comunicação e motivação nas organizações

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COMUNICAÇÃO E MOTIVAÇÃO 
NAS ORGANIZAÇÕES
2
Kamila Cristina Gaino
São Paulo 
Platos Soluções Educacionais S.A 
2021
COMUNICAÇÃO E MOTIVAÇÃO NAS 
ORGANIZAÇÕES
1ª edição
3
2021
Platos Soluções Educacionais S.A
Alameda Santos, n° 960 – Cerqueira César
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Homepage: https://www.platosedu.com.br/
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Mariana de Campos Barroso
Paola Andressa Machado Leal
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)__________________________________________________________________________________________ 
Gaino, Kamila Cristina
G142c Comunicação e motivação nas organizações / Kamila
Cristina Gaino, – São Paulo: Platos Soluções Educacionais 
 S.A. 2021.
 40 p.
 ISBN 978-65-89881-21-6
1. Comunicação nas organizações. 2. Motivação no 
trabalho. 3. Falando consigo mesmo. I. Título.
 
CDD 658.45
____________________________________________________________________________________________
Evelyn Moraes - CRB: 010289/O
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por escrito, da Platos Soluções Educacionais S.A.
https://www.platosedu.com.br/
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SUMÁRIO
Introdução à Comunicação ___________________________________ 05
Comunicação Interpessoal ___________________________________ 18
Inteligência Emocional _______________________________________ 30
Motivação nas Organizações _________________________________ 42
COMUNICAÇÃO E MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
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Introdução à Comunicação
Autoria: Kamila Cristina Gaino
Leitura crítica: Kênia Cristina Gonçalves dos Santos
Objetivos
• Apresentar o conceito de comunicação.
• Compreender os avanços para a comunicação, 
oriundos da era digital.
• Conhecer o processo de comunicação.
• Apresentar a comunicação organizacional.
• Entender os tipos de comunicação organizacional
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1. Comunicação
Você já se deu conta do quanto a comunicação está presente no seu dia 
a dia? De alguma forma, você se comunica desde o momento em que 
se levanta até o momento em que vai descansar, seja com familiares, 
amigos, vizinhos, no trânsito, no supermercado, no ambiente de 
trabalho, e em todos os lugares que frequenta.
Nesta leitura digital, conheceremos um pouco mais sobre essa 
importante competência. Você poderá aprender sobre a comunicação na 
era digital, os tipos de comunicação, qual é o processo de comunicação, 
e o que pode acarretar uma boa comunicação.
1.1 Comunicação: noções básicas
É perceptível o quão importante é a comunicação para a atualidade. 
Chiavenato (2014, p. 206) elucida que a palavra comunicação vem do 
latim communis e quer dizer tornar comum, e entende “como sendo 
transmissão de informação e compreensão mediante o uso de símbolos 
comuns. Os símbolos comuns podem ser verbais ou não verbais”. Em 
outras palavras:
[...] comunicação é a transferência de informação e significado de uma 
pessoa para outra. É o processo de passar informação e compreensão 
entre duas ou mais pessoas ou de se relacionar com outras pessoas a 
partir de ideias, fatos, pensamentos, valores e mensagem. A comunicação 
é o ponto que liga as pessoas para que compartilhem sentimentos, ideias, 
práticas e conhecimentos. (CHIAVENATO, 2014, p. 206)
Para iniciar os estudos sobre o tema, é imprescindivel que conhecer 
três conceitos introdutórios da comunicação, conforme indicados por 
Chiavenato (2016, p. 142):
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• Dado: trata apenas de um registro de um evento, ocorrência ou 
mesmo pessoa. Quando se observa um dado isoladamente, não 
possui tanta relevância.
• Informação: é um conjunto de dados que têm um significado, ao 
qual se permite maior conhecimento a respeito de algo. Pode-se 
dizer que a informação é o processamento dos dados.
• Comunicação: acontece quando uma informação é transmitida 
a alguém e compartilhada. Segundo o autor, para que haja 
efetivamente a comunicação, é preciso que o receptor a receba e 
a compreenda. Menciona, ainda, que se a informação foi somente 
transmitida, mas não recebida, então, não foi comunicada.
Vista a diferença entre dado, informação e comunicação, seguiremos 
adiante com o tópico Comunicação na Era Digital.
1.2 Comunicação na Era Digital
Pimentel (2017, p. 27) pontua que a partir do ano 2000 iniciou-se uma 
nova forma de relacionamento das organizações com seus stakeholders. 
Com a chegada da Internet, suas redes sociais, os gadgets (smartphones, 
tablets, smartwatches), a comunicação se tornou mais rápida, assim 
como a opinião dos stakeholders pode ser compartilhada com todos. A 
partir disso, a sociedade, que antes era apenas a receptora de conteúdo, 
tem a oportunidade de também criá-lo.
Com as transformações tecnológicas que tem ocorrido, houve um 
incremento nos meios de comunicação. Atualmente, não existem 
barreiras para o processo de comunicação, é possível enviar e receber 
mensagens instantâneas com vídeo, áudio, foto e realizar conferências e 
reuniões com participantes remotamente, em qualquer lugar do mundo. 
Os benefícios, redução de tempo e despesas com deslocamento, 
otimizam o tempo e aproxima as pessoas. Em linhas gerais, a Internet 
8
democratizou a forma de se comunicar tanto com os próprios 
colaboradores, como com seu público em geral, segundo Rahme (2017).
Assim, pode-se observar que as tecnologias digitais estão causando uma 
verdadeira transformação das sociedades e da economia. Muda-se a 
forma como os indivíduos, empresa e o governo interagem. De acordo 
a pesquisa do Centro Regional de Estudos para o Desenvolvimento da 
Sociedade da Informação (CETIC), no ano de 2019, aproximadamente 
71% dos domicílios, do Brasil, possuíam acesso à Internet, o que equivale 
a cerca de 134 milhões de usuários de Internet. Desses, 58% acessam a 
Internet somente pelo celular. Outro dado interessante dessa pesquisa é 
que 73% utilizam a Internet para atividades relacionadas a comunicação, 
sendo as chamadas de voz ou vídeo as mais comuns (CETIC, 2019).
Cada um desses milhões de usuários são consumidores e clientes 
em algum momento e, na Era Digital, qualquer insatisfação pode ser 
compartilhada instantaneamente com milhares de pessoas, podendo 
causar danos à imagem da marca, segundo Rahme (2017).
Todo esse contexto trouxe para a realidade situações que antes eram 
impensáveis, como, por exemplo, os influenciadores digitais. Qualquer 
um pode ser um influenciador digital, basta que caia nas graças do 
consumidor. Pessoas comuns, com ou sem expertise, tornaram-se 
produtores de conteúdo digital, ficando famosas e ganhando dinheiro, 
se comunicando pelas redes sociais. Também trouxe um fenômeno 
de perfeição, com o uso de filtros para melhorar a imagem das fotos 
postadas, bem como a demonstração de vida perfeita, o que não existe.
É importante ressaltar que o ambiente digital traz inúmeras 
oportunidades, porém, é necessário conhecimento. Por exemplo, 
a comunicação dever ser feita considerando a melhor linguagem. É 
preciso se posicionar. Não adianta a empresa ter conta no Instagram, 
Facebook e LinkedIn, e simplesmente copiar e colar a mensagem em 
suas três contas, é necessário adequar a linguagem para cada uma delas 
9
ecomunicar de forma adequada o que o cliente busca em cada uma das 
plataformas digitais utilizadas.
1.3 Processo de comunicação
Chiavenato (2014, p. 208) aponta que o modelo de processo de 
comunicação mais utilizado é o proposto a partir dos estudos realizados 
pelos pesquisadores Shannon e Weaver e de Schramm. Esse modelo 
descreve o processo geral da comunicação e pode ser utilizado em 
todas as situações. Segundo os pesquisadores, a comunicação pode ser 
entendida como um processo que segue um fluxo muito bem definido e 
quando acontece algum problema de comunicação, certamente houve 
algum desvio ou bloqueio nesse fluxo.
Na Figura 1, você poderá visualizar o processo de comunicação:
Figura 1 - Processo de comunicação
Fonte: Chiavenato (2014, p. 208).
Segue abaixo o que representa cada um dos elementos que compõe o 
processo de comunicação:
• Fonte: é quem inicia a comunicação, também conhecido como 
emissor, que pode ser uma pessoa, coisa ou processo, que emite 
um sinal ou uma mensagem a alguém, que pode ser a fala, um 
10
texto escrito, um quadro, uma música, as expressões faciais. Cada 
uma das mensagens precisa ter um conteúdo e um código para 
que possa, assim, ser transmitida.
• Codificação: essa é a etapa onde transformará a ideia em 
símbolos ou linguagem. Quais palavras serão utilizadas, em 
qual sequência serão apresentadas, o tom de voz e também as 
expressões faciais.
• Canal: é por onde a mensagem será enviada ao receptor. É 
decidida pelo emissor.
• Decodificação: é a interpretação da mensagem que está sendo 
transmitida. O ouvir o que está sendo transmitido, observar os 
gestos e as expressões faciais do emissor.
• Receptor: é a quem a mensagem está sendo transmitida. É o 
destinatário da mensagem.
• Retroação: também chamado de feedback, é o final do processo 
de comunicação. É a fase em que se confirma se a compreensão 
da mensagem foi alcançada ou não.
• Ruído: são os fatores, tanto internos quanto externos, que podem 
interferir no entendimento correto da mensagem transmitida. 
Pode acontecer em qualquer uma das etapas do processo de 
comunicação, dificultando, assim, a transmissão e o entendimento 
da mensagem. O boato pode ser considerado um exemplo de 
comunicação distorcida, um ruído.
