Logística Integrada

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2013
Logística integrada
Prof. Valdecir Knuth
Prof.ª Aliciane Kohlm
Copyright © UNIASSELVI 2013
Elaboração:
Prof. Valdecir Knuth
Prof.ª Aliciane Kohlm
Revisão, Diagramação e Produção:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri 
UNIASSELVI – Indaial.
658.7
K67l Knuth, Valdecir
 Logística integrada / Valdecir Knuth. Aliciane Kohlm. 
Indaial : Uniasselvi, 2013.
 
 266 p. : il 
 
 ISBN 978-85-7830-795-0
 I. Administração de materiais. 2. Logística. 1.Centro 
Universitário Leonardo da Vinci. 2. Knuth, Valdecir.
Impresso por:
III
apresentação
Caro acadêmico! 
A logística existe desde a Antiguidade, e as primeiras atividades 
logísticas foram o deslocamento de produtos de um determinado ponto 
geográfico até outro e as trocas de mercadorias. 
Nas últimas décadas, a globalização é um dos principais fatores 
que contribuiu para um maior desenvolvimento da logística. As transações 
comerciais nos setores de bens de consumo, de produção e de serviços foram 
extremamente afetadas. Os critérios de localização de fábricas e de centros 
de distribuição passaram a ser estabelecidos de acordo com a capacidade de 
levar o produto ao consumidor no menor tempo possível ao mínimo custo. 
Desta forma, com o crescimento do mercado globalizado, a logística 
teve um grande crescimento na área empresarial, responsabilizando-se por 
todas as atividades de movimentação e armazenagem, e tem por finalidade 
facilitar o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até 
o ponto de consumo final.
Assim, com o propósito de contribuir para o fornecimento de uma 
visão teórico-prática do trabalho nas atividades abrangidas pelo setor 
logístico, estamos iniciando o estudo da disciplina de Logística Integrada. 
Na Unidade 1 estudaremos os principais aspectos da origem e 
crescimento da logística, seus conceitos e as atividades de trabalho que 
envolvem esta área. No Tópico 1 abordaremos os elementos históricos, 
sua utilização e importância nas diversas épocas da humanidade e o 
desenvolvimento da logística no Brasil. No Tópico 2 estudaremos os conceitos 
da logística e o seu desenvolvimento a partir do processo de globalização. O 
Tópico 3 trata dos tipos de atividades dentro da cadeia logística, que são as 
atividades primárias e as atividades de apoio. 
 
A Unidade 2 refere-se à gestão na área da logística. O Tópico 
1 abrange a gestão da cadeia de suprimentos, que envolve o conjunto de 
atividades de movimentação dos insumos e produtos, desde o seu ponto de 
origem, passando pela transformação da matéria-prima em produto acabado 
até a sua chegada ao cliente. No Tópico 2 estudaremos a importância da 
administração de materiais para a gestão dos resultados da empresa e, no 
Tópico 3, abordaremos os custos logísticos das empresas deste setor.
IV
Finalmente, a Unidade 3 aborda os sistemas logísticos. Por isso, no 
Tópico 1 conheceremos a Logística de Produção, considerando o fluxo de 
materiais e informações em todas as etapas da produção, desde a fase de 
projetos até o transporte do produto para o cliente. No Tópico 2 apresentaremos 
os sistemas de informações logísticas, que têm a função de facilitar, agilizar e 
contribuir para a melhoria da qualidade do processo decisório pertinente às 
atividades do setor. E, por fim, no Tópico 3 conheceremos a logística reversa, 
responsável pela reutilização de produtos e materiais, como coleta, desmonte 
e processo de produtos e/ou materiais e peças usados, com o propósito de 
garantir uma recuperação sustentável. 
O material apresentado tem o objetivo de orientar os seus estudos. 
Porém, a busca de mais informações e uma atualização constante são 
indispensáveis para o enriquecimento de seus conhecimentos. Então, vamos 
ao estudo do nosso caderno!
Prof. Valdecir Knuth
APRESENTAÇÃO DO CONTEUDISTA
Olá! Sou o professor Valdecir Knuth, mestre em Ciências Contábeis 
pela Fundação Universidade Regional de Blumenau, com área de concentração 
em Controladoria. Sou professor do Centro Universitário Leonardo da Vinci 
em cursos de graduação e pós-graduação.
Tenho atuação em cursos de graduação, desde 1996, na área de 
Contabilidade, com ênfase em Contabilidade Geral, Custos, Controladoria 
e Auditoria, principalmente nos seguintes temas: Gestão Econômica de 
Negócios, Gestão de Custos e Resultados, Resultado Econômico, Ética 
Profissional, Responsabilidade Profissional, Sistemas de Custeio, Método de 
Custeio e Orçamentos.
Atuo na pós-graduação, em cursos de especialização/lato-sensu, 
desde 2001, na área de Contabilidade com ênfase em Controladoria, Gestão 
Econômica, Finanças Internacionais e Auditoria (Controles Internos/Sarbanes 
Oxley).
Sou autor de Cadernos de Estudos de Ensino a Distância (EAD) nas 
áreas de Orçamento Empresarial, Custos Industriais, Engenharia Econômica, 
Controladoria e coautor no Caderno de Estudos de Empreendedorismo.
Atuo com consultoria empresarial. Meu e-mail de contato é: <valdecir.
knuth@tpa.com.br>.
V
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UNI
VI
VII
sumário
UNIDADE 1 - LOGÍSTICA INTEGRADA ...................................................................................... 1
TÓPICO 1 - ELEMENTOS HISTÓRICOS DOS SISTEMAS LOGÍSTICOS ............................ 3
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 3
2 ORIGEM E EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA ................................................................................. 3
2.1 ETAPAS DA EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA DEPOIS DA REVOLUÇÃO 
 INDUSTRIAL ............................................................................................................................... 6
3 AS REVOLUÇÕES OCORRIDAS NA LOGÍSTICA .................................................................. 7
3.1 A PRIMEIRA REVOLUÇÃO LOGÍSTICA ................................................................................ 8
3.2 A SEGUNDAREVOLUÇÃO LOGÍSTICA ................................................................................ 8
3.3 A TERCEIRA REVOLUÇÃO LOGÍSTICA ............................................................................... 8
3.4 A QUARTA REVOLUÇÃO LOGÍSTICA .................................................................................. 9
4 A LOGÍSTICA NO BRASIL ............................................................................................................. 9
4.1 PERSPECTIVAS DA INFRAESTRUTURA BRASILEIRA ....................................................... 10
4.2 ANÁLISE DA INFRAESTRUTURA DE TRANSPORTES E DA LOGÍSTICA 
 BRASILEIRA .................................................................................................................................. 12
4.2.1 Setor ferroviário ................................................................................................................... 12
4.2.2 Setor portuário ..................................................................................................................... 12
4.2.3 Setor aquaviário ................................................................................................................... 13
4.2.3.1 Hidrovias ........................................................................................................................... 13
4.2.3.2 Transporte de cabotagem ................................................................................................ 14
4.2.4 Infraestrutura rodoviária .................................................................................................... 15
4.3 BARREIRAS PARA A MODERNIZAÇÃO ............................................................................... 16
4.3.1 Infraestrutura de transporte ............................................................................................... 16
4.3.2 Infraestrutura de comunicação .......................................................................................... 17
5 OS NOVOS DESAFIOS NO SÉCULO XXI .................................................................................. 17
RESUMO DO TÓPICO 1..................................................................................................................... 20
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 21
TÓPICO 2 - CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA ................................................... 23
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 23
2 A LOGÍSTICA E A GLOBALIZAÇÃO .......................................................................................... 23
3 EVOLUÇÃO CONCEITUAL ........................................................................................................... 39
4 CONCEITOS DE LOGÍSTICA ........................................................................................................ 43
RESUMO DO TÓPICO 2..................................................................................................................... 60
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 61
TÓPICO 3 - ATIVIDADES DA LOGÍSTICA .................................................................................. 63
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 63
2 ATIVIDADES PRIMÁRIAS ............................................................................................................ 63
3 ATIVIDADES DE APOIO ................................................................................................................ 70
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................ 76
RESUMO DO TÓPICO 3..................................................................................................................... 80
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 81
VIII
UNIDADE 2 - GESTÃO DA LOGÍSTICA ....................................................................................... 83
TÓPICO 1 - GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ........................................................... 85
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 85
2 GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ............................................................................... 85
2.1 IMPLEMENTAÇÃO DO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM) OU
 CADEIA DE LOGÍSTICA INTEGRADA................................................................................... 93
2.2 CICLO DE PEDIDOS .................................................................................................................... 97
2.3 SISTEMAS “EMPURRADOS” VERSUS SISTEMAS “PUXADOS” ....................................... 101
2.3.1 Gestão de fornecedores ....................................................................................................... 104
2.3.2 Gestão de compras............................................................................................................... 106
RESUMO DO TÓPICO 1..................................................................................................................... 108
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 109
TÓPICO 2 - ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS ........................................................................ 113
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 113
2 ESTRATÉGIAS PARA ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES .................................................. 113
2.1 CONCEITOS E TÉCNICAS PARA CONTROLE DE ESTOQUES ......................................... 114
2.2 PLANEJAMENTO DO INVENTÁRIO ...................................................................................... 116
2.2.1 Quando pedir a reposição do estoque .............................................................................. 116
2.2.2 Quanto pedir na reposição do estoque ............................................................................. 118
2.3 CUSTO DE MANUTENÇÃO DO ESTOQUE........................................................................... 120
2.4 POLÍTICAS DE GERENCIAMENTO DE ESTOQUE .............................................................. 124
2.4.1 Estoque cíclico em cadeia de suprimento ........................................................................ 127
2.5 TIPOS DE ESTOQUES ................................................................................................................. 128
2.6 ARMAZENAGEM ........................................................................................................................ 129
2.7 MOVIMENTAÇÃO (TRANSPORTE) ........................................................................................ 136
2.7.1 Manuseio de materiais ........................................................................................................ 139
RESUMO DO TÓPICO 2..................................................................................................................... 141
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 143
TÓPICO 3 - CUSTOS LOGÍSTICOS ................................................................................................ 147
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................147
2 ESTRUTURA DOS CUSTOS LOGÍSTICOS ............................................................................... 147
2.1 COMPENSAÇÃO DE CUSTOS .................................................................................................. 149
2.2 CONCEITO DE CUSTO TOTAL ................................................................................................ 150
2.3 ACTIVITY BASED COSTING (CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES OU ABC) ........... 151
2.3.1 Direcionadores ..................................................................................................................... 153
2.3.2 A finalidade do custeio ABC ............................................................................................. 156
2.3.3 Divergências entre ABC e custeio tradicional ................................................................. 160
2.3.4 Eliminação/redução de custos que não adicionam valor ............................................... 161
3 A INTEGRAÇÃO DAS FERRAMENTAS DE CUSTOS APRESENTADAS NO
 CUSTEIO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ..............................................................................................161
3.1 QUANDO APLICAR O MÉTODO ABC? ................................................................................. 167
3.2 CUSTOS DAS EMBALAGENS ................................................................................................... 168
3.3 CUSTOS DE IMOBILIZAÇÃO DOS ESTOQUES ................................................................... 170
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................ 171
RESUMO DO TÓPICO 3..................................................................................................................... 180
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 181
IX
UNIDADE 3 - SISTEMAS LOGÍSTICOS ........................................................................................ 185
TÓPICO 1 - LOGÍSTICA DA PRODUÇÃO .................................................................................... 187
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 187
2 PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO ............................................................................................ 187
2.1 MÉTODOS DE PROGRAMAÇÃO AGREGADA (GRÁFICO DE GANTT 
 E MODELO PERT) ........................................................................................................................ 190
2.2 MÉTODO KANBAN ..................................................................................................................... 193
3 LOGÍSTICA DA PRODUÇÃO ....................................................................................................... 195
3.1 PROCESSOS DA CADEIA DE ABASTECIMENTO ................................................................ 196
3.1.1 Planejamento da cadeia de abastecimento ....................................................................... 198
3.1.2 A distribuição de produtos e serviços .............................................................................. 202
3.1.3 Canais de distribuição ......................................................................................................... 203
3.1.3.1 Relacionamento no canal de distribuição...................................................................... 205
RESUMO DO TÓPICO 1..................................................................................................................... 211
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 212
TÓPICO 2 - SISTEMAS DE INFORMAÇÕES LOGÍSTICAS ..................................................... 215
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 215
2 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES LOGÍSTICAS (SIL) ............................................................... 215
2.1 SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE PEDIDOS (SGP) ........................................................ 217
2.2 SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE ARMAZÉNS - SGA (WMS) .................................... 220
3 PLANEJAMENTO DE RECURSOS EMPRESARIAIS ............................................................... 223
3.1 INTERCÂMBIO ELETRÔNICO DE DADOS (EDI) ................................................................ 224
3.1.1 Intercâmbio e gerenciamento de cadeia de suprimentos 
 business-to-business (B2B) ..................................................................................................... 226
3.2 INTERNET ..................................................................................................................................... 226
3.2.1 Linguagem de marcação extensível (XML) ...................................................................... 229
3.2.2 Tecnologia de satélite .......................................................................................................... 230
3.2.3 Código de barras .................................................................................................................. 231
3.2.4 RFID – Radio frequency identification................................................................................... 235
RESUMO DO TÓPICO 2..................................................................................................................... 236
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 237
TÓPICO 3 - LOGÍSTICA REVERSA ................................................................................................ 241
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 241
2 ASPECTOS CONCEITUAIS DA LOGÍSTICA REVERSA ........................................................ 241
3 DESENHANDO UM SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS ................................... 243
4 ADMINISTRAÇÃO DA RECUPERAÇÃO DE PRODUTOS OU PRODUCT 
 RECOVERY MANAGEMENT (PRM) .............................................................................................. 244
4.1 A CONTRIBUIÇÃO DA LOGÍSTICA REVERSA NA ADMINISTRAÇÃO
 DA RECUPERAÇÃO DE PRODUTOS ...................................................................................... 245
5 CUSTOS EM LOGÍSTICA REVERSA ........................................................................................... 249
6 LOGÍSTICA VERDE ......................................................................................................................... 251
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................ 252
RESUMO DO TÓPICO 3..................................................................................................................... 255
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 256
REFERÊNCIAS ...................................................................................................................................... 259
X
1
UNIDADE 1
LOGÍSTICA INTEGRADA
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir desta unidade você será capaz de:
• conhecer os principais aspectos da evolução da logística;
• entender o crescimento da logística, seus conceitos e importância de acor-
do com cada época histórica da humanidade;
• identificar as principais atividades da logística de acordo com as ativida-
des essenciais e de apoio.
Esta unidade de estudos está dividida em três tópicos, que abordam 
assuntos tais como: histórico dos sistemas logísticos, conceitoe importância 
da logística, atividades primárias e atividades de apoio, o gerenciamento da 
cadeia de suprimentos e seus principais conceitos, compras e fornecedores, 
administração e controle de estoques e armazenagem, custos logísticos, 
logística de produção, a dimensão do serviço ao cliente, sistemas de 
informações logísticas, transporte e suas características, distribuição física e 
logística reversa.
TÓPICO 1 – ELEMENTOS HISTÓRICOS DOS SISTEMAS LOGÍSTICOS
TÓPICO 2 – CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA
TÓPICO 3 – ATIVIDADES DA LOGÍSTICA
2
3
TÓPICO 1
UNIDADE 1
ELEMENTOS HISTÓRICOS DOS 
SISTEMAS LOGÍSTICOS
1 INTRODUÇÃO
Neste primeiro tópico estudaremos um pouco sobre a origem e evolução 
da logística, as revoluções ocorridas neste setor, a logística no Brasil com a 
abertura da economia, a globalização e os novos desafios no século XXI. 
2 ORIGEM E EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA 
A logística, na sua essência, como forma de conduzir ou deslocar produtos 
ou pessoas, existe desde a Antiguidade, mais especificamente desde a época das 
cavernas. Praticamente, teve início com a própria evolução da humanidade, pela 
necessidade de locomover-se até onde havia a caça para o consumo.
Nos primórdios da Idade da Pedra, o ser humano tinha por atividades 
apenas a caça e a coleta de frutos para o consumo próprio, e o alimento era 
ingerido no próprio local onde havia sido conseguido. Ainda não havia meios e 
recursos para deslocamento e transporte da caça, pesca ou colheita. 
Com o passar do tempo, o ser humano criou seus próprios meios de 
comunicação e foi se socializando. Através deste processo de socialização, 
percebeu a necessidade de trocar os produtos colhidos. 
Desta forma, as atividades de troca de mercadorias e o deslocamento dos 
produtos de um determinado ponto geográfico até outro podem ser considerados 
como as primeiras atividades logísticas. Assim, o ser humano foi se desenvolvendo 
e ocorreu o aprimoramento das técnicas de cultivo e a necessidade de melhorar 
seus controles e administração das sobras.
