ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E PROCESSOS INTEGRADORES_ IMPORTÂNCIA E IMPACTOS NO DESEMPENHO LOGÍSTICO - PARTE 1 - ILOS - Especialistas em Logística e Supply Ch

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01/09/2020 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E PROCESSOS INTEGRADORES: IMPORTÂNCIA E IMPACTOS NO DESEMPENHO LOGÍS…
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E
PROCESSOS INTEGRADORES:
IMPORTÂNCIA E IMPACTOS NO
DESEMPENHO LOGÍSTICO – PARTE 1 
A evolução das atividades de logística e supply chain nas
empresas brasileiras é clara e indiscutível para quem vivencia
esta realidade há alguns anos. O escopo das funções logísticas
tem aumentado, assim como a complexidade das mesmas.
O principal executivo da área tem alcançado níveis
hierárquicos cada vez mais altos e com isso o espectro de
atividades sob seu comando também: a incorporação de áreas
como Produção, Suprimentos e Planejamento da Demanda
tem, muitas vezes, transformado o executivo de Logística em
executivo de Suply Chain Management de fato.
E como a estrutura organizacional da área tem evoluído para
suportar estas mudanças de escopo e responsabilidades? A
forma como a estrutura organizacional está composta pode
trazer inúmeras vantagens para a empresa, mas também pode
trazer uma série de atritos e ine�ciências para o desempenho
logístico. O desa�o existe, principalmente, porque a logística,
na prática, é uma sequência de processos interligados e
mutuamente dependentes, conforme ilustrado na Figura 1.
A Figura 1 mostra como as atividades logísticas fazem parte de
um único grande processo de suprimento, onde há um �uxo
de informações e, em contrapartida, um �uxo de materiais.
Uma estrutura organizacional preparada para o gerenciamento
e�ciente das atividades logísticas deve levar em consideração
esta visão de processo e, com isso, a necessidade de
coordenação e possibilidades de sinergia entre as atividades.
Mas, então, quão importante é a estrutura organizacional para
o bom gerenciamento da cadeia de suprimentos? Alguns
indícios mostram a relevância desta questão para os
executivos da área:
Natureza multifuncional: o fato de existirem tarefas e áreas
bem distintas dentro do supply chain, como suprimentos,
planejamento da produção, previsão de vendas,
distribuição, etc., faz com que a equipe precise ter
diferentes per�s e 
conhecimentos, mas ao mesmo tempo saiba trabalhar de
forma integrada e sinérgica, cada um entendendo como a
sua atividade afeta o desempenho dos outros
individualmente e o resultado global. Estruturar um
organograma que facilite essa integração ao invés de gerar
atritos certamente é um grande desa�o.• Expertise e foco: a
complexidade das atividades logísticas tem aumentado
10/04/2010 / em Artigos / por Leonardo Lincoln
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muito na última década devido a fatores como aumento
dos SKUs, globalização, maior exigência de nível de serviço,
etc. Cada vez mais são necessários ferramentas e cálculos
so�sticados, análises mais abrangentes e treinamentos
especiais. Isso tudo acaba por exigir pro�ssionais de
logística com formações voltadas para a área e muitas
vezes experts em determinados temas. Ter uma divisão,
diretoria, vice-presidência especí�cas de Logística e Supply
Chain é crítico para atrair e comportar pro�ssionais
especializados, além de promover o devido foco no
desempenho e nos desa�os da área, não só para a equipe
como para o principal executivo.
Envolvimento estratégico: o papel cada vez mais estratégico
que a logística e o supply chain estão obtendo nas
empresas, gerando reais vantagens competitivas de serviço
e custo, deve estar re�etido na estrutura organizacional,
seja pelo nível do principal executivo, seja pelo escopo de
atividades e responsabilidades.
 