1.4 Barreiras à comunicação
As chamadas barreiras à comunicação são fatores que interferem na 
qualidade do processo de comunicação. Chiavenato (2014, p. 214-215) 
ensina que as barreiras à comunicação humana podem ser:
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• Pessoais: é quando as limitações envolvem as emoções e valores 
de cada um. Por exemplo, quando o receptor não está prestando 
muita atenção no emissor ou quando tem alguma limitação 
pessoal.
• Físicas: que representam qualquer interferência ocorrida no 
ambiente onde está acontecendo o processo de comunicação. 
Como exemplo, pode-se mencionar o barulho excessivo quando se 
tenta falar com um cliente ao telefone ou a distância física entre as 
pessoas envolvidas.
• Semânticas: são distorções que acontecem devido aos símbolos 
com os quais a comunicação é feita. As palavras ou mesmo os 
gestos e sinais podem ser entendidos de formas diferentes. Como 
exemplo, tem-se o idioma que não se conhece, significado das 
palavras ou mesmo uma gíria e expressão popular de alguma 
região específica.
Além das barreiras apresentadas acima, o autor menciona que, no 
ambiente organizacional, podem existir outras barreiras que podem 
prejudicar a comunicação do grupo ou mesmo da empresa, a saber: 
ideias preconcebidas, motivação e interesse, credibilidade da fonte, 
clima organizacional, problemas e conflitos pessoais, inabilidade de 
ouvir, dentre outros.
1.5 Comunicação organizacional
Organização é “um sistema social e histórico, formal, que obrigatoriamente 
se comunica e se relaciona, de forma endógena, com os seus integrantes 
e, de forma exógena, com outros sistemas sociais e com a sociedade”, 
segundo Kunsch (2019, p. 62). Como característica comum a todas 
as organizações, pode-se citar a complexidade a ser constituída pelo 
relacionamento entre as pessoas, os colaboradores, e também dizer que a 
comunicação tem um papel fundamental diante desse sistema.
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Chiavenato (2014, p. 216) ensina que “a comunicação organizacional 
constitui o processo pelo qual a informação se movimenta e é 
intercambiada entre pessoas dentro de uma organização”.
Basicamente, da década de 1970 até meados da década de 1990, 
a comunicação organizacional se concentrava apenas em realizar 
propagandas, boletins internos ou organizar as confraternizações de final 
de ano entre os funcionários, sendo considerada algo secundário. Com 
o fim da ditadura militar e a redemocratização do país, a comunicação 
organizacional pode concentrar-se mais na opinião pública e abrir-se para a 
imprensa. Isso fez com que a comunicação passasse a focar na construção 
de uma imagem positiva diante dos públicos, favorecendo o diálogo e a 
transparência, de acordo com Kunsch (2016, p. 257).
No Brasil, a comunicação organizacional foi idealizada a partir da década 
de 1960, porém, o desenvolvimento da comunicação organizacional 
como estratégia deu seus primeiros sinais somente na década de 1980, 
segundo Pimentel (2017, p. 22–27). No ano de 1985, segundo Kunsch 
(2016, p. 257), o “plano de comunicação social da Rhodia adotava uma 
estrutura de comunicação que, administrada por uma gerência de 
comunicação social, delineava o que poderia ser considerado o início de 
uma ‘comunicação integrada’ nas empresas”.
A comunicação organizacional é direcionada aos stakeholders 
(colaboradores, governo, sociedade de modo geral, consumidores, 
fornecedores, imprensa e parceiros). Dependendo de sua estratégia, 
segundo Pimentel (2017, p. 22-27), a comunicação pode se apresentar 
de diferentes formas, como: campanhas publicitárias, releases de 
assessoria de imprensa, e-mails, reuniões, jornais, murais, informativos, 
entre outras.
De acordo a Aguiar (2019, p. 40), é preciso entender quem são os 
stakeholders da organização, que podem ser internos ou externos, a 
saber: internos, são aqueles que fazem parte do microambiente no qual 
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a organização está inserida, como, por exemplo: os colaboradores, suas 
lideranças e os acionistas; já os externos, são aqueles que se relacionam 
ao macroambiente organizacional, como exemplo: fornecedores, 
clientes, consumidores, sindicatos, formadores de opinião, governo 
e consumidores. No Quadro 1 será possível visualizar os canais de 
comunicação mais adequados a cada um dos stakeholders:
Quadro 1–Canais de comunicação por stakeholders
Stakeholders Canais de comunicação
Colaboradores. Ouvidoria, blogs, intranet, quadro de 
avisos, mural, memorandos, documentos 
internos e as redes sociais corporativas.
Clientes e consumidores. Redes sociais, e-mail marketing, campanhas 
diversas, assessoria de imprensa.
Fornecedores. E-mail organizacional, e-mail 
marketing, redes sociais 
corporativas, videoconferências, 
eventos, feiras, palestras, reuniões, 
relatórios e contato pessoal.
Comunidade e entidade de classe. Envio de releases, reuniões, palestras, 
sites, ações e eventos, apoio e patrocínio 
de atividades, doações, e-mails.
Acionistas e investidores. Sites, press-releases, videoconferências, 
reuniões, palestras, e-mail, relatórios tanto 
impressos quanto digitais, coletivas de 
imprensa, revistas e jornais especializados.
Fonte: adaptado de Aguiar (2019, p. 44-50).
A comunicação organizacional pode ter uma estrutura formal ou 
informal, assim como pode acontecer de forma lateral ou horizontal, 
segundo Chiavenato (2014, p. 216).
Segundo Aguiar (2019, p. 40), a rede informal são as manifestações 
espontâneas do grupo e inclui-se os boatos e a rádio peão, como é 
popularmente conhecida nas organizações. Com a popularização das 
redes sociais, possibilita a formação de novas redes que atuam de forma 
paralela aos canais formais da organização.
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Chiavenato (2014, p. 216-218) mostra que os canais de comunicação 
formal são aqueles que acontecem “dentroda cadeia de comando ou 
responsabilidade da tarefa definida pela organização” e podem ser:
• Comunicações descendentes: são as mensagens e informações 
originadas da alta liderança para os subordinados, ou seja, 
de cima para baixo. Podem acontecer em forma de reuniões 
gerais, e-mails, vídeos, seminários, cartas e manuais de políticas 
e procedimentos. Normalmente, tratam os seguintes assuntos: 
implementação de objetivos e estratégias organizacionais, 
orientações sobre como fazer o trabalho, definição de políticas, 
regras ou regulamentos, mensagens de motivação para promover 
maior engajamento dos colaboradores.
• Comunicações ascendentes: são as comunicações originadas 
de níveis hierárquicos mais baixos para os níveis mais altos da 
organização, por exemplo, de um analista para um gerente ou 
diretor.
Os tipos de informações ascendentes são: relatar algum 
problema relacionado ao desempenho normal de alguma 
operação, sugestões de melhoria de algum processo, relatórios 
de desempenho para informar sobre o desempenho tanto dos 
colaboradores quanto da empresa no geral, como, por exemplo, 
os relatórios financeiros e de rotatividade de pessoal, bem como 
queixas ou reclamações.
• Comunicações horizontais: é a troca lateral ou diagonal de 
mensagens entre colegas ou pares, podendo ser: para a solução de 
problemas intradepartamentais, quando colaboradores do mesmo 
departamento trocam mensagens a respeito de alguma tarefa 
do próprio departamento; coordenação interdepartamental, que 
ocorre quando colaboradores de diferentes departamentos trocam 
mensagens a respeito de projetos ou atividades comuns a ambos; 
ou assessoria de staff, que ocorre quando troca-se mensagem com 
15
os colaboradores responsáveis pelo suporte ao departamento, 
que, normalmente, possuem algum conhecimento específico sobre 
a operação ou a tarefa. O objetivo é de informar e de requisitar 
atividades de suporte ou coordenação.
1.5.1 Tipos de comunicação organizacional
É importante ressaltar que a comunicação organizacional precisa 
ser integrada e envolver todas as formas de comunicação de uma 
organização, seja pública ou privada, sendo: comunicação institucional, 
comunicação interna, comunicação administrativa e comunicação 
mercadológica, segundo Pimentel (2017, p. 54). Esse conjunto, na visão 
de Kunsch (2019, p. 112), compõe o que classifica como a Comunicação 
Organizacional Integrada. Na Figura 2, apresenta-se o diagrama 
proposto pela autora:
Figura 2 – Comunicação Organizacional Integrada
Fonte: adaptado de Kunsch (2019, p. 113).
16
• Comunicação institucional: é responsável pela construção da 
imagem e da identidade corporativa da organização, bem como 
comunicá-las aos stakeholders. É aqui que a organização mostra 
sua missão, visão e valores aos stakeholders, fazendo com que 
tenham uma imagem positiva da organização.
• Comunicação mercadológica: é incumbida dos assuntos 
relacionados a promoção (não se deve entender somente a 
promoção de vendas, que são os incentivos para aumentar a 
venda de determinado produto, como, por exemplo, as ações 
pague 1, leve 2), mas no sentido de promover os produtos e 
serviços da organização para os consumidores e clientes.
• Comunicação interna: deve viabilizar o diálogo entre a 
organização e os seus colaboradores. Pode utilizar ferramentas 
de marketing para uma comunicação mais assertiva. É 
fundamental para que cultive um bom clima organizacional. 
Não se pode esquecer que a comunicação interna se refere 
à comunicação entre as pessoas e para as pessoas, portanto, 
deve ser transparente, clara e com respeito a diversidade tanto 
de ideias quanto de opiniões. Aguiar (2019, p. 17) ensina que 
dentre os objetivos da comunicação interna, estão: incentivar 
o desenvolvimento pessoal e a perspectiva de crescimento 
na organização; estimular os colaboradores a se tornarem 
embaixadores da marca na sociedade; estipular os critérios que 
para a utilização da marca corporativa; incrementar os hábitos e 
rotinas dos colaboradores, a fim de obter mais produtividade e 
integração.