No entanto, até aquele momento o homem apenas colhia, consumia e trocava 
as sobras por outros produtos que outras aldeias forneciam (talvez por condições 
climáticas naquela época, não fosse possível cultivar todos os tipos de produtos 
de que se necessitava). Por esse motivo, percebeu-se a necessidade de construir 
locais (hoje conhecidos como armazéns) para guardar e estocar os grãos e também 
para a criação de animais, além de desenvolver meios de transporte dos produtos 
excedentes à feira, entre outras coisas importantes para a época. Para os agricultores 
daquela época, a logística passou a ser uma importante ferramenta de apoio.
UNIDADE 1 | LOGÍSTICA INTEGRADA
4
FIGURA 1 – TRANSPORTE COM CARRO DE BOI
FONTE: Disponível em: <http://logisticadesuprimentos.blogspot.com.br/2011/10/
voce-sabia-10-curiosidades-sobre.html>. Acesso em: 11 out. 2012.
Mas o grande avanço na área da logística deu-se na área militar, devido às 
grandes movimentações de tropas na Europa e no Oriente Médio.
Como as batalhas eram numerosas desde os antigos períodos da civilização, 
havia a necessidade de fornecimento de mantimentos e suprimentos de guerra 
para as tropas e, assim, nenhuma tática militar poderia deixar de considerar os 
aspectos da logística.
FIGURA 2 – TRANSPORTE DE MANTIMENTOS E SUPRIMENTOS NAS GUERRAS ASSÍRIAS
FONTE: Disponível em: <http://logisticadesuprimentos.blogspot.com.br/2011/10/
voce-sabia-10-curiosidades-sobre.html>. Acesso em: 11 out. 2012.
TÓPICO 1 | ELEMENTOS HISTÓRICOS DOS 
5
Na figura anterior observa-se que os assírios estão utilizando cavalos 
para o transporte de suprimentos e mantimentos. Os assírios podiam realizar 
os transportes com cerca de 120 quilos de carga e com movimentação a uma 
velocidade de aproximadamente 6 km/h. Em um período de 8 horas diárias, 
percorriam, em média, 48 km por dia.
NOTA
Outro exemplo de importantes conceitos logísticos foi introduzido por 
Alexandre, “O Grande”, há cerca de 2.300 anos, quando se movia em torno de 65 km 
por dia, permitindo que seu império pudesse atingir a área da Grécia, a Índia e a Pérsia. 
Assim, percorreu cerca de 6.500 km, sendo considerada a marcha mais longa da história da 
humanidade. Devido aos seus avançados conhecimentos na área da logística, o seu exército 
com aproximadamente 35 mil soldados derrotou o exército de Dario, o Rei da Pérsia, com 
cerca de 160 mil soldados, em 333 a.C., na batalha chamada de Amuq Plain.
FONTE: Adaptado de: <http://logisticadesuprimentos.blogspot.com.br/2011/10/voce-sabia-
10-curiosidades-sobre.html>. Acesso em: 11 out. 2012.
FIGURA 3 – REI ALEXANDRE, “O GRANDE”
FONTE: Disponível em: <http://logisticadesuprimentos.blogspot.com.br/2011/10/
voce-sabia-10-curiosidades-sobre.html>. Acesso em: 11 out. 2012.
Para termos uma ideia da importância da logística no setor militar, hoje 
há em torno de 90 soldados de apoio para cada 10 soldados combatentes. Desta 
forma, a guerra deixou de ser o tradicional combate corpo a corpo e adquiriu 
características high tech, fazendo com que a necessidade dos materiais disponíveis 
de forma correta passasse a ser a maior preocupação no setor militar. No quadro 
a seguir apresentamos um comparativo de dados que demonstram a evolução e 
a importância da logística nesta área.
UNIDADE 1 | LOGÍSTICA INTEGRADA
6
QUADRO 1 – IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA NO SETOR MILITAR
Etapa Soldados Combatentes Soldados de Apoio
50 a.C. 9.000 25
1914-1918 10 3
1939-1945 1 1
Vietnã 15 85
Guerra do Golfo 10 90
FONTE: Disponível em: <http://xa.yimg.com/kq/groups/21959774/1693519264/name/Au-
la+01+-+Logistica.pdf>. Acesso em: 22 out. 2012.
Diferente do setor militar, na área empresarial, a logística tomou formas 
mais consistentes a partir da Revolução Industrial.
Mas, por quê?
Com o surgimento das empresas, alavancaram-se as necessidades por novos 
produtos e isso passou a ser uma constante nos aspectos da produção. A logística 
foi o alicerce fundamental que possibilitou a manutenção e sustentabilidade do 
sistema de produção (para não mencionarmos o sistema capitalista).
Contudo, foi no século XX, mais precisamente a partir dos anos 50, com o 
final da Segunda Guerra Mundial, que a logística passou a expandir-se e ganhou 
a importância necessária. Durante este século ocorreram várias mudanças no seu 
contexto, o que exigiu novas formas de lidar com os materiais e informações. 
Quanto a isso, podemos fazer uma pequena retrospectiva, enfocando a evolução 
do campo da logística.
2.1 ETAPAS DA EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA DEPOIS DA 
 REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
Vamos verificar e analisar quais foram as etapas e períodos em que 
ocorreram as maiores evoluções no campo logístico.
a) Antes de 1950 (anos adormecidos)
Antes de 1950, a área de logística não possuía uma definição estabelecida 
como ocorre na atualidade, e cada atividade logística era dividida entre os 
departamentos. O fato é que isso permitiu a geração de conflitos acerca dos 
objetivos nas atividades logísticas. Por exemplo, enquanto a área de marketing 
tinha por objetivo acumular larga escala de estoques com o intuito de atender os 
clientes, o setor financeiro tinha por objetivo estocar cada vez menos, para não 
incentivar o acúmulo de capital físico.
TÓPICO 1 | ELEMENTOS HISTÓRICOS DOS 
7
b) Período de 1950 a 1970 (período de desenvolvimento)
Houve uma fase que culminou com a decolagem e ascensão da prática 
logística, que compreende os anos 50 até os anos 60. Podemos perceber uma clara 
evidência de novidades no pensamento administrativo. É que antes as empresas 
tinham o seu maior foco no produto, mas essa mentalidade mudou, passando a 
ter o maior foco no cliente, ou seja, a produção passou a ser focada naquilo que o 
cliente necessita. 
Neste período surgiram quatro condições-chave que disciplinaram 
a atividade da logística e que culminaram com o seu desenvolvimento que 
conhecemos hoje. São as seguintes:
1) influência e alterações dos padrões e atitudes da demanda;2) incentivo para melhor controle dos custos nas indústrias;
3) avanços na tecnologia dos sistemas de informática e da capacidade física dos 
computadores;
4) desenvolvimento logístico militar.
c) Após os anos de 1970 
Depois dos anos de 1970, o mercado observou um crescimento exorbitante 
na área da logística. Os princípios básicos da logística já haviam se estabelecido 
no mercado de forma clara e objetiva para a sua aplicação nas empresas, as quais, 
em geral, beneficiaram-se desta área para poder aprimorar sua competitividade e 
melhorar inclusive seus processos de produção.
Com a crise do petróleo em 1973, ocorreu um grande reflexo nos custos e 
no aumento da inflação, gerando redução do poder aquisitivo da população. Os 
gestores das empresas passaram a ter maior interesse nos aspectos da redução 
de custos, melhor controle no fluxo da produtividade e melhoria na qualidade 
dos seus produtos, pois, de outro lado, a inflação corroía o poder econômico da 
população e deixava o valor do capital cada vez mais elevado. Despertou-se para 
a necessidade de se conhecer e apurar os custos logísticos. 
3 AS REVOLUÇÕES OCORRIDAS NA LOGÍSTICA
A história da logística evoluiu juntamente com a própria história da 
humanidade, pois os grupos sociais foram se desenvolvendo e a logística 
acompanhou este desenvolvimento. Com a criação do escambo, que era o modelo 
de comércio mais rudimentar que existia, as pessoas envolvidas tinham que se 
preocupar com as formas do deslocamento do produto.
UNIDADE 1 | LOGÍSTICA INTEGRADA
8
Talvez alguns grupos sociais desenvolveram mais o pensamento logístico 
e sua aplicação, e outros grupos sociais menos, mas isso vai de acordo com as 
necessidades de cada grupo social, e a evolução vai ao encontro das necessidades 
das pessoas.
3.1 A PRIMEIRA REVOLUÇÃO LOGÍSTICA
A primeira revolução logística seguiu um padrão específico de mudança 
estrutural. A causa deste desenvolvimento revolucionário foi a diminuição 
gradativa de barreiras ao transporte e comércio com lugares distantes. 
3.2 A SEGUNDA REVOLUÇÃO LOGÍSTICA
Com a proliferação das atividades mercantis entre cidades cada vez mais 
distantes entre si e com o aumento no volume dos negócios entre os mercados 
multilaterais, houve a necessidade do crédito comercial e a utilização de moedas 
confiáveis.
Assim, surgiu em Amsterdã a primeira entidade autorizada a responder 
pela demanda de bancos eficientes. Desta forma, a partir do século XVII ocorreu 
uma inovação entre os governantes de Amsterdã, quando foi criado o primeiro 
banco oficialmente garantido.
De modo geral, a causa da segunda revolução logística foi determinada 
pelas melhorias no sistema de transações para o comércio internacional.
3.3 A TERCEIRA REVOLUÇÃO LOGÍSTICA 
A terceira revolução logística culminou com o início da Revolução 
Industrial, quando se descobriu que a atividade de mão de obra de forma 
coordenada poderia promover o surgimento de grandes capacidades produtivas, 
com o foco na geração dos lucros nas empresas.
Esta revolução surgiu inicialmente na Grã-Bretanha, e alguns fatores 
contribuíram para isso, tais como:
• a localização ideal para explorar a matéria-prima vinda da América do Norte em 
combinação com a concentração de mão de obra e a associação administradora 
das Ilhas Britânicas; 
• o sistema naval britânico tinha melhores condições de proteger a indústria 
marítima em expansão; 
• e as condições fluviais do país possibilitavam a construção de baratos sistemas 
de canais fluviais que integravam o interior do país.
TÓPICO 1 | ELEMENTOS HISTÓRICOS DOS 
9
3.4 A QUARTA REVOLUÇÃO LOGÍSTICA
Esta revolução logística está associada ao desenvolvimento e 
processamento na área da informação, do aumento da capacidade de comunicação 
e do crescimento do conhecimento tecnológico e robótico. Toda esta evolução 
possibilitou o aperfeiçoamento do sistema de transporte, especialmente o aéreo 
(além do próprio sistema de produção).
A quarta revolução logística teve algumas consequências, tais como:
• primeira consequência: integração global das atividades industriais com 
o próprio fluxo comercial das mercadorias. Além dessa integração entre 
o complexo industrial e o de serviços, ocorria a integração de pessoas e 
informações, para que, de forma coordenada, houvesse a redução do tempo 
utilizado entre as transações comerciais e, por que não dizer, também as 
transações financeiras;
• segunda consequência: aumento cada vez maior no comércio entre indústrias 
do tipo já observado nos modelos de comércio internacional dos grandes 
centros comerciais;
• terceira consequência: nova direção da escolha do modo de transporte mais 
eficiente e eficaz possível; 
• quarta consequência: surgimento de uma nova hierarquia de cidade, com uma 
importância cada vez menor das primeiras cidades industriais que existiam em 
relação às novas que estavam surgindo;
• quinta consequência: surgimento de uma nova estrutura política, principalmente 
em decorrência do surgimento das associações de trabalhadores (consequência 
das lutas de classes).
4 A LOGÍSTICA NO BRASIL
A abertura da economia e a globalização impulsionaram as empresas 
brasileiras a buscar novos referenciais de atuação. A logística é uma das áreas 
que vem crescendo, ainda que de forma bastante tímida.
A este respeito, Coronado (2007, p. 1) aborda que:
No Brasil, a partir de 1950, com a abertura da economia para os produtos 
manufaturados, originários de outros países, com a reabertura da economia no início 
da década de 90, com a estabilização da moeda em 1994 e, ainda, com a globalização 
– fenômeno que impõe maior velocidade nas transferências de produtos e serviços 
entre empresas, facilitada pela transmissão de informações por redes de comunicação 
–, fica evidente a necessidade de as empresas adaptarem-se a essa nova realidade. 
UNIDADE 1 | LOGÍSTICA INTEGRADA
10
Algumas empresas atuam ainda na fase da primeira revolução logística, 
outras na fase da segunda, buscando uma evolução para a terceira. Algumas 
já estão interligadas via estrutura eletrônica de dados, possibilitando maior 
flexibilização na entrega dos componentes. Na fase da quarta revolução logística, 
percebem-se resultados ainda incipientes.
Há muitas limitações na estrutura organizacional das empresas brasileiras, 
dentre as quais podemos citar:
• em muitos casos, a função de chefia no setor de logística não tem a devida 
importância da administração da empresa, que chega a promover profissionais 
de outras áreas para exercer o cargo;
• na maioria das empresas existe dificuldade com os sistemas informatizados, 
pela falta de integração em rede e outras necessidades de investimento 
e aprimoramento para melhor controle das atividades do setor (grandes 
corporações industriais que não estão adotando sistemas integrados de gestão 
terão sérias dificuldades em gerir as informações do seu negócio);
• existem dificuldades em estabelecer parceria entre empresas. Para terem efetividade, 
as parcerias precisam estar alicerçadas na confiança mútua e ações profissionais 
contínuas (infelizmente, em alguns casos, ainda predominam no Brasil atitudes 
como a busca pelo menor esforço e melhor proveito em tudo. Isso leva algumas 
empresas a não terem plena confiança nas atitudes de outras empresas);
• há operações logísticas que são complexas e, por isso, torna-se necessário um 
sistema de custos com as informações adequadas e consistentes. Atualmente, 
com a enorme competitividade entre as empresas e algumas classes sociais 
que não possuem melhores padrões de poder aquisitivo, faz-se necessário que 
as empresas conheçam melhor seus custos logísticos e atendam essas classes 
sociais da melhor forma possível com custos reduzidos.
4.1 PERSPECTIVAS DA INFRAESTRUTURA BRASILEIRA
Atualmente passando por um contexto com maior integração comercial, 
as perspectivas de crescimento da economia brasileira exigem a expansão e a 
melhoria da infraestrutura de transportes, que é um dos elementos cruciais para 
a competitividadeda produção nacional de bens. 
A estratégia do governo está apoiada na transformação estrutural da 
matriz modal de transporte de cargas e no aprofundamento do programa de 
concessões de vias públicas para exploração da iniciativa privada. Espera-se, no 
fim do processo, a obtenção de uma matriz modal equilibrada, com uma rede de 
transporte mais extensa, de melhor qualidade e com gestão eficiente.
TÓPICO 1 | ELEMENTOS HISTÓRICOS DOS 
11
“O mapeamento realizado pelo Ministério dos Transportes indica a 
necessidade de investimentos de R$ 428 bilhões, em valores de junho de 2011, 
na expansão dos diferentes modais, de 2008 até 2023. Esse esforço seria dividido 
entre os setores público e privado”. (MARCHETTI; FERREIRA, 2013, p. 9). Isso 
significa que a elevada participação dos modais ferroviário e portuário reflete o 
objetivo de rebalanceamento da matriz modal de transporte de cargas. O elevado 
montante de inversões no modal rodoviário, por sua vez, atende a necessidade de 
manutenção da extensa malha rodoviária. Os principais desafios na consecução 
dos objetivos propostos são a capacidade de investimento e a qualidade da gestão 
dos ativos (estes, algumas vezes esquecidos pela gestão pública). 
A principal alternativa passa a ser a ampliação do programa de concessões 
no setor de transportes nos setores rodoviário, aeroportuário e portuário. 
Complementa-se que no setor portuário, as concessões poderiam abranger 
as administrações portuárias, enquanto no segmento rodoviário, as parcerias 
público-privadas (PPP) viabilizariam uma grande expansão do Programa Federal 
de Concessões Rodoviárias. Mas esse é um programa moroso e seus resultados 
poderiam demorar a surtir efeitos. A transferência de ativos para a gestão do setor 
privado, em geral, está associada à melhoria de qualidade, que pode ser exigida por 
meio de parâmetros técnicos especificados nos editais e nos contratos de concessão.
A participação do setor privado exige a busca e agilidade por novos 
mecanismos de financiamento aos investimentos, além do tradicional apoio do 
BNDES, podendo ser inclusive financiamentos internacionais. Até há pouco tempo, 
empresas se utilizaram de alternativas como o lançamento de debêntures de longo 
prazo. As debêntures são um instrumento com elevado potencial de crescimento, 
pois as empresas captam recursos com a oferta das debêntures e estas, no momento 
do seu vencimento, podem ser resgatadas ou convertidas em ações por quem de 
direito de resgate. Também há casos de abertura de capital em bolsa de valores, e 
este é um movimento que tende a crescer nos próximos anos, quando são esperadas 
novas ofertas públicas de ações de empresas do setor de transportes.
Em termos gerais, a estratégica pública engloba:
• expansão da infraestrutura ferroviária;
• ampliação das concessões rodoviárias;
• reforma regulatória nos portos e nas ferrovias;
• maior competição na operação setorial;
• elaboração de um plano diretor estratégico para novos investimentos no setor 
aquaviário (hidrovias);
• participação do setor privado na expansão aeroportuária.
