AULA 5 - 7S

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LABORATÓRIO DE GESTÃO: 
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 
 
 Prof. Mateus Carrilho 
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
Segundo Peter Drucker (1977): 
“a melhor das estruturas não será ́ capaz de assegurar qualquer 
resultado ou desempenho, mas a estrutura errada garante o mau 
desempenho” 
 
Segundo Mintzberg (2008): 
“a estrutura de uma organização pode ser simplesmente definida 
como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido 
em tarefas distintas e como é feita a coordenação entre as tarefas” 
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
• O organograma é a forma gráfica como representamos a 
estrutura organizacional de uma organização. 
• Mas a estrutura não deve se limitar apenas ao desenho do 
organograma, ela deve demonstrar as responsabilidades dos 
funcionários, os deveres, a divisão do trabalho, as regras de 
autoridade, as formas de comunicação, etc. 
• Este desenho demonstra as relações entre os diversos cargos 
da organização através de retângulos e as linhas. Os retângulos 
representam os cargos entre os quais flui autoridade e as linhas 
buscam demonstrar o fluxo dessas autoridades. 
 
Sendo assim, pode-se dizer que existem dois tipos de estruturas: 
• FORMAL: é constituída por meio de normas e regulamentos de 
forma planejada e organizada, em que os setores aparecem de 
forma definida muitas vezes no organograma. 
• INFORMAL: é resultante das relações sociais e pessoais que não 
aparecem nos organogramas das empresas. 
 
 
TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
MODELOS ORGANIZACIONAIS 
O modelo organizacional é uma forma genérica estrutural que pode ser 
assumida por uma organização. O modelo depende das características 
internas da organização e do contexto no qual ela opera, podendo ser de 
dois tipos: 
• MECÂNICA: alto nível de formalização interna, estrutura hierárquica de 
controle, autoridade e comunicação. São mais burocráticas e 
conservadoras. 
• ORGÂNICA: controle descentralizado, baixa formalização e livre fluxo de 
informações. São mais flexíveis, adaptáveis e inovadoras. 
 
ELEMENTOS DA ESTRUTURA E FATORES INFLUENTES 
A literatura apresenta uma gama de elementos, que por sua vez 
não são totalmente convergentes. Mintzberg (2008) ratifica que a 
estrutura organizacional tanto é desenvolvida como é sustentada 
por mecanismos básicos de coordenação, que por sua vez são 
caracterizados pelo ajuste mútuo, pela supervisão direta e pela 
padronização. 
Ainda, o autor expõe que é possível distinguir o conceito de 
padronização em três modos: padronização dos processos de 
trabalho, dos resultados e das habilidades dos funcionários. Fonte: Mintzberg, et al., (2006) 
ELEMENTOS DA ESTRUTURA E FATORES INFLUENTES 
Alguns fatores concebem que a estrutura organizacional é constituída a partir de cinco dimensões primárias: 
• Especialização do trabalho 
• Tamanho das unidades 
• Padronização do trabalho 
• Tomada de decisão 
• Agrupamento 
ESPECIALIZAÇÃO DO TRABALHO 
ELEMENTOS DA ESTRUTURA E FATORES INFLUENTES 
Descreve o grau em que as tarefas são divididas na organização, 
ou seja o nível em que a divisão do trabalho é realizada no 
ambiente. 
• Horizontal: divisão do trabalho em tarefas específicas cada 
uma sendo executada por um operador. Funcionários mais 
autônomos e capacitados. 
• Vertical: a separação do trabalho ocorre de acordo com a 
tomada de decisão. As decisões respeitam a hierarquia. 
 
TAMANHO DAS UNIDADES 
Descreve a quantidade de níveis hierárquicos, grau de 
delegação, uso de mecanismos de coordenação, entre outros. 
• Quanto mais velha e maior uma organização, mais 
formalizado é seu comportamento. 
• Quanto maior uma organização, mais elaborada é a sua 
estrutura. 
• A estrutura reflete a idade do setor da indústria, desde sua 
fundação. 
 
