Comunicação Organizacional

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LIDERANÇA, CULTURA E
COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL
CAPÍTULO 4 - MUDANÇAS
NECESSÁRIAS E PESSOAS
CONTRÁRIAS: COMO A COMUNICAÇÃO
AJUDA A VENCER O DESAFIO DAS
RESISTÊNCIAS DA IMPLEMENTAÇÃO DE
MUDANÇAS E MANUTENÇÃO DOS
VALORES CULTURAIS?
Douglas Murilo Siqueira
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INICIAR
Introdução
Uma organização pode possuir os melhores estrategistas, investir milhares de dólares
em consultoria para rever seus processos e, até mesmo,  repensar seus valores culturais
para se manter competitiva no mercado, todavia, se não souber elaborar um plano
estratégico, tático e operacional para as mudanças e, se não souber comunicar o que
pretende fazer, de forma clara, franca e objetiva, ou seja, assertivamente, correrá sérios
riscos de jogar fora todo o investimento realizado na etapa de planejamento. Você
observa que as empresas olham seus funcionários como pessoas ou como um recurso a
mais de produção? Parece que muitas vezes os executivos esquecem que sua
corporação é composta por seres humanos, que, por sua vez, possuem sentimentos e
personalidades distintas e que podem manifestar resistências de vários tipos. E quais
seriam os tipos de resistências?
Neste capítulo, vamos detalhar as principais, para que você fique atento ao
implementar alguma mudança. Você acredita que trabalhar em um ambiente com
transparência no processo de comunicação pode gerar mais engajamento? Esse
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conjunto de pessoas, com diversidade de comportamentos e pensamentos, é que
geram os resultados organizacionais. Ao contrário do que muitos gerentes ainda
pensam, a transparência das informações é fundamental para o engajamento. Ela, a
informação, não pode ser reduto de poucos, mas compartilhada, pois assim poderá
gerar frutos, como geração de ideias, novos processos etc., o que reforça o sentimento
de “pertencimento” por parte do colaborador.   E é isso que vamos estudar neste
capítulo. 
4.1 Comunicação Organizacional
Mas, afinal, o que é “comunicação”? Existe alguma técnica para a realização de uma
comunicação eficaz? Essas são algumas questões que vamos explorar neste tópico. É
muito importante que você perceba a importância desse tema, a fim de dar sentido ao
assunto, pois assim irá se dedicar e se aprofundar nele. Sabia que uma organização
pode desenvolver o melhor planejamento para realizar alguma mudança, seja de
estrutura, seja da cultura ou qualquer outra, mas se não realizar uma comunicação
eficiente e eficaz, todo o tempo e recursos físicos e humanos dispensados no processo
terão uma grande probabilidade de fracasso na sua implementação? Fazer alguma
mudança organizacional ou na vida pessoal, bem como a manutenção de bons
relacionamentos interpessoais, está condicionada a uma comunicação clara, objetiva,
assertiva e transparente, todavia, para que isso ocorra, é necessário que se tenha uma
relação de confiança mútua. Vamos iniciar nosso tema explicando qual o conceito de
comunicação e qual seu processo. Então, vamos nos comunicar melhor?
4.1.1 A importância do processo de comunicação
Vamos iniciar definindo o que é comunicação. Segundo Michaelis (2018), é o ato ou
efeito de comunicar (-se) e que envolve a transmissão e a recepção de mensagens entre
um transmissor e um receptor. Essa transmissão pode ocorrer por meio de uma
linguagem oral, escrita ou gestual, utilizando canais que transmitam os signos e
símbolos. 
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Pode ser que você ache um processo simples. De fato é, porém, na prática, se não for
utilizado corretamente, provavelmente as ações que planejou não serão
implementadas como previsto. Ruídos na comunicação são uma constante na
organização, afetando mudanças e impactando nos resultados, em retrabalho, no clima
etc. Por outro lado, quando utilizada corretamente, é uma importante ferramenta para a
gestão. Então, vamos entender, com um exemplo muito simples, cada um dos itens para
que você possa, de fato, utilizar a comunicação, seja ela formal ou informal a seu favor.
Vamos considerar que o diretor de uma organização resolva conversar com o pessoal da
operação sobre o desempenho da empresa. Para tanto, reúne todos no refeitório, onde
infelizmente a acústica não é adequada e o microfone não foi reservado. Além disso, a
reunião acontece justamente quando a cozinha prepara a refeição. Mesmo assim a
reunião tem início. Ele sobe em uma mesa (mesmo porque não era alto) e começa:
“Caros colegas, sei que estão apreensivos com o ambiente desfavorável de nossas
vendas. De fato, nosso payback não está conforme o previsto e o pipeline de vendas
precisa melhorar. Se isso não ocorrer, vejo que nosso índice de turnorver irá aumentar,
pois precisamos, além de tudo, reduzir nossas "despesas fixas".
Com base em Matos (2009) e Teixeira (2008),   vamos entender o processo de
comunicação por meio das falhas que ocorreram: o emissor, que foi o diretor, utilizou
um canal de comunicação oral inadequado (o canal pode ser oral, escrito,
eletrônico/digital) para o meio escolhido (que foi o refeitório. O meio é por onde a
mensagem vai ser enviada). Não avaliou quem seria seu receptor (quem irá receber a
Figura 1 - Processo da comunicação. Fonte: Elaborada pelo autor, 2018.
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mensagem) e utilizou códigos inadequados. Uma mensagem é composta por um
conteúdo, que somente tem sentido quando existe integração entre todos os fatores
envolvidos. A mensagem, por sua vez, é composta por códigos, que são um conjunto
de signos (significados e símbolos) que devem ser compreendidos tanto pelo emissor
quanto pelo receptor. No exemplo, mesmo que o código principal utilizado seja a
língua portuguesa, a mensagem foi carregada de jargões que não forão compreendidos
pelo receptor. Isso causa ruído na comunicação, que não se concretiza como previsto. O
feedback (retroalimentação da mensagem) não será o esperado, podendo, inclusive,
causar danos indesejáveis e não previstos.