UNIDADE 1 | LOGÍSTICA INTEGRADA
12
4.2 ANÁLISE DA INFRAESTRUTURA DE TRANSPORTES E DA 
 LOGÍSTICA BRASILEIRA
4.2.1 Setor ferroviário
Recentemente os diagnósticos identificados a respeito do desempenho 
e das perspectivas do crescimento do setor de transporte ferroviário de cargas 
brasileiro são de grande interesse, por se tratar de prestação de serviço público 
essencial e por envolver parte importante da cadeia da economia de exportação, 
que são importantes para a melhoria da Balança Comercial brasileira.
Alguns desses diagnósticos reforçam a posição de empresas monopolistas 
em determinadas regiões, que são responsáveis por algumas mazelas ainda 
existentes no setor de transportes (como exemplo disso podemos colocar a 
prática de preços com base no modal concorrente e/ou a existência de demanda 
reprimida, pois em algumas áreas há a concorrência desleal). Entretanto, deve-
se ressaltar que, depois da entrada do setor privado na operação do sistema, a 
expansão da taxa de investimento no segmento superou significativamente o 
crescimento do PIB, atestando o resultado positivo do processo de concessão, 
mesmo que ainda sejam necessárias muitas melhorias nesse setor. 
4.2.2 Setor portuário
Muitas foram as mudanças no setor portuário depois do advento da Lei 
dos Portos, que modificou a estrutura de funcionamento do setor, notadamente 
quanto à operação da superestrutura portuária, que, a partir de então, se tornou, 
além de mais produtiva, majoritariamente exercida pelo setor privado.
A taxa de crescimento da movimentação portuária nos últimos dez 
anos aumentou 31% em relação ao período imediatamente anterior, 
puxada, principalmente, pelo crescimento da movimentação de carga 
geral, situando-se perto de 6% a.a., mas também de commodities de 
exportação. Essa aceleração deve-se ao crescimento da corrente de 
comércio brasileiro, inclusive a importação de bens. (MARCHETTI; 
FERREIRA, 2013, p. 20-21).
Por meio de investimentos na superestrutura portuária, na aquisição 
de equipamentos de movimentação de carga mais produtivos, na extensão da 
infraestrutura de berços de atracação de navios e na capacidade de prestação 
de serviços logísticos associados, houve compatibilidade entre o crescimento da 
demanda e a capacidade de ajuste da oferta portuária, chegando à situação atual, 
próxima ou, em alguns portos, acima do limite de capacidade.
TÓPICO 1 | ELEMENTOS HISTÓRICOS DOS 
13
Diversos são os desafios futuros do setor, entre eles a superação dos gargalos 
inerentes ao aumento da produtividade e expansão dos ativos da infraestrutura 
portuária. É necessário o fortalecimento da administração dos portos públicos, 
com o aperfeiçoamento do modelo de governança, que contemple, entre outros, 
alguma representação da localidade onde o porto está inserido e maior autonomia 
decisória no modelo de gestão, inclusive com a contrapartida de resultados. 
4.2.3 Setor aquaviário
4.2.3.1 Hidrovias
O potencial hidroviário nacional é pouco explorado e sua utilização 
concentra-se na Região Norte, onde desempenha papel crucial na capilaridade 
do sistema de transportes. Um dos principais entraves ao seu desenvolvimento 
é a frágil estrutura institucional e de gestão. 
Os principais investimentos são relacionados à construção de eclusas, 
o que deve ser realizado, tanto quanto possível, de maneira integrada à 
exploração da hidroeletricidade dos rios de maior potencial navegável. As 
diretrizes definidas pelo Ministério dos Transportes indicam a necessidade 
de maior sincronia entre a implantação dos empreendimentos de geração de 
energia e os necessários à navegação interior. As dificuldades advêm do ritmo 
diferenciado entre a implantação dos projetos dos referidos setores e da forma 
de financiamento (intempestivo) destes. Esse quadro acaba por viabilizar 
usinas hidrelétricas sem que os dispositivos de transposição hidroviária sejam 
concomitantemente implantados. Duas questões são fundamentais para o 
transporte hidroviário: viabilizar a construção das eclusas prioritárias e garantir 
os níveis mínimos de navegação nos trechos em que haverá aproveitamento 
energético do leito do rio.
FONTE: Adaptado de: <http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/export/sites/default/bndes_pt/Gale-
rias/Arquivos/conhecimento/livro60anos_perspectivas_setoriais/Setorial60anos_VOL2Logistica.
pdf>. Acesso em: 29 jul. 2013.
UNIDADE 1 | LOGÍSTICA INTEGRADA
14
4.2.3.2 Transporte de cabotagem
Segundo Marchetti e Ferreira (2013, p. 29), “o mercado de contêineres na 
cabotagem cresceu 7,6% a.a. entre 2001 e 2010”. 
Houve investimentos na encomenda de navios porta-contêineres na 
indústria nacional e a entrada de novos atores. Entretanto, esse transporte 
ainda está longe de atingir seu potencial, haja vista a extensão da costa litorânea 
do país e as condições potencialmente mais econômicas do modal aquaviário.
Alguns aspectos são fundamentais para o desenvolvimentomais 
acelerado do transporte de cabotagem no país. Entre elas, na carga geral, 
destaca-se o aumento da frequência dos navios nos portos, o que requer maior 
número de embarcações dedicadas, de porte não muito elevado, e operação 
logística integrada, com a disponibilização de serviço porta a porta nos mesmos 
moldes do que é oferecido pelo modal rodoviário. Somente dessa forma o 
serviço rodomarítimo poderá ser comparável com o serviço concorrente, que é 
flexível, de alta frequência e com serviços logísticos integrados. 
Nesse sentido, outros aspectos, de natureza tributária, regulatória 
e de cunho industrial, também podem se tornar impulsionadores do 
desenvolvimento do transporte de cabotagem, em benefício da economicidade 
do sistema de transportes brasileiro: do ponto de vista tributário, as condições 
definidoras do custo do combustível para o modal aquaviário (vis-à-vis o do 
modal rodoviário); do ponto de vista regulatório, a correlação entre transporte 
de cabotagem, bandeira brasileira e indústria de construção naval, inclusive 
regras de afretamento de embarcações, além das exigências de controle dos 
contêineres de cabotagem pela Receita Federal; e do ponto de vista industrial, 
a capacidade de fornecimento em prazo e custos competitivos, tendo em 
vista, entre outros, o cronograma de encomendas de embarcações oriundo da 
indústria de exploração de óleo de gás.
Custos portuários competitivos para transferência da carga de 
cabotagem para caminhões também se inserem no quadro necessário ao 
desenvolvimento desse tipo de transporte.
O conjunto desses aspectos, importante fator de competitividade do 
transporte de cabotagem, dada sua relevância econômica, pode ser objeto de 
propostas específicas de política de atuação para o desenvolvimento do modal, 
inclusive nos moldes do disposto no estudo de portos mencionado.
FONTE: Adaptado de: <http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/export/sites/default/bndes_pt/Gale-
rias/Arquivos/conhecimento/livro60anos_perspectivas_setoriais/Setorial60anos_VOL2Logistica.
pdf>. Acesso em: 29 jul. 2013. 
TÓPICO 1 | ELEMENTOS HISTÓRICOS DOS 
15
4.2.4 Infraestrutura rodoviária
Na década de 1990, apesar da recomposição dos investimentos na 
infraestrutura rodoviária, o estado de conservação da malha era insatisfatório. Além 
de sobrecustos, como o aumento da necessidade de manutenção dos veículos, a 
baixa qualidade da rede tinha correspondência com a ocorrência de acidentes. 
Na busca pela recuperação da infraestrutura, a principal medida foi a 
concessão de trechos importantes ao setor privado, que superaria a restrição 
orçamentária do setor público, assegurando o nível de investimento necessário 
à manutenção das vias. Iniciados ainda na década de 1990, os programas de 
concessões rodoviárias brasileiros estão consolidados, com a implantação, nos 
últimos 17 anos, de 55 lotes, abrangendo mais de 15,5 mil km concedidos à 
administração do setor privado, sendo relevantes em nível internacional. Além 
do programa federal, que se encontra em sua terceira fase de implantação, 
há sete programas estaduais implantados (o do estado de São Paulo em sua 
terceira etapa), e um municipal (Rio de Janeiro).
A melhoria da qualidade das rodovias concedidas representa 
importante benefício econômico, por serem as rodovias de maior fluxo de 
tráfego, as que escoam importante parcela da produção agroindustrial e as 
que dão acesso a alguns dos principais portos do país.
A contrapartida da melhor qualidade é o pagamento de pedágio para 
circulação. Considerados elevados em alguns casos, os valores de pedágios das 
primeiras rodadas de concessão, em geral, eram reajustados pelo IGP-M, que 
podiam descolar da evolução dos preços aos consumidores. Além disso, as tarifas 
de pedágio foram definidas em um ambiente no qual as taxas de juros eram mais 
elevadas que as atuais, assim como o ambiente de risco pela ótica privada. 
 
Nos programas de concessão de rodovias mais recentes, em virtude 
dos requerimentos de investimentos, da queda do patamar da taxa básica de 
juros, da consolidação e da maturidade do processo e da intensificação da 
competição pela existência de numerosos interessados, inclusive de capital 
externo, ocorreram expressivas reduções nas tarifas. 
O desafio atual é assegurar uma qualidade satisfatória ao restante da 
malha pavimentada, mais de 190.000 km. Em face das restrições orçamentárias 
do setor público, uma saída é aprofundar o processo de transferência de parte 
das atividades à iniciativa privada, com o estabelecimento de parcerias público-
privadas, nas quais parcela dos recursos que remuneram o investimento do 
setor privado seria oriunda da cobrança de pedágios e o restante através de 
contrapartida pública. A viabilização desse modelo depende da estruturação 
de fundos para garantir a transferência da contrapartida pública.
FONTE: Adaptado de: <http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/export/sites/default/bndes_pt/Galerias/Arquivos/co-
nhecimento/livro60anos_perspectivas_setoriais/Setorial60anos_VOL2Logistica.pdf>. Acesso em: 29 jul. 2013. 
UNIDADE 1 | LOGÍSTICA INTEGRADA
16
4.3 BARREIRAS PARA A MODERNIZAÇÃO
4.3.1 Infraestrutura de transporte
Existem várias barreiras internas e externas à implementação da logística 
reversa. Elas variam desde a falta de sistemas, negligências administrativas, falta 
de recursos financeiros e de pessoal, subestimação da importância desse setor 
perante outros, políticas das empresas, entre outros (CAMPOS, 2006). 
Em pesquisas realizadas nos Estados Unidos por Rogers e Tibben-Lembke 
(1998), com mais de 150 administradores, foram constatadas algumas barreiras à 
execução da logística reversa, mencionadas na tabela a seguir.
TABELA 1 – BARREIRAS NA LOGÍSTICA REVERSA
Barreias Porcentagem(%)
Pouca importância da logística reversa ás demias ativi-
dades da empresa 39,2
Política da empresa 35,0
Falta de sistemas de informação 34,3
Atividade competitiva 33,7
Descaso da administração 26,8
Recursos financeiros 19,0
Recursos humanos 19,0
Recursos legais 14,1
FONTE: Adaptado de: Rogers e Tibben-Lembke (1998, p. 33)
As barreiras citadas estão inter-relacionadas. A pouca importância dada à 
logística reversa, o descaso da administração e a destinação insuficiente de recursos 
financeiros são consequências de que, para muitas empresas, não é justificável um 
alto investimento no processo da logística reversa (CHAVES, 2009). 
Nesse sentido, segundo Chagas, Elias e Rocha (2011, p. 8), “ressalta-se 
que uma das grandes barreiras ao desenvolvimento de um programa eficaz de 
logística reversa, na maioria dos casos, é a questão financeira”. 
A política de muitas empresas também afeta a prática da logística reversa, 
pois essa política baseia-se na produção exclusiva a partir de matérias-primas 
virgens. Dessa forma, as empresas não lidam com o retorno de seus produtos, 
nem recuperam parte do valor que poderia lhes caber (CAMPOS, 2006).
TÓPICO 1 | ELEMENTOS HISTÓRICOS DOS 
17
4.3.2 Infraestrutura de comunicação
A falta de sistemas de informação está relacionada à falta de uniformização 
do processo da logística reversa, assim, deverão ser elaborados sistemas com 
grande flexibilidade. Os recursos humanos representam um obstáculo, à medida 
que as empresas não possuem mão de obra especializada para esse processo e 
nem investem para isso (ROGERS; TIBBEN-LEMBKE, 1998). 
Pode-se notar ainda que os elevados custos de transportes do fluxo 
reverso e a falta de intermediários especializados nas funções desse fluxo (coleta, 
manuseios, armazenagem, processamento e troca de materiais recicláveis) 
também são considerados como barreiras à logística reversa (CHAVES, 2009).
5 OS NOVOS DESAFIOS NO SÉCULO XXI
Segundo Façanha, Silva e Feldmann (2010, p. 5), 
A logística evoluiu e se adaptou às mudanças percebidas neste novo 
contexto global. Diferente do que ficou conhecido como “produção 
em massa”, a indústria procura uma “produção customizada”, tendo 
como parâmetros o sistema de produção enxuta, evitando alto nívelde estoque e privilegiando entregas fragmentadas e mais frequentes.
Ou seja, entregas rápidas, com poucos volumes para cada destinatário, 
mas possibilitando agilidade.
Para Façanha, Silva e Feldmann (2010, p. 5), “tal mudança de paradigma 
somente foi possível com expressivos avanços tecnológicos no suporte à logística, 
os quais permitiram maior velocidade, flexibilidade e confiabilidade”. Conforme 
Dicken (2009), entre tais avanços merecem destaque os seguintes:
• intercâmbio eletrônico de dados (EDI).
• sistemas de código de barras e identificação por radiofrequência (RFID).
• centros de distribuição com esteiras de alta velocidade com controles 
avançados de direcionamento e chaveamento;
• confiabilidade e precisão do uso de tecnologia a laser na identificação de containers.
UNIDADE 1 | LOGÍSTICA INTEGRADA
18
Entretanto, mais do que um suporte à indústria baseada no sistema 
de produção enxuta, os avanços logísticos também viabilizaram o surgimento 
do comércio eletrônico, permitindo superar – ao menos de forma parcial – 
as dificuldades existentes entre o mundo virtual do comércio da internet e 
o mundo real das entregas de mercadorias comercializadas na internet. 
Além das novas tecnologias já mencionadas, novas técnicas logísticas foram 
implementadas, como é o caso do milkrun, cross-docking, entre outras. De forma 
combinada, tais mudanças ensejaram novos formatos de entregas, fugindo da 
tradicional entrega direta de um fornecedor para um cliente.
O declínio das barreiras de comércio, a melhoria das tecnologias de 
comunicação e a redução dos custos de transporte proporcionaram uma 
ascensão aos termos de produção em que atividades funcionais integradas 
se difundem por fronteiras organizacionais e geográficas (JORGENSEN; 
KNUDSEN, 2006), fomentando assim o surgimento das cadeias de suprimentos 
em um contexto global, constituídas por empresas transnacionais.
Outra consideração relevante a respeito dessas cadeias de fornecimento 
é o poder de influência, ou domínio, de uma determinada empresa (ou seja, 
o monopólio). Ao longo do século passado, tal poder foi exercido de forma 
predominante pelos elos industriais da cadeia. Nas últimas décadas, ele tem 
sido exercido de forma predominante pelos elos mais próximos do consumidor 
final, especificamente as grandes cadeias de varejo, salvo algumas exceções, 
como é o caso da cadeia automobilística, onde as grandes montadoras ainda 
exercem alto poder de influência. 
Em geral, existem duas barreiras distintas ao gerenciamento da cadeia 
global de suprimentos: um foco de curto prazo e a não comunicação entre 
os parceiros da cadeia (JORGENSEN; KNUDSEN, 2006). Decorrentes disso, 
informações cruciais não são compartilhadas oportuna e completamente, 
comprometendo o desempenho das atividades da cadeia, trazendo consequências 
muito nocivas, entre elas o famoso “efeito chicote”. Complementando a visão 
dos autores anteriormente citados, Cohen e Mallik (1997) argumentam que 
a empresa transnacional enfrenta riscos suplementares, tais como: riscos de 
câmbio, rompimento e atrasos na sua rede de cadeia de suprimentos, incertezas 
políticas, políticas dos governos locais e barreiras comerciais.
Além das dificuldades anteriormente citadas, as cadeias de suprimento 
têm que satisfazer consumidores finais com crescentes expectativas de produtos 
com maior qualidade e menor preço. Para atender tais expectativas, as empresas 
têm procurado diferentes alternativas. Uma delas é a terceirização parcial ou 
integral dos processos na cadeia de suprimento, por intermédio de um operador 
logístico, visto que, em muitos dos casos, essa alternativa tem diminuído o custo 
total e melhorado a qualidade da prestação de serviços ao consumidor final. 
TÓPICO 1 | ELEMENTOS HISTÓRICOS DOS 
19
A origem do termo operador logístico vem do conceito de terceirização 
dos serviços logísticos (outsourcing) ou contrato logístico (LIEB; RANDALL, 1996). 