ELEMENTOS DA ESTRUTURA E FATORES INFLUENTES 
Determina o grau de definição e utilização das especificações ou 
seja, o sistema técnico. 
Nas organizações altamente formalizadas existem descrições 
definidas sobre os processos de trabalho. 
• Quanto mais controle do trabalho operacional, mais burocrática é 
a sua estrutura. 
• Um sistema técnico complexo torna a equipe de apoio mais 
profissional. 
PADRONIZAÇÃO DO TRABALHO 
ELEMENTOS DA ESTRUTURA E FATORES INFLUENTES 
Descreve como ocorre a tomada de decisão (poder) dentro dos níveis 
hierárquicos. 
• Centralizado: o poder está mais perto do topo da empresa; 
• Descentralizado: reflexo da delegação de poder dentro da 
empresa. 
Delegação: processo de transferência do nível de autoridade. 
Autoridade: direito formal e legítimo de tomar decisões, dar ordens e 
alocar recursos para alcançar os objetivos organizacionais desejados. 
TOMADA DE DECISÃO 
ELEMENTOS DA ESTRUTURA E FATORES INFLUENTES 
AGRUPAMENTO 
ELEMENTOS DA ESTRUTURA E FATORES INFLUENTES 
Descreve a divisão do trabalho por meio da especialização, onde é 
necessário agrupar atividades e funções para que as tarefas possam ser 
coordenadas. 
O agrupamento das organizações ocorre de acordo com algum critério 
específico de homogeneidade, das atividades e recursos (humanos, 
financeiros, tecnológicos, materiais e equipamentos) em unidades 
organizacionais. 
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO 
• SIMPLES 
• FUNCIONAL 
• DIVISIONAL 
• MATRICIAL 
• MISTA 
Presidente 
Caixa Contador Vendedor Montador 
ESTRUTURA – SIMPLES 
• Tipo de estrutura na qual o proprietário toma todas as decisões e supervisiona todas as atividades e 
normalmente atua diariamente em seu negócio. As relações são informais, baixa especialização do 
trabalho, centralização da tomada de decisão e verticalização do trabalho. 
• Existe quando uma empresa cresce e passa a oferecer diversos produtos ou serviços, necessitando de 
uma estrutura organizada e delegação de responsabilidades. Podem incluir diversos departamentos de 
equipes como finanças, RH, contabilidade, etc. atuando através da padronização de seus processos. 
 
ESTRUTURA – FUNCIONAL 
Presidente 
Finanças 
Caixa Contador 
Produção 
Montador 
Vendas 
Vendedor 
• Este agrupamento é indicado para empresas que trabalham com diferentes mercados e carteiras variadas. 
É formada por divisões separadas, autossuficientes, padronizadas, e organizadas conforme sua 
necessidade, podendo ser dividida por clientes, produtos , projeto, serviços, turnos, localização geográfica 
e até mesmo por turnos. 
ESTRUTURA – DIVISIONAL 
• Este agrupamento busca ter ampla coordenação e especialização, visando obter o maior rendimento 
possível. Diante disto, existe uma sobreposição de dois ou mais tipos de departamentalização (fusão da 
estrutura funcional a divisional). Os VPs ou Diretores possuem responsabilidades da estrutura principal e 
os gerentes são responsáveis pelo andamento dos projetos. 
ESTRUTURA – MATRICIAL 
• Este é o tipo mais frequente e utilizado nas organizações de médio a grande porte, pois cada parte da 
empresa deve ter a estrutura que mais se adapte a sua realidade organizacional. 
ESTRUTURA – MISTA 
DESIGN DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS 
O desenho organizacional é uma variável de muita 
relevância para a gestão de uma organização pois 
influencia diretamente na habilidade que a 
organização tem de tomar decisões e de coordenar 
seus recursos . 
• Empresas em que clientes, colaboradores e fornecedores 
estão em locais diferentes, mas todos unidos pelo uso da 
tecnologia. 
• Minimiza o comprometimento com ativos, possibilitando 
flexibilidade e baixos custos. O escritório resume a casa do 
executivo, um computador e internet. A gestão deixa de 
controlar processos e passa a controlar resultados. 
ORGANIZAÇÃO VIRTUAL 
• Conjunto organizado de relações entre unidades de trabalho autônomas ou semi autônomas para gerar um 
produto ou serviço de forma completa. As redes são constituídas tanto dentro, quanto fora das empresas. 
• Fora da empresa: uso da terceirização;• Dentro da empresa: unidades de negócios estratégicas, equipes autônomas, atividades modulares. 
 