Percebeu como é delicada a não utilização correta do processo de comunicação? É
importante que você avalie, ao emitir uma mensagem, se está objetiva e clara; se o meio
é o adequado para o canal escolhido; se o receptor está apto a entender os códigos de
sua mensagem e, depois de enviada, como irá avaliar se o receptor entendeu conforme
queria.
Saber para quem irá enviar a mensagem também é relevante. A seguir, vamos conhecer
quais são as direções da comunicação.   
4.1.2 Direções da comunicação
Conforme Robbins (2006), a comunicação pode ocorrer na vertical, horizontal (nos
fluxos ascendente e descendente) e lateral. Alguns autores incluem também a
comunicação diagonal, conforme mostra a figura. 
 Figura 2 -
Direção da comunicação. Fonte: Elaborada pelo autor, 2018.
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Saber sobre a direção da comunicação ajuda na elaboração da mensagem, do código,
meio e o canal a ser utilizado, bem como o feedback sobre o resultado da comunicação.
A mensagem do diretor do exemplo poderia ter sido melhor elaborada se ele tivesse o
cuidado com a comunicação vertical descendente que fez, para os funcionários da base
da pirâmide. Por outro lado, se um gerente for conversar com seu superior (direção
vertical ascendente),o código não pode ser o mesmo se for repassar a mesma
mensagem para seus subordinados (comunicação vertical descendente) ou para seus
pares (comunicação horizontal). Esse mesmo raciocínio ocorre na comunicação
diagonal.
4.1.3 Estilos de comunicação
Com base em Robbins (2006), Teixeira (2008) e Matos (2009), vamos entender os estilos
de comunicação. Os autores ensinam que a comunicação pode ser oral, escrita e não
verbal. Em todos os tipos, encontramos um estilo direto e indireto.
O estilo direto é o que se mostra mais adequado para a realização de uma boa
comunicação. Ele existe quando o emissor envia sua mensagem de forma clara, limpa e
objetiva. É uma mensagem explícita e utilizada com constância por pessoas assertivas,
que buscam defender suas posições, sem o receio de magoar, mas sim de ser sincero,
com responsabilidade e honestidade. No outro extremo, temos o estilo indireto, o qual
pressupõe que as pessoas entendam o sentido sem que tudo tenha sido dito. Visa a
diluir os aspectos desagradáveis da mensagem utilizando-se de uma linguagem com
palavras abstratas, metáforas e sentido confuso.
Vamos supor que em uma seção de feedback, o gestor quer posicionar seu funcionário
que deve melhorar em algum ponto. Para não “magoar”, utiliza-se de uma linguagem
prolixa. Exemplo: “fulano, quero dizer que você é um excelente funcionário, apesar de
os seus resultados ainda não terem sido bons. Alguns clientes questionaram seu
desempenho, mas sabe como eles são. No entanto, muitos gostam do seu trabalho.
Claro que devemos ficar atentos a todos os problemas. Sabemos que erros ocorrem,
mas estão se repetindo. Todavia, não fique chateado, pois estamos juntos. Então, é legal
rever esse tópico ok? Mas vamos em frente, pois temos muitos pontos para ver  etc.”.
Note que esse gestor deu muitas voltas, não foi direto nem objetivo no que gostaria de
falar. Isso é ruim para a empresa, que pode ter problemas nos resultados; para o gestor,
que não ajuda seu colaborador a evoluir e para o colaborador, que fica sem saber onde
deve se capacitar. Em algum momento, esse mesmo funcionário pode ser o escolhido
para um desligamento, sem saber exatamente o motivo.             
4.1.4 Ruídos na comunicação
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Segundo Teixeira (2008), os ruídos ocorrem quando a mensagem não é interpretada
conforme o emissor planejou, e isso ocorre quando um ou mais elementos do processo
de comunicação não estão integrados.  Esses ruídos podem ocorrer originados do:
emissor: falta de organização de ideias ou ideias não claras; geração de
pensamentos vagos ou não estruturados conforme as normas da língua;
receptor: falta de concentração do receptor ao receber a mensagem, desvio de
atenção; entendimento errado, falta de foco;
código: uso inadequado do código. O emissor ou receptor não possue total
domínio do código, como por exemplo, uso de palavras desconhecidas por parte
do emissor, o que irá prejudicar a decodificação para o receptor.
canal: por exemplo, lentidão da internet; falha em legenda de filmes etc.
percepção: ocorre quando o receptor desconhece o contexto e “pega o bonde
andando”, ou seja, a mensagem é incompleta e tira suas próprias conclusões. 
4.1.5 Barreiras organizacionais e interpessoais
Com base em Robbins (2006), Teixeira (2008) e Matos (2009), vamos entender com
exemplo o que seriam essas barreiras. Inserimos a figura a seguir para que possa
observar a comunicação não verbal quando envia uma mensagem. 
Figura 3 - Barreiras organizacionais. Fonte: Dragon Images/Shutterstock, 2018.
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A figura apresenta um funcionário (de roupa escura) recebendo alguma orientação por
parte de seu superior. A linguagem não verbal que ele demonstra é de aparente
atenção, todavia, também demonstra dúvidas, pois a mensagem pode não estar clara.