Surgido nos Estados Unidos na década de 80, é difundido também nos países 
europeus com o nome de third party logistics provider – 3PL ou logistics provider.
A demanda pela utilização de operadores logísticos tem crescido, 
principalmente, devido à complexidade operacional e à sofisticação tecnológica. 
Os operadores logísticos têm potencial para operar com custos menores 
e melhores serviços, bem como gerar vantagens competitivas para seus 
contratantes, tais como foco na atividade central do negócio, maior flexibilidade 
de operações e na diminuição de investimento em ativos (DUTRA, 1999).
Por último, mas não menos importante, uma questão de crescente interesse 
relacionada com as cadeias de suprimentos tem sido a preocupação ambiental, 
traduzida pela emissão global de diferentes gases, mas especialmente o dióxido 
de carbono (CO2), considerado responsável por boa parte do efeito estufa.
Consumidores conscientes sobre as questões ambientais tornaram-se 
mais exigentes com relação à qualidade dos serviços e produtos vendidos. 
Decorrente disto, a utilização de transportes que emitem um menor nível de 
CO2 na atmosfera e a implementação eficaz de uma logística reversa, com o 
devido tratamento relacionado ao pós-consumo dos produtos, surgem como 
diferenciais competitivos para as cadeias de suprimento, contribuindo de 
forma positiva para a fidelização dos clientes. 
Corroborando o pensamento acima, Mentzer et al. (2001) destacam 
que o desenvolvimento sustentável está na ideia de atender as necessidades 
do presente sem comprometer as gerações futuras no atendimento de suas 
próprias necessidades. Para consecução deste objetivo faz-se necessário o 
planejamento e o reconhecimento de que os recursos naturais são finitos. O 
desenvolvimento sustentável representa uma nova forma de desenvolvimento 
econômico, com equilíbrio dos diversos aspectos ecológicos.
FONTE: Adaptado de: <http://www.ead.fea.usp.br/semead/13semead/resultado/trabalhosP-
DF/293.pdf>. Acesso em: 29 jul. 2013.
20
Neste tópico, estudamos que:
• A logística, na sua essência, como forma de conduzir ou deslocar produtos 
ou pessoas, existe desde a Antiguidade. Praticamente, teve início com a própria 
evolução da humanidade, pela necessidade de locomover-se até onde havia caça 
para o consumo.
• O grande avanço da logística deu-se na área militar, devido às grandes 
movimentações de tropas na Europa e no Oriente Médio. 
• As pessoas ficaram mais exigentes e passaram a buscar ofertas por variedade. 
Exemplo disso são os automóveis, que antigamente eram vendidos em cores 
sólidas como o branco e o preto, sendo que atualmente há variações dessas cores 
em metálico ou sólido, além de vermelho, prata etc. 
• O aprimoramento das técnicas de produção trouxe mudanças dos componentes 
das matérias-primas para o processo produtivo, o que levou os executivos a 
repensar as necessidades de aplicação de ferramentas para melhor controle dos 
custos. Assim, a logística passou a ser identificada como a última fronteira para 
esses procedimentos.
• Com a mudança dos conceitos de consumo e da larga oferta de produtos novos 
no mercado, os consumidores passaram a avaliar melhor as ofertas disponíveis. 
Desse modo, ficou cada vez mais difícil administrar os estoques das empresas, 
em função da enorme variedade de produtos e movimentações físicas que se 
tornaram necessárias. 
• Assim como ocorrem fatores positivos em um desenvolvimento urbano, 
também ocorreram algumas consequências pautadas no aumento desigual da 
distribuição de renda, proliferação e criação de novas cidades e comunidades, 
criação de novos grupos de poder com influência no cenário econômico, o que 
acabou influenciando na criação de cidades-Estado que se engajaram em luta 
pelo poder contra a sociedade feudal e a própria Igreja.
• Com o surgimento do novo sistema econômico, as lideranças industriais em 
ascensão passaram a exigir do governo garantias de produção e transportes mais 
eficientes de acordo com a necessidade.
RESUMO DO TÓPICO 1
21
1 Assinale a alternativa correta:a) ( ) Nos primórdios da Idade da Pedra, o ser humano exercia atividades 
apenas para o consumo próprio, e o alimento era ingerido no próprio 
local onde havia sido conseguido.
b) ( ) Nos primórdios da Idade da Pedra, o ser humano tinha por atividades 
apenas a caça e a coleta de frutos para o consumo próprio, e o alimento 
era ingerido no próprio local onde havia sido conseguido.
c) ( ) Nos primórdios da Idade da Pedra, o ser humano tinha por atividades 
apenas a coleta de frutos para o consumo próprio, e o alimento era 
ingerido no próprio local onde havia sido conseguido.
d) ( ) Nos primórdios da Revolução Industrial, o ser humano tinha por 
atividades apenas a caça e a coleta de frutos para o consumo próprio,e 
o alimento era ingerido no próprio local onde havia sido conseguido.
2 Assinale a alternativa correta:
Em relação ao desenvolvimento da logística, que área teve maior 
avanço?
a) ( ) O maior avanço da logística deu-se na área militar, devido às grandes 
movimentações de tropas na Europa e no Oriente Médio. 
b) ( ) O maior avanço da logística deu-se na área comercial, devido às grandes 
movimentações da Marinha Mercante. 
c) ( ) O maior avanço da logística deu-se na área educacional, devido às 
aplicações destas matérias nos cursos de Gestão Empresarial.
d) ( ) O maior avanço da logística deu-se na área industrial, devido às 
necessidades de maiores controles nas linhas de produção. 
3 Assinale a alternativa correta:
A causa da primeira revolução logística seguiu um padrão 
específico de mudança estrutural. Isso estava relacionado a quê?
a) ( ) Ao aumento gradativo das barreiras ao transporte e comércio com 
lugares distantes. 
b) ( ) À diminuição gradativa do comércio entre países ocidentais. 
c) ( ) À diminuição gradativa de barreiras ao crédito e financiamento das 
atividades de exportação. 
d) ( ) À diminuição gradativa de barreiras ao transporte e comércio com 
lugares distantes. 
AUTOATIVIDADE
Em relação à história e origem da logística, quais eram as 
atividades do ser humano na Idade da Pedra?
22
4 Assinale a alternativa correta:
A causa da segunda revolução logística foi determinada por 
melhorias em algumas áreas. Qual ou quais foram essas áreas?
a) ( ) No sistema de informática para melhor controle do tráfego aéreo. 
b) ( ) No sistema de transações para o comércio internacional. 
c) ( ) No sistema de navegação marítima para melhorar a capacidade de 
transportes desta modalidade. 
d) ( ) No sistema de gestão empresarial para assegurar rapidez no 
fornecimento de informações para decisão dos gestores.
5 Assinale a alternativa correta:
A terceira revolução logística ocorreu a partir de um fato 
marcante na história da humanidade. Qual foi esse fato?
a) ( ) O início da Revolução da Informação com o aumento da necessidade 
da gestão de informações para as empresas.
b) ( ) O início da Revolução Industrial, quando se descobriu que a atividade 
de mão de obra de forma coordenada poderia promover o surgimento 
de grandes capacidades produtivas com o foco na geração dos lucros 
nas empresas.
c) ( ) O início da Revolução Comercial, quando houve o início das atividades 
mercantis entre países ocidentais e orientais.
d) ( ) O início da II Guerra Mundial, quando as tropas militares necessitavam 
de maior volume e controle do deslocamento de provisões para as áreas 
de combate.
23
TÓPICO 2
CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA
UNIDADE 1
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico estudaremos a logística inserida no processo de globalização, 
enfatizando o entendimento acerca do que é logística, trazendo conceitos sobre 
sistemas de distribuição, estoques, integração, logística reversa, operadores 
logísticos, entre outros.
2 A LOGÍSTICA E A GLOBALIZAÇÃO
O processo de globalização foi a mudança mais marcante que ocorreu no 
mundo nestes últimos tempos. As transações comerciais nos setores de bens de 
consumo, de produção e de serviços foram extremamente afetadas. Os critérios 
de localização de fábricas e de centros de distribuição são estabelecidos de acordo 
com a capacidade de levar o produto ao consumidor no menor tempo possível e 
ao mínimo custo. 
Em função da globalização dos produtos e da proliferação das empresas 
multinacionais em outros países, as distâncias em vários aspectos foram sendo 
encurtadas, e, assim, alguns tipos de empresas estão mais próximos do mercado 
consumidor, o que reduz drasticamente os problemas com just in time (que 
significa produtos em tempo certo). As empresas devem ter processos adaptados 
às condições locais quando se trata de recursos tecnológicos, mão de obra 
disponível e fornecimento de materiais.
Mas, o que é logística?
Na sua origem, o conceito de logística estava essencialmente ligado 
às operações militares. Ao decidir avançar suas tropas seguindo 
determinada estratégia militar, os generais precisavam ter, sob suas 
ordens, uma equipe que providenciasse o deslocamento, na hora certa, 
de munições, víveres, equipamentos e socorro médico para o campo 
de batalha. (NOVAES, 2007, p. 31).
Sobre a logística empresarial, Ballou (2011, p. 24), por sua vez, afirma 
que “a logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e 
armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da 
matéria-prima até o ponto de consumo final [...]”.
UNIDADE 1 | LOGÍSTICA INTEGRADA
24
Então, podemos entender que, através do conceito inicial de logística, os 
administradores foram forçados a pensar e agir de forma sistêmica, repensando e 
transformando esse conceito de ferramenta para as movimentações operacionais em 
ferramenta estratégica para os melhores meios de distribuição dos seus produtos.
Desta forma, os diferenciais competitivos das empresas passaram a ser 
custo, qualidade, confiabilidade, flexibilidade e inovação.
Essa condição de flexibilidade e inovação praticamente obrigou as 
empresas a inovar, e dessa forma passaram a atuar com excelência na área da 
logística. Verificaremos essa dimensão da área logística. 
• Dimensões de excelência logística
Já faz um bom tempo, talvez décadas, que a logística passou a ser vista 
como uma atividade estratégica, que integra e complementa outras áreas da 
empresa.
Mas aqui no Brasil, o processo foi um pouco mais lento, e isso se deu 
por diversos motivos. Tendo em vista os diversos custos que cada vez mais 
são um desafio para que as empresas possam manter-se competitivas no 
mercado, a logística tem esse papel estratégico de reduzir custos e otimizar a 
performance das empresas. E essa performance está relacionada com agilidade 
no armazenamento e distribuição.
 
 Existem diversas atividades que compõem a logística, como, 
por exemplo: transportes, movimentação de materiais, armazenagem, 
distribuição, compras, estocagem etc. Entre a grande gama, a logística também 
faz o uso intenso de outras ciências que são necessárias para fazer com que o 
sistema logístico possa alcançar resultados significativos no mercado global. 
 
 Destacando a área de OTIMIZAÇÃO aplicada na logística, muitas vezes, 
nos deparamos com um cenário que não é tão interessante ou favorável assim 
para as empresas, e temos que fazer com que ele atinja um nível de excelência. 
Nesse sentido, podemos otimizar um sistema de transporte, centro de distribuição, 
armazenamento, ou seja, qualquer sistema logístico pode ser melhorado. 
Porém, isso demanda planejamento e investimentos, que podem 
demorar para gerar resultados satisfatórios. 
TÓPICO 2 | CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA
25
FONTE: Adaptado de: <http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/
algumas-dimensoes-da-logistica-parte-1-otimizacao/32337/>. Acesso em: 29 jul. 2013.
A otimização refere-se ao estudo e pesquisas de problemas com o 
objetivo de maximizar ou minimizar uma função, assim, pode ser uma função 
de custos de transportes, distâncias percorridas etc. A otimização utiliza 
muitas ferramentas advindas das áreas da Matemática, Pesquisa Operacional,Ciências da Computação, entre outras. Pois essas ferramentas de apoio 
contribuem para a gestão das empresas da área de logística.
• Sucesso do cliente
A fidelidade é fundamental quando há abertura de mercado, quebra de 
regulamentação, novos entrantes, porque a todo o momento surge um imenso 
leque de atrativos para cativar clientes de concorrentes. O papel da logística nesse 
tema é que a prestação do serviço logístico lida diretamente com empregados, 
fornecedores e clientes, e indiretamente com os acionistas. Para prestar o serviço 
logístico, a empresa necessita que seus empregados e fornecedores estejam 
comprometidos com a missão de satisfazer e superar as expectativas dos clientes. 
E os resultados de um bom e eficiente serviço logístico impactam o lucro da 
organização, elemento de interesse dos acionistas, afirma Christopher (1997). 
Segundo Christopher (1997), todas as estratégias e sistemas logísticos 
deveriam ser bem planejados, identificando-se as necessidades de serviços dos 
clientes, a definição dos objetivos do serviço ao cliente e a projeção do sistema 
logístico. Não se pode continuar a análise da eficiência logística sem antes 
esclarecer mais um pouco do processo de satisfação, lealdade e fidelização de 
clientes. Este deve estar paralelamente vinculado aos esforços para o desempenho 
operacional. Esse desempenho operacional está pautado em otimizar os resultados 
da empresa no campo logístico, com foco no cliente.
Temos também a satisfação do cliente, que, apesar de ser um estado 
momentâneo, é quando o cliente identifica um serviço ou produto como sendo 
adequado, atendendo, a um mínimo tolerável, as suas necessidades. Assim, 
percebendo este valor superior, o cliente se transforma em cliente leal. E a 
manutenção dessa fidelização e satisfação do cliente é um dos diferenciais da 
empresa no campo logístico.
Existem diversos programas de fidelização dos clientes na literatura 
especializada e estes se voltam para algumas ações que procuram dar um 
tratamento diferenciado aos parceiros que se deseja manter. Como alguns destes 
programas, podemos citar os mecanismos que procuram retribuir a lealdade 
do cliente, como prêmios, bônus, descontos. Este tipo de programa é facilmente 
imitado e não pode se traduzir em uma vantagem competitiva por longo prazo. 
Assim, essas ações, ao invés de um diferencial, passam a ser uma obrigação 
quando a maioria dos concorrentes faz o mesmo.
UNIDADE 1 | LOGÍSTICA INTEGRADA
26
• Integração interna
Outro fator importante a ser observado é a integração interna das 
atividades da empresa. A integração das atividades da empresa também contribui 
para a otimização das atividades de controle na logística. 
Existem alguns fatores que podem ser observados para uma integração 
interna, tais como:
• a influência do e-commerce caracteriza-se pela rapidez e precisão do atendimento 
dos pedidos tanto quanto da loja e do atendimento físico, gestão de armazém, 
gestão de transporte e atendimento ao cliente. Nas grandes lojas, ele passa a ser 
um engenho de vendas;
• temos situações em que os armazéns de grandes redes de supermercado 
abrigam até 10 vezes menos itens que os armazéns das grandes lojas virtuais. 
Para complicar a situação, a quantidade média em estoque dos itens do comércio 
eletrônico é baixa e os itens são efêmeros (sem histórico de vendas). Isso pode 
gerar consequências físicas de estocagem com grandes consequências, como, 
por exemplo, o recebimento que é muito mais intenso e a armazenagem, na 
prática, que exige misturar unidades de diferentes itens na mesma posição de 
estoque, entre outros. Isso pode gerar problemas com a armazenagem, pois itens 
com tamanhos e pesos diferentes podem ocupar espaços desproporcionais nos 
armazéns e, se forem empilhados, podem estragar os produtos. Tais problemas 
tendem a se agravar com a concentração dos produtos nas lojas em função dos 
ganhos de escala, e exigem apoio sistêmico crescente e de alta sofisticação;
• de acordo com os volumes e características que relacionam a logística interna do 
comércio eletrônico, podemos destacar outros problemas, como: a grande variedade 
de itens que se precisa manter em estoques, uma enorme quantidade diária de 
pedidos a atender, a separação por unidade, poucos itens por pedido e mão de 
obra mais intensiva. O elevado nível de atividade exige um enfoque administrativo 
similar ao usado na indústria: planejamento, programação e controle da produção;
• uma das grandes vantagens do comércio eletrônico é a flexibilidade do investimento 
na área comercial (capital de giro, propaganda, descontos, entre outros). Qualquer 
percentual de aumento no investimento na área comercial resulta numa parte bem 
superior em termos quantitativos, afetando direta e rapidamente a logística. Se esta 
passa a ser uma vantagem, também passa a ser grande perigo, ou seja, a capacidade 
de entrega envolvendo a logística interna (gestão do armazém) e a externa 
(transporte), pois, sem um bom planejamento em armazenagem e distribuição, 
podem ocorrer perdas por deterioração dos produtos na sua manipulação. 
TÓPICO 2 | CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA
27
• Integração externa 
A integração externa dos processos na cadeia de suprimentos pode 
proporcionar um resultado eficaz à empresa, e os custos podem ser reduzidos e 
níveis de serviços ao consumidor melhorados. Porém, a fórmula para a integração 
não é tão simples. 
