Aula de revisão para Av1 - GESTÃO DE PROCESSOS

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REVISÃO AV1
DISCIPLINA
Unidade 1 
INTRODUÇÃO À INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS.
Tema 1 
Visão estratégica e cadeia de valor
TÓPICO 1.1 – (Forças competitivas que moldam a estratégia)
Questão 1 – Como funcionam as cinco forças competitivas de Porter?
Explicação: 
A rivalidade entre concorrentes está diretamente relacionada ao crescimento da indústria, cujos concorrentes são numerosos e bem equilibrados, fazendo com que empresas de porte semelhante se sintam em condição de disputar o mercado com as demais (PORTER, 1993).
Outra força competitiva é a entrada de novos concorrentes em uma indústria. Em um setor com muitas barreiras de entrada, a entrada de novos concorrentes é menor. A barreira de entrada pode estar relacionada à necessidade de escala para obter eficiência, às exigências de investimento em ativos fixos, uso de tecnologias ou até mesmo barreiras legais impostas por parte do governo que impedem a entrada de aventureiros naquela indústria.
Porter (1993) apresenta ainda a ameaça de produtos substitutos como uma força competitiva. Em algumas indústrias os clientes têm a opção de utilizar um produto substituto, às vezes, com preço inferior ao oferecido pelo mercado. Por exemplo: o consumidor de manteiga pode substituir esse produto por margarina, requeijão ou creme de ricota. 
O poder de negociação dos compradores está relacionado à compradores versus concentração de muitas empresas querendo vender a esses poucos compradores. Quanto menos compradores, maiores serão as dificuldades para encontrar alternativas quando perder um cliente. 
O poder de negociação do fornecedor é semelhante ao dos compradores, a diferença é que nesse caso temos uma concentração de poucos fornecedores e uma grande quantidade de clientes em busca do produto ou serviço. Na indústria do aço, por exemplo, há poucos fornecedores e muitas indústrias automobilísticas.
TÓPICO 1.2 – (Processos da cadeia de valor)
Questão 2 – Como funcionam os processos da cadeia de valor?
Explicação: 
A análise da cadeia de valor é um conceito de gestão de negócio em que mapeamos o conjunto de atividades inter-relacionadas que adicionam valor ao produto ou serviço ao longo de sua execução (PORTER, 1993).
Essas atividades adicionam mais valor ao produto que a soma do valor de cada atividade individual. Não é possível ter uma percepção suficientemente acurada da cadeia de valor de uma organização sem que seja feito um esforço de levantamento, análise e modelagem de seus processos (PORTER, 1993). As principais atividades da cadeia de valor são logística de entrada, operações, logística de saída, marketing e vendas e serviço.
 
TÓPICO 1.3 – (Desdobramento da estratégia - BSC)
Questão 3 – Quais os aspectos do Balanced Scorecard?
Explicação: 
A avaliação de desempenho das empresas sempre teve o foco nos seus relatórios financeiros, e a análise dos demonstrativos financeiros evidencia o resultado da execução de diversos processos organizacionais.
Na década de 1990, Kaplan e Norton fizeram um estudo em empresas americanas questionando o seu modelo de avaliação de desempenho baseado nos indicadores contábeis e financeiros.
O BSC permite à organização elaborar um plano estratégico, expresso por meio de perspectivas, para atingir objetivos estratégicos, que podem ser medidos por indicadores de desempenho.
Unidade 1 
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS.
Tema 2 
Definições de gestão por processo e o foco no cliente
TÓPICO 2.1 – (Introdução ao gerenciamento de processo)
Questão 4 – O que é um processo?
Explicação: 
Na literatura, há diversos conceitos de processo, sendo este entendido como um fluxo de atividades ou documentos interagentes e interdependentes, que devem agregar valor para o atingimento de um objetivo específico (OLIVEIRA, 2009). Significa que há uma rede de atividades que recebe a entrada de recursos ou informações, adiciona algum valor a esse recurso e gera uma saída, podendo ser um produto ou informação.
Quando falamos em um processo, podemos dar como exemplo o processo industrial de
fabricação de roupas, em que temos: a) atividade de aquisição do tecido junto ao fornecedor; b) traço do molde da roupa, que é a inserção de riscos no tecido para a etapa seguinte; c) corte do tecido, que deve ser feito observando-se os riscos feitos no tecido; d) costura; e) acabamento, em que são inseridos detalhes como botões; f) embalagem; g) entrega ao cliente.