Nesse caso, se a liderança não der abertura para o diálogo, ele terá receio em perguntar,
podendo fazer uma entrega indevida. Quanto isso ocorre, estamos diante de uma
barreira de hierarquia. Outro tipo comum de barreira na comunicação refere-se à
especialização. Ao conversar com um especialista, caso ele não utilize uma linguagem
que ambos possam interpretar e, por receio de demonstrar ignorância o receptor não
questiona, presenciamos uma barreira por especialização (muito comum entre
profissionais da tecnologia com outros de outra área).
As barreiras interpessoais ocorrem quando existe uma percepção seletiva entre o
emissor e o receptor, ou seja, o emissor seleciona os receptores conforme seus próprios
valores. A posição social ou outras formas de demonstrar status do emissor é outra forte
barreira que impede uma comunicação de qualidade. Por fim, atitudes defensivas e má
escuta por parte do receptor são fatores que também prejudicam o processo.
O gestor tem a obrigação de ficar atento a todo o processo de comunicação interna, sua
direção, mitigar os ruídos e ficar atento às barreiras, para que possa desobstruir os
muros. 
4.1.6 O medo de falar em público / comunicação não verbal
Muitas pessoas criam barreiras que as impedem de realizar uma boa comunicação em
público. Para Robbins (2006) e Matos (2009) isso é um problema quando observamos
esse profissional, seja diante de uma apresentação para clientes, seja para seus
funcionários ou para um grupo de gestores ou executivos. Suas expressões não verbais
transmitem para os receptores toda a sua insegurança, gerando ruídos na mensagem,
além de prejudicar a percepção que os receptores passam a ter do emissor. A seguir,
pontuamos algumas dicas para que possa fazer uma reflexão. É importante destacar
que a comunicação não verbal transmite muito mais mensagens que a verbal ou escrita
e, um bom profissional além de ser bom, deve parecer que é bom, e isso, depende de
uma boa comunicação. Pense nisso. 
Para lidar com o medo de falar em público, você deve:
conhecer assunto/plateia/local;
planejar/preparar esboço/recursos;
antecipar perguntas;
dominar técnicas;
fazer exercícios de relaxamento/respiração;
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ensaiar/verbalizar;
enviar mensagens positivas para o cérebro;
desmistificar a plateia;
evitar pensamentos negativos;
focar na tarefa e não em si mesmo;
enfrentar a situação/experiência.
Fique atendo com a comunicação não verbal, como:
cabeça e tronco eretos, ficar de frente;
pernas ligeiramente separadas;
mãos na altura da cintura, segurar caneta, pointer ou roteiro, se necessário;
gestos compatíveis com a mensagem verbal;
olhar distribuído igualmente para todos;
expressões faciais “leves";
movimentos suaves e de acordo com mensagem, recursos e disposição da sala.
VOCÊ SABIA?
Falha de comunicação? Economia em setores prioritários de segurança para obter
maiores lucros? Onde estava a ética e a responsabilidade da empresa? Em 2 e 3 de
dezembro de 1984 um gás tóxico vazou da então indústria Union Carbine, na cidade de
Bhopal (Índia), matando imediatamente mais de 3.000 pessoas. Mais de 30 anos depois,
pessoas ainda morrem devido ao ocorrido. Se estivesse no papel de Warren Anderson,
principal acionista e presidente da empresa na época, o que faria? Como se posicionaria
perante a sociedade? E à população de Bhopal? Acesse:
<http://www.bbc.com/portuguese/noticias/2014/12/141203_gas_india_20anos_rp
(http://www.bbc.com/portuguese/noticias/2014/12/141203_gas_india_20anos_rp)>. 
Qualquer mudança que fizer na organização depende, além de outros fatores, de um
processo de comunicação eficaz. Agora que já temos nosso caminho pavimentado,
podemos iniciar o próximo tópico sobre este importante assunto. 
http://www.bbc.com/portuguese/noticias/2014/12/141203_gas_india_20anos_rp01/10/2020 Liderança, Cultura e Comportamento Organizacional
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4.2 Gestão da mudança
Sobre o conceito de mudança, Soto (2005, p. 246) comenta que “não se pode voltar a
andar sobre o caminho percorrido, portanto só a consciência e o discernimento podem
ajudar um homem, um líder e uma organização a transitar de maneira criativa pelo
caminho da vida”. Com base no pensamento desse autor, surgem alguns
questionamentos. O homem sempre estará enfrentando mudanças? Será que sempre
haverá a necessidade de rever o status quo? Se não mudar, uma empresa pode se
extinguir? E as profissões de hoje, serão as mesmas daqui a alguns anos? Diante de
todas essas dúvidas, o que podemos afirmar é que a “permanência morreu”. Nada é
permanente. Sua profissão, um produto, uma organização, o modo de gestão etc. E,
considerando que não existe permanência, as pessoas e organizações precisam ser
flexíveis para os novos tempos, pois as mudanças ocorrem em uma velocidade que
muitas vezes não conseguimos acompanhar e corremos o risco da obsolescência.
Mudança: esse é nosso assunto a partir de agora, ou seja, “mude ou não sobreviverá”.
4.2.1  Quando mudar?
É comum escutarmos alguém pronunciar que “esta empresa precisa mudar” ou “fulano
precisa mudar”. Mas o que é mudança? Soto (2005) ensina que ao sair de um ponto “A”
para o ponto “B”, existe um processo, que pode ser planejado ou não, e é influenciado
por fatores externos (do ambiente) e/ou internos (da organização em questão). A esse
processo damos o nome de mudança. A trajetória de “A” para “B” pode acarretar uma
ruptura, transformação e/ou perturbação para os atores envolvidos, por outro lado,
esse desconforto também pode garantir a sobrevivência, seja da empresa, seja da
pessoa. Sintetizamos no quadro a seguir algumas das forças que promovem mudanças
nas organizações.
