Gestao de Processos Livro

Prévia do material em texto

Gestão de Processos
1ª edição
2017
Gestão de Processos
3
Palavras do professor
Seja bem-vindo(a) à disciplina de Gestão de Processos. Mas afinal o que 
são processos? Como realizar a gestão de uma organização utilizando o 
conceito de processos? Qual a importância desta disciplina para a sua 
atuação cotidiana e profissional?
Ao escolher o curso de Gestão você caminhará para desenvolver habili-
dades importantes, como: visão sistêmica, espírito empreendedor, capa-
cidade de planejar, organizar e controlar métodos e técnicas de gestão. 
Pensando em ajudá-lo(a) nessa nova trajetória, desenvolvemos com 
muito carinho e cuidado todo o material disponibilizado neste curso.
Este material está dividido em 8 (oito) unidades e pretende oferecer a você 
todo o contexto da gestão de processos, pontuar os principais conceitos 
do tema. Após a leitura do conteúdo principal e complementares, com a 
resolução das atividades e desafios, você será capaz de identificar os prin-
cipais componentes necessários para implementar a Gestão de Processos 
em organizações de todo e qualquer porte, além de aplicar as melhores 
ferramentas de qualidade utilizadas para a manutenção dessa gestão.
Como orientador, gostaria de compartilhar também algumas dicas para 
que sua leitura seja eficaz e eficiente, absorvendo o máximo desse conte-
údo: leia atentamente; procure um local confortável e tranquilo para que 
se mantenha concentrado e anote todas as dúvidas que surgirem para 
saná-las assim que possível. Assim, o conteúdo estará compreendido por 
completo.
Por fim, sempre que existir a possibilidade, aplique os conhecimentos 
compartilhados aqui em seu estágio, trabalho ou exercite-os em casa. A 
prática do exercício ajuda a reter o conhecimento. Bom curso para todos.
1
4
Unidade 1
Processos Organizacionais
Para iniciar seus estudos
Na Unidade a seguir, relembraremos alguns conceitos importantes já 
abordados em outras disciplinas e começaremos a entender os conceitos 
de processo, os tipos de processos e o perfil dos profissionais que traba-
lham com o tema nas organizações.
 
Objetivos de Aprendizagem
• Compreender o que são processos administrativos;
• Compreender o que são processos de negócio;
• Conhecer os tipos de processos;
• Conhecer os perfis dos profissionais de processos: Analista de Pro-
cessos, Analista de Sistemas e Analista de Negócios.
5
Gestâo de Processos | Unidade 1 - Processos Organizacionais
1.1 Processo Administrativo 
Desde sempre, a humanidade socializa por meio das organizações, que por sua vez são as que fornecem meios 
para atender às necessidades básicas das pessoas. Saúde, segurança pública, alimentação, educação e até entre-
tenimento, tudo depende das organizações.
Em outras palavras, organização é um sistema de recursos com um objetivo, e para alcançá-lo conta com dois 
componentes importantes: processos de transformação e divisão do trabalho.
É também por meio das organizações que se torna possível garantir a subsistência, afinal elas provêm salários, 
lucros, abonos e afins; meios de retribuir pelo trabalho (esforço) realizado na produção de bens e serviços. Logo, 
o desempenho das empresas é importante para todos aqueles que são afetados por elas. E a gestão é que pos-
sibilita que as organizações sejam capazes de utilizar seus recursos de forma correta e atinjam seu conjunto de 
objetivos.
Administrar é tomar decisões sobre a utilização dos recursos e sobre como atingir os objetivos, e o processo 
administrativo se dá em cinco etapas (ou funções): planejamento, organização, liderança, execução e controle, 
conforme figura a seguir:
Figura 1. Processo administrativo
Planejamento Organização
Liderança
Controle Execução
Cinco etapas do processo administrativo.
Fonte: Elaborada pelo autor (2017).
Pode-se dizer que a sociedade atual é organizacional. E organizações bem administradas possuem impacto 
direto na qualidade de vida da sociedade. 
A evolução das organizações não depende somente de se adaptar ao ambiente externo com a sua crescente 
complexidade ambiental que impossibilita conhecermos as inúmeras variáveis que possam impactar a organiza-
ção. Evoluir implica a capacidade da organização em olhar para o seu ambiente interno, pensando estrategica-
mente, retendo a aprendizagem organizacional, revendo conceitos e redefinindo estruturas.
O processo de administrar sofreu e sofre inúmeras mudanças, e os conhecimentos produzidos pela experiência 
prática ao longo dos anos são denominados teorias, escolas, técnicas ou modelos de gestão. Nosso curso trata 
do modelo de Gestão de Processos.
6
Gestâo de Processos | Unidade 1 - Processos Organizacionais
Existem diferenças nos termos utilizados para abordar os conceitos utilizados na evolução do 
pensamento administrativo:
Conceito Definição
Teoria Explicação, interpretação, proposição.
Enfoque Pensamento, abordagem. Aspecto particular da organização.
Escola Linha de pensamento. Autores reunidos que escolheram um 
mesmo enfoque.
Doutrina Princípio de conduta. Elas recomendam como agir, orientam 
julgamentos e as decisões.
Técnicas Soluções para problemas.
Modelo de gestão Conjunto de doutrinas e técnicas.
Modelo de organização Conjunto de características que definem a organização e a 
forma como ela é administrada.
1.2 Mas o que é processo?
Já sabemos que os bens e serviços produzidos e consumidos em massa estão começando a entrar em escassez, 
ameaçando os limites naturais do planeta. 
Essa escassez se tornou centro de discussão e estudo, e hoje racionalizá-los é palavra-chave. A produção em 
massa é baseada na racionalização de tarefas repetitivas, na utilização de ferramentas específicas e na medição 
de execução em tempo mínimo. Assim, nasce a primeira ideia de processo.
A ideia de processo é transformar um insumo (material, informação, cliente) em uma saída. Processo só existe 
se algum benefício for gerado para algum interessado. São diversas as definições de processos, observadas na 
tabela a seguir:
7
Gestâo de Processos | Unidade 1 - Processos Organizacionais
Figura 2: As definições de processos
Definição de Processo Autoria
“Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que 
transforma insumos (entradas) em produtos (saídas)”.
NORMA NBR ISO 9001
“Conjunto de atividades, funções ou tarefas identificadas, que 
ocorrem em um período de tempo e que produzem algum 
resultado”.
INTEGRATION DEFINITION FOR 
MODELING OF PROCESS – IDEFO
“Grupo organizado de atividades relacionadas, que juntas 
criam um resultado de valor para o cliente”.
Michael Hammer 
“Conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas 
a resultar em produto especificado para um determinado 
cliente ou mercado”.
Thomas Davenport
“São sequências de atividades que são necessárias para 
realizar as transações e prestar o serviço”.
Rohit Ramaswamy
Legenda: As diversas definições de processos.
Fonte: Elaborada pelo autor (2017).
Para o nosso curso, utilizaremos o conceito de processo definido no Business Process Management Commom 
Body of Knowledge (BPM CBOK): “Processo é um conjunto definido de atividades ou comportamentos executa-
dos por humanos ou máquinas para alcançar uma ou mais metas. Os processos são disparados por eventos espe-
cíficos e apresentam um ou mais resultados que podem conduzir ao término do processo ou à transferência de 
controle para outro processo”. Se pudéssemos resumir os conceitos de processos em uma imagem, seria como 
na figura a seguir:
Figura 3. Conceitos de processos
Area B
Pedido do 
Cliente?
Satisfação do 
Cliente?
?
Presidente
D1 D2 D3 D4 D5
Area A
Area B
Area C
Area D
Area E
Area F
Area G
Area H
Area I
Area J
Area K
Area L
Area M
Area N
Area O
Area AArea A
Area Br
Area DAA
AreaEEE
Area GAAr
Area H
Area JAr J
Area KK
Area M
Area N
Area
D
Area
Processo
Legenda: Visão da gestão aplicada à Processo
Fonte: Adaptado. Curso de Formação de Analistas de Processos. Petrobras, 2013.
8
Gestâo de Processos | Unidade 1 - Processos Organizacionais
Processo é um ativo intangível. Ele nasce da necessidade percebida do cliente e termina na completa satisfação 
dessa necessidade. As atividades necessárias para a execução de um processo podem ser realizadas por uma ou 
várias áreas, e por isso vamos estudar mais à frente os diversos tipos de processos, conceitos de gestão de pro-
cessos e conhecer os profissionais que atuam na disciplina.
Antes, porém, vamos finalizar a conceituação de processos praticando um pouco? 
Imagine que você está caminhando pela orla da praia e está muito calor. Nesse momento você decide tomar um 
suco de frutas natural para se refrescar e se senta em um quiosque. Observe o processo a seguir:
Figura 4 – Processo: fazer suco de morango
ProdutoInsumo
Legenda: O processo de fazer suco de morango, suas entradas e a saída
Fonte: Elaboração própria
Separar os morangos, colocá-los no processador, acrescentar água, gelo e açúcar são o processo de “fazer suco 
de morango”. Os insumos (os morangos) sem a transformação realizada pelo balconista não atenderiam à sua 
necessidade de matar a sede. Ao transformá-lo na saída, suco de morango, o balconista agregou valor ao mate-
rial bruto e satisfez a necessidade do cliente.
Agora que você conheceu um pouco mais da definição de processos, reflita sobre as ativida-
des que executa em seu local de trabalho, estágio ou mesmo durante os estudos e liste os 
insumos que usa e as saídas que produz!.
9
Gestâo de Processos | Unidade 1 - Processos Organizacionais
1.3 Processos de negócio
Agora você pode estar pensando em todas as vezes em que ouviu a palavra “processo” e percebeu que ela está 
presente em diversas áreas do dia a dia: processos químicos, processos judiciais, processos mecânicos. 