Um dos pontos importantes da gestão por processos é identificar os “gargalos” existentes. Nesse contexto, “gargalo” consiste em qualquer obstáculo no sistema produtivo que restringe e determina o desempenho do processo.
 
TÓPICO 2.2 – (Estruturação de processos a partir do relacionamento com clientes)
Questão 5 – O que são os softwares de CRM (Customer Relationship Management)?
Explicação: 
Consistem em um sistema de gestão com foco no cliente. O CRM poderá identificar e escolher seus melhores e mais lucrativos clientes, além de automatizar tarefas como a qualificação de clientes, a programação de contatos de vendas e a identificação de clientes potenciais.
As funções de marketing são aquelas que têm como responsabilidade o desenvolvimento de ações e técnicas visando à atração e retenção de clientes. A partir das ações e das informações dos profissionais de marketing, a organização poderá estruturar os seus processos. As funções de vendas estabelecem contato direto com o cliente; as funções de pedidos operacionalizam o faturamento e as funções de suporte usam as informações para aprimorar os processos.
Unidade 1 
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS.
Tema 3 
Reengenharia de processos e a organização funcional e por processo
TÓPICO 3.1 – (Organização funcional x organização por processo)
Questão 6 – Qual a diferença entre organização funcional e organização por processo?
Explicação: 
A organização funcional, por ser fundamentada nas estruturas da igreja e do exército, tem pouca vantagem competitiva no relacionamento com o cliente, sendo muito eficaz na centralização do poder. Com o avanço das novas tecnologias, os clientes passaram a ter maior acesso às informações dos produtos e serviços oferecidos nos mercados, exigindo que as organizações tivessem um melhor atendimento na prestação de serviços, sob o risco de adquirir esses serviços dos concorrentes.
A organização orientada para o processo deixa de se concentrar nas funções de forma isolada: finanças, operações, recursos humanos e marketing, e passa a se concentrar em uma visão dos processos que vão atender às necessidades dos clientes, por exemplo: aquisição, contas a pagar, produção e vendas.
TÓPICO 3.2 – (Mudança organizacional)
Questão 7 – Como funciona a mudança organizacional?
Explicação: 
No contexto de concorrência acirrada, cada vez mais as mudanças organizacionais têm sido exigidas, e há diversos motivos para a adoção de mudanças organizacionais: alterações significativas nos hábitos das pessoas, clientes mais exigentes, novas tecnologias, busca por novos mercados, maior concorrência, novas regulamentações do governo ou exigências dos acionistas. Isto evidencia que a mudança organizacional é um fator cada vez mais presente na rotina das organizações em busca de vantagem competitiva.
O processo de mudança organizacional é caracterizado por três etapas, sendo elas descongelamento, mudança e recongelamento. Na fase do descongelamento são identificadas as velhas ideias e práticas, sendo abandonadas e desaprendidas. Depois, temos a etapa da mudança, na qual as novas ideias e práticas são exercitadas e aprendidas, havendo a identificação dos pontos de mudança e a internalização das novas práticas. Por fim, temos
o recongelamento, em que novas ideias e práticas são incorporadas definitivamente ao comportamento organizacional, havendo um suporte da gerência e da direção e o reforço por meio de treinamentos, promoções ou incentivos financeiros.
TÓPICO 3.3 – (Reengenharia de processos)
Questão 8 – Quais são os tipos de Reengenharia de processos?
Explicação: 
Definida formalmente por Hammer e Champy (1994,p. 22) como “o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade”, o conceito de reengenharia parte de quatro palavras-chave: fundamental, radical, drástico e processos.
· Fundamental porque se insere no funcionamento das empresas, determinando o que elas precisam fazer e o como fazê-lo, ignorando o que existe e se concentrando no que deveria existir.
· Radical porque pretende jogar fora o antigo, desconsiderando todas as estruturas e procedimentos adotados até então e inventando novas formas de realizar o trabalho. Trata-se de reinventar a empresa, não de sua melhoria, de seu aperfeiçoamento ou de sua modificação.
· Drástico porque prevê saltos significativos de desempenho, e não melhorias marginais ou de pequeno volume, precisando destruir o antigo e substituí-lo por algo novo.
