenas o departamento de montagem 
e o de teste e embalagem. O primeiro departamento leva 10 minutos para montar 
qualquer um dos produtos, e a hora paga custa R$ 30/h. Já o departamento de 
teste e embalagem leva igualmente 10 minutos para o teste de aquecimento e 
funcionalidade do produto, além da embalagem, porém, recebe o valor de R$ 15/h.
Observe o custo unitário e o total a ser gasto com a mão de obra direta na 
Tabela 08.
Tabela 08: Orçamento de mão de obra direta.
Custo unitário com MOD
Dep. montagem (custo unitário):
Dep. teste/emb. (custo unitário):
R$ 5,00
R$ 2,50
Custo unitário total: R$ 7,50
Custo geral com MOD
Dep. de montagem (quantidade a produzir):
Quantidade produzida por hora:
Custo por hora:
Total do custo com montagem:
22.000
6
R$ 30
R$ 110.000
Dep. teste/emb. (quantidade a produzir): 
Quantidade produzida por hora: 
Custo por hora: 
Total do custo com teste e embalagem:
22.000
6
R$ 15
R$ 55.000
Total geral de MOD: R$ 165.000
Fonte: Elaborada pelo autor.
158 ANÁLISE ORÇAMENTÁRIA
7.5. Orçamento do custo de produção
Obviamente em uma empresa real, vários outros itens devem ser contabi-
lizados no referido orçamento, como os custos indiretos de fabricação. 
Seguindo o exemplo simplificado, com os dados apresentados até agora, o orça-
mento do custo de produção tem a função de apresentar o custo unitário 
dos produtos que serão produzidos e posteriormente vendidos. Para exemplo, será 
utilizado o valor de R$ 7,00 a unidade produzida, a ser gasto com custos indiretos 
de fabricação, que envolvem gastos com energia elétrica, mão de obra indireta etc. 
Na Tabela 09, você pode ver o resultado desse levantamento.
Tabela 08: Orçamento do custo de produção.
Produto: CSR
Mão de obra direta (un.): R$ 7,50
Matéria-prima (un.): R$ 238,00
Custo indireto de fabricação (un.): R$ 7,00
Total do custo de produção por unidade: R$ 252,50
Produto: CSP
Mão de obra direta (un.): R$ 7,50
Matéria-prima (un.): R$ 598,00
Custo indireto de fabricação (un.): R$ 7,00
Total do custo de produção por unidade: R$ 612,50
Fonte: Elaborada pelo autor.
7.6. Orçamento de despesas de vendas e administrativas
Para que o orçamento de venda seja viável, é preciso alguns gastos, 
como comissão de vendedores, fretes para a entrega dos produtos e marketing 
para a divulgação dos produtos. Já as despesas administrativas são ne-
cessárias em todos os negócios, pois elas têm a finalidade de apresentar os recur-
sos que serão gastos para manter as atividades gerenciais da empresa. Portanto, 
os gastos com salários, aluguéis, seguros, encargos sociais, depreciação etc. de-
vem ser informados no orçamento. Para exemplo, considere algumas contas de 
forma simplista, conforme Tabela 10.
ANÁLISE ORÇAMENTÁRIA 159
Tabela 09: Orçamento de despesas de vendas e comerciais.
Despesas de vendas e administrativas
Comissão de venda (2%): R$ 420.000
Fretes previstos: R$ 105.000
Viagens/Representantes: R$ 300.000
Marketing: R$ 840.000
Salários: R$ 1.237.000
Aluguéis: R$ 180.000
Outras despesas: R$ 735.000
Total de despesas: R$ 3.817.000
Fonte: Elaborada pelo autor.
7.7. Orçamento do custo do produto vendido
Para finalizar os exemplos de quadros orçamentários dentro da empresa 
WN, faça um resumo do que foi gasto para produzir os produtos que a empresa 
planeja vender durante o período projetado. Portanto, o orçamento do custo do 
produto vendido servirá para compor a demonstração do resultado. Para 
isso, é necessário somar todos os custos apresentados na produção, porém ape-
nas para a quantidade vendida durante o período, a fim de que sejam deduzidos 
da receita das vendas. Veja a Tabela 11, com todos os custos que foram apresen-
tados no exemplo até então.
Tabela 10: Orçamento do custo dos produtos vendidos.
Custo 
unitário
Quantidade 
a vender: CPV:
Total do custo de produção unitário CSR: R$ 252,50 10.000 R$ 2.525.000,00
Total do custo de produção unitário CSP: R$ 612,50 8.000 R$ 4.900.000,00
Total: R$ 7.425.000,00
Fonte: Elaborada pelo autor.
Então, com base na quantidade a ser vendida, projetada no orçamento de 
vendas, e o custo para produzir, projetado no orçamento de custo de produção, é 
possível verificar o valor total previsto do custo dos produtos vendidos e, assim, 
partir para o resultado.