De fato, todos esses termos existem, mas para o nosso curso os mais importantes são os processos de fabricação, 
os processos de produção e os processos de negócio. A figura a seguir nos ajuda na conceituação:
Tabela 1: Os diversos tipos de processos
Pr
oc
es
so
s 
de
 f
ab
ri
ca
çã
o
Ação que 
transforma 
matéria-
prima em um 
resultado com 
maior valor 
agregado
Pr
oc
es
so
 d
e 
pr
od
uç
ão
Conjunto de 
atividades de uma 
organização que 
transforma energia, 
material e capital 
intelectual em 
produtos como: bens 
materiais ou serviços.
Pr
oc
es
so
s 
de
 n
eg
óc
io
Conjunto de atividades 
que produzem valor 
para um grupo de 
interessados como 
acionistas, clientes 
internos, clientes 
externos, meio 
ambiente e sociedade.
Legenda: Os variados conceitos de processos
Fonte: Elaboração Própria
O termo “processo de negócio” acabou sendo muito utilizado no setor de serviços por traçar um paralelo com as 
atividades dos processos de fabricação. Porém, independentemente do setor de atuação, o conceito de proces-
sos (insumos transformados em produtos) é o mesmo e pode ser classificado.
1.3.1 Classificação de processos por tipo
São os tipos de processos que encontramos na organização, sejam elas prestadoras de serviço ou produtoras de 
bens materiais, e se relacionam ao objetivo de cada processo.
• Processos primários: aqueles que atendem clientes determinados e lhes entregam valor, representando a 
essência de uma organização no cumprimento de sua missão; segundo o BPM CBOK, “Atividades primá-
rias são aquelas envolvidas com a criação física de um produto ou serviço, marketing e transferência ao 
comprador, e suporte pós-venda, referidos como agregação de valor”.
• Processos de apoio (ou de suporte): aqueles que apoiam a realização dos processos primários e não geram 
valor direto para o cliente final; segundo o BPM CBOK, são exemplos comuns de processos de suporte 
aqueles relacionados à tecnologia da informação, infraestrutura, recursos humanos etc.
10
Gestâo de Processos | Unidade 1 - Processos Organizacionais
• Processos de gerenciamento: são utilizados para definir, medir, monitorar e controlar um negócio visando 
ao atingimento dos objetivos da organização. E, segundo o BPM CBOK, são esses processos que asse-
guram que um processo primário, ou de suporte, atinja metas operacionais, financeiras, regulatórias e 
legais. Vale ressaltar que os processos de gerenciamento não agregam diretamente valor aos clientes, 
mas são necessários se a organização deseja operar de maneira efetiva e eficiente.
1.3.2 Classificação de processos por nível
Relacionam-se ao nível de detalhamento das informações que cada processo identificado na organização pode 
mostrar e define a hierarquia entre esse detalhamento:
https://previews.123rf.com/images/rostizna/rostizna1603/rostizna160300005/55160275-Infographic-four-colored-
-steps-template-background-Stock-Photo.jpg
Resumindo, a hierarquia entre os níveis de processos pode ser vista da seguinte forma:
11
Gestâo de Processos | Unidade 1 - Processos Organizacionais
Figura 5: Hierarquia entre os níveis de processos
Macro
Processo
Processo
Sub - Processo
Atividade
Tarefa
Macroprocesso
Processo
Subprocessos
Atividades
Tarefas
Legenda: A figura cada nível do processo até o menor detalhe – a tarefa
Fonte: Adaptado. Curso de Formação de Analistas de Processos. Petrobras, 2013.
1.4 Gestão de Processos ou Gestão por Processos
Agora que já estudamos alguns conceitos e entendemos o que é um processo, caminharemos para entender 
como implementar o modelo de Gestão de Processos em uma organização.
Mas a literatura sobre o assunto “processos” são muito extensas e várias expressões são amplamente utiliza-
das. Uma divergência que surge constantemente nos livros é a expressão “gestão de processos” contrapondo à 
expressão “gestão por processos”. Não existe nomenclatura correta nesse caso, mas essas expressões não tratam 
da mesma coisa. Observe:
 https://previews.123rf.com/images/rostizna/rostizna1201/rostizna120100077/12050236-Vector-Abstract-Background-
-For-Two-Texts-Stock-Photo.jpg
12
Gestâo de Processos | Unidade 1 - Processos Organizacionais
Os conceitos não se excluem; ao contrário, se complementam. É necessário implementar a cultura de processos 
na organização para que seja possível estabelecer conformidade e controle. Só então, estrategicamente, a orga-
nização pode optar por gerenciar todas suas atividades por processos, adotando o monitoramento e o desempe-
nho dos processos como modelo de gestão.
Vamos entender melhor como monitorar e entender o que é o bom desempenho de um processo mais à frente 
em nosso curso.
1.4 Os profissionais de processos
Antes que se pense em implementar uma cultura de processos na organização é preciso definir quem vai atuar 
no projeto e, principalmente, quem serão os responsáveis em manter os conceitos de processos vivos e eficientes 
na empresa.
Vamos nos lembrar de que o entendimento de processos pode ser aplicado a qualquer organização, indepen-
dentemente do porte ou ramo de atuação. Então, vamos conhecer os papéis necessários na Gestão de Processos:
Modelador de 
Processos
O analista de sistemas deve 
trabalhar na elaboração e 
realização de levantamentos 
sobre informações e dados, para 
estudo e implementação de 
sistemas, instruções e informações 
para programadores, operação e 
manutenção, mantendo-os atualizados. 
Para tanto, é preciso que o analista 
conheça os sistemas e métodos 
utilizados pela empresa.
Analista de 
Processos
Trabalha com gerenciamento, 
controle, melhoria e transformação 
de processos, bem como o 
desenvolvimento e manutenção 
de um repositório de modelos 
de referência e padrões,processos 
de negócio e medições. Presta 
suporte para a equipe que vai 
traduzir os processos por meio 
de desenhos (mapas dos quais 
falaremos nas próximas unidades) 
e na implementação de novos 
processos de negócio.
Trabalha no desenho e no 
redesenho de processos, 
redigem padrões, normativos, 
manuais de instrução e toda 
documentação que complementa 
o entendimento dos mapas de 
processos. A ABPMP sugere que 
os modeladores também sejam 
analistas de processos (que avaliam 
os processos atuais e projetam os 
processos futuros) ou analistas de 
negócios (que são capazes de analisar 
necessidades tecnológicas para 
suporte aos processos).
Analista de 
Negócios
Trabalha na análise de 
informações e tecnologias 
necessárias para seus 
clientes de negócio, visando 
auxiliar na proposta de 
soluções de informação 
e tecnologia. Podem facilitar 
reuniões para auxiliar a equipe de
projeto na análise de mapeamento 
de tecnologias atuais ou podem ser 
envolvidos com operações de negócio 
e desenho de novas funções de 
informação e tecnologia.
Analista de 
Sistemas
https://previews.123rf.com/images/rostizna/rostizna1703/rostizna170300006/74638423-Infographic-line-with-ABCD-
labels-and-place-for-text-Vector--Stock-Photo.jpg e
13
Gestâo de Processos | Unidade 1 - Processos Organizacionais
Conhecemos anteriormente as figuras mais comuns que atuam na Gestão de Processos nas organizações, porém 
outros papéis e responsabilidades também são papéis funcionais, tais como:
• Auditor de processos: Trabalha na verificação dos processos desenhados atestando se o que está regis-
trado está sendo executada, coleta evidências, apura possíveis desvios na documentação. É a figura que 
garante alinhamento entre o processo e a gestão. Auditores internos que atuem com as normas ISSO 
9000 podem ser muito úteis nesta atividade.
• Gestor do processo: É o responsável pela implementação da cultura de processos e, em sequência, é o 
que mantém a melhoria contínua dos processos, desdobrando as metas em itens de controle e definindo 
ações de melhoria. 
https://previews.123rf.com/images/rastudio/rastudio1503/rastudio150300059/37149881-The-man-with-a-beard-
-presenting-his-report-through-infographics--Stock-Photo.jpg
1.5 Cultura de processos pelo mundo
Em alguns momentos citamos a sigla ABPMP, que significa Association of Business Process Management Profes-
sionals. Trata-se de uma organização sem fins lucrativos, presente em diversos países, cujo objetivo é promover 
os conceitos e as práticas da Gestão de Processos.
Em inglês, a sigla BPM significa Business Process Management, ou Gestão de Processos de Negócio. A partir 
daqui, adotaremos a sigla BPM sempre que nos referirmos à implementação da Gestão de Processos.
Para assegurar que o profissional entende mesmo dos conceitos e práticas do BPM, a ABPMP promove certifica-
ções que consistem na aplicação de treinamentos e provas teóricas de conhecimento àqueles que se interessem 
em ser reconhecidos como profissionais de processos. Consultando a página da associação é possível conhecer o 
escopo de atuação da entidade, listado em:
14
Gestâo de Processos | Unidade 1 - Processos Organizacionais
• atuação neutra, independente e não comercial de BPM;
• desenvolvimento, consolidação e padronização de tópicos relevantes de BPM;
• gerenciamento e disseminação de conhecimentos em BPM;
• revisão de requisitos de conhecimento para especialização em BPM;
• desenvolvimento profissional de alto nível;
• certificação profissional em BPM.
Também podemos entender melhor a missão da associação, que é “promover a prática de Gerenciamento de 
Processos de Negócio, desenvolver o conjunto de conhecimentos comuns nessa área e contribuir para o avanço 
e desenvolvimento das competências profissionais dos que trabalham em BPM”.
É importante contar com o suporte de organizações de caráter internacional, o que gera maior visibilidade e 
confiança aos profissionais da área. 