· Processo, reconhecido como a palavra-chave mais importante da definição, traduz a maior dificuldade dos gerentes de empresas, pois a maioria dos executivos está voltada para tarefas, serviços, pessoas ou estruturas, e não orientada para os processos..
Unidade 1 
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS.
Tema 4 
Como identificar os processos organizacionais?
TÓPICO 4.1 – (Identificação dos processos)
Questão 9 – Quais os passos para Identificação dos processos?
Explicação: 
Para a identificação dos processos é necessário o envolvimento dos colaboradores que atuam diretamente nas atividades, pois não basta apenas conversar com o gestor para compreender o processo. Isto porque o gestor possui uma visão tática do processo, ou seja, está preparado para definir as metas e alocar os recursos nos processos, mas a realização das atividades, o uso de sistemas ou equipamentos específicos é atribuição e responsabilidade exclusiva do executante. É, portanto, fundamental que o executante possa executar suas atividades com o conhecimento necessário a respeito das políticas, sistemas, controles e resultados esperados no processo.
A gestão do conhecimento possui uma enorme relevância na identificação dos processos empresariais à medida que busca criar, registrar, disseminar e armazenar o conhecimento na organização, inclusive as formas de se executar as atividades, que muitas vezes estão na mente dos colaboradores, sendo, nesse caso, um conhecimento tácito. Quando traduzimos esse conhecimento tácito em um processo ou sistema mapeado pela organização, dizemos que esse conhecimento virou um conhecimento explícito, ou seja, foi incluído nas normas da organização.
TÓPICO 4.2 – (Macroprocessos e subprocessos)
Questão 10 – Qual a diferença entre macroprocessos e subprocessos?
Explicação: 
A compreensão dos processos organizacionais envolve, muitas vezes, a compreensão da amplitude do processo na organização. Ao abordarmos o conjunto de atividades organizacionais de forma ampliada, temos os chamados macroprocessos. Ao estabelecermos uma abordagem mais micro-orientada, temos os chamados subprocessos.
Por exemplo: em uma indústria metalúrgica, podemos dizer que o processo de compras é um macroprocesso, que pode ser dividido em subprocessos como: coleta de preços (ou orçamento), avaliação de fornecedores, negociação, aquisição e monitoramento de entrega.
Portanto, um subprocesso é um processo que está incluso em outro processo, podendo ser ainda dividido em tarefas. A tarefa é definida como uma atividade atômica (de pouca abrangência), que é incluída em um processo ou subprocesso e geralmente executada por um único usuário final, equipamento ou sistema (BALDAM et al., 2007).
TÓPICO 4.3 – (Processos nos níveis estratégico, tático e operacional)
Questão 11 – Como os processos ocorrem nos níveis estratégico, tático e operacional?
Explicação: 
Os processos de nível estratégico são aqueles que exigem responsabilidades e decisões da alta administração ou dos altos executivos da empresa. Esses processos envolvem a organização como um todo e tratam basicamente do plano de negócio da organização, definindo as políticas, metas, os recursos e os controles de resultados globais da empresa, abordando diversas unidades de negócios e que geralmente envolvem períodos de longo prazo (semestral, um ano ou mais). Como exemplo, descrevemos o orçamento empresarial e monitoramento desse orçamento pela diretoria de uma empresa.
Os processos de nível tático são aqueles que exigem responsabilidades e decisões no nível gerencial e envolvem a definição de metas, procedimentos, recursos e controles no nível do departamento ou unidade de negócio.
Geralmente envolvem períodos de médio prazo (um mês). No nível tático podemos apresentar como exemplo o planejamento do processo de produção e as decisões de alocação de recursos pela gerência.
Os processos de nível operacional são aqueles que exigem responsabilidades e decisões no nível operacional. Esses processos envolvem as rotinas de um departamento, tratam do planejamento, execução e controle das atividades diárias que precisam ser desempenhadas e transacionadas para que a empresa possa gerar resultados satisfatórios aos seus clientes. Como exemplo de processo de nível operacional, citamos a manutenção preventiva de uma máquina. O planejamento, a alocação de recursos e o controle podem ser totalmente executados pelos operários da fábrica, sendo feito o devido relatório de manutenção a ser encaminhado à gerência.
Unidade 1 
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS.
Tema 5 
Como classificar os processos organizacionais?
TÓPICO 5.1 – (Classificação dos processos)
Questão 12 – Como se dá a classificação dos processos?