• Comunicação administrativa: é encarregada de transmitir os 
dados e informações administrativas relevantes aos setores. É 
funcional e instrumental, já que precisa difundir de forma clara e 
objetiva todos os processos e procedimentos da empresa para os 
respectivos colaboradores e setores. Como exemplo, têm-se os 
manuais e os documentos internos.
17
A comunicação é indiscutivelmente fundamental para os indivíduos 
e organizações. No âmbito profissional, é uma das soft skills mais 
requisitadas no mercado. Falaremos mais sobre o assunto nas leituras 
subsequentes.
A cada dia que passa fica mais claro que é preciso se adequar às novas 
tecnologias, fazendo bom uso delas para, dessa forma, conseguir um 
bom ambiente de trabalho, bem como para conseguir a atenção dos 
consumidores.
Referências
AGUIAR, Fernanda Rocha de. Comunicação interna. Proto Alegre: Sagah, 2019.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos: fundamentos 
básicos. 8. ed., rev. e atual. Barueri: Manole, 2016.
CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso 
das organizações. 3. ed. Barueri: Manole, 2014.
KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Comunicação organizacional estratégica: 
aportes conceituais e aplicados. São Paulo: Summus, 2016.
KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Gestão estratégica em comunicação 
organizacional e relações públicas. São Caetano do Sul: Difusão, 2019.
CENTRO REGIONAL DE ESTUDOS PARA O DESENVOLVIMENTO DA SOCIEDADE DA 
INFORMAÇÃO (CETIC). Pesquisa sobre o uso das tecnologias de informação e 
comunicação nos domicílios brasileiros: TIC Domicílios 2019. 1. ed. São Paulo: 
Comitê Gestor da Internet no Brasil, 2020. Disponível em: https://cetic.br/media/
docs/publicacoes/2/20201123121817/tic_dom_2019_livro_eletronico.pdf. Acesso 
em: 13 abril 2021.
PIMENTEL, Marina de Oliveira. Em pauta: manual prático de comunicação 
organizacional. Curitiba: InterSaberes, 2017.
RAHME, Lucia Helena. Comunicação, marketing e novas tecnologias na gestão 
de pessoas. Curitiba: InterSaberes, 2017.
https://cetic.br/media/docs/publicacoes/2/20201123121817/tic_dom_2019_livro_eletronico.pdf
https://cetic.br/media/docs/publicacoes/2/20201123121817/tic_dom_2019_livro_eletronico.pdf
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Comunicação Interpessoal
Autoria: Kamila Cristina Gaino
Leitura crítica: Kênia Cristina Gonçalves dos Santos
Objetivos
• Apresentar o conceito de comunicação interpessoal.
• Entender a diferença entre comunicação verbal e 
não verbal.
• Introduzir a comunicação assertiva.
• Mostrar os quatro tipos de comportamentos.
• Explicar a Comunicação não Violenta (CNV).
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1. Comunicação interpessoal
Para Kunsch (2019, p. 56) a “comunicação interpessoal ocorre 
quando as pessoas tratam as outras como indivíduos sigulares, 
independentemente do contexto em que a interação ocorre ou o 
número de pessoas envolvidas”, ou seja, de forma mais simples, 
a comunicação interpessoal se configura como sendo a troca de 
infomacões entre duas ou mais pessoas. Com base na mensagem a 
ser transmitida, a comunicação pode ser classificada em verbal ou não 
verbal.
Nesta leitura digital, você poderá aprender sobre a comunicação 
interpessoal, comunicação verbal e não verbal, e também sobre 
a Comunicação Não Violenta, a CNV, temas de grande relevância 
atualmente.
1.1 Comunicação verbal
A comunicação verbal se refere a toda expressão que seja transmitida 
de forma falada ou escrita.
É importante ressaltar que não é possível padronizar a fala, ou seja, 
usar as mesmas palavras em todos os contextos. É posspivel pensar, 
nesse momento, que somos responsáveis pelo que falamos e não 
pelo que o outro entende, entretanto, somos responsáveis pelo que o 
outro entende ou não de nossa mensagem. Dessa forma, cabe a um 
escolher a melhor forma de transmitir a mensagem. Quem fala, definirá 
as melhores palavras a serem utilizadas, o tom de voz, a entonação, os 
gestos e o meio pelo qual a mensagem será transmitida, essadecisão 
está diretamente relacionada ao público que receberá sua mensagem
Por exemplo, um gestor não vai, ou não deveria, chamar sua secretária 
de meu amor, mas os pais ou responsáveis podem chamar seus filha 
20
dessa forma. Bahiense (2018) ensina que existe os registros linguísticos, 
a saber:
Formal: é aquele que tem normas e padrões. Normalmente, utilizado 
nas empresas. Por exemplo, algumas empresas possuem um padrão de 
atendimento e tem um script a ser seguido para que o atendimento seja 
efetivo. Outras, tem um padrão até para o atendimento telefônico, por 
exemplo, usar o seguinte ao atender uma ligação telefônica: bom dia 
(boa tarde), nome da empresa, nome do colaborador, e perguntar em 
que pode ajudar.
Coloquial: é uma linguagem mais informal, não existem regras ou 
padrão. Normalmente, é utilizado nas empresas também com os pares 
de mesmo nível hierárquico.
Afetivo: é relacionado a sua vida particular. É como você fala com seu 
cônjuge, por exemplo.
Familiar: é a forma como você se comunica com seus familiares.
Bahiense (2018) lembra que quando falamos sobre comunicação verbal 
é importante lembrar do regionalismo, já que, no Brasil, temos uma 
variedade linguística enorme. Há variação geográfica, de gênero, de 
nível de instrução, cultural e socioeconômicas, que, consequentemente, 
influencia como nos expressamos. Por exemplo, alguém que more no 
Rio de Janeiro se expressa de forma totalmente diferente de outra que 
vive no Rio Grande do Sul. É importante lembrar das gírias, consideradas 
um problema de comunicação oral e não recomendadas para serem 
utilizadas no ambiente profissional, na linguagem formal.
1.1.1 Vícios de linguagem
Segundo Bahiense (2018), vícios de linguagens representam o uso da 
língua que foge das normas consideradas corretas.
21
Antes de mais nada, é fundamental identificá-los. Abaixo seguem os 
mais comuns:
• Plebeísmo: quando se utiliza termos informais, como, por 
exemplo: gírias e palavras de baixo calão.
• Pleonasmo: é um recurso linguístico, usado na língua portuguesa, 
com objetivo de dar ênfase ou maior clareza a algo, porém, 
dependendo do contexto e mesmo da intenção do emissor, é 
considerado uma figura de linguagem. No exemplo subir para 
cima, subir já indica que é para cima, não é necessário mencionar 
novamente (a menos que exista um contexto para isso).
• Gerundismo: quando o emissor usa com muita frequência verbos 
no gerúndio. Por exemplo: vou estar anotando sua sugestão para 
que possa estar encaminhando para a gerência para que possam 
estar tomando as devidas providências. Logo mais, vão estar 
entrando em contato com o senhor.
• Concordância verbal e nominal: quando se ouve nós vai, a gente 
vamos, nesses casos, trata-se de concordância verbal, já que o 
sujeito (nós/ a gente) não concorda com o verbo (ir – vai/ vamos). 
A concordância nominal é quando os artigos precisam concordar 
com o substantivo, por exemplo: os aluno precisam fazer as lição 
de casa.
Outra forma pode ser quando se repete uma mesma palavra ou 
expressão muitas vezes, por exemplo: então, né, tá, certo, na verdade.
Segundo Bahiense (2018, p. 102), é sabido que “se o tom de voz não 
é adequado, se o ritmo da fala estiver lento ou rápido demais, se a 
respiração estiver ofegante, se as palavras não estiverem claramente 
articuladas”, pode haver ruídos na comunicação, o que pode prejudicar o 
entendimento da mensagem.
22
Bahiense (2018, p. 102) comenta sobre os famosos exercícios chamados 
de trava-língua, muito utilizados para melhorar a dicção e ajudar no 
desenvolvimento da linguagem, bem como no ritmo, pausa e entonação 
de voz, veja abaixo alguns exemplos:
• Um papo de pata num prato de prata.
• O peito do pé do Pedro é preto.
• O tigre de Pedro não come trigo de pedra.
• Um tigre, dois tigres, três tigres.
• O princípio principal do príncipe principiava, principalmente, no 
princípio principesco da princesa.
1.2 Comunicação não verbal
A comunicação não verbal nos acompanha em praticamente todo o 
tempo, já que vai desde a nossavestimenta até gestos corriqueiros 
utilizados para transmitir nossaideia, nossamensagem, segundo Godoi 
(2020).
Segundo Matos (2014), de aconrdo com a teoria apresentada pelo 
professor Albert Mehrabian, no ano de 1967, cerca de 93% da 
efetividade do discurso tem referência a comunicação não verbal. Essa 
informação está baseada no conceito dos 7-38-55, que quer dizer que 
a comunicação verbal (as palavras) representa apenas 7% do como as 
pessoas interpretam sua comunicação, 38% tom de voz e entonação, já 
os outros 55% estão nos gestos, expressão facial. Ainda que não haja 
um consenso sobre essa informação, fato é que a comunicação não se 
baseia única e exclusivamente pela fala.
Durante a comunicação interpessoal é comum haver informações 
exibidas na forma de sinais não verbais. A comunicação não verbal 
23
ocorre quando ao invés do uso das palavras, da fala, são enviados sinais 
de comunicação, como, por exemplo: expressões faciais e o contato 
visual, a postura, gestos, aparência corporal, como roupas e acessórios, 
uso dos espaços, entre outros, ou seja, é tudo que não faz uso das 
palavras para emitir a mensagem. É importante que haja o alinhamento 
estratégico, que é quando as mensagens orais e não verbais são 
compatíveis, ou seja, o que você está falando condiz com sua expressão 
facial, por exemplo, segundo Walker (2015).