Para Consoli, Barbosa e Musetti (2007, p. 5), 
Empresas que objetivam tornar-se parte de uma extensa e integrada 
rede de fornecimento podem também esperar que estas requisitem 
uma infraestrutura que permita um eficaz fluxo logístico e de 
informação. Assim sendo, o componente-chave dessa infraestrutura 
é baseado em um forte e durável arranjo colaborativo com parceiros 
de negócio, sendo que o mais eficaz desses relacionamentos é aquele 
capaz de proporcionar o mix de informações exigidas, a distribuição 
física e colaboração, provendo benefícios compartilhados para os 
maiores dos participantes da cadeia. 
Akkermans, Bogerd e Vos (1999) chamam isso de integração, e sua base 
pode ser caracterizada pela cooperação, colaboração, compartilhamento de 
informações, confiança, parceria, tecnologia compartilhada e uma fundamental 
mudança do “administrar processos funcionais individuais” para “administrar 
cadeias integradas de processos”. Já Wood (1997) foca na importância de se 
alinhar objetivos entre departamentos através da cooperação e colaboração e cita 
o tradicional “pobre” alinhamento de objetivos entre fabricantes e vendedores/
distribuição, como um exemplo de oportunidades de melhoria nas práticas da 
cadeia. Outros autores, como Parnell (1998), afirmam que a integração na cadeia de 
suprimentos realmente ocorre quando consumidores e fornecedores estabelecem 
parcerias com objetivos que levam a prováveis consequências de inventário 
reduzido, menores lead times e maiores níveis de serviços ao consumidor.
Vejamos dois modelos de excelência em logística que demonstram a 
importância da integração externa ou gestão de alianças na cadeia de suprimentos.
a) Modelo da Michigan State University (1995): segundo este, uma empresa 
possuidora das melhores práticas em logística, ou com “Logística de Classe 
Mundial”, é aquela que possui um alto nível de execução e integração das 
dimensões do modelo, quais sejam: posicionamento, integração, agilidade e 
mensuração, conforme mostra a figura a seguir.
FIGURA 4 – MODELO DE LOGÍSTICA DE CLASSE MUNDIAL
Posicionamento
Mensuração
Integração Agilidade
FONTE: Council of Logistics Management (1995)
UNIDADE 1 | LOGÍSTICA INTEGRADA
28
A integração lida com o que fazer e como fazer para criar uma estrutura de 
excelência em logística. Ser integrado significa que uma organização deve empreender 
iniciativas específicas seguindo regras formalizadas e procedimentos projetados para 
facilitar o atendimento aos objetivos almejados. A integração interna e externa que 
forma a configuração descreve como umaempresa de classe mundial desempenha 
sua logística e participa em seus relacionamentos na cadeia de suprimentos.
b)	Modelo	de	Fawcett	e	Clinton	 (1997): este identifica sete áreas-chave para a 
implementação de uma estratégia logística competitiva, conforme detalhado 
na figura a seguir.
FIGURA 5 – MODELO DE FAWCETT E CLINTON (1997)
FONTE: Fawcett e Clinton (1997)
Para os autores, a integração das atividades-chave que ocorrem intra e 
interempresas na cadeia de suprimentos corresponde ao terceiro nível do modelo. 
Tem ligação direta com o segundo nível (gestão de mudanças), pois um efeito 
crítico dessa gestão é a grande coordenação que ela pode proporcionar entre os 
departamentos operacionais.
 Ainda relacionando a integração na cadeia de suprimentos com 
outras dimensões do modelo, constata-se que, para as organizações estabelecerem 
uma correta orientação estratégica (primeira dimensão do modelo), devem-se 
realizar contínuos processos de renovação e promoções de integração interna e 
externa, usando para isso dois importantes facilitadores, quais sejam: sistemas de 
medição de desempenho e sistemas de informações logísticas (SIL), respectivamente 
quarta e quinta dimensões do modelo, também chamadas de atividades de suporte, 
daí a razão de estarem nas laterais da pirâmide, dando ideia de sustentação e apoio.
 
• Processos baseados no tempo
A combinação entre a administração da cadeia de suprimentos e a 
logística baseada no tempo pode oferecer às empresas uma grande oportunidade 
de aumento nos lucros.
Mas o que vem a ser logística baseada no tempo? 
Orientação Estratégica
Gestão de Mudanças
IntegraçãoGestão de
Alianças
Desempenho
Logístico Sistemas de
informação
Medição de
desempenho
TÓPICO 2 | CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA
29
De acordo com o crescimento populacional e a crescente competitividade 
acelerada pela globalização, é de conhecimento de todos que colocar os produtos 
para os clientes mais rápido do que a concorrência fará a empresa melhorar sua 
posição à frente de outros competidores.
 
 Claramente, a logística tem um papel fundamental na movimentação 
mais rápida de bens para o seu destino. 
No entanto, esta velocidade envolve muito mais do que apenas entregas 
rápidas. Fundamentalmente, envolve eliminação de perdas em toda a cadeia 
de suprimentos, desde a tomada do pedido até a disponibilização do mesmo 
ao cliente. E a administração efetiva da cadeia de suprimentos desempenha 
um papel fundamental para que estes objetivos sejam alcançados.
Isto porque, ao invés de tratar as funções como atividades discretas, a 
administração da cadeia de suprimentos as considera interdependentes, e por 
isso é capaz de revelar quais as possíveis consequências que uma ação isolada 
pode trazer a todo o sistema.
FONTE: Adaptado de: <http://www.avm.edu.br/monopdf/9/LILIANE%20LOPES%20BRAND%-
C3%83O.pdf>. Acesso em: 29 jul. 2013.
Até parece óbvio, mas por que é tão importante disponibilizar produtos 
para os clientes rapidamente? A necessidade em agilizar a colocação dos produtos 
no mercado é um fator vital para o aumento das vendas. A principal vantagem 
diz respeito à diferença de tempo entre a sua entrada no mercado e a de seu 
concorrente. Se você puder estar primeiro, é provável que consiga mais pedidos 
e maior participação no mercado.
Para analisarmos esta questão, basta nos colocar no lugar do 
consumidor. Se você, como consumidor, encontrasse no mercado dois produtos 
aparentemente iguais, um imediatamente disponível e o outro em apenas uma 
semana, qual escolheria? Se ainda esta velocidade for posteriormente vinculada 
a um serviço confiável, sua empresa ganhou uma ferramenta poderosa para 
ganhar negócios e aumentar o "market share".
A visão quanto à eficácia da velocidade aplicada à colocação de 
produtos no mercado parece ter ficado clara. Mas as vantagens não param por 
aí. Podemos analisar também a eficiência dessa estratégia. Colocar produtos 
mais rapidamente no mercado pode oferecer vantagens de custo para sua 
organização. Isto porque alcançar uma disponibilidade mais rápida para o 
cliente exige que as empresas reduzam o número de vezes em que o produto é 
manuseado e geralmente resulta em uma significativa redução no inventário. 
Isto não apenas reduz o tempo do ciclo, mas também os custos.
FONTE: Adaptado de: <http://www.guialog.com.br/ARTIGO6.htm>. Acesso em: 29 jul. 2013.
UNIDADE 1 | LOGÍSTICA INTEGRADA
30
Conforme Carlini (2002, p. 39),
Vários fatores, dentre os quais o ciclo de vida dos produtos, mercado, 
fornecedores, distribuidores, consumidores que trocam de marcas 
facilmente, têm levado as empresas a mudarem suas estruturas 
organizacionais e a implantarem novos modelos de gestão, com 
maior agilidade dos seus processos de decisão para uma condição de 
competitividade. 
Para melhorar a integração da cadeia, Christopher (1997) sugere as 
seguintes linhas de ação:
a) reduzir os tempos nos processos;
b) melhorar a visibilidade da cadeia; e
c) gerenciamento da logística como um sistema.
A gestão da cadeia de suprimentos na busca da integração interna – cadeia 
de valores – da integração externa, integrando toda a cadeia, está representada na 
figura a seguir:
FIGURA 6 – INTEGRAÇÃO INTERNA E EXTERNA
FONTE: Adaptado de: Bowersox e Closs (2010).
Quando estiver implantado, o sistema de integração interna e externa 
pode apresentar uma série de vantagens, sendo as principais:
• redução dos esforços para entrega e eliminação das atividades desnecessárias;
• redução do lead-time entre a armazenagem e entrega dos produtos;
Fluxo Físico
Fluxo Físico
Integração
Interna
Integração
Externa
Fluxo de Informação
Fluxo de Informação
Fornecedores
Fornecedores
Distribuição
Distribuição
Consumidores
Consumidores
Compras
Compras
Apoio à
Produção
Apoio à
Produção
TÓPICO 2 | CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA
31
• melhoria da eficiência da cadeia de suprimentos no que tange à armazenagem 
e distribuição. 
Para Bowersox e Closs (2010), a principal unidade da análise da logística 
integrada é o ciclo de atividades. A análise da logística integrada em ciclos de 
atividades ainda fornece uma perspectiva básica da dinâmica das interfaces e 
das decisões que devem ser tomadas para o desenvolvimento de um sistema 
operacional, de modo que fornecedores, empresa e clientes estejam vinculados 
uns aos outros por meio de canais de comunicação. Isto demonstra que, para 
cada pedido, o sistema demanda ações/atividades para atender esta necessidade 
através de transações do sistema integrado. A eficiência está relacionada com os 
recursos necessários para obter a eficácia em logística. A eficácia e a eficiência 
são questões-chave no gerenciamento da logística. No entanto, a estrutura desses 
ciclos de atividades é a base para a implementação da logística integrada.
• Mensuração abrangente 
Para a empresa, é possível alcançar qualquer nível de serviço logístico se 
ela estiver disposta a alocar os devidos recursos. No ambiente operacional atual 
das empresas, o fator restritivo é simplesmente econômico e não tecnológico. Por 
exemplo, é possível manter um determinado estoque exclusivamente direcionado 
geograficamente próximo a um cliente importante. Também é possível 
disponibilizar uma frota de caminhões em estado de permanente prontidão para 
entrega dos produtos aos clientes. Para facilitar o recebimento de pedidos, é 
possível manter comunicações exclusivas em tempo real entre a empresa cliente 
e a operação logística do fornecedor.
Com essa programação e prontidão logística, um produto ou componente 
pode ser entregue de forma rápida ao cliente após a colocação do pedido. Outra 
forma de melhorar a disponibilidade dos estoques de forma rápida é quando o 
fornecedor concordar em manter consignação dos estoques no cliente. O processo 
da estocagem por consignação elimina a necessidade de deslocamentos em 
resposta às necessidades do cliente. 
Em última análise, o serviço logístico representa um equilíbrio entre 
prioridadede serviço e custo. Um material que não esteja disponível no momento 
necessário para a produção pode forçar uma paralisação da fábrica, causando 
transtornos significativos em termos de custos e possível perda de clientes.
O impacto sobre os lucros com esse tipo de falha pode ser substancial. 
Por outro lado, o impacto sobre os lucros, causado por um atraso inesperado de 
dois dias na entrega de produtos para reabastecer um armazém, pode ser mínimo 
ou mesmo insignificante ao considerarmos o desempenho operacional geral. Na 
maioria das situações, o impacto de uma falha logística sobre o custo-benefício 
está diretamente relacionado com a importância da execução do serviço para o 
cliente envolvido. Quanto mais significativo for o impacto da falha do serviço 
sobre o cliente, maior será a prioridade dada ao desempenho logístico. 
UNIDADE 1 | LOGÍSTICA INTEGRADA
32
A confiabilidade de serviço envolve os atributos de qualidade 
da logística. A chave para a qualidade é a mensuração precisa 
da disponibilidade e do desempenho operacional. Apenas pela 
mensuração abrangente do desempenho é possível determinar se 
todas as operações logísticas estão alcançando as metas de serviço 
desejadas. Para obter confiabilidade no serviço é essencial adotar 
medidas para avaliar a disponibilidade de estoque e desempenho 
operacional. (NEVES JÚNIOR, 2011, p. 48).
• Benchmarking
É importante, na área da logística, compreender e aplicar o chamado 
benchmarking.Mas o que é o benchmarking?
Aprofundando o conceito de benchmarking, podem-se apresentar três 
definições: 
A primeira consiste na definição formal, de aplicação empresarial bde 
David T. Kearns, executivo-chefe da Xerox, na qual o “benchmarking é 
o processo contínuo de medição de produtos, serviços e práticas em 
relação aos mais fortes concorrentes, ou às empresas reconhecidas 
como líderes em suas indústrias. [...] A segunda diz respeito à “marca 
deixada por um agrimensor [...] em uma posição predeterminada [...] e 
usada como ponto de referência [...] padrão pelo qual uma coisa pode 
ser medida ou julgada”. (CAMP, 1998, p. 8-10). 
O mesmo autor acrescenta, como terceira definição, que a indústria de 
computadores descreve o benchmarking como um padrão para a comparação de 
outros objetos ou atividades, utilizado para medir o desempenho de hardwares e 
softwares.
Leibfried (1994) coloca benchmarking como sendo a aceitação da capacidade 
dos demais em efetuar uma melhor avaliação das oportunidades, traçando metas 
eficazes para atingir os objetivos propostos. Zairi e Leonard (1995), considerando 
o fator de continuidade, afirmam ser o benchmarking uma ferramenta de condução, 
educação e liberdade de questionamento, construindo confiança e lealdade 
àqueles que o utilizam. Os autores definem benchmarking como a mensuração da 
performance empresarial através da comparação com o melhor posicionado no seu 
ramo de atuação. 
De acordo com a ideia de McNair e Leibfried (1992), o benchmarking 
consiste em uma ferramenta utilizada na obtenção das informações necessárias 
para apoiar a melhoria contínua e, através dessa, auferir vantagem competitiva 
perante a concorrência.
Esse processo gerencial de autoaperfeiçoamento precisa de continuidade 
para alcançar o sucesso. Não pode ser executado apenas uma vez e depois 
abandonado, como se a tarefa já estivesse concluída. 
Dessa forma, essas atividades consistem em um processo de pesquisa que 
permite realizar comparações de processos e práticas “empresa para empresa” 
TÓPICO 2 | CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA
33
e permite aplicar o melhor em alcançar um nível de superioridade ou vantagem 
competitiva. No entanto, há mitos e tabus a respeito do que realmente é ou não 
benchmarking, o que é possível visualizar no quadro a seguir.
QUADRO 2 – MITOS DE BENCHMARKING
Benchmarking é Benchmarking não é
Um processo contínuo; Um evento que ocorre uma única vez;
Um processo de investigação que fornece informa-
ções valiosas;
Um processo de investigação que fornece respostas 
simples;
Um processo de aprendizado com os outroa;
uma busca pragmática de idéias; Copiar, imitar;
Um processo que leva tempo e dá trabalho, exigindo 
disciplina; Rápido e fácil;
Uma ferramenta viável que fornece informações úteis para 
melhorar praticamente qualquer atividade de negócio. Uma novidade, uma moda.
FONTE: Spendolini (1994, p. 34)
A seguir são descritos os passos a ser seguidos pelas organizações na 
utilização do benchmarking na avaliação do desempenho das atividades logísticas. 
Podem-se resumir os passos do benchmarking em planejamento, coleta de dados, 
processamento e análise dos resultados e adaptação de melhoria. Tais passos são 
ilustrados na figura a seguir.
FIGURA 7 – PASSOS DO PROCESSO DE BENCHMARKING
1. Identificar o objeto do benchmarking
2. Identificar o parceiro do benchmarking
3a. Determinar o método de coleta de dados
4. Determinar a diferença competitiva
5. Projetar o desempenho futuro
6. Comunicar os resultados
7. Estabelecer as metas futuras
8. Desenvolver planos de ação
10. Recalibrar os referenciais
Posição de liderança atingida
Práticas plenamente integradas aos processos
Planejamento
Integração
Maturidade
Análise
Ação 9. Implementar ações específicas e monitorar os resultados
3b. Coletar dados
FONTE: Camp (1998, p. 16)
UNIDADE 1 | LOGÍSTICA INTEGRADA
34
1) Planejamento: objetiva investigar as seguintes perguntas: O que deve ser 
usado como marco de referência? Ou seja, que produto? Com quem ou o 
que iremos comparar? São os concorrentes diretos, os melhores líderes, onde 
quer que existam; como serão coletados os dados? É preciso ter curiosidade, 
método e engenho para conduzir a investigação.
2) Análise: depois de determinar o que, quem e como deve ser o marco de referência, 
é preciso coletar e analisar os dados (comparar) e o desempenho interno (forças 
e fraquezas) para identificar a lacuna de desempenho, que deve ser mudada 
com as práticas e com a constante recalibração direcionada à superioridade. 
3) Integração: processo que fixa as metas operacionais das mudanças, envolve um 
planejamento para que as descobertas sejam incorporadas às novas práticas da 
operação. É preciso que sejam demonstradas de forma clara e que se baseiem 
em dados corretos para que o plano de ação seja aceito e desenvolvido. 
4) Ação: as descobertas e os princípios operacionais devem ser convertidos em 
ações de implementação com constante medição e avaliação, principalmente 
pelas pessoas que executam as tarefas do trabalho, pois são detentoras de 
talento e criatividade. 