Explicação: 
A gestão por processos exige que a alta administração e as gerências tenham condições de agregar valor aos clientes. Cada vez que um processo falha, temos como resultado um problema, impactando na satisfação dos clientes internos ou externos.
Dentre as formas de classificação dos processos definidas na literatura, encontram-se algumas que permitem uma visão integrada. Assim, os processos são classificados em: a) captação do insumo, b) transformação do insumo em produto, c) colocação do produto no mercado, d) relacionamento com o mercado de recursos humanos, e) relacionamento com o mercado financeiro, f) processos de planejamento e g) processos de controle e reporte.
Unidade 2 
 METODOLOGIA DE MODELAGEM DE PROCESSOS.
Tema 6 
Planejamento do levantamento de informações na modelagem de processos.
TÓPICO 6.1 – (Planejamento do levantamento)
Questão 13 – Como planejar o levantamento de informações na modelagem de processos?
Explicação: 
Para planejar o levantamento dos dados necessários à modelagem de processos é preciso
compreender o significado desse termo, o qual significa realizar “as atividades envolvidas na criação de representações de processos de negócio existentes ou propostos. Pode prever uma perspectiva ponta a ponta ou uma porção dos processos primários, de suporte ou de gerenciamento” (ABPMP, 2013, p. 72).
Planejar o levantamento requer a realização de um diagnóstico organizacional, que situa o processo a ser modelado dentro dos parâmetros da estratégia organizacional e a escolha das técnicas de coleta dos dados necessários à modelagem.
TÓPICO 6.2 – (Diagnóstico organizacional)
Questão 14 – quais são as ferramentas para o diagnóstico organizacional?
Explicação: 
Ao concluir um diagnóstico organizacional, as diferenças entre a estratégia idealizada e a praticada devem estar claras e evidenciadas (FNQ, 2016). Assim, a partir do diagnóstico, o administrador deve coletar dados para modelar os processos.
Como orientação ao planejamento e coleta de dados, Pyzdek e Keller (2013) propõem as seguintes perguntas, que podem ser organizadas no Diagrama SIPOC ou FEPSC, cujo significado e relação com as questões são apresentados a seguir:
TÓPICO 6.3 – (Coleta de dados)
Questão 15 – Quais são as técnicas de coletas de dados?
Explicação: 
A entrevista, que é a técnica mais utilizada para coletar dados, poispermite verificar as condutas adotadas ao executar um processo. Entrevistar requer reunir duas ou mais pessoas “a fim de que uma delas obtenha informações a respeito de determinado assunto, mediante uma conversação de natureza profissional” (LAKATOS; MARCONI, 2017, p. 88).
O questionário, que reúne em documento impresso eletrônico perguntas a serem respondidas por escrito, sem a presença do entrevistador. Tais perguntas podem ser abertas, dando liberdade de expressão ao respondente, ou fechadas, com respostas delimitadas em formato de alternativas.
A observação, que vai além de meramente olhar a execução de um processo porque ajuda o pesquisador a identificar e a obter provas a respeito de objetivos sobre os quais os indivíduos não têm consciência, mas que orientam seu comportamento. Desempenha papel importante no contexto da descoberta e obriga o investigador a um contato mais direto com a realidade (LAKATOS; MARCONI, 2017).
A análise documental, que consiste em identificar, reunir e analisar documentos relativos aos temas do processo a modelar. Logo, essa técnica complementa as demais. São diversos os documentos a considerar nessa análise, estejam eles em meios eletrônicos ou físicos. Por exemplo: manuais, relatórios, bancos de dados, documentos fiscais (LAKATOS; MARCONI, 2017).
Unidade 2 
 METODOLOGIA DE MODELAGEM DE PROCESSOS.
Tema 7 
Execução do levantamento, análise e simplificação do processo.
TÓPICO 7.1 – (Análise e simplificação do processo)
Questão 16 – Como analisar e simplificar processos?
Explicação: 
A análise dos dados coletados deve tornar compreensível o funcionamento de um processo a todos os envolvidos, deve considerar os objetivos da modelagem do processo e abrangê-lo totalmente, revelando suas características, resultados, problemas e causas com orientações da liderança executiva, entrevistas com clientes e análises da cultura organizacional (ABPMP, 2013).