160 ANÁLISE ORÇAMENTÁRIA
7.8. Projeção da Demonstração do Resultado do Exercício (DRE)
A projeção da demonstração do resultado do exercício é a parte de maior 
importância do planejamento orçamentário, pois é por meio dela que é possível 
verificar se o resultado final é atrativo, de acordo com as premissas da empresa 
e dos sócios. O lucro líquido é quem vai definir a necessidade de reajuste ou 
não dos quadros orçamentários anteriores, pois se ele ficar abaixo do resultado 
esperado, será necessário refazer quadros de acordo com as possibilidades reais, 
por exemplo, se não existir a possibilidade de aumentar as vendas do período, de 
acordo com o cenário econômico e de demanda esperado, então, será necessário 
reduzir o orçamento de custos ou despesas, visando aumentar a sobra, o lucro 
líquido do exercício.
Será usado um modelo bem básico de DRE, apenas para mostrar o resul-
tado final da empresa fictícia que foi analisada até aqui. Para isso, reúna alguns 
dados já utilizados nos orçamentos anteriores, como estes:
Demonstração do Resultado do Exercício
RECEITA BRUTA: R$ 23.520.000 Tabela 02
(-) IPI, PIS, COFINS -R$ 2.520.000 Tabela 02
(-) ICMS -R$ 3.570.000 Tabela 02
(=) RECEITA LÍQUIDA: R$ 17.430.000
(-) Custo do produto vendido -R$ 7.425.000 Tabela 09
(=) LUCRO BRUTO: R$ 10.005.000
(-) Despesas operacionais -R$ 3.817.000 Tabela 08
(=) LUCRO ANTES DO IMPOSTO DE RENDA: R$ 6.188.000
(-) Imposto de Renda (34%) -R$ 2.103.920
(=) LUCRO LÍQUIDO R$ 4.084.080
Observe que o estudo foi finalizado apresentando um período projetado 
com um lucro líquido de R$ 4.084.080, e com esse número, os gestores ou sócios 
podem avaliar se o resultado é ou não atrativo para o negócio. Espero que 
assim você tenha garantido um bom entendimento sobre a importância do plane-
jamento orçamentário.
ANÁLISE ORÇAMENTÁRIA 161
PRATIQUE
1. Explique o que são quadros orçamentários de acordo com o que foi estudado 
nesta unidade.
2. Quais os principais itens que devemos analisar e incluir quando projetamos um 
orçamento de vendas?
3. No orçamento de produção, devemos levar em consideração todos os produtos 
já existentes em estoque ao início do período projetado, bem como a pretensão 
de unidades acabadas que a empresa pretende finalizar no mesmo período. Qual 
é a equação que melhor representa a quantidade correta a produzir, levando em 
consideração a afirmação anterior?
4. Quala função do orçamento de custo dos produtos vendidos?
162 ANÁLISE ORÇAMENTÁRIA
5. Qual a importância da DRE projetada? O que buscamos extrair quando montamos 
e analisamos essa demonstração junto ao planejamento orçamentário?
8. orçameNtos esPeCífiCos e Projeções
Oliveira (2005, p. 95) menciona que o sistema orçamentário é composto por 
alguns princípios do planejamento econômico, que são: 
• Orçamento comercial ou de vendas: definição das metas de 
vendas da empresa, divididas por produtos, região, tipos de clientes etc;
• Orçamento de produção: considerando as definições de metas 
comerciais, política de estoques da empresa e estoques iniciais de pro-
dutos acabados, será elaborado o plano mestre de produção, no qual 
serão estimadas as quantidades de produção necessárias para que a 
empresa supra todo o seu planejamento de vendas; 
• Orçamento de matéria-prima: com base no orçamento de pro-
dução, será analisada a quantidade de matéria-prima a ser comprada 
no período para cada produto a ser produzido, discriminadas todas as 
matérias-primas e suas respectivas quantidades necessárias para a 
produção de cada unidade do produto; 
• Orçamento de mão de obra direta: elaborado com base 
também no orçamento de produção. Para cada tipo de produto a ser 
fabricado, deve existir uma tabela de tempos e custos, analisando o 
tempo de mão de obra e os custos totais necessários para produzir 
cada unidade do produto; 
ANÁLISE ORÇAMENTÁRIA 163
• Orçamento dos custos indiretos de fabricação: os custos 
indiretos de fabricação normalmente são fixos. Em razão dessa natureza, 
para sua elaboração, são utilizados custos históricos corrigidos ou novas 
cotações e projeções; 
• Orçamento de despesas administrativas: despesas que 
também tendem a serem fixas, como as de pessoal, viagem, telefone, 
material de escritório etc. São despesas relacionadas à gestão das 
atividades de contabilidade, diretoria, pessoal, limpeza etc.; 
• Orçamento de despesas financeiras: as despesas financeiras 
devem ser elaboradas no planejamento financeiro, no qual será analisada 
a necessidade de caixa da empresa.