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Nas organizações, as mudanças ocorrem para mantê-las vivas e, para que isso ocorra,
devem conquistar novos mercados e adaptar-se a ele a fim de obter resultados e
produtividade. Manter-se saudável exige o atendimento ao tripé: fornecedor preferido,
ou seja, manter o cliente fiel e ter uma receita recorrente diante da concorrência;
investimento preferido, mas, para isso, deve gerar credibilidade para que tenha aporte
de capital e, o mais importante, ser o empregador preferido, ou seja, a organização na
qual pessoas talentosas querem trabalhar, pois somente com elas irá atender aos
Quadro 1 - Forças motivadoras para mudanças organizacionais. Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em
ROBBINS, 2006.
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outros dois pilares. Todavia, para atingir os três pilares, a organização deve ter atenção
constante em relação às mudanças que ocorrem tanto no mercado consumidor, quanto
nas novas expectativas e perfil desse novo público.
Inovação é outra palavra que gera mudanças. Um novo produto ou serviço, uma nova
tecnologia ou um outro processo, por exemplo, tem a tendência de tirar a empresa e as
pessoas de sua área de conforto e, se não gerenciada, a mudança pode trazer
resultados indesejados. 
4.2.2 Resistências às mudanças
Com base em Robbins (2006) e Kegan e Lahey (2010), sintetizamos os pontos de atenção
quando o assunto é resistência às mudanças.
Em um processo de mudança, a organização poderá se defrontar, basicamente, com
quatro formas de resistências e cinco tipos de participação dos grupos no processo. 
Formas de resistência
Ativa (aberta/imediata): ocorre quanto o desacordo é demonstrado de forma
aberta e de forma imediata, já que as pessoas que não concordam se manifestam
com ações, como, por exemplo, realizando algum tipo de protesto. É a resistência
mais fácil para os gestores administrarem.
Passiva: ocorre quando a pessoa diz aceitar a mudança, porém não demonstra
compromisso e engajamento. Não se pode esperar energia dessas pessoas para
implementar o processo, todavía pode ser elaborada estratégia a fim de que
mudem de posição.
Subversiva (ou implícita): ocorre quando existe um ataque de forma oculta. A
identificação desse tipo de resistência é mais difícil, pois os traços são sutis e
podem ocorrer pelo aumento dos erros, redução da produtividade, aumento do
absentismo por motivos de “saúde” etc. Em particular, os resistentes golpeam
sem confrontar abertamente.
Protelada: Bennis (2006) inclui essa resistência na lista. Assim como a subversiva,
é de difícil identificação. Ocorre quando uma pequena mudança, sem maior
complexidade, funciona como uma gota d´agua em um copo já cheio, que ajuda
a transbordar tudo que estava armazenado. 
Participação dos grupos envolvidos na mudança
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Com base em Robbins (2006), Soto (2005) e Fisher (2005), ao realizar uma mudança, os
grupos informais e formais têm papel fundamental para o sucesso do resultado
esperado. Podemos dividir esses grupos em cinco categorias.
 Estusiasta: entusiamo é uma palavra de origem grega, que tem como significado
o “Deus dentro de você”. Imagine, portanto, uma equipe entusiasta. Quando isso
ocorre, foi dado um grande passo para o sucesso da implementação da mudança.
 Se unem, se se convencerem com as razões: esse é um caso em que o sucesso
do engajamento está na comunicação. Informar com assertividade o processo de
mudança, com certeza irá ajudar no convencimento desse grupo.
 Seguem a maioria: estamos diante daqueles que ficam “em cima do muro”,
todavia, quando percebem que o movimento é a favor do processo, passam a
demonstrar apoio.
 Resistem, mas podem ser transformados: esse é um grupo mais difícil de ser
identificado, todavia podem ser transformados por meio de uma comunicação
assertiva e com o apoio dos grupos entusiastas.
 Vão resistir e irão tentar convencer os outros:  aqui estamos diante de um
grupo de resistentes que poderão prejudicar todo o processo. Dependendo da
complexidade e da importância da mudança, é importante a identificação desses
elementos e rever sua posição na empresa. Talvez o desligamento tenha que ser a
opção para o sucesso da implementação.
Ter a ciência de que uma mudança, por menor que seja, pode causar algum incômodo
e, portanto, alguma resistência, é fator que deve ser levado sempre em consideração.
Mesmo que não seja um gestor, mas que deseja mudar algo, deve inserir na estratégia
movimentos de resistência e pensar em como mitigá-la. Para elaborar essa estratégia, é
importante saber qual a velocidade que precisa empregar no processo. E esse é o tema
de nosso próximo tópico. 
4.2.3 Velocidade da mudança
A estratégia para a implementação de uma mudança deve levar em consideração qual o
tempo necessário para que seja concretizado o processo. Isso implica pensar em três
tipos de velocidade que podemos utilizar para impulsionar o processo (CHIAVENATO,
2003).
Mudança evolucionária ou incremental. É um processo realizado em pequenas
etapas e geralmente não interfere no status quo. É um modelo lento e suave e não
afeta as expectativa dos atores envolvidos. Mudanças que ocorrem de forma
incremental, geralmente não provocam grandes entusiasmos ou resistências,
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haja vista que acontecem aos poucos e com baixo impacto, até chegar no objetivo
final.  
Mudança revolucionária. Ao contrário da evolucionária (ou incremental), se dá
de forma rápida, intensa, quebra paradigmas, causa resistência e introduz novos
modelos e expectativas.
Desenvolvimento sistemático.Neste tipo, é comparado como deveria ser o que
precisa ser mudado em relação a como é. O gap é delineado, avaliado, criticado e
ajustado de forma sistemática, respeitando as propostas com os devidos
retornos. Esse é um modelo que ajuda a minimizar resistências e melhora o apoio
para o processo. As ações para implementação são estudadas com mais critério.