Matos (2015) apresenta alguns exemplos de linguagem corporal e seu 
significado:
Quadro 1 – Exemplos de linguagem corporal e significados
Linguagem corporal Significado
Braços cruzados. Resistente ou fechada para com as 
ideias dos outros. Postura defensiva.
Mãos no bolso e olhar cabisbaixo. Inibição, insegurança.
Coçar o queixo. Reflexão, avaliação.
Puxar ou coçar a orelha. Indecisão.
Roer unhas. Ansiedade, desconfiança.
Balançar pernas e pés. Ansiedade, impaciência com 
o assunto abordado.
Sentar-se de forma descuidada 
e olhar desatento.
Desinteresse, indiferença, descaso.
Pupilas dilatadas. Interesse, felicidade, entusiasmo.
Fonte: adaptado de Matos (2015, p. 7-8).
É importante ressaltar que gestos, posturas e expressões não devem ser 
analisados e considerados de forma isolada, é preciso observar todo o 
contexto no qual a situação se apresenta.
1.3 Comunicação assertiva
Para Walker (2015, p. 267), a assertividade pode ser definida como 
“a comunicação expressiva, de autoafirmação, que leva em conta 
24
as necessidades do comunicador e das pessoas com quem ele se 
comunica”. O autor ensina também que assertividade significa se 
comunicar de forma clara, e direta, mas sem ataque e sem culpar a 
outra pessoa.
Em uma boa conversa, tanto a assertividade quanto a escuta ativa 
devem ser valorizados, pois indicam que as pessoas podem mostrar 
suas ideias e percepções, mas também são capazes de observar e 
compreender as percepções e ideias dos outros, segundo Walker (2015, 
p. 269).
1.3.1 Tipos de comportamentos
Godoi (2020) enfatiza que as habilidades sociais compreendem os 
diferentes tipos de comportamentos que fazem parte das relações 
interpessoais. Ressalta-se que a educação pode fazer uma enorme 
diferença no nosso comportamento. Imagine que uma criança que foi 
criada em um ambiente harmonioso poderá ter maior habilidade social 
do que uma criança que viveu em um ambiente hostil e agressivo.
Gillen (2001) e Godoi (2020) apontam que existe alguns tipos de 
comportamentos, a saber:
• Passivo: caracteriza-se por pessoas que apresentam muita 
preocupação com a opinião dos outros. Normalmente, tem baixa 
autoestima e dificuldades em dizer não. Por não se considerarem 
capazes de tomar decisões, podem deixar as responsabilidades 
nas mãos dos outros. São pessoas que dificilmente terão conflitos 
com as pessoas com quem convivem. São considerados excelentes 
funcionários, pois fazem tudo o que mandam, sem grandes 
questionamentos. Não tem autonomia e podem ter tendência ao 
vitimismo. Sabe aquela pessoa que reclama que tudo poderia ser 
melhor, masque, não faz nada para melhorar?! Pois bem, essas 
são pessoas com comportamento passivo.
25
• Agressivo: é caracterizado por estar mais preocupado com 
seus desejos e vontades do que com o dos outros. Faz uso de 
expressões autoritárias e acaba por intimidar os demais. Em 
um feedback, por exemplo, costuma fazer críticas a pessoa e 
não a alguma situação ou comportamento, também costuma 
interromper os outros com frequência.
• Assertivo: reflete o tipo de pessoa que sabe fazer bom uso das 
palavras, e que acaba levando o outro à reflexão. Defende seus 
direitos, mas também aceita que as outras pessoas também 
tenham os seus. Está aberto ao diálogo, procura entender a 
situação, vai direto ao ponto, porém, sem ser rude ou agressivo.
• Passivo/ agressivo: alguns autores, como é o caso de Gillen (2001), 
trazem o comportamento, que representa o comportamento 
misto, que variam entre a agressividade e a passividade.
É importante que fazer uma autoavaliação para verificar qual é seu tipo 
de comportamento predominante e pensar em ações de melhoria.
1.4 Comunicação Não Violenta (CNV)
A Comunicação Não Violenta, também conhecida como CNV, teve início 
na década de 1960, e foi trazida pelo psicólogo Marshall Rosenberg. 
Trata-se de uma ferramenta de comunicação na qual se faz uso de 
algumas técnicas que possibilitam uma comunicação mais empática, de 
modo que os sentimentos e as necessidades sejam atendidos, de acordo 
com Rosenber (2006).
Para usar a CNV, as pessoas com quem estamos nos comunicando 
não precisam conhecê-la, basta que somente uma das pessoas que 
participam da conversa tenha conhecimento e faça uso dos princípios 
da CNV.
26
1.4.1 Componentes da Comunicação Não Violenta (CNV)
Para Rosenberg (2006), o processo da CNV é composto por quatro 
componentes, ou passos, a saber:
Figura 1 – Componentes da CNV
Fonte: adaptado de Rosenberg (2006).
• Observação: a ideia é observar as ações ou falas sem fazer 
avaliações e julgamentos. Quando se faz algum juízo de valores 
frente ao comportamento do outro, isso pode ser percebido como 
uma crítica e talvez se encaminhe para um conflito. O melhor é 
expressar somente comprovação dos fatos.
Não se deve fazer generalizações, ao contrário, as observações 
devem ser o mais específicas possíveis e baseadas em fatos. Por 
exemplo, ao invés de dizer Ana está sempre atrasada, dizer Na 
última semana, Ana chegou quatro dias atrasada no trabalho.
Uma dica é não usar palavras como: sempre, nunca.
• Sentimento: representa expressar como nos sentimos. É preciso 
estar atento, pois, em muitos momentos, não se fala sobre 
sentimentos, mas sobre pensamentos que se tem sobre você ou 
de julgamentos que acredita que os outros tenham sobre você. 
Para esses casos, o autor sugere a troca do verbo sentir por 
palavras como acredito, acho e penso.
Imagine, em uma situação hipotética, alguém dizendo: eu acho 
que não fiz um bom trabalho. Isso não representa um sentimento. 
É necessário investigar mais um pouco, o ideal seria fazer a 
seguinte pergunta a essa pessoa: por que você acha que não fez um 
27
bom trabalho? Imagine que a resposta tenha sido: porque o meu 
chefe disse que ficou faltando um gráfico no relatório; e a pergunta 
que ajudará verdadeiramente identificar o sentimento desta 
pessoa seria: ok, e como você se sente (ou se sentiu) quando seu 
chefe deu esse feedback?. Provavelmente, a próxima resposta será 
um sentimento. Por exemplo, poderia dizer que se sentiu triste, 
aborrecida.
• Necessidade: depois de conseguir reconhecer os sentimentos, é 
possível identificar as necessidades não atendidas. Por exemplo, 
se você está se sentindo triste, precisa se perguntar qual foi a 
necessidade que não foi atendida e que deixou triste.
• Pedido: essa é a última etapa para a Comunicação Não Violenta. 
Trata-se de fazer o pedido claro sobre as necessidades que 
não foram atendidas. Por exemplo: eu gostaria que você fizesse 
o trabalho de acordo com o que combinamos, e caso haja algum 
imprevisto, que você me sinalize.
Essa etapa, muitas vezes, é difícil, pois se as etapas anteriores não 
foram realizadas de forma assertiva, pode ser que você não saiba 
o que quer, além do receio de receber um não como resposta. 
Entretanto, é preciso sempre ter em mente que para que seja 
construída uma relação de confiança, é preciso comunicar quais 
são as necessidades que precisam ser atendidas.
1.4.2 Dificuldades na implementação da CNV
Há algumas formas de comunicação que podem contribuir para 
um comportamento violento, conosco e com os outros. É o que 
Rosenberg (2006) classifica como comunicação alienante da vida e que 
conheceremos agora:
28
• Julgamentos moralizadores: quando os outros não agem 
de acordo com nossos valores, podemos pensar que estão 
completamente errados ou são maus, ou seja, acontece quando o 
outro está falando e você está ouvindo com um senso crítico mais 
apurado, fazendo julgamento da situação apresentada com base 
nos seus valores, no que acha que é certo ou errado.
O autor alerta para a não confusão entre juízo de valores com 
julgamentos moralizadores, uma vez que todos, em algum 
momento, fazemos uso do juízo de valores, que retrata o que 
cada um acredita ser melhor para a vida. Faz-se julgamentos 
moralizadores de pessoas e de comportamentos que são 
discrepantes dos nossos juízos de valores.
• Comparações: de certa forma, quando fazemos algum tipo de 
comparação, podemos fazer um julgamento.
• Negação das responsabilidades: não adianta fugir das 
responsabilidades, isso não ajudará em nada na comunicação. 
Cada um precisa estar ciente de que é responsável pelos 
pensamentos, sentimentos e pelos atos.
A comunicação apresenta inúmeras possibilidades de aprendizado. É 
fundamental enxergar a comunicação assertiva e a Comunicação Não 
Violenta como desenvolvimento para a vida. É importante praticar os 
conceitos aprendidos na aula, a fim de melhorar os relacionamentos de 
cada um.
Referências
BAHIENSE. Raquel. Falar bem para entender melhor. São Paulo: Senac São Paulo, 
2018.
GILLEN, Terry. Assertividade. São Paulo: Nobel, 2001.
29
GODOI, Lucélia Silveira dos Santos. Neurocomunicação e comunicação não 
verbal aplicada à gestão de pessoas. Curitiba: Contentus, 2020.
KUNSCH, Margarida Maria Krohling. A comunicação como fator de humanização 
das organizações. 1. ed. São Caetano do Sul: Difusão, 2019.