Conforme Oliveira (2005), o planejamento financeiro consiste na discrimi-
nação mais detalhada dos orçamentos relativos às atividades que influenciam o 
fluxo de caixa. Essas informações também possibilitam que a empresa ob-
tenha informações de acordo com a necessidade ou disponibilidade de recursos 
financeiros, o que facilita a tomada de decisão sobre os fatores que envolvem o 
gerenciamento do caixa. A formação desses orçamentos ocorre principalmente 
pela conversão dos orçamentos econômicos para o regime de caixa. O autor ainda 
menciona os orçamentos que considera como os principais na composição do pla-
nejamento financeiro, são eles: 
• Orçamento de empréstimos: o planejamento das necessidades 
de caixa, ou seja, a antecipação dos recebíveis;
• Orçamento de caixa: consiste na elaboração do planejamento 
do fluxo de caixa (entradas e saídas), mediante informações obtidas de 
todos os demais orçamentos; 
• Orçamento de contas a pagar: está ligado à conversão de 
todas as despesas inerentes ao planejamento econômico para o regime 
de caixa; 
• Orçamento de contas a receber: consiste na conversão de 
todas as entradas de receitas do planejamento econômico para o regime 
de caixa; 
• Orçamento de aplicações: refere-se ao planejamento das dis-
ponibilidades de caixa.
164 ANÁLISE ORÇAMENTÁRIA
O processo de planejamento financeiro possui dois fatores essenciais para 
uma organização de sucesso. Inicialmente é o planejamento que pode munir 
os gestores de informações, além de proporcionar efeitos sobre as decisões re-
lativas aos investimentos e financiamentos da empresa. O segundo refere-se ao 
fato de apresentar as condições do ambiente em que a organização está 
inserida, onde o gestor busca informações sobre possíveis casos que poderão 
afetar a empresa. 
Existem vários modelos de planejamento que a empresa pode es-
colher, desde um modelo mais aprimorado até um modelo mais básico. Cada or-
ganização deveria possuir pelo menos um modelo, escolhido de acordo com suas 
condições, pois nem todas as empresas são iguais, portanto, não possuem as 
mesmas condições financeiras. 
8.1. Vantagens e desvantagens
É possível elencar os principais itens que fazem parte do dia a dia de uma 
empresa que usa o planejamento e controle orçamentário de forma eficaz. É bem 
fácil encontrar as principais vantagens a seguir:
• Cria, na empresa, o hábito de fazer uma análise prévia das situações, 
auxiliando os gestores, principalmente, antes de tomar algumas deci-
sões importantes;
• As decisões são finalizadas com maior acerto, com base nos resulta-
dos projetados;
• Proporciona uma maior participação dos colaboradores para o alcance 
das metas definidas, pois sabem exatamente quais os números es-
perados de cada setor, podendo avaliar se estão perto ou longe de 
alcançá-los;
• Identifica os pontos de eficiência e ineficiência, ou seja, percebe quan-
do determinado setor não consegue cumprir seu orçamento específico 
planejado, um ponto de ineficiência facilmente visualizado, podendo, 
assim, ajustar processos, projetos e pessoas, caso necessário;
• Melhora a utilização dos recursos e define com maior acerto quais as 
atividades prioritárias, que são aquelas que geram mais resultados ou 
que precisam de alterações para acompanhar o planejado.
ANÁLISE ORÇAMENTÁRIA 165
Da mesma forma, também é fácil identificar quais são os principais pontos 
negativos de um planejamento orçamentário:
• Baseia-se em estimativas, assim, são alterações econômicas, políticas 
ou demandas que podem mudar todo o cenário, fazendo com que o 
planejamento gere resultados totalmente desconformes com os proje-
tados inicialmente;
• O planejamento não garante o bom resultado, visto que, mesmo com 
números positivos na projeção, o não engajamento de envolvidos no pro-
jeto, por exemplo, pode atrapalhar o alcance das metas;
• A informação de dados sem veracidade ou controle real pode prejudi-
car toda a cadeia orçamentária, visto que os resultados finais também 
não estarão de acordo com a realidade, portanto, não adianta ter um 
sistema de controle caro e tecnológico se os usuários não introduzirem 
os dados corretos, por exemplo;
• O custo de implantação e manutenção de um sistema moderno de 
controle orçamentário acaba inviabilizando o processo de iniciação do 
planejamento.