Chama sistemática justamente por ter o cuidado de olhar o impacto no sistema
como um todo. Busca, por meio de compromisso e participação das pessoas,
reduzir o processo de resistência. Não tem a lentidão do tipo evolucionário (ou
incremental), mas não age de forma intensa e rápida como a revolucionária.
CASO
No final dos anos 1980 e início dos 1990, o Brasil passou por uma forte mudança
nas organizações e no mercado consumidor. A abertura abrupta da reserva de
mercado proporcionada pelo governo Collor permitiu a entrada de diversas
empresas multinacionais no país, ávidas por um mercado consumidor de quase
200 milhões de pessoas e sem variedade nas suas opções de escolha, pois a
competitividade era baixa e ainda cimentada no modelo taylorista-fordista.  A
mudança, radical, obrigou muitas organizações a se fundirem com as
estrangeiras, outras otimizaram seus processos e muitas não conseguiram
acompanhar as mudanças e fecharam.
Por outro lado, novos negócios, voltados principalmente para a indústria de
serviços, como os call centers, adquiriram força. Foram dias tensos, pois a compra
de uma empresa por outra gera mudanças nos valores da empresa adquirida,
alterando seu jeito de ser, podendo ocasionar, inclusive, a saída espontânea de
pessoas talentosas. Esses são momentos típicos em que as organizações e os
funcionários diferenciam, mais facilmente, um líder de um chefe.
Mas o que faria o líder?
Conforme estudamos, é o momento de ser transparente, usar uma comunicação
assertiva, demonstrar respeito pelas divergências de valores e cultura, procurar
assimilar os pontos positivos; gerenciar a mudança, que foi do tipo revolucionário
e buscar transmitir segurança para gerar um clima estável e voltado para a
conquista da confiança nas relações.
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O impulso a ser empregado no processo de mudança depende de vários fatores
(complexidade, urgência, recursos físicos e humanos etc.), todavia não se realiza uma
mudança organizacional sem técnica. Nos próximos tópicos, vamos apresentar duas
dessas técnicas. 
4.2.4 Modelo de Lewin
Desenvolvido por Kurt Lewin, o modelo, apresentado na figura a seguir, é referenciado
por diversos estudiosos do comportamento organizacional. Para nosso trabalho,
utilizamos como base Robbins (2006) e Chiavenato (2008).    
Conhecido como “modelo de três etapas”, a proposta pressupõe a implementação da
mudança a partir do “descongelamento” das velhas ideias, que devem ser
abandonadas e desaprendidas. O ambiente, que se encontra em equilíbrio, deve entrar
Figura 4 - Modelo de Lewin. Fonte: Elaborada pelo autor, baseado em CHIAVENATO, 2008.
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em entropia, ou seja, que saia de seu status quo. Para que isso ocorra, é necessário
identificar quais são as forças que poderão impulsionar o processo para o sentido
contrário ao equilíbrio daquelas que procuram manter o sistema sem mudanças. 
Lembra do seriado Família Dinossauro? Mesmo que não seja “do seu tempo”, vale a pena assistir o episódio “O
dia do Arremesso”. Nesse filme, existe uma tradição instituída há milhares de anos, na qual toda sogra, ao
completar 72 anos, é arremessada do penhasco por seu genro. Divirta-se e aprenda. Ao assistir, identifique
todo o processo de mudança ocorrendo. As ideias tradicionais, o agente da mudança, o recongelamento da
nova proposta. Acesse <https://www.youtube.com/watch?v=hi0hO_pAq_I (https://www.youtube.com/watch?
v=hi0hO_pAq_I)>.
A segunda etapa consiste no movimento para inserir novas ideias. Para que isso ocorra,
é necessária a presença de um agente de mudança, representado por pessoas ou
grupos entusiastas e mobilizados com as novas propostas. As novas ideias
são recongeladas quanto maior foi a identificação dos funcionários com a proposta.
O recongelamento, terceira etapa, deve ser concretizado para que a proposta perpetue
no tempo, pois, se assim não for feito, as forças restritivas poderão retroagir à situação
anterior. 
4.2.5 Modelando o processo de mudança
Fisher (2005, p. 155) apresenta um modelo para implementação da mudança,
considerando quatro etapas. 
Agora, vamos pontuar cada etapa.
VOCÊ QUER VER?
Figura 5 - Modelando a mudança. Fonte: Elaborada pelo autor, baseado em FISHER, 2005.
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Auscultação: Refere-se ao mapeamento de aptidões e resistências às mudanças
dos agentes internos e externos. Nessa etapa, são identificados os restritores e os
alavancadores do processo. Momento que deve ser mapeado todos os projetos e
ações que possam causar algum impacto na implementação da mudança, além
da coleta de opiniões e sugestões dos atores sociais relevantes.
Concepção: É a etapa da geração da proposta. Corresponde às diretrizes
estratégicas da organização. Momento em que ocorre a mobilização de grupos
tarefa, planos de ação e projetos de aperfeiçoamento.
Disseminação/adesão: Conforme o nome da etapa propõe, é a fase em que existe
a difusão de objetivos e estratégias para os diferentes atores organizacionais.
Ocorre o emprego de sistemas e instrumentos de gestão para promover as
mudanças. Recebe e avalia propostas de aperfeiçoamento do processo.
Sustentação: Momento de acompanhamento do plano de ação. O sentido de
retorno das flechas refere-se à necessidade de uma auscultação permanente para
reforço dos compromissos assumidos no processo, uso adequado da
comunicação interna e dos processos decisórios. 