ORGANIZAÇÃO EM REDE 
• Organizada em torno dos clientes na linha de frente, com todos os departamentos da empresa 
posicionados atrás para atender a linha de frente. O objetivo é garantir ao cliente soluções rápidas, 
receptivas e personalizadas. 
 
Presidência Operações Administrativo Comercial Cliente 
ORGANIZAÇÃO FRENTE E VERSO 
• É uma organização ainda mais voltada para o cliente, em que todas as equipes estão preparadas para 
trabalhar com o imprevisível; 
• Conseguem reagir muito rapidamente as demandas dos clientes, porém possuem pouco planejamento de 
longo prazo, reagindo quase diariamente aos movimentos do mercado; 
• Mudam continuamente para ficar com os mesmos clientes. 
 
 
ORGANIZAÇÃO SENTIDO E RESPOSTA 
• Empresas (ou unidades de negócio) já estabelecidas e emergentes trabalham em conjunto, lado a lado; 
• Enquanto umas trabalham em melhorias, outras dedicam-se a inovações atuando em módulos. 
• Promove tecnologias emergentes e não abandona aqueles já existentes. 
 
ORGANIZAÇÃO AMBIDESTRA 
• A forma organizacional desmembrada é construída 
quando as empresas estabelecem novas entidades a 
partir de novos conceitos de negócios e depois as deixa 
seguir seu próprio caminho, pelo menos parcialmente. 
• Em alguns casos, nasce de uma oportunidade de negócio 
e depois torna-se uma empresa dentro de um grupo de 
empresas. 
 