MATOS, Gustavo Gomes de. Comunicação aberta: desenvolvendo a cultura do 
diálogo. Barueri: Manole, 2015.
ROSENBERG, Marshall B. Comunicação não violenta: técnicas para aprimorar 
relacionamentos pessoais e profissionais. São Paulo: Ágora, 2006.
WALKER, Robyn. Gerenciamento estratégico de comunicação para líderes. São 
Paulo: Cengage Learning, 2015.
30
Inteligência Emocional
Autoria: Kamila Cristina Gaino
Leitura crítica: Kênia Cristina Gonçalves dos Santos
Objetivos
• Apresentar o conceito de Inteligência Emocional (IE).
• Compreender os pilares da IE.
• Conhecer a importância da liderança inspiracional 
no processo de comunicação. 
• Assimilar o que é significa conflitos, as principais 
características e fatores desencadeadores. 
• Entender o que é o feedback.
31
1. Inteligência Emocional
Segundo o relatório Future of Jobs Survey, divulgado pela World Economic 
Forum (2020) a inteligência emocional faz parte do ranking das quinze 
soft skills (competências comportamentais) que serão demandas até o 
ano de 2025. Goleman (2012) ensina que a inteligência emocional é a 
forma como gerenciamos a nós mesmos, e como lidamos com nossos 
relacionamentos.
Nesta leitura digital, você aprenderá sobre os pilares da Inteligência 
Emocional (IE), liderança consciente, mediação de conflitos e feedback.
1.1 Pilares da Inteligência Emocional
Goleman (2018) apresenta quatro pilares da IE:
Figura 1 – Pilares da IE
Fonte: adaptado de Goleman (2018).
A autoconsciência e a autogestão fazem parte da competência pessoal, que 
são fatores intrínsecos do indivíduo, ou seja, é o como nos conduzimos. É a 
capacidadede olhar para si e administrar as próprias emoções.
Já a consciência social e a gestão de relacionamentos têm relação com 
como administramos nossas relações, ou seja, é a compreensão de 
como nos relacionamos com as demais pessoas.
32
Agora, veremos um pouco mais de cada pilar:
• Autoconsciência: todos os pilares são importantes, masesse é o 
mais importante, pois trata também de autoconhecimento. Se não 
nos conhecemos, como podemos conhecer o outro? Além disso, 
influencia nas demais competências ou pilares. Autoconsciência 
é ter a consciência de que as emoções impactarão. Algumas 
emoções podem nos ajudam, outras não. É preciso perceber o 
que está sentindo e como isso impacta em nosso comportamento. 
Imagina se está em um momento de raiva e precisa dar um 
feedback corretivo a um colaborador. Talvez não seja o melhor 
momento para esse feedback.
• Autogestão: administrar suas próprias emoções. É a capacidade 
de manter as emoções sob controle e não agir por impulso. 
Procuram ver o lado bom dos acontecimentos, se adaptar 
facilmente a novas situações ou obstáculos, buscando sempre 
superá-los. Facilidade para aprender. Gera mais confiança perante 
os pares.
• Consciência social: capacidade de saber o que as outras pessoas 
estão sentindo, é compreender e se interessar efetivamente pelas 
pessoas, bem como reconhecer e buscar atender as necessidades 
dos pares e clientes. Também está relacionada a interpretação 
do ambiente organizacional, qual a missão, visão e valores, qual a 
política organizacional.
• Gestão de relacionamentos: de modo simplificado, é a habilidade 
de lidar com as emoções dos outros. Aqui, concentra-se de forma 
mais aparente características da liderança, como a persuasão, 
gerenciamento de conflitos, trabalho em equipe, ou seja, é 
imprescíndivel que o líder tenha claro sobre suas emoções e como 
lidar com elas, assim como ter empatia com seus liderados. Ter um 
bom relacionamento, ser autêntico.
33
Cada um desses pilares se desmembra em algumas competências/ 
aptidões, que são muito importantes no trabalho do líder, conforme 
Figura 2:
Figura 2 – Competências/ aptidões da IE
Fonte: adaptado de Goleman (2018).
Agora, veremos detalhadamente cada uma das doze aptidões:
1. Autoconsciência: capacidade de saber com clareza sobre quais 
são seus valores, suas forças e também conseguir discernir quais 
são suas fraquezas e busca por desenvolvê-las. Quando temos 
percepção de nossas fraquezas, é possível ser um pouco mais 
tolerante com os demais, afinal, todos temos pontos a serem 
melhorados. Goleman (2018) traz em muitos momentos a questão 
do mindfulness como forma de minimizar o stress.
2. Autoregulação/ autocontrole: capacidade de controlar suas 
emoções. É quando mesmo sob forte estresse, conseguimos 
permanecer calmos, sem sair aos gritos com os pares.
3. Adaptabilidade: capacidade de se adaptar a novas situações. 
Significa saber lidar com surpresas e mudanças conforme 
ocorrem, estar, dentro do possível, confortável com as incertezas.
34
4. Conquista: significa ter objetivos e trabalhar neles, de forma 
sistemática até alcança-los. Pessoas que são fortes nessa 
habilidade, gostam de feedback, pois querem saber como estão 
se saindo e desejam sempre melhorar. Ainda, essas pessoas usam 
o feedback como forma de medida de progresso ou como forma 
de saber quando mudar a estratégia. Então, procuram novas 
formas de melhorar, estabelecem novos desafios e correm riscos 
inteligentes.
5. Positividade: habilidade de procurar enxergar o melhor em si, 
nas pessoas, nas situações, em eventos, quando se consegue 
recuperar facilmente de algum imprevisto, porque o entende 
como uma boa oportunidade. Por exemplo, pessoas que têm 
facilidade em esperar o melhor dos outros, esperar que tudo será 
melhor no futuro.
Dewek (2017) traz isso como mindset de crescimento e mindset 
fixo. O mindset de crescimento é representado por aquelas 
pessoas que têm mais disposição para aceitar desafios e 
dificuldades, aceitar os erros, aprender como evitá-los no futuro. 
São as pessoas que buscam a melhoria contínua, estão sempre 
em movimento. Ao contrário das pessoas com o mindset fixo, que 
são aquelas que possuem o pensamento mais rígido, são mais 
conformistas em relação aos erros e dificuldades, têm tendência 
a se manter sempre da mesma forma em relação aos desafios, 
tem quase que aversão a mudanças. Pessoas com habilidade de 
positividade são aquelas que possuem um mindset de crescimento 
e, dessa forma, estão mais propensa a realizações.
6. Empatia: é uma função natural do ser humano. Há pesquisas que 
comprovam isso por meio dos neurônios-espelho. Ressalta-se 
que as pessoas que desenvolvem melhor a empatia são aquelas 
que têm um alto nível de autoconsciência e de autogestão. De 
qualquer modo, há três tipos de empatia:
35
a. Empatia cognitiva: significa que eu entendo o que você quer 
dizer, como você pensa, entendo a sua perspectiva, entendo 
quais são os modelos mentais que você usa. Sendo assim, eu 
posso me comunicar com você de maneira eficiente. Posso me 
expressar de maneira que você entenderá.
b. Empatia emocional ou afetiva: essa é a mais conhecida. 
Significa que entendo como você se sente, pois eu também 
consigo sentir o que você está sentindo. Você tem essa sensação 
imediata no seu corpo do que está acontecendo com a outra 
pessoa. Isso cria uma proximidade e é muito importante em 
qualquer relacionamento. A comunicação é mais harmoniosa e 
efetiva em qualquer coisa que fizer. É possível que me conecte 
com a outra pessoa, com a dor da outra pessoa.
c. Consideração empática: significa que eu me importo com 
você, mas a questão principal aqui é o que eu posso fazer 
por você? Para um gestor, o ideal é trabalhar com esse tipo 
de empatia, pois, incentiva que se busque uma saída para o 
problema, por exemplo.
7. Consciência organizacional: experiência para entender como as 
coisas funcionam na instituição, na empresa etc. Quem toma as 
principais decisões? Como são definidas as normas? Quais são as 
normas? Quais são os valores da organização?
8. Influência: se você sabe como as decisões são tomadas 
(consciência organizacional), você pode usar a influência para 
persuadir as pessoas certas, que garantirão e convencerão as 
pessoas que tomam as decisões. Influência significa que sei como 
mostrar meus argumentos de forma assertiva.
9. Coach e mentor: habilidade em ajudar as pessoas a desenvolver 
os seus pontos fortes. Como coach, você pode ajudar a pessoa a 
chegar aonde almeja. A questão seria: para onde você quer ir e 
como posso ajudá-lo a chegar até lá.
36
10. Gestão de conflitos: capacidade de reconhecer todos os 
sentimentos e emoções envolvidos, a fim de buscar encontrar a 
melhor saída para todos.
11. Trabalho em equipe: habilidade para trabalhar com os pares, 
buscando os melhores resultados.
12. Liderança inspiradora: capacidade de inspirar e mobilizar as 
pessoas, a equipe, por meio das emoções positivas, de modo que 
os melhores resultados sejam alcançados. Quando se tem um 
líder inspirador, a equipe se sente mais confiante, sendo mais 
criativa, assume riscos calculados e é mais engajada, unida.
1.2 Mediação de conflitos
O conflito pode ser definido “como um processo ou estado em que duas 
ou mais pessoas divergem em razão de metas, interesses ou objetivos 
individuais percebidos como mutuamente incompatíveis”, segundo 
Santos (2020, p. 34). Os conflitos aparecem quando há divergências de 
opinião, bem como perspectivas diferentes entre instituições sociais 
(que são as pessoas, grupos ou mesmo as organizações), segundo 
Garbelini (2016) e mesmo por algum ruído na comunicação.