5) Maturidade: quando as melhores práticas estiverem incorporadas a todos 
os processos da empresa e essa atingir uma posição de liderança, então se 
atinge a superioridade. É importante que o benchmarking seja permanente e 
institucionalizado, de tal maneira que o foco sobre as práticas externas passe 
a ser prática contínua e de responsabilidade de toda a organização.
FONTE: Adaptado de: <http://www.aedb.br/seget/artigos08/516_516_benchmarking_logistico_
seget.pdf >. Acesso em: 29 jul. 2013.
Segundo Melo (2013, p. 1),
O benchmarking é uma importante ferramenta para ser utilizada na 
logística, pois a empresa pode realizar comparações de uma série de 
indicadores com outras empresas do ramo e verificar onde pode ter 
oportunidades de melhoria. Algumas empresas realizam benchmarking 
mensal, porém a grande maioria realiza pesquisas trimestrais, 
semestrais ou anuais.
A seguir, veja um exemplo de indicadores de um benchmarking logístico:
• Indicadores econômicos:
• custo por unidade entregue (pode ser por família de produtos);
• custo por unidade movimentada (pode ser por família de produtos);
Vejamos o que significa cada um destes passos do processo de benchmarking.
TÓPICO 2 | CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA
35
• custo por unidade transferida;
• porcentagem de receita líquida (para melhorar a margem das receitas de 
vendas por movimentação em cada unidade de produto ou família de 
produtos).• Indicadores de produtividade:
• Índice de retorno (aplicado para identificar o giro da rentabilidade dos 
produtos, ou seja, identificar quantas vezes é necessário promover as 
vendas para gerar um giro completo dos produtos na empresa). 
• Produtividade no carregamento (para identificar e agilizar a distribuição 
dos produtos, reduzindo-se os custos fixos da empresa por unidade). Ou 
seja, quanto mais produtos a empresa movimenta, mais reduzidos serão 
os custos, pois a premissa está em acelerar a movimentação com o mesmo 
número de pessoas.
• Índice de utilização da frota (com isso, os custos fixos de transportes também 
reduzem, pois, com mais movimentação, os custos de licenciamento da 
frota, salário do motorista e depreciação da frota são distribuídos em maior 
giro de distribuição).
•	Indicadores	de	perfil	de	unidade:
• Drop size – este é um interessante indicador de análise, pois se determinada 
empresa distribui 1.000 unidades de certo produto para 10 clientes, essa 
empresa terá um drop size de 100. E se a empresa distribuir essas mesmas 
1.000 unidades para 100 clientes, o seu drop size será 10. Assim, quanto 
mais clientes forem atendidos, maiores serão as redes logísticas. 
• Km por dia/veículo – esse indicador estabelece o giro da frota por clientes, 
ou seja, quanto mais clientes em determinado número de quilometragem 
forem visitados, mais otimizados serão os recursos da empresa.
• Visita por veículos – esse indicador está relacionado com o indicador 
anterior, que correlaciona informações referentes a km por dia/veículo.
• Logística x marketing
A tecnologia tem contribuído para evolução e otimização dos processos 
de uma empresa. Esta evolução acelerada causou diversas mudanças, em um 
espaço curto de tempo, na forma como as empresas entregam seu produto, qual a 
qualidade do produto entregue, qual o tempo determinado para entrega, sem falar 
em como ocorrem os atendimentos. Para se adaptar a estas mudanças, a empresa 
e os setores em foco, “logística e marketing”, devem, acima de tudo, ser versáteis.
UNIDADE 1 | LOGÍSTICA INTEGRADA
36
Os profissionais de logística e marketing, entendendo a importância desta 
integração, podem utilizar todos os benefícios de um planejamento adequado, a 
fim de chegar aos relatórios esperados como sendo os seguintes:
• Projeto de uma nova embalagem
• Levantamento de dados 
• Conhecimento dos materiais de embalagens
• Conhecimento das condições logísticas e condições formais.
a) Integração de forma vertical
A integração de forma vertical determina a amplitude do leque de 
processos internos de uma empresa e suas ligações e relacionamentos em cada 
ponto do espectro do processo com fornecedores, distribuidores e clientes. 
b) Transporte x pós-vendas
A definição de uma política de transporte envolve a escolha entre modos 
de transporte, a decisão do tamanho das entregas, rastreamento e programação. 
As decisões de transporte são altamente inter-relacionadas com o serviço ao 
cliente e com as decisões de política e localização de estoques. 
c) Comercial x abastecimento e capacidade de entregas
A empresa deve decidir o papel do setor comercial quanto às estratégias 
de fornecimento/ abastecimento em geral. Escolher a forma organizacional mais 
apropriada para seu departamento comercial é trivial, assim não será prometido 
um maior número do que a capacidade logística e a realidade da malha viária 
suporta. Assim se evitam atritos com o cliente/comprador. 
• Logística x custo total
As empresas, para poderem prestar um bom serviço ao cliente, devem 
conhecer todos os fatores que afetam o custo e que criam valor para o cliente. Não 
obstante, é preciso um modelo que capture elementos do custo para a empresa, 
o fornecedor, os canais de distribuição e os consumidores finais, e que também 
permita identificar fatores importantes de valor para o cliente. 
Veja a seguir um modelo que fornece uma hierarquia de custos e outros 
fatores, iniciando com os custos da aquisição da matéria-prima, em seguida 
passando pelo processo de manufatura, distribuição, venda e, finalmente, seleção 
e uso pelo consumidor final. Nele são identificados 20 custos básicos e elementos 
de valor que são combinados em 10 áreas-chave estratégicas e de gerenciamento. 
(CAVINATO, 1992).
TÓPICO 2 | CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA
37
FIGURA 8 – MODELO DE HIERARQUIAS DE VALOR/CUSTO TOTAL
FONTE: Adaptado de: Cavinato (1992)
De acordo com a figura anterior, que está relacionado com o MODELO 
DE HIERARQUIAS DE VALOR/CUSTO TOTAL, vamos identificar cada um 
deles separadamente (CAVINATO, 1997).
1) Custo de Entrada Básico: é o preço pago pela empresa na aquisição de materiais 
ou produtos, ou seja, a matéria-prima. Este é o preço que os compradores 
procuram por meio de licitações, negociações, entrega dos produtos etc. É 
basicamente fácil de mensurar, e por muito tempo tem sido o fator pelo qual se 
avalia o desempenho do comprador. Embora, na supply chain, isso é só um fator 
que a empresa deve levar em consideração no processo de aquisição. 
}
}
}
}
}
}
}
}
}
}Preço Básico de Materiais
|
Vendas
|
Custo do Canal (Downstream)
|
Melhorias no Produto
|
Custo do Fornecedor
|
Pesquisa e Desenvolvimento / fornecedores
|
Custos Indiretos / transações
|
Prazo de Pagamento
|
Custos da cadeia Logística
|
Custos de Produção
|
Custos do Tamanho do Lote
|
Custos de Recebimento
|
Custos de Qualidade
|
Termos de Garantia
|
Modo de Transporte
|
Custo de Transporte 
|
Iniciar e manter uma relação de
Abastecimento
|
Termos FOB
|
Custo do método de transação
|
Fatores estratégicos do
Negócio
Fatores de Intermediação / 
Cliente
Fatores Táticos de Entrada
Custos Indiretos FInanceiros
Custos de Logística / Operação
Custo de Qualidade / Fator
Custo de descarregar
Custo Relacionados com
Fornecedores
Custos das transações
Custo de Entrada Básico
S
U
P
P
L
Y
C
H
A
I
N
Custo/Valor do
Cliente Final
Modelo de Hierarquias de Valor / Custo Total
UNIDADE 1 | LOGÍSTICA INTEGRADA
38
2) Custo das Transações: este é formado pelos custos de detecção, transmissão das 
necessidades de materiais e processamento desse fluxo de materiais na ordem 
em que são requisitados pelos produtos. Estes custos incluem os processos de 
cálculo de estoques ótimos, ou seja, o ponto de ressuprimento, requisições de 
material, preparação e transmissão da ordem de pedido para o fornecedor, 
documento de embarque, manuseio e recebimento do estoque (com adequada 
embalagem e deslocamento por empilhadeiras e operadores treinados para 
evitar perdas ou quebras). 
3) Custos Relacionados com Fornecedores: derivam da constituição e manutenção 
de uma relação com o fornecedor. Esses custos incluem viagens, estabelecimento 
de planos e operações que, por sua vez, estão ligados com as compras e as 
operações de ordem de entrada ao fornecedor, tráfego, engenharia, pesquisa e 
desenvolvimento em ambas as firmas. Num processo tradicional de compras, 
isso inclui a técnica de avaliar e qualificar um fornecedor e, inclusive, de escolher 
aqueles fornecedores que se ajustam mais às necessidades do comprador. 
4) Custos de Descarregar: o fluxo de transporte inbound inclui dois elementos-
chave de custo: o custo de transporte atual e o termo de frete da venda/FOB. 
5) Custos de Qualidade/Fatores: os custos relativos à qualidade e garantias afetam 
a produção da empresa, os custos de vendas, a distribuição reversa, o serviço 
ao cliente e os custos por goodwill. A qualidade deriva da adaptação dos bens a 
uma especificação desejada. Isso inclui os custos de adaptação, não adaptação, 
avaliação e descarte. O goodwill está relacionado à capacidade de geração de 
lucros futuros da empresa, e esses recursos, se não forem bem mensurados, 
também geram determinados custos aos produtos da empresa. Tente imaginar 
uma marca de produtos de uma empresa que necessita de investimentos e 
esses investimentos devem ser transformados em receitas de vendas.
6) Custos de Logística/Operação: quatro áreas-chaveestão incluídas neste grupo:
a) custos de makeready e recebimento: representam o fluxo de atividades 
entre uma entrega de transporte inbound e a disponibilidade da produção 
ou de outras áreas para usar o material;
 
b) custos relativos ao tamanho do lote de produtos: relacionam-se 
diretamente com as exigências de espaço, fluxo de manuseio, preço 
unitário e os relativos fluxos de caixa;
 
c) custos de produção: estes custos podem ser impactados pelo tipo de 
matéria-prima que é adquirida, uma vez que a qualidade da matéria-
prima, os diferentes processos de produção, a umidade etc. podem fazer 
com que o uso de um material gere mais despesas e pouca produtividade, 
enquanto o uso de outro pode permitir maior produtividade, menor 
desperdício e, portanto, menores despesas;
TÓPICO 2 | CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA
39
d) custos da cadeia logística: determinados por fatores tais como tamanho 
do produto, peso, volume e forma. 
7) Custos Indiretos de Financiamento: os termos de pagamento para o fornecedor 
causam um impacto financeiro sobre o custo total. Um pagamento rápido reduz 
o caixa e a disponibilidade de dinheiro para investimentos de curto prazo ou 
redução de outras dívidas. Por sua vez, produtos parados nas prateleiras ou 
armazéns aumentam o custo do dinheiro no tempo, pois estoques parados 
geram custos financeiros que precisam ser mensurados aos produtos. 
3 EVOLUÇÃO CONCEITUAL
A logística também sofreu uma boa evolução conceitual durante os 
tempos. Desde o tempo em que as empresas concentravam seus esforços apenas 
na distribuição, até a atualidade, a resposta eficiente ao consumidor é uma arte.
Mas, por quê? Porque a logística está desempenhando seu papel como se 
fosse um pilar que sustenta todas as bases das mudanças. 
Veja a seguir cada fase desta evolução:
a) fase zero: administração de materiais:
• gestão de estoques (concentração em volumes de produção);
• gestão de compras (controle de compras de acordo com as necessidades do 
volume de compras);
• movimentação de materiais (preocupação com a movimentação interna dos 
materiais na empresa).
b) fase um: administração de materiais e distribuição:
• otimização do sistema de transportes, que é a busca de novas e constantes 
alternativas para melhorar a distribuição do volume da produção das empresas.
c) fase dois: logística integrada:
• visão sistêmica da empresa como forma de cada departamento concentrar 
esforços para a otimização das suas atividades e direcionar o resultado global 
para atender as necessidades dos seus gestores;
• integração por sistema de informações, o que facilitou o controle de todo o 
processo produtivo, distribuição, transporte, registro e, por que não dizer, 
controles dos custos logísticos.
UNIDADE 1 | LOGÍSTICA INTEGRADA
40
Para Bio (2013, p. 1),
Uma solução de Logística Integrada é aquela em que o processo 
concebido atende os níveis de serviço objetivados ao menor custo total 
possível. O nível de serviço traduz a qualidade no atendimento às 
necessidades, exigências e expectativas dos clientes. Níveis de serviço de 
excelência, por exemplo, podem evitar falta de produtos nas prateleiras 
do varejista, efetivamente agregando valor para estes. Entre outras 
exigências, prazos, precisão nas entregas, ausências de danificações 
etc. são aspectos definidores do nível de serviço. Em muitos casos, os 
indicadores de desempenho adotados medem tais fatores para avaliar 
(e corrigir, se necessário) o andamento do nível de serviço. Níveis de 
serviço diferenciados e de difícil reprodução, na prática, podem até 
mesmo constituir importante vantagem competitiva.
Quanto aos componentes dos custos logísticos, Coelho (2013) afirma: 
Considerando que a matriz de transporte brasileira, que utiliza 
fundamentalmente o transporte rodoviário mesmo para longas 
distâncias, faz com que os custos de transportes sejam muito elevados, 
o que influencia o custo final dos produtos e a competitividade de 
nossas empresas. Assim, o custo de transporte é composto por custos 
fixos e variáveis. Os fixos incluem depreciação da frota, salários, 
manutenção. Os variáveis incluem: combustíveis, pneus, lubrificantes, 
dentre outros. Caso o transporte seja terceirizado, então todo o custo é 
pago na forma de frete. (COELHO, 2013, p.1).
Quanto aos participantes principais de um sistema de logística integrada, 
podemos destacar os seguintes:
a) Cliente
Para alcançar o sucesso, produtos e serviços devem conter um conjunto de 
características que compõem seu valor para o mercado-alvo.
b) Área comercial
O crescimento dos mercados nacionais e internacionais, a expansão das 
linhas de produtos e as possibilidades enormes das telecomunicações fazem 
da distribuição e do processo logístico um conjunto importante das operações 
gerenciais. As chamadas fronteiras logísticas em geral são consideradas como 
as últimas etapas que podem ser exploradas para aumentar a praticabilidade 
das empresas de qualquer categoria de obter e manter vantagens diferenciais 
competitivas.
FONTE: Disponível em: <http://www.fontedosaber.com/administracao/logistica-empresarial.
html >. Acesso em: 29 jul. 2013.
TÓPICO 2 | CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA
41
c) Administração
A administração logística permite a concentração de produção e 
armazenagem, é um exemplo do diferencial de vantagem de custo, onde, em 
decorrência da necessidade de reduzir custos, as empresas têm pensado e 
investido em fábricas para propiciar o crescimento da produção de um conjunto 
reduzido de produtos, numa única planta, com o objetivo de obter economias 
de escala e centralizando estoques visando à redução dos níveis de estoque.
FONTE: Disponível em: <http://www.fontedosaber.com/administracao/logistica-empresarial.
html >. Acesso em: 29 jul. 2013.
d) Mercado
O marketing busca identificar as necessidades do mercado-alvo e 
satisfazê-las com os recursos disponíveis na empresa. O foco das necessidades do 
consumidor é mais importante que o foco nos produtos ou serviços. O valor dos 
produtos e serviços é determinado pela perspectiva do consumidor.
e) Fornecedor
Significa reestruturar (geralmente através de redução) o número 
de fornecedores, construindo e aprofundando as relações de parceria com 
o conjunto de empresas com as quais, realmente, se deseja desenvolver um 
relacionamento colaborativo e com resultado sinérgico.
FONTE: Disponível em: <http://www.numa.org.br/conhecimentos/conhecimentos_port/pag_
conhec/supply_chain_v5.html>. Acesso em: 29 jul. 2013.
f ) Transportadora
O transportador faz parte do contexto logístico como um dos agentes 
partícipes da cadeia logística de qualquer empresa, mas isto não quer dizer que 
ele seja um operador logístico. [...] O operador logístico é o agente responsável 
por ter a visão e gestão sistêmica dos dois principais fluxos – mercadorias e 
informações – ao longo de toda a supply chain”.
FONTE: Adaptado de: <http://www.logweb.com.br/novo/conteudo/noticia/14599/o-papel-das-
-transportadoras-na-cadeia-de-suprimentos/>. Acesso em: 29 jul. 2013.
UNIDADE 1 | LOGÍSTICA INTEGRADA
42
d) fase três: supply chain management (SCM)
• A aplicação da visão sistêmica da empresa, incluindo os fornecedores da 
empresa e os canais de distribuição (seria um modelo de gerenciamento 
integrado de compras).
• Entre os anos de 1980 até o ano de 2000, houve várias transformações em conceitos 
gerenciais da logística, inclusive o desenvolvimento de novos produtos sendo 
a mais óbvia dessas mudanças. Diversos aspectos do negócio foram incluídos 
nesta atividade, tais como: o marketing para estabelecer o conceito; pesquisa 
e desenvolvimento para a formulação do produto; fabricação e logística para 
executar as operações; e finanças para a estruturação do financiamento.