As dificuldades mais comuns dessas análises são a fuga do escopo definido e a paralisia da mudança processual por excesso de detalhamento. “A análise é um meio, não um fim. O resultado do trabalho deve ser o de gerar valor para a organização” (ABPMP, 2013, p. 105).
Segundo Pavani Jr. e Scucuglia (2011) e a ABPMP (2013), análises produtivas rapidamente identificam:
· metas que não vêm sendo atingidas;
· atividades que não agregam valor ou não fazem sentido;
· gargalos, retrabalhos e atividades fora de controle;
· comunicações, produtos ou resultados desnecessários;
· solicitações ou retenções desnecessárias para obtenção de aprovação.
Os resultados das análises embasam melhorias de maior impacto, que exigem mais tempo e recursos e também geram quick wins, melhorias de imediata adoção e baixo custo, que representam o início da simplificação processual, como a eliminação de retrabalhos e a padronização de ações (ABPMP, 2013), que podem ser comunicadas através de fluxogramas.
TÓPICO 7.2 – (Conceito de fluxograma)
Questão 17 – O que é fluxograma?
Explicação: 
A técnica de representação gráfica de processos mais conhecida e utilizada é o fluxograma, ou flow-chart, que “apresenta a sequência de um trabalho de forma analítica, caracterizando as operações, os responsáveis e/ou unidades organizacionais envolvidas no processo” (OLIVEIRA, 2013, p. 260), descrevendo com rapidez o as-is e o to-be de um processo. O fluxograma tem como objetivo apresentar a sequência de um trabalho de forma analítica, caracterizando as operações, os responsáveis e/ou unidades organizacionais envolvidas no processo. Oliveira (2013) aponta outras finalidades do fluxograma:
· padronizar a representação dos métodos e procedimentos;
· facilitar a leitura e o entendimento;
· facilitar a localização e a identificação dos aspectos mais importantes;
· possibilitar maior flexibilidade e melhor grau de análise.
TÓPICO 7.3 – (Fluxogramas de processos)
Questão 18 – Quais são os tipos de fluxograma de processos?
Explicação: 
Fluxogramas podem ser verticais, horizontais descritivos e horizontais de colunas ou raias, indicando “as operações que integram o circuito de informações; o sentido da circulação das informações; as unidades em que se realiza cada operação; o volume das operações efetuadas; e os níveis hierárquicos que intervêm nas operações” (OLIVEIRA, 2013, p. 262).
Sobre o Fluxograma vertical, Cury (2015) afirma que este é o tipo mais utilizado, pois permite dividir um processo em partes menores, relacionadas por símbolos, conectores e descrições das atividades nele representadas.
O Fluxograma horizontal descritivo mostra a sequência das atividades, documentos e informações de um processo. Sua elaboração é mais complexa do que a do tipo vertical e descreve as ações dentro de símbolos interligados.
Já o Fluxograma horizontal de colunas ou raias difere do tipo anterior por representar as áreas envolvidas no processo dentro de colunas ou raias. 
Unidade 2 
 METODOLOGIA DE MODELAGEM DE PROCESSOS.
Tema 8 
Quais são e como utilizar as ferramentas de modelagem de processos?
TÓPICO 8.1 – (Metodologia BPMN)
Questão 19 – O que é a Metodologia BPMN?
Explicação: 
O padrão Business Process Model and Notation (BPMN) foi criado nos anos 1980 pelo Object Management Group (OMG), grupo que surgiu da iniciativa de empresas de Tecnologia da Informação (TI) interessadas em criar um padrão para descrever processos voltados a diferentes públicos e, posteriormente, desenvolver softwares (OMG, 2011; ABPMP, 2013).
O BPMN é influenciado, conforme Rodrigues e Sousa (2015), por conceitos de controle estatístico de processos. Com o tempo, sua aplicação extrapolou as fronteiras de TI e atualmente é usado em todo tipo de organização. Sua simbologia é muito variada, permitindo descrever atividades e sua sequência detalhadamente, assim como apontar atores, eventos iniciais, meio e fim e esclarecer o fluxo das comunicações.
TÓPICO 8.2 – (Metodologia IDEF)
Questão 20 – O que é a Metodologia IDEF?