Apesar de ter sido publicado em 1994, na Revista de Administração de Empresas da FGV, o artigo se mantém
atual em seus conceitos sobre o processo de mudança e seus desafios. É um caso da Rhodia Pharma,
pesquisado por Thomaz Wood Jr., Isabela Baleeiro Curado e Humberto Marcelo de Campos. É possível mudar
uma cultura? O que representam os paradigmas em um processo de mudança? Quais impactos uma fusão de
empresas pode acarretar na vida das pessoas e na nova formação da organização? Tudo isso você pode ficar
sabendo mais se ler o artigo. Acesse: <http://www.scielo.br/pdf/rae/v34n5/a08v34n5.pdf
(http://www.scielo.br/pdf/rae/v34n5/a08v34n5.pdf) >. 
Agora que já tem uma base sólida sobre os conceitos da comunicação e de mudança
organizacional, vamos conversar sobre as diferentes personalidades que formam a
organização.   
VOCÊ QUER LER?
http://www.scielo.br/pdf/rae/v34n5/a08v34n5.pdf
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4.3 Diferentes personalidades: uma
mesma equipe
Inspirar oxigênio, transformar em energia e expirar gás carbônico é um exemplo
simples, mas consistente, para explicar que a base de um sistema aberto é a troca que
faz com o meio. Em uma organização, podemos considerar o oxigênio como sendo o
insumo externo que, depois de transformado dentro de seu ambiente, expeli o produto
ou serviço, como forma de output.
Ocorre que tudo que acontece na transformação do insumo em produto depende da
integração, sinergia e mobilização das pessoas em direção ao mesmo objetivo e
propósito. Mas como conseguir que essa transformação ocorra de forma eficiente e
eficaz, considerando as diferentes personalidades existentes em um mesmo ambienteorganizacional? Como conviver com gerações tão diferentes em um mesmo ambiente?
São perguntas difíceis de serem respondidas, haja vista que depende de vários fatores,
dentre eles a tolerância e o respeito com as diversidades. Neste tópico, vamos falar um
pouco mais sobre personalidades. 
4.3.1 De�nindo conceitos
Chamamos de autoconceito (ou autoimagem/autoconhecimento) a consciência do
ego. Por exemplo, a cultura norte-americana é mais voltada para um ego individualista,
ou seja, são pessoas autocentradas. Em outras culturas, podemos encontrar pessoas
com personalidades voltadas para o coletivo. Talvez seja por isso que na pesquisa
realizada com pessoas entre 16 e 70 anos nos EUA, 48% responderam que, se pudessem
viver novamente, gostariam de “entrar em contato com seu eu interior”. O autoconceito
pode ser definido como sendo “o conceito que o indivíduo tem de si mesmo como um
ser físico, social e espiritual ou moral” (GECAS apud KINICKI; KREITNER, 2006, p. 122). A
importância de refletir e se aprofundar sobre o autoconceito reside na capacidade da
pessoa em se conhecer como um ser humano único.
O autoconceito leva ao mundo das cognições, outro conceito importante, pois
representa “qualquer conhecimento, opinião ou crença sobre o ambiente, sobre si
mesmo ou sobre o comportamento de um indivíduo” (KINICKI; KREITNER, 2006, p. 123).
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Em outras palavras, para que o líder possa exercer, de fato, a empatia, estabelecer
relações de confiança sinceras, entender o outro, respeitar e saber usufruir
positivamente das diversidades, é fundamental que tenha desenvolvido seu
autoconceito.
Para Kinicki e Kreitner (2006), a autoestima, autoeficácia e automonitoria são
componentes importantes que devem ser considerados na análise do autoconceito.
Definimos autoestima como sendo uma autoavaliação geral que o indivíduo faz de si
mesmo. São as crenças em seu próprio valor. Pode ser mensurada por meio de
pesquisa, onde a pessoa concorda ou discorda de afirmativas positivas e negativas
(exemplo: “acho que não tenho muito do que me orgulhar”). A autoeficácia é a crença
que o indivíduo tem em conseguir realizar alguma atividade/tarefa. Esse componente se
desenvolve a partir das experiências vividas pela pessoa. Por fim, a automonitoria
corresponde a observação do próprio comportamento, em que a pessoa procura se
adaptar conforme a situação. Ter o autoconceito sobre esses componentes é relevante.
Considere uma pessoa que sempre adapta seu comportamento conforme o ambiente.
Pode gerar descrédito perante ao grupo e a outras pessoas, por ser considerado um
“camaleão”. No outro extremo, quando não existe o bom senso, a falta de uma
observação do próprio comportamento, pode levar a uma visão de um indivíduo
arrogante por parte das outras pessoas. Enfim, fazer a gestão de pessoas implica em
compreender em si e nos outros, todas essas variáveis, que são singulares e que geram
diversidades de personalidades.  
4.3.2 Dimensões da personalidade
Mas o que é “personalidade”? Kinicki e Kreitner (2006) definem como sendo o conjunto
das características físicas e comportamentais, originadas da genética e das situações do
meio, que formam o “jeito de ser” do indivíduo, ou seja, sua forma de pensar, agir e
sentir. Em resumo, a personalidade representa a identidade da pessoa.
Segundo os autores, estudiosos do comportamento organizacional definem como cinco
as grandes dimensões da personalidade. 
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Kinicki e Kreitner (2006) referenciam em seu livro que pesquisas realizadas em uma
meta-análise em 117 estudos envolvendo 23.994 pessoas descobriram que a dimensão
consciência é aquela que demonstra maior correlação entre personalidade e
desempenho na função. Para esses estudiosos, indivíduos que possuem traços ligados a
um forte propósito, obrigação e persistência sãos os que apresentam desempenho
superior.
Percebam a importância desse indicador para fins de gestão, já que anunciam, de forma
empírica, a importância da existência de um propósito, seja ele em nível individual ou
organizacional, para que os resultados aconteçam em maior harmonia.