• Ocorre a integração dos processos na cadeia de suprimentos entre as áreas 
de desenvolvimento de produtos, processamento de dados, marketing para 
distribuição e comercialização e finanças (no ambiente de custos logísticos e 
controle de finançasgerais e fluxo de caixa).
• Deverá haver preocupação em manter um canal de distribuição que harmonize 
todo o controle no conjunto das atividades das unidades organizacionais, 
instituições e agentes, internos e externos, que executam funções de apoio ao 
marketing de produtos e serviços de determinada empresa.
• A atividade de suporte na área da logística deverá envolver as áreas de compras, 
vendas, informações, transporte, armazenagem, estoque, programação da 
produção e finanças.
• Embora o sistema logístico possua razoável complexidade, um bom sistema de 
informações integrado possibilita rastrear e controlar o fluxo dos produtos na 
cadeia de fornecimento.
• O SCM praticamente obriga que ocorra a interação entre os participantes 
dos agentes logísticos onde o lead time permitirá melhorar os controles do 
fornecimento e entrega dos produtos entre fornecedores e clientes.
• O SCM pode ultrapassar as fronteiras organizacionais, pois, com a integração dos 
sistemas de distribuição logística, os fornecedores poderão acessar os sistemas de 
estoques dos seus clientes e antecipar-se quanto à entrega dos produtos. 
• O SCM passa a considerar todas as operações trade-off internas e 
interorganizacionais, pois há situações em que as empresas precisam decidir 
ou optar por produtos e serviços em substituição a outros: perde-se em prazo 
de entrega e ganha-se em qualidade ou preço. 
Os aspectos do SCM que se relacionam aos benefícios para a cadeia logística 
são a redução dos custos operacionais, com o mapeamento das atividades relacionadas 
com a cadeia de suprimentos; a melhoria da produtividade dos ativos também se 
torna evidente, pois o sistema integrado logístico pode melhorar a produtividade 
TÓPICO 2 | CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA
43
em armazenagem e distribuição e, consequentemente, a redução dos tempos de ciclo 
de produtos implicará a melhoria do tempo de ressuprimento dos produtos entre 
fornecedores e clientes. Esse ressuprimento possibilitará a redução dos custos logísticos 
(em armazenagem, transporte e distribuição), e consequentemente haverá a melhoria 
do nível de serviço: entrega rápida e produção personalizada, abordagem sistêmica 
de razoável complexidade, implica interação entre os participantes, ultrapassa 
fronteiras organizacionais e considera trade-off internos e interorganizacionais.
e) fase quatro: resposta eficiente ao consumidor (ECR)
Amplo uso de alianças estratégicas entre operadores logísticos, bancos, 
fabricantes de equipamentos e veículos, empresas de informática etc., para a efetiva 
melhoria das relações de produção. A ideia central desta estratégia é integrar todos os 
processos ao longo da “cadeia”, de forma a responder à demanda real do consumidor 
de maneira rápida e eficiente, com menores preços ao consumidor final.
O ECR permite melhorar o desempenho da cadeia de distribuição em 
alguns processos, como:
• determinar o mix de produtos mais adequado para cada centro de distribuição e vendas;
• programação do ressuprimento do mix dos produtos na quantidade certa e no exato 
momento em que a demanda ocorre, o que possibilita para a empresa aumentar o 
giro dos estoques e redução desses estoques por perdas ou obsolescências;
• adequar e implantar promoções, a partir do melhor planejamento operacional 
na alocação dos recursos da empresa;
• oferecer sempre novos produtos visando maximizar o seu valor na visão do 
cliente final, o que aumenta as chances de sucesso, pois o consumidor sempre 
espera por novidades no mercado, provocadas pela prática e aplicação das 
ferramentas de marketing.
4 CONCEITOS DE LOGÍSTICA
A logística se constitui em um campo novo de estudo relacionado às áreas de 
finanças, marketing e produção. Refere-se ao processo de gerenciamento estratégico da 
aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados, 
através da organização e seus canais de marketing com lucratividade e baixo custo.
Logística é o processo de gerenciamento estratégico da compra, do 
transporte e da armazenagem de matérias-primas, partes e produtos 
acabados (além dos fluxos de informação relacionados) por parte da 
organização e seus canais de marketing, de tal modo que a lucratividade 
atual e futura seja maximizada mediante a entrega de encomendas 
com o menor custo associado. (CHRISTOPHER, 2010, p. 3).
UNIDADE 1 | LOGÍSTICA INTEGRADA
44
Segundo Ballou (2011), em 1961 foi publicado o primeiro assunto sobre 
logística que sugeria benefícios da gestão logística coordenada. Mais tarde surgiu 
uma representação mais fiel, que define a logística como sendo uma organização 
de gestores logísticos, educadores e profissionais da área, criada em 1962 pelo 
Council of Logistics Management (CLM) para incentivar o ensino nesse campo e o 
intercâmbio de ideias. 
Enfim, pode-se dizer que a logística empresarial é uma área da 
administração responsável pelo transporte e armazenamento de mercadorias. 
Desta forma, se constitui num conjunto de atividades, tais como: planejamento, 
operação e controle do fluxo de materiais, mercadorias, serviços e informações da 
empresa, de modo integrado e racionalizado desde a produção até a entrega, com 
vantagens competitivas na cadeia de distribuição e satisfação dos clientes.
Podemos observar que esta definição abrange o fluxo natural das 
mercadorias acompanhado e fiscalizado desde o ponto inicial da matéria-prima 
até o ponto onde essas mercadorias deverão ser descartadas. Desta forma, entende-
se que a logística é uma parte da cadeia de suprimentos e não um processo inteiro.
A figura a seguir nos traz um exemplo da cadeia logística, pois na 
estratificação dos componentes da matéria-prima, como os pescados e os 
componentes extraídos do gado ou da agricultura, são encaminhados às 
unidades selecionadoras ou frigoríficos para que sejam processados. Em 
seguida, são encaminhados para outras empresas, que realizam o beneficiamento 
desses componentes da matéria-prima. Ao final dessa etapa, são realizados os 
procedimentos do envasilhamento dos produtos beneficiados, que, por sua vez, 
são distribuídos aos armazéns atacadistas. A partir de então, esses produtos são 
disponibilizados para o consumo final.
FIGURA 9 – CADEIA LOGÍSTICA
FONTE: Pereira (2000)
CADEIA LOGÍSTICA
Instalações de
Extratificação
Frigorífico/Selecionadora Instalações de
Envasilhamento
Lojas de Auto-
Serviço Varejistas
Consumidor
final
Armazéns/
Atacadistas/
Distribuidores
TÓPICO 2 | CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA
45
O campo da logística é amplo e diversificado, e muitas são as áreas que se 
utilizam da logística. Para que possamos melhor compreender essa área, vamos 
estudar um pouco mais sobre as definições e terminologia utilizada na área da 
logística empresarial.
• Armazém ou warehouse: o armazém ou warehouse se constitui em um espaço 
amplo e coberto para receber, classificar, estocar, controlar e expedir os materiais 
ou produtos. Este procedimento é bastante utilizado pelas empresas, que, por 
estarem distantes da sua unidade produtora, mantêm estes armazéns em locais 
estratégicos, como fonte de abastecimento ao seu mercado-alvo.
FIGURA 10 – ARMAZÉM OU WAREHOUSE
FONTE: Disponível em: <http://www.motorola.com/Business/XL-
-PT/Solucoes+para+Empresas/Product+Solutions/Gerenciamen-
to+de+Armazem>. Acesso em: 19 out. 2012.
• Armazenagem: é um processo que envolve etapas operacionais de recebimento, 
conferência, classificação e estocagem de produtos. Observando a figura a 
seguir, percebe-se que há um determinado envolvimento e movimentação de 
pessoas para a administração da armazenagem.
FIGURA 11 – ARMAZENAGEM
FONTE: Disponível em: <http://www.logismarket.ind.br/psion-teklogix/so-
lucoes-de-armazenagem-e-distribuicao/1263878752-1179619260-p.html>. 
Acesso em: 19 out. 2012.
UNIDADE 1 | LOGÍSTICA INTEGRADA
46
• Cluster: é uma atividade que envolve a concentração geográfica de empresas 
interligadas entre si que, muitas vezes, atuam em um mesmo setor, com 
fornecedores especializados,provedores de serviços e instituições associadas. 
Um exemplo são as indústrias do ramo da informática, que possuem seus 
sistemas interligados com fornecedores de componentes eletrônicos para a 
produção dos seus produtos. Nesse caso, as indústrias de informática são os 
clientes dos fornecedores dos componentes eletrônicos, e o sistema gerencia as 
necessidades de estoques para sua produção, entre outros.
FIGURA 12 – CLUSTER
FONTE: Disponível em: <http://makerplanet.com/?view=cluster&lang=BR>. Aces-
so em: 19 out. 2012.
• Conhecimento de transporte: É um documento legal para o transporte e 
fiscalização das mercadorias. Ele é emitido pela empresa transportadora e 
seu preenchimento é baseado nos dados da nota fiscal, que informa o valor 
do frete e acompanha a carga. Este documento é utilizado em todos os tipos 
de transportes. O conhecimento de transporte no modal marítimo é conhecido 
como B/L – Bill of Landing, e no aéreo como Air Bill.
TÓPICO 2 | CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA
47
FIGURA 13 – CONHECIMENTO DE TRANSPORTE
FONTE: Disponível em: <http://www.grafimig.com.br/index.php/servicos/formularios-conti-
nuos/conhecimentos-de-transporte/>. Acesso em: 19 out. 2012.
• Contêiner: o container é um equipamento reutilizável feito à base de metal, em 
quatro opções de tamanhos, que são de 10, 20, 25 e 30 toneladas. É utilizado no 
transporte de diversos materiais, permitindo acondicionar a carga de maneira 
uniforme (unitização), que, uma vez acondicionada no seu interior, não corre 
o risco de sofrer danos durante o trajeto percorrido, nem em caso de troca de 
tipo de transporte. Por exemplo, transporte rodoviário até o porto onde há o 
transbordo ao navio.
FIGURA 14 – CONTÊINER
FONTE: Disponível em: <http://www2.nykline.com/liner/container_specifications/
index.html>. Acesso em: 19 out. 2012. 
UNIDADE 1 | LOGÍSTICA INTEGRADA
48
• Cross docking: é um tipo de operação que envolve a rápida movimentação de 
produtos acabados para expedição, que ocorre entre fornecedores e clientes, 
sem a efetiva estocagem na empresa distribuidora. Esse procedimento 
objetiva diminuir custos em função da ocupação do espaço físico e custo de 
movimentação e administração de materiais, que, por consequência, envolve 
o tempo de estocagem. É importante reduzir o tempo de estocagem, pois, 
com maior giro de estocagem dos produtos, melhora a geração das receitas de 
vendas das empresas.
FIGURA 15 – CROSS DOCKING
Estoque CD
Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor
Loja
Via CD
Cross-Docking
Cross-Docking
Entrega direta na loja DSD
CD
CD
FONTE: Disponível em: <http://www.ecrbrasil.com.br/ecrbrasil/page/reposicaoeficiente.
asp>. Acesso em: 19 out. 2012. 
• Custos logísticos: envolvem os desembolsos feitos por uma pessoa ou empresa 
para realizar determinada atividade na área da logística. Nestes aspectos 
logísticos, são custos todas as despesas geradas com transportes, armazenagem 
e manutenção dos produtos. Esses custos são identificados e apurados com uso 
de planilhas eletrônicas ou sistemas informatizados adotados por empresas de 
transportes ou de armazenagem e servem de parâmetro para a apuração do 
preço de venda dos serviços prestados.
TÓPICO 2 | CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA
49
FIGURA 16 – CUSTOS LOGÍSTICOS
Recursos Atividades
Clientes
Ativos
Pessoas
Estoque
Operadores
Logísticos
ARMAZENAGEM
ESTOQUES
MOVIMENTAÇÃO
TRANSPORTES
Objetos de Custo
FONTE: Disponível em: <http://www.partnerconsulting.com.br/artigos_det.
asp?artigo=126&pagina=1>. Acesso em: 20 out. 2012.
• Distribuição: é o processo que estabelece a ligação entre a produção e o 
cliente final com o uso de uma rede de entrega de produtos/serviços de forma 
a satisfazer plenamente as necessidades desses clientes. Estas atividades de 
distribuição devem ser realizadas com o menor custo e qualidade de serviço.
FIGURA 17 – SISTEMAS DE DISTRIBUIÇÃO
Refinarias
Postos
de Abastecimento
Grandes
Consumidores Atacadistas
Bases
FONTE: Disponível em: <http://www.ilos.com.br/web/index.php?option=com_
content&task=view&id=1132&Itemid=74&lang=br>. Acesso em: 20 out. 2012.
UNIDADE 1 | LOGÍSTICA INTEGRADA
50
• Estoques: são as parcelas de mercadorias tangíveis que são alocadas e 
disponibilizadas em determinado local para posterior distribuição dos 
fornecedores aos seus clientes. Os estoques também são muito utilizados nas 
empresas industriais produtoras, onde devem manter os seus estoques de 
produtos em condições de armazenagem suficientemente seguras para manter 
o seu nível de produção em dia.
FIGURA 18 – ESTOQUES
FONTE: Disponível em: <http://planetainteligente.blog.terra.com.br/2009/04/08/
logistica-para-salvar-o-varejo/>. Acesso em: 20 out. 2012.
• Fulfillment: este é um termo utilizado pelas empresas que realizam um conjunto 
de operações e atividades desde o recebimento de um pedido até sua entrega 
final. Cabe a elas receber os pedidos, processar todas as embalagens, codificar, 
despachar, rastrear e verificar as condições de chegada ao seu destino final.
FIGURA 19 – FULFILLMENT
FONTE: Disponível em: <http://jallcard.com.br/2011/12/27/o-que-e-fulfill-
ment/>. Acesso em: 20 out. 2012.
TÓPICO 2 | CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA
51
NOTA
Vejamos alguns exemplos de atividades de fulfillment:
• recepção dos pedidos;
• impressão de mala direta;
• emissão de mai ling;
• etiquetagem;
• armazenagem, remessa de encomendas e checagem de entregas;
• dis tri bui ção de brindes ou prê mios;
• sistema de contabilidade de pontos;
• atendimento 0800;
• suporte a clien tes;
• recepção de devoluções;
• ras trea bi li da de;
• hi gie ni za ção do mai ling;
• montagem de kits.
FONTE: Disponível em: <http://jallcard.com.br/2011/12/27/o-que-e-fulfillment/>. Acesso 
em: 20 out. 2012.
• Just in time: termo inglês que significa no tempo certo. Devemos entendê-lo 
como um programa que serve para eliminar as atividades que não agregam 
valor em qualquer etapa da operação. Tem por finalidade focar a fabricação de 
produtos de alta qualidade (com estritamente zero defeitos), com altos níveis 
de produtividade e baixos níveis de estoque, desenvolvendo relações de longo 
prazo com os membros da cadeia de suprimentos. Em outras palavras, significa 
eliminar todos os desperdícios e tornar a empresa ágil o suficiente por meio da 
utilização das relações comerciais com as empresas fornecedoras de produtos 
e a empresa cliente. Por exemplo, pode-se utilizar o just in time no caso de a 
empresa ter seu fornecedor próximo ao seu cliente, porque elimina tempo 
desnecessário no deslocamento de materiais entre cliente e fornecedor.
FIGURA 20 – JUST IN TIME
Just in Time
5'S Kaizen
Limpeza
e
Organização
Melhoria
Contínua
Qualidade
Assegurada
Flexibilidade
e
Competitividade
Sincronização
Fluxo
Máquinas
em
Disponibilidade
TQC TRF Kanban TPM
FONTE: Disponível em: <http://joaomayer-purchasinglogistics.blogspot.com.
br/2008/10/just-in-time-jit.html>. Acesso em: 20 out. 2012.
UNIDADE 1 | LOGÍSTICA INTEGRADA
52
• Kanban: é uma palavra japonesa que quer dizer "cartão visual" e se constitui 
como uma metodologia utilizada para reposição de produtos. O processo se 
baseia na utilização de cartões (kanbans) que são colocados em recipientes ou 
cestos que contêm um número preestabelecido de peças. Seu controle para 
reposição é realizado de forma visual.
FIGURA 21 – KANBAN
Hum...
Caixa vazia!
Opa!
Super fácil!
Ordem de 
compra
Ordem de 
compra
Ordem de 
fabricação
Então é preciso acionar o Kanban... Liberando...
FONTE: Disponível em: <http://www.focco.com.br/public/blog/?p=658>. Acesso em: 20 out. 2012.
•Logística in bound: este é um procedimento da logística empresarial em que o 
conjunto de operações é associado ao fluxo de materiais e informações, desde a 
fonte do fornecedor até a utilização na fábrica.
FIGURA 22 – LOGÍSTICA IN BOUND
Depósito
Almoxarifado Estoque
Armazém
FONTE: Disponível em: <http://logistica70.blogspot.com.br/2012/02/
04-elementos-da-logistica-inbound.html>. Acesso em: 20 out. 2012.TÓPICO 2 | CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA
53
• Logística out bound: é quando a administração de materiais é realizada após 
o processo produtivo de materiais (produtos acabados). Nesta etapa se efetua 
o acompanhamento dos reprocessos, processos de indenização por defeitos 
de fabricação, os famosos “recalls” dos automóveis quando ocorrem possíveis 
retrabalhos que se fazem necessários.