Acesse o site da ONG destinada à promoção dos conceitos de processos pelo mundo e 
amplie seu conhecimento sobre a atuação na área: http://www.abpmp-br.org/sobre-a-
-abpmp-brasil/
15
Considerações finais
Nesta Unidade, discorremos sobre processos organizacionais e, em 
resumo:
• Relembramos os conceitos de organização e como a sociedade 
precisa aprender a lidar com os recursos naturais e sua escassez;
• Entendemos que o processo administrativo é uma ferramenta 
essencial para as empresas, tratando-se de um conjunto de ati-
vidades que se integram, tornando-se interdependentes que 
transformam os produtos dotando-os de valor, de acordo com as 
expectativas e necessidades dos clientes;
• Elucidamos todas as etapas dos processos administrativos e 
entendemos que estes trabalham com táticas e estratégias na 
busca da eficiência e eficácia da organização;
• Conhecemos os mais variados perfis de profissionais, seus papéis 
e responsabilidades no momento de iniciar a implementação da 
Gestão de Processos em uma empresa;
• Conhecemos também a organização internacional que promove 
a disciplina e ainda assegura o conhecimento necessário para os 
profissionais interessados em atuar com BPM nas organizações;
• Por fim, depois de todos os conceitos aqui apresentados, enten-
demos que gerenciar processos significa conhecer o fluxo das 
atividades para o alcance da produtividade e de realização dos 
objetivos, perpassando entradas, saídas e conexões, permitindo, 
entretanto, um aprimoramento contínuo dos processos em res-
sonância com as demandas do mercado e do avanço tecnológico.
Referências bibliográficas
16
BALDAM, Roquemar de Lima. Gerenciamento de processos de negó-
cios – BPM: uma referência para implantação prática. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2014.
HAMMER, M; CHAMPY, J. Reengenharia revolucionando a empresa em 
função dos clientes, da concorrência e das grandes mudanças da 
gerência. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
18
2Unidade 2
Estrutura Organizacional e seus 
departamentos
Para iniciar seus estudos
Na unidade a seguir, vamos entender como as organizações se estrutu-
ram internamente e como as responsabilidades interagem respeitando 
uma hierarquia. Esses conceitos são necessários para que a implantação 
do BPM seja bem-sucedida, uma vez que processos permeiam diversas 
áreas. Vamos conhecer como surgem as áreas e como elas interagem 
entre si.
Objetivos de Aprendizagem
• Definir os conceitos de Estrutura Organizacional, seus aspectos 
formais e informais;
• Interpretar os conceitos e modelos de Organograma;
• Entender os conceitos e a evolução da departamentalização.
19
Gestão de Processos | Unidade de Estudo 2: Estrutura Organizacional e seus departamentos
2. Estrutura Organizacional
Até aqui, nós entendemos o que é um processo. Agora que somos capazes de compreender que um processo 
reflete a soma de várias atividades executadas por várias pessoas no intuito de transformar insumos em produtos, 
podemos conhecer como essas pessoas estão organizadas dentro das organizações.
Entender a estrutura de uma empresa por dentro, a forma física e hierárquica como ela se organiza, é importante 
pois, no momento de começar a conhecer as atividades desempenhadas pelos recursos, precisaremos também 
ser capazes de identificar onde essas atividades permeiam. 
Por exemplo: um processo para pagar uma conta de luz da empresa provavelmente terá suas atividades “espa-
lhadas” em mais de uma área; é provável que a conta de luz seja recebida na recepção, que por sua vez entregará 
aos cuidados do setor administrativo, que depende de liberação do setor financeiro para prosseguir com o paga-
mento.
A figura elucida melhor a inter-relação entre áreas e processos:
• Receber malote de 
 documentos
• Encaminhar contas de 
 consumo ao setor 
 administrativo
• Liberar saldopositivo
 para o caixa da empresa
• Processar pagamento 
 de conta luz
Recepção
Financeiro
Administrativo
Então, nas próximas páginas, você conhecerá os mais diversos setores frequentes em uma organização, como se 
organizam logicamente e como os responsáveis por cada setor respondem hierarquicamente entre si. E assim, 
quando avançarmos no curso e começarmos a aprender como desenhar processos, você já será capaz de enten-
der por quais áreas prováveis precisará “passear” para mapear o processo do início ao fim.
Conhecendo brevemente a ideia de setores, pegue um papel e uma caneta e tente listar 
todas as áreas das quais você tem conhecimento na empresa onde você trabalha ou estagia. 
É um ótimo exercício! 
20
Gestão de Processos | Unidade de Estudo 2: Estrutura Organizacional e seus departamentos
2.1.1 Definindo Estrutura Organizacional 
Conforme Oliveira (2009), a adequada organização de uma empresa deve considerar o desenvolvimento de 
importantes aspectos, tais como a estrutura organizacional (que nada mais é do que o conjunto ordenado de 
responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa) e as 
rotinas e os procedimentos administrativos (métodos).
A abordagem de uma estrutura deve levar em consideração o conhecimento em torno de sua formação, caso 
contrário encontraremos dificuldade em compreender sua morfologia, seu “desenho”. 
Estrutura organizacional, portanto, é o desenho, o formato pelo qual a empresa apresenta suas áreas, seus níveis 
hierárquicos e seus departamentos. É por meio dela que se verifica de maneira geral como a empresa trabalha 
para alcançar seus objetivos, quais são os subordinados e os responsáveis e até mesmo qual o modelo de poder 
que a empresa apresenta.
De acordo com Oliveira (1994), entende-se a organização empresarial como a ordenação e agrupamento de 
atividades e recursos com o objetivo de se alcançarem os objetivos e resultados estabelecidos.
Em uma estrutura organizacional é preciso levar em consideração um conjunto de fatores, de forma que tais 
fatores devem se agenciar em prol de uma mesma gestão. Para uma gestão empresarial de qualidade é preciso 
levar em consideração os fatores técnicos e os fatores humanos. 
As estruturas organizacionais constituem toda a organização formal de uma dada empresa e abrange uma com-
plexa divisão do trabalho, especialização e hierarquia. Tais estruturas são definidas na estratégia organizacional, 
pela gerência, diretoria ou qualquer outro conceito que seja ligado ao conceito de “alta cúpula da organização”. 
Dentro de uma estrutura organizacional temos o organograma, que é a representação gráfica de uma estrutura 
organizacional, podendo ser dos departamentos, sendo possível verificar possíveis representações gráficas de 
departamentos.
2.1.2 A Estrutura Organizacional pode ser de dois tipos: formal ou informal
1 – Estrutura Formal: é aquela representada pelo organograma. Todas as relações que acontecem em uma 
estrutura são formais. Não se pode descartá-la e deixar funcionários se relacionarem quando eles não devem ter 
relações diretas. Na estrutura formal, os setores tornaram-se microestruturas interdependentes, trabalham de 
forma agenciada e possuem uma dinâmica essencialmente hierárquica, como representada no organograma. 
• Organograma: é a representação gráfica que elucida cada unidade de trabalho. Cada unidade possui a 
responsabilidade e autoridade sobre um ou mais conjuntos de atividades (processos) relativas à produção 
de um produto ou prestação de um serviço.
21
Gestão de Processos | Unidade de Estudo 2: Estrutura Organizacional e seus departamentos
Exemplo de organograma: 
Presidente
Diretor Comercial Diretor Administrativo Diretor Produção
Gerente de
Vendas
Gerente de
Operações
Gerente de
Contratos
Gerente de
Cobrança
Gerente de
Produção
Gerente de
Compras
Gerente de
Marketing
Vendedores
Auxiliar de
Marketing
Serviço
Tecnico
Aux.
Contratos
Aux.
Cobrança
Aux. de
Produção
Aux. de
Compras
Caixa
• Estrutura Informal: trata-se de uma estrutura mais flexível. Na estrutura informal, as interconexões entre 
as partes fora do Organograma, ou seja, as relações, não estão previstas. A estrutura informal surge de 
forma espontânea, diferentemente da estrutura formal, em que as microestruturas são ordenadas por 
meio de redes de poder. Ela pode ajudar a empresa, facilitando o trabalho, mas pode também atrapalhar, 
realizando procedimentos errados.
Para Oliveira (2009, p. 101) a rede informal
[...] é a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou requerida pela estrutura for-
mal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente 
quando as pessoas se reúnem. Portanto, apresenta relações que usualmente não aparecem no 
organograma.
Quando Oliveira diz que a rede informal apresenta relações que usualmente não aparecem no organograma, o 
autor se refere àquelas relações que acabam sendo construídas no dia a dia da organização.
Para exemplificar temos o seguinte caso: a empresa contrata um estagiário para atuar na área de Marketing. 
Formalmente, o estagiário deve apresentar os resultados de suas atividades para o coordenador de Marketing 
da empresa. Porém, o coordenador tem muitas tarefas e solicita ao analista mais antigo que supervisione o novo 
membro da equipe.
Ao desenharmos um organograma, a função do estagiário estará subordinada ao coordenador. Porém, por razões 
diversas, quem de fato orienta e supervisiona suas atividades é o analista, e essa relação não será registrada.
A informalidade dentro das organizações, como no nosso exemplo anterior, costuma ser instável. Ela surge por 
naturezas diversas, seja por delegação da autoridade, como no caso do coordenador de Marketing, seja por outros 
motivos. Em alguns casos, funcionários mais novos na empresa costumam buscar apoio em colaboradores mais 
antigos e não em seus superiores diretos, por exemplo. 
22
Gestão de Processos | Unidade de Estudo 2: Estrutura Organizacional e seus departamentos
Em razão da sua natureza subjetiva, a estrutura informal não está sujeita ao controle da direção, como está a 
estrutura formal, por isso a instabilidade. 