Santos (2020) apresenta as possíveis causas de um conflito:
• Experiência de frustração: quando não é possível alcançar uma 
meta ou satisfazer algum desejo devido a uma intervenção ou 
limitação técnica, pessoal ou comportamental.
• Diferenças de personalidade: quando a outra parte envolvida 
tem algum comportamento ou características indesejáveis.• Diferentes metas: quando minhas metas/ objetivos, ou do 
meu departamento, são diferentes das de outras pessoas ou 
departamentos.
37
• Diferença de informações ou percepções: quando a outra 
parte possui um entendimento divergente do meu. Aqui, pode se 
considerar os valores pessoais, como exemplo.
Segundo Santos (2020), há também que os conflitos acontecem devido a 
convivência social e podem ser divididos em:
• Conflitos de valores: quando há alguma divergência de opinião, 
relacionadas à religião, ideologia, mora.;
• Conflitos de informações: quando há distorção em alguma 
informação, ou a informação está incompleta ou quando há uma 
conotação pejorativa.
• Conflitos estruturais: acontece quando há divergências 
relacionadas às questões sociais, econômicas ou políticas.
• Conflitos de interesse: quando há alguma reivindicação de bens 
ou diretos, interesses contraditórios dentro da organização.
Garbelini (2016) apresenta mais algumas classificações de conflitos, 
podendo ser:
• Conflito de tarefa: quando há divergência no entendimento do 
grupo em relação à execução de alguma tarefa.
• Conflito de relacionamento: quando há incompatibilidades 
interpessoais, discordância de ideias, briga pelo poder.
• Conflito de processo: esse pode ocorrer por diversos fatores, 
entre eles: regras mal definidas e com diferentes entendimentos 
relacionados à cultura da empresa, quando há escassez de algum 
recurso, mudança organizacional.
Garbelini (2016) aponta que há também os tipos de conflitos, que 
podem ser: latente, percebido, sentido, manifesto. Por níveis de conflito, 
38
podem ser: organizacional, intergrupal, interpessoal, intragrupal. Além 
disso, ensina que o conflito pode ser positivo e relevante, isso quando 
incentivam novos pensamentos, podem trazer novas ideias, levar a 
inovação, mostra indicadores do que precisa ser melhorado, ajuda 
no crescimento da organização, favorece o atingimento das metas e 
objetivos da organização. Entretanto, são extremamente negativos 
quando: trazem uma grande tensão e desacordo entre os envolvidos, 
ocasiona desmotivação e incertezas, podendo até mesmo impactar na 
produtividade, causam desperdício de tempo e de outros recursos.
Quando um conflito não é gerenciado, pode acarretar muitos prejuízos 
para o líder, para todos os envolvidos e para a organização de um modo 
geral.
Para a boa gestão de conflitos, é importante que o líder esteja atento ao 
que originou esse conflito, qual sua causa, atitudes que o geraram ou 
que ajudaram a piorá-lo. Entretanto, nem sempre é possível a resolução 
do conflito de forma tranquila. Dessa forma, Garbelini (2016) mostra que 
há algumas possibilidades para a resolução dos conflitos:
• Negociação: é quando os próprios envolvidos no conflito tentam 
a resolução do problema. Sendo assim, a negociação pode ser 
considerada a melhor forma para a resolução de conflitos, pois os 
próprios envolvidos solucionam o problema em si.
• Conciliação: normalmente, há a presença de um mediador que 
tem como objetivo ajudar a desfazer os pontos de maior embate. 
Aqui, o mediador poderá fazer sugestões, oferecer conselhos, 
interferir se for necessário.
• Mediação: nesse caso, os envolvidos irão expor o que aconteceu, 
qual é o conflito em si para uma terceira pessoa, que também é 
classificada como mediador e que ajudará os envolvidos a chegar 
a um desfecho do conflito. Deve ser uma pessoa imparcial e 
conhecedora acerca do tema do conflito. Ressalta-se que, não 
39
será o mediador que resolverá o conflito, ajudará que as partes 
envolvidas cheguem a essa definição.
1.3 Feedback
O feedback faz parte do processo de comunicação e é extremamente 
importante para o desenvolvimento individual e nas relações 
interpessoais. Consiste na retroalimentação do processo de 
comunicação, ou seja, será que a mensagem transmitida foi 
efetivamente compreendida? (CZAJKOWSKI; MULLER; OLIVEIRA, 2020).
Na Figura 3 é possível relembrar o processo de comunicação:
Figura 3 – Processo de comunicação
Fonte: Chiavenato (2014, p. 208).
O feedback pode ser visto de duas formas: uma como vimos no 
parágrafo anterior, como resposta do receptor para o emissor da 
mensagem, e também como uma ferramenta de comunicação e 
avaliação, que é utilizada nas organizações com o intuito de melhoria 
no desempenho dos colaboradores (CZAJKOWSKI; MULLER; OLIVEIRA, 
2020).
40
1.3.1 Feedback como ferramenta para o desenvolvimento
O feedback é uma ferramenta primordial no processo de 
desenvolvimento, podendo entendê-lo como sendo um retorno ao 
colaborador sobre alguma situação, e que pode ser recebido de seus 
gestores, pares, subordinados, clientes, sem ter em conta o cargo que 
ocupa.
Pode ajudar no direcionamento ao colaborador. Imagine que seu 
colaborador esteja fazendo o trabalho de forma inadequada. Nesse 
momento, é relevante que você tenha uma conversa com ele para o 
direcionamento do trabalho a ser realizado.
Atenha-se para o fato de que o feedback não deve ser um julgamento 
ou sobre sua opinião pessoal, mas deve apresentar fatos concretos, que 
devem nortear o processo. O feedback mais assertivo é aquele que dá 
um retorno, uma devolutiva a respeito de alguma situação ou resultado 
e a partir disso, se analisa os acertos e os erros acontecidos. É, portanto, 
importante ser imparcial, praticar a comunicação não violenta e trazer 
exemplos que ilustre o ocorrido, além de ser específico, independente 
se for um feedback positivo ou negativo. Por exemplo, ao invés de dizer 
apenas excelente trabalho, é importante que você seja mais específico e 
diga, por exemplo: quando você me trouxe as informações atualizadas 
no último relatório, fiquei bastante aliviada, isso me ajudou muito.
O feedback deve ser contínuo para que tenha melhores resultados. 
Não adianta você esperar, por exemplo, seis meses e ir acumulando 
tudo o que você precisa alinhar ou parabenizar o colaborador. O mais 
adequado é que as situações pontuais sejam conversadas e alinhadas o 
quanto antes.
É adequado que se faça também um acompanhamento do feedback. 
De repente, já é possível traçar, em conjunto com o colaborador, seu 
plano de desenvolvimento individual, que costuma ser chamado nas 
41
organizações de PDI, no qual desenvolve-se o plano de ação para 
melhorar ou alcançar determinada situação no futuro, e os feedbacks 
podem ajudar e muito nessa construção. É importante deixar agendada 
uma nova data para que seja verificado se houve alguma melhoria ou se 
é preciso traçar novas rotas para o desenvolvimento do colaborador.
Entretanto, é preciso relembrar que tanto as críticas quanto os elogios, 
acabam por influenciar nos relacionamentos organizacionais. Deve-se 
elogiar sempre que possível (e cabível), e criticar de maneira construtiva 
quando houver necessidade (CZAJKOWSKI; MULLER; OLIVEIRA, 2020), 
lembrando que, quando for alguma crítica, deve ser sempre realizada 
diretamente ao colaborador e individualmente, jamais na presença de 
outros colaboradores ou da equipe de forma geral.
Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso 
das organizações. 3. ed. Barueri: Manole, 2014.
CZAJKOWSKI, Adriana; MULLER, Rodrigo; OLIVEIRA, Vanderleia Stece de. 
Construindo relacionamentos no contexto organizacional. Curitiba: 
InterSaberes, 2020.
DWECK, Carol. Mindset: a nova psicologia do sucesso. 1. ed. São Paulo: Objetiva, 
2017.
GARBELINI, Viviane Maria Penteado. Negociação e conflitos. Curitiba: InterSaberes, 
2016.
GOLEMAN, Daniel. Inteligência emocional: a teoria revolucionária que redefine o 
que é ser inteligente. 2. ed. Rio de Janeiro: Objetiva, 2012.
GOLEMAN, Daniel. O poder da inteligência emocional: como liderar com 
sensibilidade e eficiência. 1. ed. Rio de Janeiro: Objetiva, 2018.
SANTOS, Mayta Lobos dos. Resolução de conflitos: dialogando com a cultura de 
paz e o modelo multiportas. Curitiba: InterSaberes, 2020.
WORLD ECONOMIC FORUM. Future of Jobs Survey. 2020. Disponível em: http://
www3.weforum.org/docs/WEF_Future_of_Jobs_2020.pdf.Acesso em: 15 abril 2021.
http://www3.weforum.org/docs/WEF_Future_of_Jobs_2020.pdf
http://www3.weforum.org/docs/WEF_Future_of_Jobs_2020.pdf
42
Motivação nas Organizações
Autoria: Kamila Cristina Gaino
Leitura crítica: Kênia Cristina Gonçalves dos Santos
Objetivos
• Assimilar o conceito de motivação e as principais 
teorias.
• Entender a hierarquia das necessidades de Maslow.
• Identificar a teoria das necessidades de McClelland.
• Conhecer a teoria X e Y.
• Aprender sobre a teoria dos dois fatores, de 
Herzberg.
• Compreender a teoria motivacional de Vroom.
• Saber sobre a teoria da equidade.
• Destacar a importância da comunicação para a 
motivação dos colaboradores e o papel da liderança.
43
1. Motivação: introdução
Um dos grandes desafios das organizações e dos líderes, atualmente, é 
manter seus colaboradores motivados. Langhi (2017, p. 128) comenta 
que “a motivação não é visualizável em si, mas apenas observada por 
meio do comportamento das pessoas”.