Explicação: 
A família de métodos de modelagem chamada Integrated DEFinition Method (IDEF) foi criada nos anos 1970, pelo Departamento de Defesa dos Estados Unidos, para uso de sua força aérea na criação de softwares. Em 1993, os IDEF se tornaram de domínio público. Todos são voltados à criação de sistemas informatizados, representando processos ou a operação de organizações. Cada um tem finalidades específicas, segundo o NIST (2018), e os principais são:
· IDEF0: representar processos com simplicidade;
· IDEF1: registrar a estrutura de informações e análise de processos;
· IDEF1X: expressar como funcionarão futuras bases de dados relacionais (to-be);
· IDEF3: registrar como é o as-is.
Cada IDEF tem simbologia simples, composta por caixas e setas lidas da esquerda para a direita, de cima para baixo. Os passos contêm entradas, mecanismos, chamadas, controles e saídas.
TÓPICO 8.3 – (Metodologia 5W2H)
Questão 21 – O que é a Metodologia 5W2H?
Explicação: 
A ferramenta 5W2H é um checklist de atividades, prazos e responsabilidades que devem ser desenvolvidas com o máximo de clareza e eficiência por todos os envolvidos em um projeto ou até mesmo em processos dentro da empresa.
A sigla é formada pelas iniciais, em inglês, das sete diretrizes que, quando bem estabelecidas, eliminam quaisquer dúvidas que possam aparecer ao longo de um processo ou de uma atividade.
São elas:
Os 5W:
What (o que será feito?)
Why (por que será feito?)
Where (onde será feito?)
When (quando será feito?)
Who (por quem será feito?)
Os 2H:
How (como será feito?)
How much(quanto vai custar?)
Ou seja, a metodologia 5W2H é formada pelas respostas para essas sete perguntas essenciais de qualquer planejamento, seja de um projeto ou de uma área inteira.
Com essas respostas em mãos, você terá um mapa de atividades que vai ajudar a tornar a execução muito mais clara e efetiva.
Unidade 2 
METODOLOGIA DE MODELAGEM DE PROCESSOS.
Tema 9 
Como estabelecer as medidas e a padronização do processo?
TÓPICO 9.1 – (Analisando dados nas cartas CEP)
Questão 22 – Como analisar o Controle Estatístico de Processos?
Explicação:Para tornar o resultado de um processo mais previsível, é preciso controlar sua variabilidade, e a compreensão das causas das variações é facilitada pelo CEP. Segundo Martins e Laugeni (2015) e Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018), as causas são de dois tipos:
· comuns ou naturais: comuns, inevitáveis e aceitáveis. Nesse caso, o processo está controlado, ou seja, sua média e desvio-padrão não têm oscilações relevantes que demandem correção;
· especiais: imprevistos de fácil percepção, levando à perda de controle sobre o processo. Alteram sua média e /ou desvio-padrão e demandam ações corretivas.
Diferenciar os tipos de causa é possível com as cartas de controle, cujo uso adequado requer conhecer os tipos de dados de um processo:
· variável: “grandeza que pode assumir infinitos valores em um intervalo” (CORRÊA; CORRÊA, 2017, p. 542) e pode ser verificada por instrumentos de medição, seguindo distribuição normal. Exemplos: altura, velocidade, peso, tempo, largura e idade;
· atributo: assume estados binários, tais como “sim” ou “não”, “certo” ou “errado”, sem admitir valores intermediários (MARTINS; LAUGENI, 2015; SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2018), seguindo distribuição binomial. Exemplos: produtos com defeito e/ou defeituosos, opiniões.
Cartas de controle têm limites superiores e inferiores de controle (LSC e LIC), limites superiores e inferiores de especificação (LSE e LIE) e uma linha central representando a média (LM).
TÓPICO 9.2 – (Analisando dados nas cartas CEP)
Questão 23 – Como manter o Controle Estatístico de Processos?
Explicação: 
Um processo está sob controle estatístico se “todos os pontos do gráfico estão dentro dos limites de controle [e se] a disposição dos pontos dentro dos limites de controle é aleatória” (VIEIRA, 2014, p. 38).
Os principais indícios da presença de causas especiais que levam à perda de controle são a ocorrência de dados acima ou abaixo do LIC ou do LSC; subidas e quedas de dados em intervalos regulares; e as tendências de subida ou decida dos dados (VIEIRA, 2014; SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2018).
TÓPICO 9.3 – (Capacidade de um processo)
Questão 24 – Como avaliar a capacidade de um processo?