Nas estruturas informais podem surgir líderes formais, mas deve-se lembrar de que nem sempre um líder infor-
mal possui todas as competências técnicas necessárias para desempenhar a liderança. Em alguns casos, dada 
a subjetividade das relações informais, os líderes informais possuem muita habilidade de comunicação, mas a 
organização deve se certificar que o conhecimento técnico também esteja desenvolvido antes de formalizar o 
cargo do líder. 
2.1.3 As principais vantagens da estrutura informal, de acordo com Oliveira 
(2009), são:
a. proporciona maior rapidez no processo;
b. reduz distorções existentes na estrutura formal;
c. complementa a estrutura formal;
d. motiva e integra as pessoas da empresa.
Já as desvantagens da estrutura informal são:
a. desconhecimento das chefias;
b. dificuldade de controle;
c. possibilidade de atritos entre as pessoas.
d. independentemente de serem formais ou informais, as estruturas ainda se subdividem em diferentes 
tipos, como veremos a seguir:
• Estrutura Física: trata-se de uma empresa circunscrita em um espaço físico, podendo ter um ou mais 
empregados.
• Estrutura Virtual: trata-se de uma empresa desterritorializada, sem um suporte físico. Tais empresas são 
baseadas em fluxos de virtualidades que conectam as pessoas por meio de redes móveis, em que os 
negócios, as parcerias e os fluxos de rotatividades de capitais são motivados de forma não local, tudo por 
meio de redes cibernéticas. Tais empresas surgem como reflexo do desenvolvimento das tecnologias de 
informação.
• Estrutura orientada a processo: estruturaem que todos os envolvidos atuam de forma ativa, podendo ser 
funcional ou departamentalizada. Geralmente tais empresas trazem consigo alguns pontos negativos, 
tais como: apresentam alto fluxo de informações truncadas; o fluxo de material é na maioria das vezes 
desorganizado; nem sempre os processos são orientados na sua plenitude de consistência; geralmente 
tais estruturas são consideradas pesadas e viciadas, faltando em seu corpo dinamicidade, flexibilidade, 
adaptações e mudanças.
• Estrutura terceirizada: o conceito de terceirização tem como perspectiva a transferência para terceiros 
de todas as atividades que não sejam parte da competência básica da empresa. Com o advento da glo-
balização no último século, assistimos a uma busca por maior produtividade e eficiência, refletindo uma 
busca constante por estruturas terceirizadas, sobretudo referentes a áreas de apoio, tais como estruturas 
de recrutamento, estruturas de seleção, de documentação etc. 
23
Gestão de Processos | Unidade de Estudo 2: Estrutura Organizacional e seus departamentos
2.2 Modelos de Estrutura Organizacional
Foi Max Weber, com sua teoria das organizações, quem estabeleceu a burocracia, a formalidade, a impessoali-
dade e o profissionalismo nas relações de trabalho. Como já deve ter sido estudado, a burocracia visa criar organi-
zações formais com sistemas que controlam o comportamento das pessoas por meio de regras. É também onde 
se estabelecem a hierarquia e toda a estrutura organizacional que vimos até agora.
Já na década de 1960, algumas pesquisas apontaram outros modelos de organização em contraponto àqueles 
idealizados por Weber.
Modelo mecanicista: nesse modelo, as tarefas são especializadas e precisas. A hierarquia ainda existe e é bem-
-definida. A responsabilidade pela consecução das atividades dentro do esperado, a coordenação e a visão de 
conjunto dessas atividades são de responsabilidade da alta administração. A comunicação é vertical: de cima 
(alta direção) para baixo. Aqui a organização depende de regras.
Modelo orgânico: nesse formato, ninguém é especializado em nada ou todos conhecem todo o processo. A 
natureza é de cooperação do conhecimento e prefere-se a interação e comunicação de natureza informativa no 
lugar de ordens, pois são autogerenciáveis. Nesse caso, os organogramas são de pouca utilidade para desenhar 
as tarefas, pois não há centralização nem formalidade. Aqui a organização depende de pessoas.
Figura 3. O quadro abaixo resume as principais diferenças entre os modelos:
Tipo ideal de Weber, 
burocracias, modelo
mecanicista de Burns
e Stalker, sistema 1 de 
Likert.
Organizações flexíveis, 
com redefinição contínua
de tarefas e organograma
de pouca utilidade,
adequada a condições
ambientais dinâmicas.
Pós-
burocracias, adhocracias
modelo orgânico de Burns
e Stalker, sistema 4 de 
Likert.
Organizações
hierarquizadas,
burocráticas,
especializadas e
adequadas a condições
ambientais estáveis.
Dependente de 
pessoas
Modelos de
organização
Dependente de 
regras
Fonte: MAXIMINIANO, Antonio Cesar. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Atlas, 2011
24
Gestão de Processos | Unidade de Estudo 2: Estrutura Organizacional e seus departamentos
1.2 Departamentalização
É o processo de reunir as atividades em setores organizacionais, previamente definidas segundo critérios da alta 
administração, sempre visando se adequar à estrutura organizacional e sua dinâmica de ação. 
Para se efetuar a departamentalização é necessário definir critérios, o processo decisório, a hierarquia e sobre 
a centralização e/ou descentralização das áreas de apoio. Tudo isso é representado também no organograma, 
conceito já estudado. Agora, conheceremos os tipos de departamento existentes em uma organização:
• Por função
As tarefas são agrupadas de acordo com as funções a serem executadas pela organização. É o tipo mais comum. 
Departamentalização funcional atribui a cada uma das unidades de trabalho a responsabilidade por uma função 
específica da organização. É comumente indicada para ambientes estáveis e que requeiram o desempenho de 
tarefas rotineiras.
Costuma ser utilizada por organizações com poucas linhas de produtos ou serviços e que permaneçam sem 
grandes mudanças por longos períodos.
Exemplo:
Diretoria Geral
Departamento 
Financeiro
Departamento 
de Marketing
Departamento 
de Vendas
Auditoria
Fonte: Elaboração própria
• Por projetos
Nesse caso, a organização é orientada por atividades temporárias, chamadas projetos. Assim, a estrutura organi-
zacional também é temporária, alojada em uma organização funcional; a cada projeto, cria-se um organograma 
temporário e utilizam-se os recursos da organização funcional.
São exemplos de projetos: projetar e construir instalações, organizar feiras e eventos etc.
25
Gestão de Processos | Unidade de Estudo 2: Estrutura Organizacional e seus departamentos
Exemplo
Diretoria 
Geral
Gerente do 
Projeto B
Equipe do
Projeto B
Projeto B
Gerente do 
Projeto A
Equipe do
Projeto A
Projeto A
Fonte: Elaboração própria.
Caso você ainda não tenha cursado a disciplina Gestão de Projetos, reserve um tempo extra 
e busque o livro “Fundamentos de Gerenciamento de Projetos”, da editora FGV, 2014. O livro 
aborda, em poucas páginas, “uma visão ampla sobre o gerenciamento de projetos, que é 
definido como a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às ativida-
des do projeto, a fim de atender às suas demandas.”
• Por produto
Aplica-se a empresas que trabalham com vários produtos ou serviços e que apresentam diferenças importantes 
entre si. Nessa estrutura, a responsabilidade é dividida usando-se o produto ou serviço como base. Cada unidade 
passa a responder e ter autoridade pela produção de um produto ou pela prestação de um serviço específico.
Exemplo:
Diretoria Geral
Setor de montagem 
de aparelhos novos
Setor de reparos
de aparelhos usados Setor de reciclagem
Fonte: Elaboração própria.
26
Gestão de Processos | Unidade de Estudo 2: Estrutura Organizacional e seus departamentos
• Por cliente
Esse critério se aplica às organizações que possuem uma ampla carteira de clientes. O serviço ou produto é o 
mesmo, porém, devido à variedade do portfólio de clientes, a departamentalização atua como forma de assegu-
rar a satisfação das necessidades de cada cliente específico.
Exemplo:
Diretoria Geral
Administração 
Geral
Atendimento 
ao cliente Marketing
Finanças
Recursos 
Humano
Jurídico
Cliente A
Cliente B
Cliente C
Fonte: Elaboração própria.
• Por território
Nesse caso, cada unidade se refere a um território, adotando-se o critério geográfico para organização. Aplica-se 
quando a organização opera em uma área grande ou várias localidades e se faz necessário promover a agrega-
ção de clientes e de recursos nas proximidades do território em questão. É o caso de empresas com filiais, por 
exemplo.
27
Gestão de Processos | Unidade de Estudo 2: Estrutura Organizacional e seus departamentos
Exemplo:
Diretoria Geral
Regional Norte
Recursos 
Humanos
Logística
Contabilidade
Tecnologia da 
Informação
Regional Sul
Recursos 
Humanos
Logística
Contabilidade
Tecnologia da 
Informação
Regional Sudeste
Recursos 
Humanos
Logística
Contabilidade
Tecnologia da 
Informação
1.3 Condicionantes da estrutura organizacional
Bem, já pudemos entender o que é uma estrutura, conhecemos seus diversos tipos e subtipos e também pude-
mos compreender os critérios utilizados na adoção de cada tipo: por meio da departamentalização e suas clas-
sificações.
Porém, não podemos esquecer que sempre existem fatores que interferem na implementação ou atualização de 
qualquer projeto. No momento de se estruturar uma organização,não poderia ser diferente, e a seguir conhece-
remos os condicionantes da estrutura organizacional:
 Fator Humano
As organizações existem por causa das pessoas, pois são elas que executam os trabalhos que permitem que 
os objetivos de cada organização estabelecidos sejam alcançados. O sucesso de uma estrutura organizacional 
depende de sua capacidade de agregar valor.
Portanto, na implementação de uma estrutura organizacional eficiente deve-se levar em consideração o com-
portamento humano e os conhecimentos e habilidades necessários de cada recurso.