Nesta leitura digital, você poderá aprender sobre: motivação; teorias 
da motivação: hierarquia das necessidades de Maslow; teoria dos 
dois fatores, de Herzberg; teoria motivacional, de Vroom; e, para 
finalizar, qual a importância da comunicação para a motivação dos 
colaboradores.
1.1 Conceito
Langhi (2017, p. 128) ensina que a palavra motivação vem do latim 
movere e significa mover. Já Maximiano (2018) aponta que a palavra 
tem origem na palavra latina motivus e representa o que movimenta, 
faz andar. Em síntese, motivação aponta para as causas e motivos que 
ocasionam determinado comportamento.
Sendo assim, pode-se dizer que é a motivação que faz com que as 
pessoas se movimentem em direção aos seus objetivos e mantenham-se 
perseverantes até alcançá-los, segundo Wagner (2014). Motivação é um 
motivo para agir.
O estudo da motivação é um dos temas centrais quando se analisa o 
enfoque comportamental dentro da Administração, pois é de suma 
importância que se conheça o que faz com que as pessoas tenham ou 
busquem comportamentos de alto desempenho, ajam com indiferença 
ou falta de produtividade, ou estejam contra ou a favor dos interesses 
da empresa ou do grupo de trabalho, segundo Maximiano 2018).
44
Ressalta-se ainda que, embora haja diversas teorias que estudem o 
comportamento humano, em específico sobre a motivação, não existe 
um padrão que vá funcionar com todas as pessoas. Isso porque os 
motivos de cada pessoa podem ser diferentes ou nem existir. Por 
exemplo, há pessoas que são motivadas para trabalhar, mas não são 
para estudar. Não existe um estado geral de motivação que faça com 
que as pessoas estejam sempre dispostas a fazer tudo, de acordo com 
Maximiano (2018).
Walger (2014) comenta que foi a partir da década de 1950 que a 
conceituação de motivação do trabalhador começou a surgir. Nesse 
período, três teorias foram criadas: a teoria da hierarquia das 
necessidades; teoria X e Y; e a teoria dos dois fatores. Essas teorias 
motivacionais surgem com uma maneira de tentar distinguir as fontes 
de prazer que o trabalhador encontra ou pode encontrar no seu local 
de trabalho. Conclui-se que essas fontes podem ser encontradas no 
próprio trabalhador, no ambiente de trabalho e também na interação 
entre os dois.
Você conhecerá cada uma dessas teorias nas próximas páginas.
2. Teoria da hierarquia das necessidades
O psicólogo Abraham Maslow (1908-1970) ficou conhecido por seus 
estudos relacionados às necessidades humanas. Ele acreditava que 
todos temos necessidades que precisam ser atendidas. O autor dividiu 
em cinco grupos, que, comumente, são apresentados em forma de 
pirâmide, como mostrado na Figura 1.
45
Figura 1 – Pirâmide de Maslow
Fonte: adaptado de Maximiano (2018).
Agora, veremos um pouco mais sobre cada uma dessas necessidades 
humanas apresentadas por Maslow:
• Necessidades fisiológicas ou básicas: são as necessidades 
básicas de todo ser humano, são aquelas que garantirão a 
sobrevivência do ser humano, como, por exemplo: ar, água, 
alimentos, roupa, abrigo, repouso, exercício.
Trazendo para um contexto profissional, Ferreira (2017) apresenta 
alguns exemplos: os horários de trabalho, os intervalos para 
descanso, disponibilização de água para consumo, condições 
adequadas de ventilação, entre outros.
• Necessidades de segurança: tudo que se relaciona a proteção 
contra qualquer tipo de perigo ou ameaça, como, por exemplo, a 
perda do emprego ou qualquer risco à integridade física e mesmo 
à sobrevivência. Surge logo após as necessidades fisiológicas 
estarem satisfeitas. 
• No ambiente de trabalho, podem ser representadas por 
condições seguras de trabalho, pelo salário e os benefícios, 
permanência no emprego (estabilidade, segurança).
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• Necessidades sociais: se relacionam a ter amizades, pertencer 
ao grupo e a sociedade. Ferreira (2017) acrescenta, ainda, que 
exprimem a necessidade de participação e aceitação por parte 
dos colegas, de amizades. Essas necessidades surgem apenas 
quando as mais baixas (fisiológicas e de segurança) encontram-
se ao menos parcialmente atendidas. Observa-se que quando 
não estão suficientemente satisfeitas, a pessoa pode se mostrar 
resistente e hostil com as pessoas de seu convívio. Ensina ainda 
que, no ambiente de trabalho, se refere a ter um bom ambiente 
de trabalho, que possibilite a amizade com os colegas, um chefe 
amigável, boas interações com os clientes e oportunidades de ter 
momentos de feedback.
• Necessidades de estima: estão relacionadas ao jeito com que 
a pessoa se enxerga e se avalia. Abrange a autoconfiança, a 
necessidade de aprovação social e de reconhecimento, de status 
e consideração. Quando essas necessidades não são atendidas, 
pode haver a frustração, causando sentimentos de inferioridade, 
fraqueza e desamparo.
Ferreira (2017) ensina que, no ambiente de trabalho, são 
exemplos: a possibilidade de promoção provimento de 
reconhecimentos, como premiação, bonificação ou simplesmente 
um elogio.
• Necessidades de autorrealização: essas são as necessidades 
mais elevadas da hierarquia e ficam no topo da pirâmide. Estão 
relacionadas ao autodesenvolvimento e a realização pessoal.
Ferreira (2017) mostra que, no ambiente de trabalho, significa ter 
um trabalho que seja desafiador, com diversidade de tarefas, que 
haja autonomia e possibilidade de crescimento.
Maximiano (2018) aponta que Maslow, em sua teoria, acreditava 
que existe uma sequência lógica para a satisfação das necessidades. 
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Primeiro, as pessoas buscam atender suas necessidades básicas, para 
que, depois, possam pensar sobre as necessidades de segurança. 
Posteriormente, pensarão sobre como satisfazer as necessidades 
sociais e assim por diante. Segundo essa teoria, se uma pessoa não 
atendeu suas necessidades de segurança, por exemplo, não atenderá 
suas necessidades de autorrealização, pois ainda faltaria satisfazer as 
necessidades sociais e de estima, antes de pensar nas necessidades de 
autorrealização.
Quando uma necessidade é satisfeita, extingue a motivação. Dessa 
forma, é preciso identificar em qual nível de satisfação a pessoa está 
para, somente assim, conseguir oferecer estímulos para motivar alguém. 
Em sua teoria, Maslow classificou as necessidades em patamares 
mais altos e mais baixos. Os mais baixos se referem às necessidades 
fisiológicas e de segurança; já as demais, estão no nível de necessidades 
mais alto. Ressaltando, ainda, que as necessidades de nível mais alto são 
satisfeitas internamente (dentro do indivíduo), em contrapartida, as de 
nível mais baixo são atendidas quase sempre externamente (por meio 
de remuneração, benefícios, permanência no trabalho), segundo Walger 
(2014).
3. Teoria das necessidades, de McClelland
Criada por David McClelland e um pouco parecida com a teoria da 
hierarquia das necessidades, de Maslow.
Para McClelland, as necessidades são adquiridas socialmente e divididas 
em três necessidades básicas: realização, poder e afiliação.
Segundo McClelland, a intensidade de influênciadessas necessidades 
no comportamento varia de acordo com a situação e é a vivência de 
cada pessoa que determinará qual a tendência dominante na busca da 
48
realização de cada uma das necessidades. Na Figura 2, é possível ver 
algumas das características de cada uma das necessidades.
Figura 2 – Características das necessidades, de McClelland
Fonte: adaptado de Ferreira (2017, p. 23).
4. Teoria X e Y
Foi em 1960, que Douglas McGregor trouxe duas visões distintas 
divergentes do ser humano: uma negativa, que é a teoria X, e outra 
positiva, que é a teoria Y. Para o estudioso, os funcionários são 
classificados no grupo X ou no grupo Y, segundo Walger (2014). No 
quadro abaixo, conheceremos as premissas de cada uma delas:
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Quadro 1 – Premissas das teorias X e Y
Teoria X Teoria Y
Os funcionários não gostam de trabalhar, 
além de serem indolentes e preguiçosos. 
O trabalho pode ser uma fonte de prazer. 
Evitam o trabalho ou trabalham 
o mínimo necessário.
Se incentivado e motivado, o 
funcionário poderá desenvolver todo 
seu potencial criativo, alcançando, 
assim, seu máximo desempenho.
Precisam ser cobrados, coagidos e 
até mesmo ameaçados de serem 
punidos a todo momento, a fim de 
que alcancem as metas propostas.
Os funcionários aceitam e até procuram 
mais responsabilidades e desafios.
Evitam a todo custo as 
responsabilidades. Sentem-se mais 
seguros quando são controlados.
São funcionários criativos e competentes.
Não tem ambição e sempre 
procuram para não serem colocados 
em risco. Evitam mudanças.
A capacidade de tomar boas decisões.
Fonte: adaptado de Walger (2014, p. 60).
De fato, a visão da teoria Y é a que deveria ser predominante nas 
organizações, pois, além de propiciar maior motivação, participação e 
engajamento dos trabalhadores para com os objetivos organizacionais, 
ainda ocasiona a descentralização na tomada de decisões, delegação e 
uma gestão consultiva, onde os trabalhadores são consultados antes da 
tomada de decisão, segundo Walger (2014).