 Figura 1 – Atividades logísticas na visão de processos
 
E por �m, como último indício, existe a grande necessidade de
gerenciar trade-o�s de custos e níveis de serviços, conforme
ilustrado na Figura 2. Signi�cativas consequências podem ser
ocasionadas pela fragmentação das atividades  logísticas
dentro do organograma geral da empresa, tais como con�ito
de objetivos e de indicadores, baixa comunicação e troca de
informações, todas elas culminando no pobre gerenciamento
dos trade-o�s logísticos, como custos de suprimentos x custos
de produção, custos de transporte x custos de estoque, custo
total x nível de serviço, etc..
1. EVOLUÇÃO DA ORGANIZAÇÃO LOGÍSTICA
OEntender como as estruturas organizacionais na área
evoluíram ao longo dos anos é de grande valia para os
gestores perceberem os re�exos das mudanças ocorridas na
área nos organogramas, assim como para os mesmos
identi�carem os estágios e modi�cações pelos quais as suas
empresas passaram.
Segundo Bowersox (1996), até a década de 1950, a
responsabilidade organizacional pela logística estava dispersa
por toda a empresa. Tal fato nos sugere que as atividades
logísticas eram executadas sem coordenação inter-funcional,
resultando, possivelmente, em ine�ciências. Troca de
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informações ruim e falta de responsabilidades claras ainda
contribuíam negativamente para o quadro.
Posteriormente, surgiu um longo período de tentativas de
agregação funcional, incentivadas pela necessidade de
controle do custo total e pela crença de que a integração no
dia a dia da operação aumentaria. A proximidade
organizacional foi vista como o grande facilitador, que faria as
pessoas entenderem o impacto de suas decisões e
procedimentos nas demais áreas, permitindo que o grupo se
orientasse para o desempenho global.
 
 Figura 2 – Impactos da fragmentação das atividades
logísticas
 
Foi só na década de 1980 que a visão por processos se tornou
uma grande tendência, acompanhando os então novos
conceitos de cadeia de valor e vantagem competitiva. Estes
novos pensamentos in�uenciaram enormemente as práticas
de gestão logística, não só pelo novo papel de criação de valor,
mas porque �nalmente as atividades começaram a ser vistas
como parte de um processo único, que precisava ser
gerenciado de ponta a ponta e cujo desempenho global é que
importava.
A Figura 3 resume esta evolução, que culmina na integração
das atividades logísticas, tendo a tecnologia de informação
como grande facilitadora, habilitando a coordenação entre
equipes separadas �sicamente e permitindo a combinação da
logística com outras áreas, como marketing e manufatura.
No Brasil, ainda se podem encontrar exemplos de empresas
para todos estes estágios de desenvolvimento. O grande
desa�o dos executivos é avaliar em que estágio sua companhia
se encontra e qual a melhor abordagem para atingir o melhor
nível de coordenação, considerando as competências atuais e
futuras necessárias, a cultura corporativa e a abertura a
mudanças, entre outras variáveis.
 
 Figura 3 – Desenvolvimento da organização logística
 
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Esta evolução pode ser mais bem visualizada e exempli�cada
pelos diferentes organogramas nas �guras seguintes,
propostas por Bowersox (1996).
A Figura 4 mostra um exemplo de estrutura organizacional
tradicional contendo somente as funções tipicamente
envolvidas em operações logísticas.
 