28
Gestão de Processos | Unidade de Estudo 2: Estrutura Organizacional e seus departamentos
Para garantir a qualidade da estrutura no que tange ao fator humano, é necessário observar:
• os valores e crenças das pessoas envolvidas, que devem estar alinhados com os valores da organização;
• o conhecimento que elas possuem e os que precisam ser desenvolvidos acerca da estrutura organizacio-
nal; e
• os níveis de satisfação e motivação de cada colaborador em participar da integração ou reestruturação 
organizacional.
 Fator Ambiente Externo
É o momento de analisar o contexto ambiental e social em que a empresa está inserida; existem diversas ferra-
mentas que facilitam essa análise.
Ressalta-se que quanto mais competitivo, complexo, instável e dinâmico for o ambiente, maior será a necessi-
dade de conhecê-lo. Os componentes que devem ser sempre levados em consideração no momento da análise 
são:
• ramo de negócios em que a empresa está inserida;
• políticas fiscais e monetárias dos países onde a empresa esteja presente;
• avanço tecnológico;
• comportamento da sociedade e mudanças culturais;
• concorrência.
Conhecer a concorrência é fundamental para prever possíveis impactos que a organização pode sofrer, como o 
anúncio de novos produtos ou preços pelos concorrentes.
Nesse momento, devemos apenas entender que o ambiente externo influencia a todo tempo nas ações da orga-
nização e isso inclui a forma como ela vai decidir se estruturar.
Porém, para um maior aprofundamento da análise do ambiente externo e das forças competitivas que uma 
empresa pode ter, caso ainda não tenha cursado Marketing, vale a dica do Saiba Mais.
Navegue pelo site da Endeavor, pelo link a seguir, e conheça mais sobre Porter e seus estu-
dos sobre cinco forças competitivas que toda organização deve ter para análise constante: 
https://endeavor.org.br/5-forcas-de-porter/
29
Gestão de Processos | Unidade de Estudo 2: Estrutura Organizacional e seus departamentos
 Fatores objetivos, estratégias e políticas
Os objetivos e as estratégias da organização devem estar bem claros e definidos e ser amplamente divulgados 
por meio de políticas e normativos internos. Seguem os conceitos:
• Objetivo é o alvo ou situação que se pretende alcançar.
• Estratégia é a definição do caminho mais adequado para alcançar o objetivo.
• Política é a representação dos objetivos e estratégia desdobrados em metas e orientações preci-
sas. Coordenam as pessoas, as atividades e as decisões dentro da organização.
 Fator tecnologia
Para Maximiniano [2011], “Tecnologia é o repertório de conhecimentos utilizados pelas pessoas e organizações 
para resolver problemas”.
Apesar de sempre existir a associação entre tecnologia e equipamentos eletrônicos, o conceito literal de tecnolo-
gia vai além; todas as ferramentas, tangíveis ou não, utilizadas na resolução de um problema fazem parte de um 
repertório tecnológico.
Quando você está estudando e utiliza um bloco de notas para fazer suas anotações, cada vez que você escreve, 
está usando a tecnologia: o papel, o lápis e a própria escrita são ferramentas que você está empregando na reso-
lução da sua necessidade no momento do estudo.
30
Considerações finais
Ao longo da Unidade 2 pudemos conhecer:
• O conceito de Estrutura Organizacional;
• Entender as diferenças entre uma estrutura formal e organizada e 
a estrutura informal que nasce de maneira espontânea;
• Conhecer os tipos de estrutura que uma organização pode adotar 
para se organizar internamente: física, virtual, orientada a proces-
sos ou terceirizada;
• Definir o que é o modelo mecanicista em contraponto ao modelo 
orgânico;
• Identificar os variados departamentos que podem existir em uma 
empresa e quais os critérios que podem ser adotados no momento 
de se criar um setor ou unidade: por função, por projetos, por pro-
dutos, por cliente ou por território;
• E, por fim, conhecemos os condicionantes da estrutura organiza-
cional; fatores que podem garantir o sucesso de uma organização 
ou impedir seu progresso, tais quais os recursos humanos, a defi-
nição dos objetivos, estratégias e políticas e a tecnologia.
Referências bibliográficas
31
DAFT, R. Organizações: teoria e projetos. São Paulo: Pioneira, 2002.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização e méto-
dos: uma abordagem gerencial. 18. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
33
3Unidade 3
Mapeamento e análise de 
processos
Para iniciar seus estudos
Na Unidade 3, começaremos a conhecer ferramentas que nos ajudaram a 
registrar as atividades que acontecem nas diversas áreas de uma empresa, 
assim como estabelecer a relação entre elas (com base em entradas e 
produtos).
Objetivos de Aprendizagem
Conhecer as ferramentas utilizadas no mapeamento e análise dos pro-
cessos empresariais:
• Infograma;
• Funcionograma;
• Fluxograma;
• Mapas de processos;
• Layout;
• Diagrama de causa e efeito
• Matriz GUT
34
Gestão de Processos | Unidade de Estudo 3: Mapeamento e análise de processos
3. Mapeamento de Processos
Até aqui, aprendemos que um processo transforma um insumo em um produto que visa atender à necessidade 
de um cliente.
Vimos que, quando se trata do processo de fabricação, estamos transformando a matéria-prima em produto 
tangível. Já quando estamos prestando um serviço, consumimos informação e entregamos um bem intangível: 
o próprio serviço,
Por fim, lembramos que existem dois tipos de cliente: o externo, aquele que recebe o produto final e é a razão de 
existir da empresa – o consumidor – e o cliente interno.
Entende-se como cliente interno aquele que faz parte da produção do bem: fornecedor, acionistas, colegas de 
trabalho, etc. 
O mapeamento de processos consiste em representar, de forma gráfica, toda a interação que acontece desde a 
chegada de um insumo até a saída dele em produto transformado. E não importa se é o produto final que será 
consumido ou se estamos falando de tudo aquilo que é transformado internamente (produtos intermediários) 
pela organização durante a transformação.
Vamos aos exemplos?
Figura 1: Cliente externo – Processo de “Fazer suco de laranja”
Cliente externo
PROCESSO DE 
“FAZER SUCO DE LARANJA”
Produto final
Legenda: Representação gráfica dos componentes do processo “Fazer suco de laranja”
Fonte: Elaborada pelo professor
Figura 2: Cliente interno – Processo de “Receber pedido de cliente”
Cliente externo
PROCESSO DE 
“FAZER SUCO DE LARANJA”
Produto finalPedido do cliente
(produto intermediário)
Atendente
Legenda: Representação gráfica dos componentes do processo “Receber pedido de cliente” 
Fonte: Elaborada pelo professor
No exemplo A, o processo vai de ponta a ponta, iniciando-se com a chegada do cliente a uma lanchonete, 
pedindo seu suco e recebendo o produto final. Mas existem outros processos que precisam acontecer para que o 
produto final (suco de laranja) se torne uma realidade.
Esses processos, considerados processos de suporte, também recebem insumos e também produzem resultados, 
os chamados produtos intermediários. O insumo da atendente é o pedido do cliente; o produto intermediário 
dela é a anotação do pedido que será entregue na cozinha. 
35
Gestão de Processos | Unidade de Estudo 3:Mapeamento e análise de processos
Assim como fizemos no exemplo anterior, é possível representar graficamente todas as atividades que acon-
tecem no dia a dia de uma organização. Então, vamos conhecer as principais ferramentas que nos permitem 
mapear processos!
Agora que você já fixou o conceito de processo e cliente, a próxima vez que for comprar um 
produto reflita em todas as atividades que acontecerão desde sua chegada à loja até a sua 
saída com o produto em mãos. Pense em processos! 
3.1. Mapeamento ou modelagem de processos?
A literatura não é unânime: algumas obras se referem sempre a “mapear processos”, outras tratam de “modelar 
processos”.
Alguns autores argumentam que mapear e modelar são sinônimos, mas, para o nosso curso, nós adotaremos 
o mapeamento e a modelagem como fases distintas, com objetivos distintos da implementação da Gestão de 
Processos.
Assim:
• Mapear processos: é a representação estática da situação atual da empresa; representa como as ativida-
des estão sendo desenvolvidas, seus executores, seus insumos e produtos no momento em que se criam 
os mapas de processos.
• Modelar processos: representa o resultado da análise da situação atual com o objetivo de se projetar uma 
situação futura; é um modelo dinâmico que visa atingir algum objetivo.
Então, quando optamos por implementar a Gestão de Processos em uma organização, tudo se inicia conhecendo 
a situação atual da empresa: mapeando processos.
Da representação gráfica, podemos ter diferentes tipos de produtos, de acordo com o nível de detalhe que se 
pretende representar:
• Diagrama: retrata somente os principais elementos do processo e omite detalhes menores. É parte inte-
grante de um modelo.
• Mapa: apresenta maior precisão do que o diagrama e representa detalhes como quem executa determi-
nada atividade. É parte integrante de um modelo.
• Modelo: segundo o CBOK, “implica a representação de um determinado estado do negócio (atual ou 
futuro) e dos respectivos recursos envolvidos, tais como pessoas, informação, instalações, automação, 
finanças e insumos. Como o nível de detalhamento é maior, para se criar modelos, muitas vezes, utili-
zamos ferramentas (softwares) específicas para esse fim. Conheceremos alguns ao final desta unidade.
36
Gestão de Processos | Unidade de Estudo 3: Mapeamento e análise de processos
3.1.2 Benefícios esperados no mapeamento de processos
Nesse momento você deve estar se perguntando o porquê de se criarem vários mapas, diagramas e modelos 
documentados em papéis ou ferramentas específicas, certo? Bom, para dois teóricos do assunto, Oliveira e Valle 
(2009), são muitos os benefícios esperados.