Existem basicamente duas formas de ampliar ou reduzir as vantagens de 
um planejamento orçamentário, sendo que elas dependem da quantidade de tem-
po disponível para o início do processo, a forma como a empresa pretende 
implantar o planejamento e o controle:
• Planejamento orçamentário estático: formato pelo qual a em-
presa terá apenas um nível de atividade, ou seja, serão feitos orçamen-
tos específicos e projeções com base em apenas um resultado. Assim, 
se uma indústria pretende vender 100 unidades por mês no próximo ano, 
por exemplo, todos os demais orçamentos serão projetados com base 
nesse número, e a referida indústria não terá uma segunda base de com-
paração. Se as 100 unidades não forem realmente vendidas, a empresa 
não saberá quais os resultados possíveis no caso de vender menos ou 
mais que essa quantidade. Verifique um exemplo sobre essa situação 
na Tabela 01:
166 ANÁLISE ORÇAMENTÁRIA
Tabela 11: Orçamento estático.
Orçamento mensal para 201X 100 un./mês
Receita bruta: R$ 1.200.000,00
(...) (...)
Mão de obra direta -R$ 200.000,00 
Salários de supervisão -R$ 70.000,00 
Energia elétrica -R$ 15.000,00 
(...) (...)
Lucro líquido do mês R$ 278.000,00
 Fonte: Elaborada pelo autor.
• Planejamento orçamentário flexível: formato que possibilita 
a demonstração dos resultados esperados para vários níveis de ativi-
dade, equivalente a uma série de orçamentos estáticos para diferentes 
níveis de atividade.De acordo com o exemplo anterior, a indústria terá, 
então, resultados projetados para o caso de vender apenas 90 unida-
des por mês ou de vender 110 unidades por mês, visualizando todas as 
possibilidades de acontecimentos, dentro do que foi planejado, todas 
as várias possibilidades de resultados, conforme Tabela 02.
Tabela 12: Orçamento flexível.
Orçamento do Departamento de Montagem
Unidades produzidas 8.000 9.000 10.000
Custo variável R$ R$ R$
Mão de obra direta (R$ 5,00 por unidade) 40.000 45.000 50.000
Energia elétrica (R$ 0,50 por unidade) 4.000 4.500 5.000
Custo variável total 44.000 49.500 55.000
Custo fixo R$ R$ R$
Energia elétrica (R$ 0,50 por unidade) 1.000 1.000 1.000
Salário de supervisor 15.000 15.000 15.000
Custo fixo total 16.000 16.000 16.000
Total de custos do departamento 60.000 65.500 71.000
Fonte: Elaborada pelo autor.
ANÁLISE ORÇAMENTÁRIA 167
PRATIQUE
6. O que você entende por planejamento?
7. Escolha dois princípios que fazem parte dos princípios gerais do planejamento 
e os descreva.
168 ANÁLISE ORÇAMENTÁRIA
8. Descreva dois princípios que pertencem ao grupo de princípios específicos do 
planejamento.
9. O que você entendeu sobre os três níveis do planejamento?
10. Cite quais são os principais orçamentos que compõem o planejamento econô-
mico da empresa.
ANÁLISE ORÇAMENTÁRIA 169
RELEMBRE
Com esta unidade, você aprendeu que o planejamento é um item indispensável no 
início e no caminhar de qualquer negócio. É ele quem auxilia as demais funções adminis-
trativas (organização, direção e controle), pois é o ponto de referência para iniciar qualquer 
projeto, bem como para acompanhá-lo durante sua execução. O planejamento orçamentá-
rio, apesar de ser baseado em estimativas ou ainda no histórico da empresa para projetar 
possíveis resultados futuros, é uma ferramenta de grande suporte para a gestão da empre-
sa, proporcionando uma maior segurança na hora de tomar decisões e gerando um melhor 
controle sobre os acontecimentos dentro do negócio. 
Você viu ainda, por meio da teoria, que as possibilidades de gerenciamento são 
enormes, visto que a empresa e seus gestores podem identificar qual o setor ou atividade 
em que pretende gastar mais no período projetado, seja por necessidade real, seja por 
erro no processo, e também quais os setores mais eficientes, os que conseguirão reduzir 
os gastos orçados, além de prever o possível lucro ou prejuízo, caso tudo ocorra próximo 
do planejado, visto que o fato de algo ocorrer exatamente como planejado é praticamente 
uma utopia gerencial.
Aprendeu também que os diversos setores ou atividades da empresa devem ter 
uma ligação com seus quadros orçamentários, na busca de um orçamento geral bem es-
tratificado, com uma fácil visualização do todo, para que as decisões sejam tomadas com 
mais agilidade, sabendo onde e quando cada decisão poderá influenciar o futuro do negó-
cio, mas isso só é possível se todas as informações forem inseridas e controladas de forma 
real e consciente, a fim de que o sistema funcione de forma natural, criando uma cultura de 
planejamento na empresa, atingindo e envolvendo todos os funcionários.
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