 Figura 4: Organização tradicional: sem visão de logística
integrada
 
Pela Figura 3, esse organograma representaria o extremo
esquerdo da fragmentação, pois as funções logísticas estão
dispersas pela empresa, agregadas de forma funcional, ou,
ainda, organizadas em “silos” verticalizados. Enquanto isso,
conforme discutido na Figura 1, o processo logístico ocorre na
horizontal, “cruzando” a empresa por suas várias áreas.
Na Figura 5 pode-se ver um início de agrupamento das funções
logísticas, que Bowersox (1996) chama de Estágio 1, ainda que
sem grandes alterações na hierarquia: o agrupamento no
Marketing era com a visão de customer service e os avanços na
área de manufatura foram em relação aos materiais. Uma
organização com estas características ainda não é capaz de
gerenciar os trade-o�s logísticos de forma e�ciente.
Já na Figura 6, o Estágio 2 tem como principal característica a
colocação da logística numa posição de autoridade e
responsabilidade organizacional mais alta. Esta independência
e autonomia permitiram que a área se tornasse uma
competência central e que defendesse e negociasse soluções e
projetos com as outras áreas de igual para igual.
Dependendo da atividade-�m da empresa, a área de
distribuição poderia ser elevada ao posto mais alto, ou a área
de manufatura poderia incorporar as demais funções e se
tornar o nível mais alto da logística. Mas, certamente, a falta de
sistemas de informação adequados impediria uma integração
completa.
Por último, sendo considerado o Estágio 3 por Bowersox
(1996), está o organograma-exemplo da Figura 7. Mesmo com
o surgimento dos executivos de Supply Chain Management,
estas estruturas ainda são raras.
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 Figura 5 – Organização logística do Estágio 1
 
O objetivo é concentrar o máximo de funções operacionais e
de planejamento logístico sob uma única autoridade e
responsabilidade. Mas o mais interessante é como a separação
das tarefas está organizada: existe uma clara divisão entre
Operação, Planejamento e Projetos.
Pensar nestas três “categorias” de atividades faz todo sentido
devido a diversos aspectos: o per�l dos pro�ssionais é
signi�cativamente diferente, assim como suas capacitações e
necessidades de treinamento. Além disso, a natureza das
decisões e o horizonte das mesmas são distintos, bem como as
informações e análises utilizadas.
Dentre as atividades da “Operação” estariam, por exemplo, a
coordenação do recebimento de matéria-prima, a interface
com a área de produção, o gerenciamento do picking e da
expedição, o acompanhamento das entregas, o
processamento dos pedidos, a colocação de ordens de compra
e o tratamento de devoluções, entre outras. São áreas
extremamente dinâmicas e que normalmente precisam
“apagar incêndios” todo dia. O pro�ssional que lida com estes
desa�os raramente consegue pensar em planejamentos de
longo prazo, estratégias para o supply chain ou realizar
análises demoradas para sua tomada de decisão, pois é
consumido inteiramente pela operação. A natureza deste
trabalho requer um pro�ssional capaz de tomar decisões
rápidas e com boa capacidade de liderança, já que
normalmente trabalha com equipes relativamente grandes.
Já as atividades de “Planejamento” incluiriam o planejamento
de demanda, estoques e ressuprimento mensais, a
coordenação do processo de S&OP (Sales and Operations
Planning) e o planejamento de recursos e capacidade, como
tamanho da frota para os anos seguintes, ou ainda a
necessidade de expansão de uma fábrica ou de um armazém.
O pro�ssional de planejamento logístico tende a se diferenciar
pela sua capacidade de análise e domínio sobre ferramentas
de planejamento baseadas em TI.
A área de “Projetos” ainda é rara nas empresas, mas cada vez
mais se pode encontrar pelo menos um ou dois pro�ssionais
nas empresas voltados para a melhoria contínua, para a
revisão de processos, buscando novas tecnologias, trazendo
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indicadores e benchmarks e se atualizando com novas best
practices, indo a eventos e visitas técnicas da área. Este tipo de
trabalho pressupõe que o pro�ssional seja capaz de elaborar
novas soluções para a empresa, assim como implementá-las
de maneira satisfatória.
2. DIAGNOSTICANDO A ORGANIZAÇÃO LOGÍSTICA
Com este panorama da evolução da organização logística, o
gestor já pode obter insights para avaliar a estrutura da sua
área. Diferentemente de outras análises quantitativas e lógicas
da área, não existe certo ou errado quando se trata de
estrutura organizacional; não existem fórmulas ou “receitas de
bolo” para aplicar a todos os casos. Certamente por isso as
empresas estão constantemente alterando seus organogramas
em um processo de tentativa e erro.
Por envolver questões como per�l e capacitação de
pro�ssionais, jogos de poder, cultura empresarial e hierarquia,
a de�nição de organogramas é uma tarefa muito mais
complicada do que se imagina e varia muitíssimo de empresa
para empresa. Mas, sem considerar os “personogramas” e os
potencias problemas políticos e olhando pelo lado mais
técnico, o executivo de logística pode tentar diagnosticar sua
área através de algumas dimensões mostradas na Figura 8.
Nessa �gura se pode ver dois grande grupos de dimensões de
análises:
Organização das atividades
Neste grupo estão questões como divisão de
responsabilidades, escopo e interfaces da área. O gestor
deve se perguntar se a distribuição das atividades promove
a �uidez do processo logístico ou faz com que os problemas
usuais do dia a dia percorram caminhos intrincados para
serem resolvidos. Ou, ainda, como estão separados os
cargos ligados à Operação e os de Planejamento, conforme
discutido na Organização do Estágio 3 (Figura 7).Muitas
vezes existe também a oportunidade de se questionar o
nível de centralização ou descentralização de algumas
operações. Uma empresa que tem várias fábricas e/ ou
centros de distribuição, por exemplo, pode encontrar
ganhos bastante signi�cativos com a centralização de
decisões relativas a transportes (dimensionamento,
contrailostação e programação de frota) e estoques
(volume e mix a ser enviado para cada CD, evitando a falta
de produto em um local enquanto há sobra em outro). No
entanto, a centralização de decisões é adequada e efetiva
somente quando há sinergias claras que não são
aproveitadas com as responsabilidades descentralizadas.
 