De maneira geral, “a modelagem visa entender e repensar a empresa, procurando assegurar a mesma visão entre 
todos os participantes e setores envolvidos”.
E vai além:
Entender o 
negócio, através 
do comportamen-
to dos processos;
Padronizar 
conceitos e 
sistematizar o 
conhecimento;
Melhorar a 
qualidade e a 
produtividade dos 
serviços ou 
produtos
Implementar soluções 
estruturadas baseadas 
em tecnologia; 
Implementar a gestão 
estratégica (oportuni-
dades e ameaças), 
introduzindo as 
melhores práticas ou 
modelos de gestão;
Monitorar os 
processos e analisar 
oportunidades de 
melhorias; 
Facilitar a identi�-
cação e solução 
de problemas. 
Os diagramas, mapas e modelos de processos são uma ótima ferramenta para ajudar na 
identificação de possíveis problemas. Mas, se você atua nessa área ou tem mais interesse no 
assunto, acesse o blog: http://www.blogdaqualidade.com.br/masp-metodo-de-analise-e-
-solucao-de-problemas-parte-1/ e conheça outras ferramentas de MASP – Metodologia da 
Análise e Solução de Problemas.
37
Gestão de Processos | Unidade de Estudo 3: Mapeamento e análise de processos
3.2. Mapeando processos
São muitas as ferramentas que podem ser utilizadas no suporte à implementação da Gestão de Processos; 
mapear processos é um dos meios. 
Lembre-se que existem elementos (conhecidos na Unidade 1) que compõem os processos e são eles que figura-
rão nos desenhos: atividades, tarefas, insumos, produtos, executores etc.
A seguir, vamos conhecer os principais métodos utilizados para se levantar dados e detalhar as atividades desen-
volvidas na organização.
a. Infograma:
Tadeu Cruz é um importante teórico na disciplina que trata de Organização, Sistemas e Métodos (OSM). Como já 
estudamos, uma das formas de se manter uma organização alinhada aos objetivos estratégicos é conhecendo, 
registrando e monitorando o desempenho de suas atividades.
Alguns métodos, como o “infograma”, são adotados na fase de Métodos da referida disciplina. Essa ferramenta 
consiste em organizar, documentar e analisar dados e informações.
Dados são um conjunto de valores em estado bruto que, após processados, geram informações. Ou seja, é neces-
sário que os dados sofram um processo de transformação para que traduza algo de valor para alguém.
Quando estamos entendendo os processos de negócio de uma empresa, precisamos saber quais dados são utili-
zados, onde são armazenados (sistemas, mídias, arquivos) e quais as informações que estes geram.
Figura 3: Exemplo de Infograma
Formulário de abertura
de conta
(Conjunto de dados)
Gerente do banco
registra as informações
no sistema que processa os dados 
Termo de
Abertura de
Nova Conta
Legenda: Representação gráfica do método do infograma.
Fonte: Elaborada pelo professor
b. Funcionograma:
Está diretamente ligado ao Organograma da empresa. É a representação gráfica detalhada de todas as atividades 
desempenhadas em cada área do Organograma.
Dentre alguns dos objetivos que o Funcionograma traz na documentação de processos, temos: 
38
Gestão de Processos | Unidade de Estudo 3: Mapeamento e análise de processos
Melhor visão da 
estruturação 
interna da 
empresa
A relação entre 
distribuição das 
atividades versus o 
número de pessoas 
envolvidas em cada 
departamento;
Maior entendimento 
e especi�cação do 
trabalho total.
Além do exposto, o Funcionograma pode ser utilizado em avaliações de desempenho ou como suporte em pro-
cessos de recrutamento e seleção, já que retrata um maior detalhamento das atividades de um cargo.
Figura 4: Funcionograma do Centro Integrado de Saúde Amaury de Medeiros
DIRE TOR
DIRETOR ADJUNTO
SECRETARIA
DIVISÃO DE ADMINISTRAÇÃO DIVISÃO DE ADMINISTRAÇÃODIVISÃO DE ANÁLISEE INFORMAÇÃO
ASSESSORIA TÉCNICA
• Atendimento ao público;
• Coordenar todo o trabalho datilográ�co;
• Controlar, tramitar e arquivar documento;
• Suprir e controlar o material de consumo.
• Elaborar planos, programas e projetos especí�cos;
• Analisar e preparar convênios e contratos;
• Estabelecer e propor normas, padrões e métodos;
• Promover e incentivar a formação e treinamento de pessoal;
• Promover a divulgação dos programas desenvolvidos pelo centro.
• Planejar, coordenar, controlar e supervisionar 
as atividades de assistência médica prestada 
pelo centro Integrado;
• Planejar, coordenar, controlar e supervisionar 
as atividades de enfermagem, Serviço Social, 
Nutrição e Dietética, bem como de Saneamen-
to, prestados pelo centro Integrado;
• Planejar, coordenar, controlar e supervisionar 
as atividades necessárias a elucidação de diag-
nósticos, orientação terapêutica e pro�lática, 
prestada pelo centro;
• Promover a educação para a saúde e o sanea-
mento ambiental junto à clientela do centro.
• Planejar, coordenar e controlar as atividades 
administrativas do centro;
• Incentivar a pesquisa e a experimentação de 
novas técnicas administrativas em articulação 
com os órgãos técnicos;
• Suprir, controlar e distribuir todo o material 
permanente e de consumo necessário ao fun-
cionamento do centro;
• Processar análise pertinente aos níveis de saúde da 
população bene�ciadapelo sistema;
• Colidir com as informações quantitativas dos diferentes 
subsistemas, analisá-los e compara-los com os parâmet-
ros de avaliação e com as metas do plano Estadual de 
saúde;
• Compatibilizar os planos de investigações e docência, 
com as disponibilidades operacionais de modo a não 
prejudicar os aspectos assistências;
• Estudar e propor medidas que permitam aperfeiçoar os 
processos de coleta e melhorar a qualidade dos dados;
• Realizar estudos estatísticos de interesse para o planeja-
mento e avaliação dos programas materno-infantil;
• Coordenar, controlar e supervisionar as atividades de 
arquivo médico e estatística, bem como o controle das 
endemias e eventuais epidemias.
DIVISÃO DE PREVENÇÃO
E TRATAMENTO DA SÁUDE
Legenda: Representação gráfica do organograma com o detalhamento das atividades de cada área – funcionograma
Fonte: Rev. Bras. Enferm. v. 28 n. 3 Brasília. jul./set. 1975.
39
Gestão de Processos | Unidade de Estudo 3: Mapeamento e análise de processos
c. Fluxograma:
Para Araújo (2006), fluxograma “é um processo formado pelos movimentos de papéis entre pessoas e unidades 
de uma organização, com um início e um fim delimitados.” 
Mas em geral toda representação gráfica com o objetivo de representar ação por ação na realização de algo é 
considerado um fluxograma.
Se consultarmos etimologicamente, ou seja, o significado literal da palavra, o dicionário Michaelis nos mostra o 
conceito: 
“Representação gráfica, por meio de símbolos geométricos próprios, que apresenta o fluxo ou a sequência nor-
mal de um procedimento, problema ou sistema, que permite visualizar, por meio de ilustrações, de maneira sin-
tética, as diversas etapas de um processo; diagrama de fluxo.”
Você pode criar um formulário, como o representado a seguir, para registrar o processo:
Figura 5: Exemplo de ficha de fluxograma
Legenda: Modelo de ficha utilizada para criar fluxogramas
Fonte: http://gestao-qualidade.dashofer.pt/?s=modulos&v=capitulo&c=20297
40
Gestão de Processos | Unidade de Estudo 3: Mapeamento e análise de processos
Cada símbolo representa uma ação:
Figura 6: Tabela dos símbolos de Fluxograma
Símbolo Representação
 A tarefa é “espera”. Indica um tempo de espera no fluxo e pode ser 
indício de atraso.
 A tarefa é “transportar”. É o momento de mover ou transportar ou 
mudar algo de lugar, seja um produto, seja o encaminhamento de 
uma informação.
 A tarefa é “Inspecionar/Controlar”. É a tarefa de inspeção, 
conferência, verificação e controle. 
 A tarefa é “Armazenar”. Nesse momento os dados são armazenados, 
documentos são guardados, informações são registradas e salvas.
 É a operação em si. É o processo acontecendo e transformando a 
matéria. Em alguns livros, esse símbolo é representado por: 
 
Legenda: Representação gráfica dos itens utilizados no fluxograma.
Fonte: Elaborada pelo professor.
Os fluxogramas são amplamente utilizados pelos profissionais de TIC e da Qualidade. 
Existem metodologias que auxiliam no entendimento e na correta utilização dos símbolos supracitados; a norma 
ISO 1028 trata do “Processamento de Informação – símbolos para fluxogramas”, que padroniza tais símbolos.
As normas ISO são publicadas e traduzidas pela ABNT – Associação Brasileira de Normas 
Técnicas. Pelo site da associação é possível consultar algumas normas ou adquirir outras, 
acesse: http://www.abnt.org.br/ .
41
Gestão de Processos | Unidade de Estudo 3: Mapeamento e análise de processos
d. Mapas de Processos:
Um modelo é a representação abstrata da realidade num determinado momento no tempo. Como dissemos 
anteriormente, é estático e funciona como uma fotografia do que está acontecendo na empresa no momento 
do mapeamento de processos.
Claro que dada à complexidade da realidade, nenhum modelo é perfeito e tampouco retrata TODAS as ativi-
dades; mas, dependendo do objetivo, os mapas de processos são os que se aproximam ao máximo ao nível de 
detalhamento de processos.