5. Teoria dos dois fatores, de Herzberg
Essa teoria, conhecida também como teoria da higiene-motivação, 
foi criada pelo psicólogo Frederick Irving Herzberg, em meados de 
1950. Teve como base uma pesquisa realizada com cerca de duzentos 
indivíduos, onde questionou sobre situações em que se sentiam 
muito bem no trabalho e sobre os momentos em que não se sentiram 
bem. Com esse estudo, pretendia identificar os fatores que geravam 
50
motivação e insatisfação dos funcionários no ambiente de trabalho, de 
acordo com Walger (2014).
Observa-se, ainda, que mesmo com a eliminação das características de 
insatisfação, o trabalho não se tornaria necessariamente satisfatório. 
Então, o oposto da insatisfação, não seria a satisfação e assim, vice-
versa. Dessa forma, segundo Walger (2014),Herzberg agrupou em 
satisfação-não satisfação e insatisfação-não insatisfação em dois 
grupos, classificados em: fatores higiênicos, que são extrínsecos e os 
motivacionais, que são intrínsecos.
Figura 3 – Intensidade de fatores motivacionais e higiênicos
Fonte: adaptado Walger (2014, p. 65).
• Fatores higiênicos (ou fatores extrínsecos): são fatores do 
ambiente dos quais os indivíduos não têm controle, como, 
por exemplo: salários, benefícios, a chefia, condições físicas e 
ambientais do trabalho, políticas e diretrizes da organização, clima 
organizacional, regulamentos internos. Observe que, de acordo a 
outras teorias estudadas, esses fatores deveriam ser trabalhados 
para motivar os funcionários. Entretanto, Herzberg demonstrou 
que ainda que esses fatores estejam excelentes, apenas evitarão a 
insatisfação dos indivíduos, mas não irão sozinhos atrair ou reter 
os talentos da organização, essas são condições necessárias e 
básicas para um trabalho digno.
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• Fatores motivacionais (ou fatores intrínsecos): esses são os que 
estão sob o controle de cada indivíduo. Representam os sentimentos 
de crescimento individual, reconhecimento profissional e a 
autorrealização. Quando são excelentes, levam a motivação.
Quadro 2 – Fatores motivacionais e higiênicos
Fatores Motivacionais Fatores Higiênicos
Diz respeito a como a pessoa se 
sente com relação ao cargo.
Relaciona-se a como a pessoa se 
sente em relação à empresa.
Trabalho em si. Condições de trabalho.
Realização. Administração da empresa.
Reconhecimento. Salários.
Progresso profissional. Relação com a gestão (líderes).
Responsabilidade. Benefícios.
Fonte: adaptado de Walger (2014, p. 66).
Herzberg aposta no enriquecimento de tarefas ou enriquecimento dos 
cargos para promover a motivação contínua no trabalho, que consiste 
em acompanhar o nível de dificuldade das tarefas exercidas pelos 
funcionários e o crescimento individual de cada um deles, oferecer um 
desafio e, por fim, motivá-los.
De acordo a Walger (2014), tanto a teoria de Maslow quanto a de 
Herzberg trazem discordâncias, de qualquer modo, se fizermos um 
comparativo, perceberemos que os fatores higienicos estão relacionados 
às necessidades primárias (fisiológicas e segurança), enquanto que os 
fatores motivacionais se relacionam com as necessidades secundárias 
(sociais, estima e autorrealização).
6. Teoria motivacional, de Vroom
Conhecida também como teoria da expectativa, criada pelo Victor 
Vroom, sugere que as pessoas se empenham para alcançar resultados 
52
e recompensas que são importantes para si, ao passo que evitam os 
resultados indesejáveis. Em suma, a teoria da expectativa demonstra a 
cadeia de causas e efeitos do esforço inicial ao resultado, recompensa 
final, de acordo com Maximiano (2018).
Robbins, Decenzo, Wolter (2014) explicam que as pessoas analisam 
as relações de: esforço-desempenho, desempenho por recompensa 
e recompensas metas-pessoais. Em suma, o colaborador estará 
motivado a realizar um alto nível de esforço quando acreditar que esse 
esforço resultará em uma boa avaliação, que, por sua vez, levará a uma 
recompensa organizacional, como, por exemplo, um aumento de salário, 
um bônus ou uma promoção, e que essas recompensas ajudarão a 
satisfazer seus objetivos pessoais.
Essa teoria pode ajudar a entender a razão de alguns colaboradores não 
estarem motivados no trabalho e realizarem somente o mínimo para 
manter o emprego. Robbins, Decenzo, Wolter (2014) demonstram a 
teoria em três perguntas, que precisam ser respondidas positivamente 
pelos colaboradores:
1. Se eu der o meu máximo, meu chefe reconhecerá isso em minha 
avaliação de desempenho?
2. Se eu tiver uma boa avaliação de desempenho, isso me trará 
recompensas organizacionais?
3. Se eu tiver recompensas, eu as considero atrativas?
7. Teoria da equidade
Essa teoria também é chamada de teoria do equilíbrio e aborda sobre 
a crença de que toda recompensa deve ser proporcional ao esforço 
realizado e deve ser igual para todos, ou seja, deve haver equilíbrio. 
É dizer que se duas pessoas realizam o mesmo esforço, logo, ambas 
devem ter exatamente a mesma recompensa. O argumento dessa 
53
teoria é que as pessoas sempre fazem comparações de seus esforços 
e recompensas com os esforços e recompensas dos outros, sobretudo, 
quando há algum tipo de proximidade. Além disso, uma pessoa pode se 
comparar consigo mesma em algum emprego anterior ou posição na 
mesma empresa, pode se comparar com pessoas na mesma organização 
ou fora. Justifica-se, pois, quando há uma sensação de falta de equilíbrio ou 
equidade, por exemplo, quando se tem a percepção que alguém tenha tido 
menos esforço e uma recompensa melhor. Essa sensação pode resultar 
em frustração, prejuízos no desempenho, baixa autoestima e até mesmo 
desprezo pelos colegas, segundo Maximiano (2018).
Diante de uma situação de inequidade, o trabalhador pode seguir por 
uma dessas seis alternativas:
1. Modificar suas contribuições: reduzir seu esforço no trabalho.
2. Modificar seus resultados (recompensas recebidas): manter a 
quantidade de produção, reduzindo a qualidade do trabalho.
3. Distorcer sua autoimagem: perceber que trabalha mais ou 
menosdo que os outros colegas.
4. Mudar a imagem dos outros: observando que o trabalho dos 
colegas não é tão relevante assim para uma comparação.
5. Procurar outro ponto de referência: para que se obtenha um 
certo equilíbrio, compara-se com outro colega que ganhe mais 
ou que ganhe menos, procurando maneiras de fazer com que a 
situação pareça melhor.
6. Deixar a situação: saindo da organização, buscando outro 
emprego.
8. Motivação nas organizações
Mais do que nunca, as empresas estão trabalhando para garantir 
uma boa experiência de trabalho aos colaboradores. Cclaro que ainda 
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existem empresas que não ligam, mas já é possível ver inúmeras 
organizações oferecendo uma excelente lista de benefícios para 
os colaboradores. Ações assim favorecem o bom desempenho e 
a produtividade do colaborador, uma vez que o mesmo se sente 
valorizado e parte integrante e importante da organização. Segundo 
Walger (2014), há quatro fatores que influenciam a relação entre o 
trabalho e a produtividade:
1. O significado do trabalho para quem o está realizando.
a. Quando percebe que as atividades exigem variedade de 
habilidades pessoais.
b. Quando há identificação com as atividades a serem realizadas.
c. Quando não consegue observar a importância da atividade, 
bem como não vê propósito no que realiza.
d. Quando tem a liberdade para tomada de decisão, tanto no 
planejamento quanto na execução, ou seja, autonomia.
e. Quando existe feedback sobre o desempenho individual.
2. O sistema de recompensas e de punições.
3. O estilo da gestão e a qualidade do ambiente de trabalho, de 
modo geral.
4. Convergência entre valores pessoais e da organizacionais.
A motivação no trabalho envolve não apenas o indivíduo e suas 
motivações individuais, mas também o trabalho desenvolvido e a 
organização onde se trabalha, assim como seu clima organizacional, 
suas regras. Ressalta-se também que a motivação é um fator 
importante ao comportamento humano, mas não é o único. Deve-se 
somar a motivação outros elementos do comportamento humano, 
como as percepções, a personalidade, o aprendizado e as atitudes. 
Tudo isso compõe quem você é, sua identidade psicológica e isso 
tudo contribuirá com seu nível de comprometimento com a empresa, 
segundo Walger (2014).
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Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso 
das organizações. 3. ed. Barueri: Manole, 2014.
FERREIRA, Patricia Ítala. Clima organizacional e qualidade de vida no trabalho. 
Rio de Janeiro: LTC, 2017.
LANGHI. Celi. Gestão de pessoas e comportamento organizacional. São Paulo: 
Editora Senac São Paulo, 2017.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da Administração: da revolução 
urbana à revolução digital. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
WALGER, Carolina. Motivação e satisfação no trabalho: em busca do bem-estar 
de indivíduos e organizações. Curitiba: InterSaberes, 2014.
ROBBINS, Stephen; DECENZO, David A.; WOLTER, Robert. A nova Administração. 1. 
ed. São Paulo: Saraiva, 2014.
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BONS ESTUDOS!
	Sumário
	Introdução à Comunicação 
	Objetivos
	1. Comunicação
	Referências
	Comunicação Interpessoal 
	Objetivos
	1. Comunicação interpessoal
	Referências
	Inteligência Emocional 
	Objetivos
	1. Inteligência Emocional
	Referências
	Motivação nas Organizações 
	Objetivos
	1. Motivação: introdução
	2. Teoria da hierarquia das necessidades
	3. Teoria das necessidades, de McClelland
	4. Teoria X e Y
	5. Teoria dos dois fatores, de Herzberg
	6. Teoria motivacional, de Vroom
	7. Teoria da equidade
	8. Motivação nas organizações
	Referências