No próximo tópico, vamos conhecer um pouco mais das “ferramentas” do líder.
Quadro 2 - As cinco grandes dimensões da personalidade. Fonte: KINICKI; KREITNER, 2006, p. 134.
4.4 Liderança, trabalho em equipe e
comportamento organizacional
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A liderança de um time exige de seu gestor um alto grau de Inteligência Emocional e de
autoconceito (ou autoconhecimento), pois, para influenciar e conseguir atingir os
resultados por meio das pessoas, é necessário criar um ambiente de confiança, onde os
feedbacks assertivos serão compreendidos pelas partes como sendo uma visão de
melhoria contínua. Além disso, deve montar uma equipe, onde cada componente
procura complementar o outro para que todos possam atingir e superar metas.
Você sabe o que é uma equipe? Quer ampliar os conhecimentos e até mesmo ter outro olhar sobre grupos,
equipes, formação dos grupos e liderança? No campo das Ciências Sociais Aplicadas, assim como em outras
áreas do conhecimento, podemos nos defrontar com posições diferentes diante de um mesmo tema e
conhecer essas diversas facetas é muito importante para termos nossas próprias conclusões. Em 2010, o Prof.
Humberto Medrado Gomes Ferreira escreveu um artigo interessante, publicado na revista da UniFOA, e que
poderá ter acesso pelo link   <
(http://revistas.unifoa.edu.br/index.php/cadernos/article/view/1019/897)http://revistas.unifoa.edu.br/index.p
hp/cadernos/article/view/1019/897
(http://revistas.unifoa.edu.br/index.php/cadernos/article/view/1019/897)>. 
Além de suas competências técnicas, as comportamentais se destacam, já que um dos
papéis que o líder deve assumir é o de coach de seu time, a fim de manter a coesão e a
direção para um propósito comum. Nesse último tópico do capítulo, vamos explorar um
pouco mais sobre os conceitos e dicas para um feedback assertivo e o papel de coach do
líder.
4.4.1 Liderança e Feedback
Feedback é uma palavra inglesa que no mundo corporativo utilizamos com o significado
de “retroalimentar” uma pessoa ou grupo com alguma informação. O feedback não
pode ser confundido como uma “avaliação de desempenho” nem como retorno
somente de pontos onde a pessoa deve melhorar, segundo a percepção do emissor.
Deve ser um procedimento constante e utilizado sempre quando necessário, ou para
corrigir rotas, ou para reconhecer um bom desempenho. 
VOCÊ QUER LER?
http://revistas.unifoa.edu.br/index.php/cadernos/article/view/1019/897
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Matos (2009) ensina que feedback também pode ser entendido como sendo uma
percepção que é dado sobre algo, principalmente quando a informação tem cunho
qualitativo. Isso significa dizer que, necessariamente, não é uma verdade absoluta, mas
sim a forma com que o emissor enxerga seu receptor, por meio de algumas evidências.
Se bem elaborado e quando existe confiança entre as partes, é uma importante
ferramenta que ajuda tanto no crescimento pessoal e profissional para quem o emite
quanto para quem recebe.
Segundo Matos (2009), o feedback deve ser encarado como sendo uma percepção que o
emissor possui sobre o receptor e, cabe a este, discernir sobre o que é de fato
verdadeiro. Mas, para que isso ocorra, o receptor deve estar aberto a receber o retorno,
seja ele positivo ou de pontos a melhorar. Em ambientesonde o líder, suas pessoas e a
equipe trabalham em uma relação de confiança e abertura, não existe o medo em
realizar seção de feedback, haja vista que os retornos são utilizados para fins de
melhoria contínua, sem a existência das relações de poder, ou seja, “fala quem pode e
escuta quem tem juízo”. Nesse tipo de ambiente, ao receber feedback, o receptor não se
posiciona como vítima. É receptivo, permite-se escutar o ponto de vista do interlocutor,
anota, faz suas reflexões e avalia como aproveitar o retorno recebido, pois a mudança
depende basicamente da pessoa.
A seguir, Matos (2009) nos fornece dicas importantes para dar e receber feedbacks.
Inserimos também pontos extraídos da obra do autor sobre dicas úteis para se preparar
para o feedback, bem como pontos que pode ajudá-lo a superar as dificuldades em dar
e receber feedbacks. Lembre-se, de nada adiantará essas informações se você não
praticar.    
Dando feedbacks
Não se comporte como juiz, deixando seu ouvinte na posição de réu (vítima).
Cuidado para não criar uma situação humilhante para o avaliado ao dar feedback.
Algumas pessoas em cargo hierárquico, justamente por não saber usar essa
ferramenta, acabam criando essa situação
Utilize como uma ferramenta que permita a melhoria do desempenho do
receptor.
Pratique na família. Reconheça sempre as coisas boas.
Lembre-se: não é avaliação de desempenho.
Feedback deve ser constante.
Nunca realize em público quando há para falar pontos a melhorar.
Algumas regras para o processo ser útil
Ser descritivo no lugar de avaliativo.
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Ser específico ao invés de geral.
Citar fatos ocorridos.
Ser combinado e solicitado ao invés de imposto.
Ser oportuno (clima, local, momento etc.).
Ser esclarecedor para que a comunicação seja clara.
Dicas para superar as dificuldades em dar e receber feedback
Estabelecer relação de confiança mútua.
Aprender a ouvir sem reações defensivas.
Fazer uma autoavaliação antes do processo de feedback (e depois também).
Focar comportamentos específicos sem julgar valores pessoais (crenças, mitos
etc.) ao dar feedback.
Usar a paráfrase, ou seja, repita as orientações que recebeu para confirmar o
entendimento. Se foi você quem emitiu as orientações, então, peça para a pessoa
repetir. Esse processo simples pode evitar muitos transtornos futuros. 