Em geral, constroem-se mapas para: entender os processos de negócio da empresa; apoiar na análise de eficiên-
cia e eficácia das atividades; auxiliar na prevenção de falhas; simular alternativas de melhoria; definir indicadores 
para garantia da qualidade, planejar recursos, treinar pessoas; e automatizar o fluxo de trabalho.
Por isso, o nível de detalhamento é importante.
Assim como no fluxograma, para construir mapas de processos são utilizados símbolos. Entretanto, devido à 
maior quantidade de informações que são registradas, faz-se necessária uma metodologia que oriente a melhor 
forma de desenhar as atividades e todas as suas interações.
As metodologias mais conhecidas na aplicação de desenhos de processos:
• BPMN – Business Processes Model and Notation: é um padrão criado pelo BPMI – Business Process Mode-
ling Initiative e contempla uma notação gráfica para representar processos em diagramas ou modelos. O 
objetivo é fornecer uma linguagem que possa ser interpretada inclusive por não especialistas. A iniciativa 
foi amplamente apoiada por várias empresas do mundo todo e, devido à proporção que a notação ganhou, 
hoje a sua atualização e divulgação estão sob a responsabilidade da OMG – Object Management Group.
Uma vez que o BPMN se tornou bastante popular no ambiente de negócios, diversas ferramentas foram desen-
volvidas para apoiar os desenhos de processos utilizando a notação.
É o caso das ferramentas Visio e Bizagi. Para quem deseja praticar, existem softwares de downloads gratuitos para 
que os usuários se exercitem.
Para conhecer um pouco mais sobre Business Processes Model and Notation: acesse o site: www.
omg.org
• EPC – Event – Driven Process Chains
A metodologia EPC é resultado de pesquisas realizadas pelo IWI – Institute for Information Systems de uma reno-
mada universidade da Alemanha. Hoje em dia, é apoiada pelo ARIS, um software também alemão de sucesso em 
mapeamento e modelagem de processos.
Existem fóruns e comunidades que visam interagir e trocar conhecimento sobre a utilização desse método de 
desenhar. O EPC é a metodologia utilizada também nas implementações de sistemas de gestão integrada (ERP) 
da SAP (líder mundial na área de softwares).
42
Gestão de Processos | Unidade de Estudo 3: Mapeamento e análise de processos
Ambas as metodologias permitem relacionar atividades, papéis (quem executa a atividade), produtos e intera-
ções. A principal diferença entre as metodologias é forma de apresentação dos modelos: o BPMN apresenta o 
fluxo na visão horizontal enquanto o EPC representa o modelo na vertical.
A posição do modelo não impacta em seu entendimento, apenas na visualização.
Os objetos utilizados são muito parecidos e, uma vez familiarizado com uma metodologia, o analista consegue 
interpretar ou utilizar a outra com muita facilidade.
A palavra metodologia, do francês “méthodologie”, foi utilizada neste material seguindo o 
conceito de “conjunto de regras e procedimentos para a realização de uma pesquisa.”
Glossário
e. Layout (ou Arranjo Físico):
Segundo o International Labour Office de Genebra, layout é a “posição relativa dos departamentos, seções ou 
escritórios dentro do conjunto de uma fábrica, oficina ou área de trabalho; das máquinas, dos pontos de armaze-
namento e do trabalho manual ou intelectual dentro de cada departamento ou seção; dos meios de suprimento 
e acesso às áreas de armazenamento de serviços, tudo relacionado dentro do fluxo do trabalho”.
Logo, utilizar a ferramenta de layout é representar os arranjos dos postos de trabalho nos espaços de uma orga-
nização. É um método utilizado principalmente para melhorar as condições de trabalho do pessoal e minimizar a 
movimentação de pessoas, materiais, produtos e até de informações entre as diversas áreas.
Todas as ferramentas demonstradas até o momento têm o mesmo objetivo: retratar a situação atual daempresa. 
Como nem tudo são flores, é possível identificarmos falhas nos processos por meio dos modelos anteriores, mas 
existem métodos mais específicos para tal.
Vejamos a seguir os dois últimos modelos desta unidade:
f. Diagrama de Causa e Efeito
É também conhecido como diagrama de Ishikawa ou diagrama de espinha de peixe (essa nomenclatura se dá 
pelo formato como o diagrama é desenhado). Sua função é representar as possíveis causas que levam a deter-
minado problema.
Não são necessários softwares específicos para criar um diagrama de causa e efeito, mas algumas etapas antes 
de sua elaboração são necessárias:
43
Gestão de Processos | Unidade de Estudo 3: Mapeamento e análise de processos
Conversar com o 
grupo que executa o 
processo como o 
problema ocorre, 
onde ocorre e 
abrangência;
A descrição do prob-
lema deve ser feita 
de maneira objetiva 
no lado direito do 
diagrama.
As possíveis causas 
levantadas são de-
scritas ao longo do 
diagrama, associa-
das por categorias 
(apresentadas no 
modelo abaixo).
Se o problema for muito complexo, é possível que as causas grifadas no diagrama desdobrem novos diagramas 
que devem ser tratados até a resolução da causa-raiz.
Figura 10: Diagrama de causa e efeito 
Legenda: Template para o método de diagramação de causas e efeitos
Fonte: MARSHALL JUNIOR, Isnard. Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2008.
44
Gestão de Processos | Unidade de Estudo 3: Mapeamento e análise de processos
Figura 11: Diagrama de causa e efeito aplicado.
Legenda: Aplicação do diagrama de causa e efeito.
Fonte: http://www.comunicacaoetendencias.com.br/causa-e-efeito-ou-espinha-de-peixe
g. Matriz GUT:
É uma ferramenta utilizada para priorizar problemas ou riscos potenciais para minimizar seus impactos. Ela esta-
belece quantitativos na representação dos problemas para auxiliar no estabelecimento de prioridades.
Os problemas são listados e se atribuem aspectos de gravidade (G), urgência (U) e tendência (T). Além disso, são 
atribuídos valores estabelecendo uma escala em que 5 corresponde à maior intensidade e 1 à menor intensidade 
do problema.
Aqueles problemas ou riscos relacionados que obtiverem maior pontuação serão considerados prioridade e, por-
tanto, serão tratados primeiro.
Figura 12: Exemplo de Matriz GUT:
Legenda: Template para o método de matriz GUT.
Fonte: Marshall Junior, Isnard. Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2008.
45
Gestão de Processos | Unidade de Estudo 3: Mapeamento e análise de processos
Figura 13: Exemplo de Matriz GUT aplicada
Problema Gravidade Urgência Tendência
Grau critico 
(GxUxT)
Sequência de 
atividades
Atraso na entrega de 
materia-prima
4 4 3 48 2º
Capacitação da equipe 
de vendas
3 3 1 9 3º
Defeitos na produção da 
embalagem
5 5 5 125 1º
Aumento no consumo 
de água
3 2 1 6 4º
Legenda: Aplicação do diagrama de causa e efeito
Fonte: http://www.sobreadministracao.com/matriz-gut-guia-completo/
46
Considerações finais
Ao final desta unidade, você teve a oportunidade de:
• Consolidar os conceitos de processo e os itens envolvidos na 
transformação como os clientes;
• Conhecer as diferenças entre diagrama, mapa e modelos de pro-
cessos;
• Entender os benefícios envolvidos no mapeamento e modelagem 
dos processos de negócios;
• Conhecer métodos para mapear processos: infograma, funciono-
grama, fluxograma, mapas de processos (pelas notações BPMN e 
EPC) e layout;
• Conhecer métodos para mapear problemas e riscos: diagrama de 
causa e efeito e a Matriz GUT.
Referências bibliográficas
47
BALDAM, Roquemar de Lima. Gerenciamento de processos de negó-
cios – BPM: uma referência para implantação prática. Rio de Janeiro: Else-
vier, 2014.
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia 
a dia. Rio de Janeiro: Editora Falconi, 2013.
MARSHALL JUNIOR, Isnard. Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro: Editora 
FGV, 2008.
Vários autores. Michaelis Moderno Dicionário da Língua Portuguesa. 
Rio de Janeiro: Melhoramentos, 2011.
4
49
Unidade 4
Redesenho de processos 
Para iniciar seus estudos
Nesta unidade, vamos conhecer ferramentas que nos auxiliarão a minimi-
zar falhas e/ou riscos identificados após o mapeamento de processos. Até 
aqui, entendemos como desenhar as atividades inter-relacionadas das 
diversas áreas de uma organização. Agora, vamos entender o conceito de 
melhoria de processos e conhecer técnicas para a necessidade de se criar 
um novo processo, caso necessário.
Objetivos de Aprendizagem
• Identificar falhas;
• Identificar oportunidades de melhoria nos processos;
• Criar um novo processo de negócio pela ferramenta “Eventograma”.
50
Gestão de Processos | Unidade 4: Redesenho de processos
4 Por que melhorar um processo?
Até aqui, fomos capazes de entender diversos conceitos sobre processos e aprendemos a “tirar uma fotografia” 
do que está acontecendo dentro da organização: mapeando processos. 
Agora, com os registros dos processos em mãos, que podem ser disponibilizados em softwares específicos ou 
impressos em relatórios/formulários, chega o momento de analisar todo o cenário atual.
Algumas perguntas devem ser feitas para que a análise seja substancial, como: o processo alcança seu objetivo? 
O desempenho está dentro do esperado? O tempo de execução das atividades pode ser melhorado? Existem ati-
vidades redundantes? Durante a análise, então, algumas falhas, gargalos ou oportunidades de melhoria podem 
ser detectados: estratégia.” (HOUAISS, 2017).
• Falha: é um evento que tem a capacidade de interromper o processo; algo que pode acontecer ou alguma 
atividade crítica que se não executada ou executada de maneira incorreta interromperá todas as demais 
atividades.