Explicação: 
Um processo sob controle estatístico pode não atender aos requisitos dos clientes. Logo, também é importante entender a capacidade ou “capabilidade” (jargão oriundo do inglês, capability) de um processo (MARTINS; LAUGENI, 2015).
Para considerar um processo como “capaz”, ele já deve estar sob controle. Em seguida, deve-se calcular o Cp com a fórmula apresentada na figura a seguir. Quando o resultado for maior do que um, o processo será capaz de atender às especificações; do contrário, é incapaz.
Entenda que o Cp não considera a centralização do processo. Para considerar a menor distância entre a média e os limites especificados, calcula-se o Cpk, conforme é apresentado a seguir. Cpk superior a 1,33 indica que um processo é capaz; valores inferiores sinalizam incapacidade (PYZDEK; KELLER, 2013).
Unidade 2 
METODOLOGIA DE MODELAGEM DE PROCESSOS.
Tema 10 
A importância da implantação e ajustes na modelagem de processos. 
TÓPICO 10.1 – (Implantação e ajustes)
Questão 25 – Como promover a Implantação e ajustes de processos?
Explicação: 
Entende-se por implantação” a adoção da modelagem do processo to-be (como será) elaborada com notações similares às aplicadas na modelagem do as-is (como ele está naquele momento) (PAVANI; SCUCUGLIA, 2011).
Segundo D’Ascenção (2010) e Cury (2015), estas são as fases de implantação de um to-be com sucesso:
· treinar os envolvidos;
· divulgar as novas regras, com amparo em manuais ou procedimentos escritos;
· testar o processo to-be em ambiente simulado, ao mesmo tempo em que se mantém o processo as-is, para identificar ajustes necessários;
· estabelecer indicadores para comparar o desempenho de as-is e to-be;
· concluídos os testes e feitos os ajustes, implantar o to-be substituindo gradualmente o processo anterior, medindo e monitorando os indicadores.
Sobre esse assunto, a ABPMP (2013) enfatiza a importância de simulações para ajustar o processo to-be inicialmente traçado, tornando-o aderente ao que a organização pode realizar de fato.
Durante a implantação, podem surgir aspectos não percebidos nos estudos preliminares, decorrendo do efeito “ iceberg organizacional”, que ressalta a existência de temas de difícil percepção por quem gere processos. Evitar os efeitos desse iceberg requer conhecê-lo.
TÓPICO 10.1 – (Iceberg organizacional)
TÓPICO 10.2 – (Envolvimento das equipes na implantação)
Questão 26 – Como envolver as equipes na Implantação e ajustes de processos?
Explicação: 
Equipes adequadamente envolvidas são relevantes não apenas durante a modelagem as-is de um processo, mas também são críticas para implantar o to-be e mantê-lo (ABPMP, 2013).
Dentre os fatores mais nocivos ao envolvimento bem-sucedido de equipes está a própria mudança no processo, a qual pode gerar aceitação, acomodação ou resistência porque tem efeitos “econômicos, tais como mudanças nos salários ou benefícios; organizacionais, tais como mudanças no poder, na autonomia ou na carga de trabalho; e sociais, tais como mudanças no relacionamento com chefe, subordinados ou pares” (OLIVEIRA, 2013, p. 443).
Comportamentos resistentes podem ser brandos ou ostensivos, mas nem sempre são facilmente perceptíveis.
Assim, é importante identificar rapidamente a origem das discordâncias, que podem vir:
· do interesse em aperfeiçoar os parâmetros da mudança processual;
· do interesse em aperfeiçoar os parâmetros da mudança processual;
· de limitações tecnológicas e de conhecimento dos envolvidos; e
· de interesses ocultos, de quem quer impedir a mudança.
TÓPICO 10.3 – (Necessidades do cliente definidas nos processos)
Questão 27 – Como atender as necessidades do cliente definidas nos processos?
Explicação: 
Diante de dúvidas quanto aos ajustes em processos a implantar, ou de situações de resistência às mudanças, gestores encontram respaldo para decidir com base nas necessidades dos clientes. Mudar processos “não se limita a melhorar eficiência ou eliminar erros. É sobre o cliente e como ter uma nova visão do negócio” (ABPMP, 2013, p. 278).
Nesse contexto, é relevante distinguir a visão orientada ao produto/serviço da visão orientada ao cliente. Ambas são direcionadores possíveis para implantar e ajustar processos, porém, deve-se privilegiar o ponto de vista do cliente para que o to-be gere valor.