 
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Figura 6 – Organização logística do Estágio 2 
 
Igualmente importante é o escopo de atuação da área de
Logística/Supply Chain. Conforme se viu na seção anterior, a
área foi, ao longo dos anos, acumulando várias funções que
fazem parte do processo logístico, mas ainda existem
inúmeras empresas brasileiras com escopo reduzido, seja
porque a gestão de estoques está na área Industrial, o controle
dos centros de distribuição com as regionais de venda ou
ainda a coordenação da distribuição com o Marketing. Se as
decisões de planejamento e execução logística forem tomadas
em áreas distintas, é muito provável que haja algum grau de
con�ito entre elas. Este problema será pior ainda se os
indicadores de desempenho destas áreas forem con�itantes,
como, por exemplo, custo de estoques (quanto mais baixo
melhor) e disponibilidade de estoques (quanto mais alto
melhor).
Este ponto tem grande ligação com as interfaces da área de
Logística. Quanto mais fragmentadas as atividades, mais
interfaces com outras áreas existirão, demandando excessivos
esforços de comunicação, de �uxo rotineiro de informações e
de decisões em conjunto. Mesmo com todo este empenho é
possível que muitas ine�ciências ainda existam, conforme
apontado na Figura 2, se as interfaces não forem minimizadas
e ao mesmo tempo muito bem delineadas.
Papel e importância na organização O segundo grupo de
questões é referente ao papel e à importância da logística
na empresa. O nível de autonomia para o gestor questionar
e mudar alguma situação neste sentido certamente é
reduzido, mas sempre é válido mapear e re�etir sobre os
pontos a seguir, pois, dependendo do momento da
empresa, da linha de diálogo estabelecida com os altos
executivos ou das oportunidades e ganhos trazidos pela
logística, a área pode passar a receber a atenção
compatível.
 