• Gargalo: trata-se de uma restrição ou limitação que atrasa as demais atividades, gerando uma espécie 
de fila. Se pensarmos em um supermercado, as caixas executam o processo de “registrar compras”. Caso 
o sistema do caixa 2, por exemplo, “caia”, o processo continuará acontecendo, porém com atraso, e a fila 
que se formará estará fora do padrão esperado. Teremos um gargalo.
• Oportunidade de melhoria: nesse caso, todo o processo funciona e os produtos não sofrem qualquer 
impacto, porém nota-se margem para a melhoria. Vamos voltar ao exemplo do supermercado; no dia a 
dia, os caixas funcionam normalmente, atendendo por hora 20 clientes por fila. Uma oportunidade para 
melhorar esse processo pode ser a criação de caixas para clientes com até 15 volumes, o que diminuiria 
a quantidade de pessoas nas filas tradicionais. O processo de “registrar compras” se mantém, mas agora 
otimizado. Criamos uma melhoria.
4.1 Melhorias contínuas
Por natureza, melhoria é tornar melhor algo que já funciona. Segundo o CBOK (2013), “a melhoria de processos 
de negócios (BPI – Business Process Improvement) é uma iniciativa específica ou um projeto para melhorar o ali-
nhamento e o desempenho de processo com a estratégia organizacional e as expectativas do cliente”.
Buscando manterem-se competitivas, as organizações implementam uma abordagem sistemática para a 
melhoria contínua. O conceito de melhoria contínua é oriundo da terceira geração da racionalização do traba-
lho. Segundo Barbará (2006), a prática “consiste num processo contínuo de estabelecimento de objetivos e de 
identificação de oportunidades de melhoria, pelo uso de constatações em auditorias, análise de dados, análises 
críticas pela administração ou outras fontes”.
A melhoria contínua é considerada uma abordagem incremental, porém, dependendo das mudanças que se 
façam necessárias, a mudança precisa ser radical. Conheceremos as etapas básicas da melhoria contínua e 
os conceitos utilizados em casos de mudanças radicais – a reengenharia. Em resumo, uma organização buscamelhorar para se tornar mais eficiente, reduzir custos e tempos de ciclos, modernizar-se e se manter competitiva 
por mais tempo no mercado.
51
Gestão de Processos | Unidade 4: Redesenho de processos
 Mantendo o exercício de desenhar as atividades que compõem os processos que você exe-
cuta no dia a dia, no trabalho, no estágio ou nos estudos, pense em formas de melhorar os 
seus processos. Como torná-los mais eficientes?
4.2 Falhas na modelagem e não no processo
Antes de seguirmos para conhecer ferramentas que nos auxiliam na melhoria contínua ou no redesenho dos 
processos (em casos necessários), é necessário verificar se as falhas identificadas são de fato falhas do processo 
ou se trata de erros comuns cometidos durante a etapa de modelagem. 
As armadilhas mais comuns da etapa de modelagem que podem impactar nos resultados:
• Não alinhar a modelagem de processos com a estratégia da organização;
• Erudição: usar vocabulários muito rebuscados que dificultam o entendimento da atividade;
• Não analisar os requisitos e regras que norteiam as atividades modeladas;
• Ter muitas iniciativas de modelagem acontecendo ao mesmo tempo, perdendo a visão do todo e mode-
lando partes pequenas que, ao final, não “se falam”;
• Fazer a modelagem sem a presença de quem realmente executa ou é especialista no processo;
• Ter pressa excessiva para desenhar o processo, omitindo atividades importantes;
• Fazer a modelagem com usuários não engajados ou que não entenderam o motivo da iniciativa;
• Usar pessoas inexperientes para fazer os desenhos ou adquirir ferramentas de modelagem que ninguém 
sabe utilizar corretamente;
• Não definir previamente o escopo do que será modelado;
• Focar em microdetalhes;
• Modelar do zero.
4.3 Como não modelar do zero?
Não é porque se trata da primeira iniciativa de modelagem de processos na organização que os mapas devem 
partir do zero. Existem modelos de referência ou podem-se adotar as melhores práticas do mercado em que a 
organização está inserida para que haja embasamento aos diagramas que serão construídos.
52
Gestão de Processos | Unidade 4: Redesenho de processos
Adotar uma melhor prática consiste em reconhecer padrões de processos em áreas em que estes podem ser repe-
titivos, como em sistemas contábeis. Com algum estudo, se conhecem as ferramentas automatizadas mais utili-
zadas em determinado setor e então os modelos de processos serão desenhados para atender à automatização.
Pense no processo de “Elaborar folha de pagamento”, por exemplo. Já existem diversos sistemas que produzem, 
mensalmente, as folhas de pagamento de todos os funcionários da empresa. Se na sua empresa esse processo 
ainda é manual e resolve se modernizar, a modelagem de processos pode retratar a interação que acontecerá 
entre os usuários e o novo sistema.
Segundo Baldam (2014), “Modelos de Referência são conjuntos de planos de práticas recomendadas e, portanto, 
são fontes de processos de negócios reutilizáveis e eficientes em que as organizações podem usar como referên-
cia para modelar seu próprio negócio”.
Porém, um modelo de referência deve apresentar determinadas características em maior ou menor detalhe para 
que se torne possível a adoção por outra empresa:
Figura 1 – Diagrama de interação entre as características
Representação do diagrama de interação entre as características de um modelo de referência.
Fonte: Matook e Indulska (2009). 
• Compreensibilidade: modelos devem ser facilmente entendidos.
• Generalidade: é necessário que o modelo seja um tanto quanto abstrato para que os novos usuários 
possam adaptá-los.
• Flexibilidade: os modelos devem permitir a customização.
• Plenitude: quando um modelo de referência for desenvolvido, todas as estruturas devem ser levadas 
em consideração, como dados, documentos, produtos, de modo que o nível de adaptação seja o menor 
possível e o benefício seja percebido.
• Usabilidade: deve ser um modelo útil e não vago ou generalista demais.
53
Gestão de Processos | Unidade 4: Redesenho de processos
Além do exposto, existe mais uma prática para apoiar uma nova modelagem ou economizar tempo e recurso 
na iniciativa: a comoditização de processos. Alguns fornecedores de softwares de modelagem de processos têm 
adotado a estratégia de fornecer um repositório de processos já pré-configurados na plataforma adquirida.
Basta que o usuário faça o download do processo-chave escolhido (exemplo: registrar reclamação de cliente) e 
adaptar as atividades de acordo com as especificidades de sua organização.
4.4 Ferramentas de suporte à melhoria contínua
A necessidade de se melhorar continuamente um processo-chave ou qualquer atividade pode nascer da rotina 
e acontecer de maneira espontânea ou podem-se adotar métodos formais. A ferramenta mais conhecida se 
chama Ciclo PDCA, um método gerencial pra a promoção da melhoria contínua, também conhecido como ciclo 
de Shewart, seu criador, ou ciclo de Deming, o responsável pela promoção do conhecimento da ferramenta.
A figura a seguir resume os passos do método, e provavelmente você deve ter visto a imagem na disciplina de 
Gestão da Qualidade. Lembre-se que Gestão da Qualidade e Gestão de Processos são metodologias comple-
mentares e não excludentes.
Figura 2 – Ciclo PDCA
Representação gráfica dos quatro pilares do ciclo PDCA.
Fonte: http://solucoesufv.com.br/conteudo/ciclo-pdca-como-melhorar-continuamente-os-processos-da-sua-empresa
Vamos colocar em prática o PDCA?
Suponhamos que você esteja realizando obras em sua casa. No momento de contratar o serviço, você listou 
as atividades que seriam executadas, como trocar o piso da cozinha, pintar as paredes da sala, instalar pia no 
banheiro, trocar o registro da área de serviço. Note que, intuitivamente, você mapeou os processos que serão 
executados na obra.
Passaram algumas semanas e você nota que a obra está atrasada. Você reúne todos os envolvidos e descobre 
que o atraso está acontecendo porque o piso que você comprou para ser instalado era muito grande e precisa de 
ajustes como cortar e lixar para caber.
54
Gestão de Processos | Unidade 4: Redesenho de processos
Planejar (Plan)
Nessa fase são estabelecidos os objetivos. Depois de identificadas as falhas e os riscos. É nesse momento que se 
definem as metas que a organização deseja alcançar, sanando os problemas encontrados.
Nesse momento você estará planejando uma melhoria: comprar uma máquina que corta e lixa ao mesmo tempo, 
reduzindo o tempo que os pedreiros estão levando para adaptar o material.
Executar (Do)
É o momento de fornecer orientação e treinamento para a execução das atividades previstas no planejamento. 
Aqui você reunirá todos que vão manusear a nova ferramenta de corte do piso, vai ajudá-los a entender o 
manual, praticar com as sobras dos pisos desperdiçados no trabalho manual anterior e se certificar de que 
todos estejam alinhados à nova prática. Agora, eles estão prontos para executar a nova atividade do processo 
“trocar o piso da cozinha”.
Verificar (Check)
É o momento em que se verifica se o que foi planejado está sendo executado. Nessa fase, você deve reunir toda 
a equipe da obra para confirmar se a nova programação de datas e entregas está sendo seguida. Ou seja, se o 
planejamento da melhoria, em adquirir uma máquina de corte, está surtindo o efeito desejado.
55
Gestão de Processos | Unidade 4: Redesenho de processos
Agir corretivamente (Act)
Nesse momento do ciclo, tudo é verificado novamente a fim de garantir que o novo planejamento funcionou. 
Dessa fase, pode-se obter uma lição: a organização pode optar por adotar o planejado como padrão, ou seja, um 
novo processo será criado, absorvendo as atividades propostas na melhoria. 
Pelo exemplo da obra, você pode notar que sempre que for necessário executar o processo de “trocar piso” é 
essencial a utilização