Praticar a empatia.
VOCÊ SABIA?
Se tiver dificuldades em dar feedbacks, procure utilizar-se de quatro passos:
verbalize o que observou de forma clara, objetiva e concisa, diga, por exemplo, “tenho
notado que você...”. Seja empático ao escutar os motivos;
relembre o objetivo, ou seja ajude dizendo, por exemplo, “o que precisamos é que
você ...”;
peça uma solução específica, por exemplo, “o que você pretende fazer de agora em
diante?”. Fique atento para a viabilidade das soluções propostas; questione sempre as
discrepâncias ou inadequações;
estabeleça um contrato. Assuma uma real postura de negociador, dizendo, por
exemplo, “então, estamos de acordo com...”.   
Esse é um processo simples para que possa dar feedbacks de melhoria para alguém,
todavia é fundamental que nunca o faça em público. Como já comentamos diversas
vezes, as pessoas, de forma geral e o líder principalmente, devem demonstrar com suas
ações o seu discurso, no caso, ética e respeito para com as pessoas.
4.4.2 Liderança e Coaching
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Uma missão importante de um líder é sua atuação como coach de seu time. Mas o que é
ser coach e qual sua importância para o trabalho em equipe e a manutenção de um
relacionamento saudável? Para responder a essa questão, devemos iniciar
conceituando as expressões.
Coach é uma palavra inglesa que significa técnico. O coach exerce suas atividades para
os “clientes”, que são as pessoas a quem atende. Araujo (1999, p. 25) defini coach como
sendo “o papel que você assume quando se compromete a apoiar alguém a atingir
determinado resultado. Portanto, o processo de coaching começa quando a pessoa
procura o seu apoio para resolver um problema ou realizar um projeto e você aceita
comprometer-se com este papel” .
Considerando que a liderança é uma forma de influenciar as pessoas a atingir um
determinado resultado, ao exercer a missão de coach de seu próprio time, o líder
demonstra ter consciência da responsabilidade em ser o facilitador, apoiando suas
pessoas para que possam atingir os resultados esperados.  
Araujo (1999) enumera em quatro o processos de coaching.
Construir uma parceria sólida – exige relações de confiança e maturidade para dar
e receber feedbacks.
Entender o que o cliente deseja realizar – ter uma visão de futuro. Ajuda o cliente
a “sonhar com os olhos abertos”.
Analisar a “bagagem de mão” – avaliar quais as competências e talentos do
cliente e do coach para que a troca seja eficaz.
Ter um plano de ação – o coach ajuda a analisar gaps entre as competências
atuais x “sonho”, para a elaboração de um plano de ação, a fim de que o “sonho”
possa ser realizado. 
Os processos propostos por Araujo têm por finalidade iniciar com o conhecimento entre
as partes e busca estabelecer uma relação de confiança, pois o sucesso é resultado do
trabalho conjunto, que somente ocorre quando existe parceria. Ainda sobre o processo
de coaching, a autora (1999) ajuda com algumas dicas, ou seja, o coach:
tem compromisso com a pessoa e seu desenvolvimento e não somente com os
resultados. Exige uma constância em dar e receber feedbacks;  
permanece com a pessoa até o final da tarefa;
tem a função de dar poder para que a pessoa produza (transforma palavras em
ações);
dá poder = dar empowerment, ou seja empodera seu cliente;
ajuda a pessoa a transformar sua autoestima em sua força pessoal;
exige dedicação e compromisso de ambas as partes;
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é um “exercício refinado de liderança”;
necessariamente não é superior ao cliente;
é um líder e sempre procura se comunicar de forma assertiva;
 “ensina a pescar”, mas “não pesca” pelo cliente.
Bernardo Rocha de Rezende nasceu em1959 e é conhecido como Bernadinho. Ele tem um estilo de liderança
pautado na disciplina. Montou várias equipes ao longo de sua carreira, administrando egos e
comportamentos, conquistando a confiança de seus componentes e de toda uma nação. Mas que
ensinamentos de liderança e de construção de equipes Bernardinho nos ensina? Elimine sua curiosidade
sobre essa figura inquestionável de liderança com resultados. Acesse: <https://endeavor.org.br/bernardinho/
(https://endeavor.org.br/bernardinho/)>.
Portanto, ao pronunciarmos o termo coach, podemos associar ao conceito de liderança.
Diferente de um “chefe”, o líder coach tem o cuidado de olhar individualmente os
componentes de sua equipe, com a ciência de que cada um tem suas expectativas e
necessidades, portanto singularidades, tanto nas competências técnicas quanto nas
comportamentais. Isso faz com que sua presença seja de facilitador, a fim de ajudar
cada um em sua evolução. Ajuda cada colaborador a atingir e superar seus resultados,
mas com o olhar no coletivo, onde as expectativas também são superadas. 
VOCÊ O CONHECE?
Síntese
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Neste capítulo, pudemos aprender vários conceitos de grande relevância para uma
gestão eficiente e que todo líder deve ter em mente. 
Neste capítulo, você teve a oportunidade de:
entender a relevância do líder em conhecer os processos de comunicação, a fim
não desperdiçar tempo e recursos (humanos e financeiros) no desenvolvimento
de alguma estratégiapor falha neste processo;
compreender o conceito de mudança e problemas decorridos na sua
implementação devido às resistências que as pessoas oferecem, por medo do
novo, que as tira de sua área de conforto; 
compreender o conceito de personalidade, suas dimensões e sua importância
para composição de uma equipe eficaz;
entender a importante tarefa de saber dar e receber feedbacks para a evolução
individual e coletiva, a fim de apresentar resultados de excelência, tanto das
pessoas quanto para a equipe;
compreender o que é ser coach e o papel do líder no processo de coaching. 
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