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 Figura 7: Organização logística do Estágio 3
 
Mesmo em empresas de cultura mais informal ou onde a
hierarquia tem pouca força, o posto ocupado pelo Executivo de
Logística/Supply Chain sempre passa uma mensagem: indica o
grau de autonomia e de responsabilidades da área, bem como
a prioridade dos seus assuntos. De�ne também as suas
interfaces e o nível de “igualdade” com as outras áreas
(Industrial, Comercial, Financeira, etc.).
Bastante vinculada ao tema de nível hierárquico do principal
executivo, está a participação da Logística na estratégia da
empresa. Além da preocupação de que a missão e visão da
área estejam alinhadas com a estratégia global da empresa, o
seu principal executivo deve participar, juntamente com outras
áreas, das decisões estratégicas da companhia,
independentemente do seu nível hierárquico. Mesmo que o
principal executivo de logística não esteja no mais alto nível
hierárquico possível, nada impede que ele seja convocado para
reuniões com o presidente, CEO ou diretor geral para discutir o
papel da Logística na estratégia da empresa.
Por último, caso a área de Logística esteja subordinada a
alguma outra área, como Comercial, Marketing ou Industrial, o
principal executivo das funções logísticas, assim como o seu
superior, devem estar cientes de que tal situação pode gerar
perda de foco ou de prioridade para a área de Logística, seus
desa� os e problemas. O fato de o mais alto executivo ter de se
preocupar também com questões de outra área faz com que a
atenção � que inevitavelmente dividida. Além disso, o
background desse executivo “compartilhado” pode gerar vieses
na tomada de decisão que nem sempre são favoráveis ao
custo logístico total e ao gerenciamento dos trade-o�s.
Por exemplo, se o principal executivo responsável pela
Logística for também responsável pela área Comercial (existem
casos), ele vai conseguir equilibrar as decisões de ambas as
áreas e manter o ótimo global, ou no � nal do mês vai aprovar
medidas para a “meta de vendas ser batida a qualquer custo” e
deixar em segundo plano o quanto os picos de demanda do �
nal do mês poderão ser prejudiciais para a cadeia de
suprimentos?
 
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 Figura 8: Dimensões de diagnóstico da organização
logística
3 Conclusão
Existem muitas oportunidades ao se revisar a organização
logística, sendo as maiores a redução da fragmentação das
atividades e o aumento de iniciativas de planejamento e
melhoria contínua. Adequar a estrutura organizacional aos
processos logísticos e elevar seu executivo ao papel e
importância compatíveis podem trazer uma série de
vantagens, tais como:
Foco nas atividades logísticas;
• Evitar a dispersão do conhecimento logístico;
• Potencializar a implementação de projetos de melhoria;
• Rapidez na identi� cação de problemas nas operações;
• Redução do custo logístico total e melhor gerenciamento
dos trade-o�s.
Enquanto a primeira parte do artigo mostrou conceitos mais
teóricos, a segunda parte deste artigo* vai apresentar os
resultados de uma pesquisa com sete empresas de bens de
consumo, que teve como objetivo averiguar o nível de
integração propiciado pelas suas estruturas organizacionais e
pelos seus processos de planejamento logístico.
A metodologia avaliou tanto a estrutura organizacional como
um dos principais processos de integração nas empresas, o de
S&OP. Através de entrevistas em profundidade e critérios pré-
estabelecidos, foi possível classi� car estas empresas e seus
níveis de integração numa escala única, sendo possível tirar
uma série de conclusões e aprendizados.
4 Bibliogra�a
Bowersox, D.; Closs, D.. Logistics Management: The Integrated
Supply Chain Process, 1996, McGraw-Hill.
Autores: Leonardo Lincoln e Renata Figueiredo
Tags: armazenagem, gestão de estoques, logística, planejamento de
redes, Planejamento Logístico, processos integradores, supply chain
LOGÍSTICA REVERSA DE
Í
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01/09/2020 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E PROCESSOS INTEGRADORES: IMPORTÂNCIA E IMPACTOS NO DESEMPENHO LOGÍS…
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RESÍDUOS NÃO
INDUSTRIAIS PÓS-
CONSUMO
CONSIDERAÇÕES
SOBRE A ATIVIDADE DE
PICKING
Omnichannel ganha
novo avanço com o
Google
ESTRATÉGIA DE
CONTRATAÇÃO DE
PRESTADORES DE
SERVIÇO LOGÍSTICO
IMPACTOS DE
TECNOLOGIAS
EMERGENTES NAS
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Benchmarking: o
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