ORGANIZAÇÃO DESMEMBRADA 
O Modelo dos 7-S McKinsey 
A metodologia dos 7-S de McKinsey foi criada nos anos 80 por 
dois consultores de uma das maiores consultorias de gestão 
estratégica do mundo McKinsey & Company, Tom Peters e 
Robert Waterman. A principal premissa do modelo é que 7 
aspectos internos da empresa devem estar alinhados e 
aderentes para que a empresa seja bem-sucedida. 
Como aplicar essa metodologia de gestão empresarial? 
Primeiro devemos entender quais são os 7 Ss, para depois mapeá-
los na sua empresa. Os elementos são divididos em hard e soft 
skills, que são basicamente habilidades técnicas e 
comportamentais, dado que estes fatores conseguem mapear a 
empresa na sua totalidade por diversas ópticas diferentes. 
Hard skills, as habilidades técnicas 
São elementos mais fáceis de se definir e identificar, que podem ser diretamente influenciados pela gerência. Esses 
elementos são: 
• Strategy (Estratégia): o plano estabelecido para construir e manter vantagens competitivas frente a sua 
concorrência; 
• Structure (Estrutura): a maneira que a organização está estruturada e como funciona a sua hierarquia; 
• Systems (Sistemas): atividades diárias e procedimentos que os funcionários realizam para cumprir suas tarefas 
diárias. 
Soft skills, as habilidades comportamentais 
São elementos mais difíceis de se descrever, menos tangíveis e muito influenciados pela 
cultura. Estes fatores são tão importantes quanto os hard skills, para garantir o sucesso da 
organização. 
Shared values (Valores compartilhados): é dado como o fator central do modelo e diz 
respeito aos valores centrais da organização, que evidenciam a cultura corporativa e a 
ética de trabalho; 
Style (Estilo): Diz respeito ao estilo de liderança; 
Staff (Equipe): Diz respeito aos funcionários e suas capacidades; 
Skills (Habilidades): As habilidades e competências dos funcionários. 
Os valores representam os ideais de atitude, comportamento e resultados que devem 
estar presentes em todos funcionários, processos, relações e principalmente nos líderes. 
Por isso os valores compartilhados estão presentes no centro do modelo, indicando que 
todos os fatores da empresa devem estar alinhados com eles. 
Como então efetivamente aplicar o modelo na realidade da sua empresa? 
Para utilizar o modelo é necessário mapear, por meio de questionamentos, todos os 
7 fatores citados. Este artigo traz alguns modelos de perguntas para cada um dos Ss, 
porém é válido ressaltar que, ao aplicar a metodologia, deve-se pensar em 
perguntas que sejam importantes e modeladas de acordo com o seu negócio. 
O exercício de respondê-las deve ser feito para entender a situação atual de sua 
empresa, o chamado Ponto A, e deve ser repetido para a situação futura proposta, 
o Ponto B. É recomendado aplicar o questionário para pessoas de diferentes níveis 
dentro da empresa, para verificar os alinhamentos. 
As perguntas são: 
1. Estratégia: 
• Qual é a nossa estratégia? 
• Como pretendemos atingir nossos objetivos? 
• Como lidamos com a pressão competitiva? 
• Como lidamos com as mudanças na demanda do cliente? 
• Como a estratégia é ajustada em caso de problemas no 
ambiente do negócio? 
As perguntas são: 
2. Estrutura: 
• Como a empresa e as equipes são divididas? 
• Como funciona a hierarquia da empresa? 
• Como os diferentes departamentos coordenam as atividades? 
• Como os membros das equipes se alinham e organizam? 
• A tomada de decisão é centralizada ou descentralizada? Essa 
é a forma ideal, dado nosso modelo de negócio? 
• Como funciona a comunicação na empresa? 
As perguntas são: 
3. Sistemas: 
• Quais são os principais sistemas em que a empresa está 
apoiada? Considerar sistemas de RH, financeiros e 
armazenamento de documentos e comunicações. 
• Como funciona os controles e como eles são monitorados e 
analisados? 
• Quais são as regras e processos dentro das equipes? 
As perguntas são: 
4. Valores compartilhados: 
• Quais são os valores chave da empresa? 
• Qual é a cultura corporativa e das equipes? 
• Quão forte são os valores? 
• Quais são os valores fundamentais em que a empresa foi 
construída? 
As perguntas são: 
5. Estilo: 
• Quão participativa é a liderança? 
• Quão efetiva é a liderança? 
• Os funcionários têm tendência de cooperar ou competir? 
• As equipes são formais ou somente grupos nominais? 
As perguntas são: 
6. Equipe: 
• Quais são os cargos e especializações representadas nas 
equipes? 
• Quais são as competências necessárias para cada cargo? 
• Existem gaps nas competências necessárias? 
As perguntas são: 
7. Habilidades: 
• Quais são as habilidades mais fortes representadas na 
companhia ou nos times? 
• Existem gaps nas habilidades necessárias? 
• As equipes de trabalho são reconhecidas por fazer o que 
bem? 
• Os membros atuais possuem habilidades suficientes para 
realizar suas tarefas? 
• Como as habilidades são monitoradas? 
A partir do material coletado, deve-se procurar por gaps e 
inconsistências entre as pessoas e entre os elementos. Comece 
pelos valores compartilhados: 
• Eles estão consistentes e aderentes com sua estratégia, 
estrutura e sistemas? 
• Se não tiverem, o que precisa ser mudado? 
As perguntas são: 
Agora olhe para os hard skills. 
• Quão bem cada um apoia os outros? Identifique onde devem 
ser feitas mudanças. 
Agora olhe para os soft skills. 
• Eles dão suporte aos devidos hard skills? 
• Eles dão suporte uns para os outros? 
• Se não, o que precisa ser mudado? 
Os ajustes devem ser feitos um por um, sempre realizando a 
análise novamente, de como essa mudança impactou nos 
outros elementos. Não existe método melhor para diagnosticar 
os problemas da gestão da sua empresa, e ter insights para 
trabalhar nas soluções. 
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OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estrutura organizacional: uma abordagem para resultados e competitividade. 3. ed. – São Paulo: Atlas, 2014. [Minha 
Biblioteca]. 
 
MINTZBERG, H; LAMPEL, J; QUINN, J,B; GHOSHAL, S: O processo da Estratégia: conceitos, contextos e casos selecionados. 4ª Ed, Porto Alegre: Bookman, 2006. 
 
PEREIRA, Maurício Fernandes, Neis, Dyogo. Planejamento Estratégico: A Contribuição da Estrutura Organizacional para o Processo de Implementação da 
Estratégia (V. 4). Atlas, 05/2015. [Minha Biblioteca]. 
 
https://www.12manage.com/methods_7S_pt.html 
 
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REFERÊNCIAS 
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