FIGURA 23 – LOGÍSTICA OUT BOUND
FONTE: Disponível em: <http://logistica70.blogspot.com.br/2012/02/
05-elementos-da-logistica-outbound.html>. Acesso em: 20 out. 2012.
Recall
Conform
es
Rework
Falhas
Defeitos
• Logística empresarial: é o conjunto de todas as atividades de movimentação 
e armazenagem com a finalidade de facilitar o fluxo de produtos, desde a 
aquisição da matéria-prima até o consumo do produto final, considerando os 
fluxos de informação que colocam os produtos em movimento.
FIGURA 24 – LOGÍSTICA EMPRESARIAL
LOGÍSTICA
EMPRESARIAL
SUPRIMENTO
FÍSICO
FÁBRICASFORNECEDORES
TRANSPORTE
MANUTENÇÃO DE
ESTOQUE
PROCESSAMENTO
DE PEDIDOS
OBTENÇÃO
EMBALAGEM
PROTETOTA
ARMAZENAGEM
MANUSEIO DE
MATERIAIS
MANUTENÇÃO DE
INFORMAÇÕES
TRANSPORTE
MANUTENÇÃO DE
ESTOQUE
PROCESSAMENTO
DE PEDIDOS
PROGRAMAÇÃO DE
PRODUÇÃO
EMBALAGEM
PROTETORA
ARMAZENAGEM
MANUSEIO DE
MATERIAIS
MANUTENÇÃO DE
INFORMAÇÕES
CLIENTES
DISTRIBUIÇÃO
FÍSICA
FONTE: Disponível em: <http://logisticaemtudo.blogspot.com.br/2011/06/logistica-
-empresarial.html>. Acesso em: 20 out. 2012.
UNIDADE 1 | LOGÍSTICA INTEGRADA
54
• Logística integrada: é a integração das atividades logísticas com prazos acordados.
FIGURA 25 – LOGÍSTICA INTEGRADA
Logística de
Abastecimento
Logística de
Distribuição
Logística de
Manufatura
Logística
Organizacional
Logística
Reversa
Logística Integrada
FONTE: Disponível em: <http://www.portogente.com.br/portopedia/Logistica_Inte-
grada/>. Acesso em: 20 out. 2012.
• Logística reversa: se constitui um processo de movimentação de produtos de 
seu tradicional destino final para outro local com vistas a elevar o valor ora 
indisponível ou para a adequada disposição dos produtos.
FIGURA 26 – LOGÍSTICA REVERSA
FONTE: Disponível em: <http://www.rumosustentavel.com.br/logistica-reversa-de-embala-
gens-vazias-de-agrotoxico-para-preservacao-do-meio-ambiente/>. Acesso em: 20 out. 2012. 
• Milk run: consiste na busca de produtos diretamente os fornecedores, de forma 
programada para atender a sua necessidade de abastecimento.
MATERIAIS NOVOS
PROCESSO LOGÍSTICO DIRETO
Suprimento Produção Distribuição
PROCESSO LOGÍSTICO REVERSOMATERIAIS
REAPROVEITADOS
TÓPICO 2 | CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA
55
FIGURA 27 – MILK RUN
Fornecedor D
CLIENTE
INTEGRA
Fornecedor C
FONTE: Disponível em: <http://logisticaecomunicacao.blogspot.com.br/p/milk-run.html>. 
Acesso em: 20 out. 2012.
• Operador logístico: é considerada a empresa especializada em movimentar, 
armazenar, transportar, processar pedidos e controlar estoques, entre outras 
coisas. Os serviços são fornecidos com mão de obra qualificada, que pode ser 
na própria empresa logística (operador logístico) ou na empresa do cliente, 
conforme o acordo preestabelecido.
FIGURA 28 – OPERADOR LOGÍSTICO
FONTE: Disponível em: <http://www.logismarket.ind.br/navigation/
search/SearchTextualAction.do?sp=true&searchParam=operador%20
logístico>. Acesso em: 20 out. 2012.
UNIDADE 1 | LOGÍSTICA INTEGRADA
56
• Operador de transporte multimodal – OTM: o operador de transporte 
multimodal (OTM) é a empresa responsável pela prestação de serviços de 
operação de transporte multimodal, podendo assumir como principal, e não 
apenas como agente, a responsabilidade do transporte multimodal, desde o 
momento em que recebe a carga até a sua entrega ao destinatário, envolvendo 
estes serviços a coleta, unitização, armazenagem, manipulação, transporte e 
desunitização, ou seja, todas as etapas necessárias ao cumprimento desta 
finalidade, desde a coleta até a entrega da carga. 
FONTE: Disponível em: <http://www.sdr.com.br/dicas/transportes/Transp_009.htm>. Acesso em: 
20 out. 2012.
FIGURA 29 – OPERADOR DE TRANSPORTE INTERMODAL
FONTE: Disponível em: <http://www.sdr.com.br/dicas/transportes/Transp_009.
htm>. Acesso em: 20 out. 2012.
• Simuladores logísticos: são equipamentos (softwares) utilizados para a análise 
de diferentes cenários logísticos e assim ter melhores possibilidades de tomar 
as decisões mais adequadas.
TÓPICO 2 | CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA
57
FIGURA 30 – SIMULADORES LOGÍSTICOS
FONTE: Disponível em: <http://www.cetind.fieb.org.br/conteudo.asp?pg=osenai.asp&subp-
g=infra_imagens.asp&tipo=educ_sup&m=infra-estrutura&un_id=&un=&infra=laboratorios>. 
Acesso em: 20 out. 2012.
• Supply chain management: é um conjunto de atividades que envolvem uma 
sequência de processos desenvolvidos em áreas que incluem projeto, aquisição, 
execução/produção, distribuição/entrega e serviço ao cliente. A integração dos 
membros desta cadeia se dá sem verticalização, e o objetivo é a maximização do 
lucro para a empresa e a satisfação ao cliente.
FIGURA 31 – SUPPPLY CHAIN MANAGEMENT
Supply Chain
Operations
Supply Chain
Strategy
Abastecimento Logística
Supply Chain
Management
Supply Chain
Planning
FONTE: Disponível em: <http://www.ibm.com/br/services/bcs/scm/solutions.phtml>. Aces-
so em: 20 out. 2012.
UNIDADE 1 | LOGÍSTICA INTEGRADA
58
• Transporte: é a movimentação do produto desde o ponto de origem até o ponto 
de destino.
FIGURA 32 – TRANSPORTE
FONTE: Disponível em: <http://www.ibm.com/br/services/bcs/scm/so-
lutions.phtml>. Acesso em: 20 out. 2012.
• Transporte intermodal: envolve a utilização dos serviços de mais de um meio de 
transporte de forma integrada. Nesta modalidade ocorre a emissão de documentos 
para cada transportador, o qual assume a responsabilidade pelo seu transporte.
FIGURA 33 – TRANSPORTE INTERMODAL
1. "Rodoviáriarolante" ou "autoestradaferroviária":
transporte de caminhões e seus motoristas em um 
vagão-leito.
2. Transporte combinado: apenas as caçambas, 
encaixadas em vagões, seguem viagem.
4. Técnica do semitrem: as caçambas repousam 
sobre vagões descobertos.
3. Transporte de contêineres: a operação é feita 
com um guindaste, os contêineres são içados so-
bre um caminhão ocom caçamba.
FONTE: Disponível em: <http://www.geografiaparatodos.com.br/index.
php?pag=capitulo_22_meios_de_transporte%20e%20telecomunicaco-
es>. Acesso em: 20 out. 2012.
TÓPICO 2 | CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA
59
• Transporte multimodal: envolve a utilização dos serviços de mais de um meio 
de transporte de forma integrada, porém, nesta modalidade existe um único 
responsável pelo serviço, conhecido como Operador de Transporte Multimodal 
– OTM, que emite um único documento de transporte.
FIGURA 34 – TRANSPORTE MULTIMODAL
FONTE: Disponível em: <http://www.transpoquip.com.br/br/index.html>. Acesso em: 20 out. 2012.
• Unitização: é a agregação de diversos pacotes ou embalagens menores numa 
carga unitária maior. É o desenvolvimento de modernos sistemas para sua 
movimentação, que consiste em acondicionar volumes uniformes em unidades 
de carga, visando reduzir os custos de viagem e o tempo de permanência dos 
veículos transportadores nos portos de embarque e desembarque.
FIGURA 35 – UNITIZAÇÃO
Unidade Primária Unidade Secundária Unidade Terciária
FONTE: Disponível em: <http://www.ecrbrasil.com.br/ecrbrasil/page/cadeiadeabasteci-
mento.asp>. Acesso em: 20 out. 2012.
Agora que estudamos os conceitos de logística e as diversas definições 
e terminologia utilizada na área da logística empresarial, vamos partir para o 
Tópico 3, que relaciona as atividades pertencentes à área de logística.
60
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico, estudamos que:
• A logística se constitui em um campo novo de estudo relacionado às áreas 
definanças, marketing e produção. 
• A logística se configura como um processo de planejamento, implantação e 
controle de fluxo de mercadorias, serviços e informações desde o ponto de origem 
até o ponto de consumo,com o propósito de atender as exigências dos clientes.
• Podemos entender que através do conceito inicial de logística, os administradores 
foram forçados a pensar e agir de forma sistêmica, repensando e transformando 
esse conceito, de ferramenta para as movimentações operacionais em ferramenta 
estratégica para os melhores meios de distribuição dos seus produtos.
• Em função da globalização dos produtos e da proliferação das empresas 
multinacionais em outros países, as distâncias em vários aspectos foram sendo 
encurtadas, e assim alguns tipos de empresas estão mais próximos do mercado 
consumidor, o que reduz drasticamente os problemas com just in time (que 
significa produtos em tempo certo).
• Cluster é uma atividade que envolve a concentração geográfica de empresas 
interligadas entre si que, muitas vezes, atuam em um mesmo setor, com 
fornecedores especializados, provedores de serviços e instituições associadas. 
• Contêiner é um equipamento confeccionado em metal e serve para o transporte 
de diversos materiais.
• Custos logísticos envolvem os desembolsos feitos por uma pessoa ou empresa 
para realizar determinada atividade na área da logística. 
• Kanban é uma palavra japonesa que quer dizer “cartão visual”, e se constitui 
como uma metodologia utilizada para reposição de produtos.
61
1 Assinale a alternativa correta:
a) ( ) Contêiner.
b) ( ) Cluster.
c) ( ) Transporte.
d) ( ) Cross docking.
2 Assinale a alternativa correta:
É a aplicação da visão sistêmica da empresa, incluindo os fornecedores 
das empresas e os canais de distribuição (seria um modelo de gerenciamento 
integrado de compras).
a) ( ) Supply chain management. 
b) ( ) Administração de materiais. 
c) ( ) Logística integrada.
d) ( ) Administração de materiais mais a distribuição.
3 Assinale a alternativa correta:
É o amplo uso de alianças estratégicas entre operadores 
logísticos, bancos, fabricantes de equipamentos e veículos, 
empresas de informática etc., para a efetiva melhoria das relações de produção.
a) ( ) Supply chain management. 
b) ( ) Logística integrada. 
c) ( ) Administração de materiais mais a distribuição. 
d) ( ) Resposta eficiente ao consumidor (ECR).
4 Assinale a alternativa correta:
Envolve a utilização dos serviços de mais de um meio de 
transporte de forma integrada, porém, nesta modalidade, existe 
um único responsável pelo transporte.
a) ( ) Supply chain management. 
b) ( ) Transporte multimodal. 
c) ( ) Transporte intermodal. 
d) ( ) Simuladores logísticos.
AUTOATIVIDADE
É um equipamento reutilizável feito à base de metal em 
quatro opções de tamanhos, que são de 10, 20, 25 e 30 toneladas, 
e é utilizado no transporte de diversos materiais.
62
5 Assinale a alternativa correta:
Envolve a utilização dos serviços de mais de um 
meio de transporte de forma integrada. Nesta modalidade 
ocorre a emissão de documentos para cada transportador, o qual assume a 
responsabilidade pelo seu transporte. 
a) ( ) Simuladores logísticos.
b) ( ) Transporte intermodal. 
c) ( ) Supply chain management. 
d) ( ) Milk run. 
6 Assinale a alternativa correta:
É uma atividade que envolve a concentração geográfica 
de empresas interligadas entre si que, muitas vezes, atuam em 
um mesmo setor, com fornecedores especializados, provedores de serviços e 
instituições associadas. 
a) ( ) Milk run.
b) ( ) Transporte intermodal. 
c) ( ) Supply chain management. 
d) ( ) Cluster.
63
TÓPICO 3
ATIVIDADES DA LOGÍSTICA
UNIDADE 1
1 INTRODUÇÃO
Neste último tópico da Unidade 1, veremos que existem dois tipos de 
atividades dentro da cadeia logística: as atividades primárias e as atividades de 
apoio. Estudaremos como se desenvolve cada uma delas.
2 ATIVIDADES PRIMÁRIAS
As atividades que são consideradas primárias têm a função de contribuir 
com a maior parcela do custo total da logística ou, no mínimo, são fundamentais 
para a coordenação e cumprimento da tarefa logística. São muito importantes 
para a obtenção dos objetivos logísticos de custo e qualidade de serviço adequado 
às exigências do mercado.
IMPORTANT
E
As atividades logísticas absorvem uma parcela relevante dos custos totais das 
empresas, representando em média 25% das vendas e 20% do Produto Nacional Bruto. 
Para que se obtenha sucesso no processo lo gístico, é muito importante ter um sistema de 
informações que possa atender e dar suporte aos processos que compõem sua estrutura.
Estas atividades são denominadas da seguinte forma: a) transportes; b) 
manutenção de estoques; c) processamento de pedidos.
Na figura a seguir podemos observar a relação das etapas das atividades 
primárias.
64
UNIDADE 1 | LOGÍSTICA INTEGRADA
FIGURA 36 – CICLO DAS ATIVIDADES PRIMÁRIAS
Ciclo das Atividades Primárias
Processamento
de
Pedidos
Manutenção
de
Estoques
Transporte
FONTE: Disponível em: <http://tecnologiaelogistica.blogspot.com.br/2009/09/
ciclo-das-atividades-primarias_22.html>. Acesso em: 20 out. 2012.
Na fi gura a seguir, as atividades primárias estão em posição de destaque 
por sua importância como ciclo crítico de atividade logística. As três atividades 
mencionadas são centrais para cumprir a missão logística de disponibilizar serviços 
e mercadorias para os clientes conforme o prazo e o lugar por eles determinados.
FIGURA 37 – ATIVIDADES PRIMÁRIAS NO CICLO CRÍTICO DE ATIVIDADE LOGÍSTICA
FONTE: Adaptado de: Ballou (2011)
Desta forma, as atividades-chave em logística estão relacionadas com a 
identifi cação dos padrões do circuito de atendimento ao cliente. E estes padrões 
devem estar correlacionados com a área de marketing com os seguintes objetivos:
a) identifi car e determinar necessidades e desejos de clientes quanto aos serviços 
logísticos; 
TÓPICO 3 | ATIVIDADES DA LOGÍSTICA
65
ESTUDOS FU
TUROS
Existem vários sistemas de transportes para se movimentar produtos: o sistema 
rodoviário, o sistema ferroviário e o sistema aeroviário.
Para a maioria das empresas, o transporte é a atividade logística mais 
importante, porque ela acaba absorvendo, em média, de um a dois terços dos 
custos logísticos. 
O gerenciamento do transporte geralmente envolve a tomada de decisões 
em atividades como: 
• seleção do modal (rodoviário, ferroviário, aeroviário, aquaviário e dutoviário);
• serviço de transportes;
• consolidação de fretes;
• roteiro do transporte;
• programação de veículos;
• seleção de equipamentos;
• processamento de reclamações;
• auditoria de tarifas.
b) identificar a reação dos clientes aos serviços; 
c) estabelecer o nível de serviços aos clientes.
Vamos agora conhecer alguns aspectos sobre cada uma das atividades 
primárias separadamente.
a) Transportes: é a atividade básica de movimentação de materiais, tanto no 
ambiente interno de empresas como fora dela, chegando a absorver cerca de 
dois terços dos custos logísticos. É considerada primária por ser essencial, isto 
é, as organizações modernas precisam da movimentação de suas matérias-
primas ou de seus produtos acabados desde a origem até o consumidor final. 
Outro fator importante é que os transportes agregam valor de “lugar” ao 
produto, por ser posicionado adequadamente para atender a demanda.
66
UNIDADE 1 | LOGÍSTICA INTEGRADA
De acordo com Bowersox, Closs e Cooper (2006, p. 51, grifo dos autores), 
existem três fatores fundamentais que indicam o desempenho do transporte, que 
são o custo, a velocidade e a consistência. Vejamos: 
O transporte é a área operacional da logística que move e aloca, 
geograficamente, o inventário. Devido à sua importância fundamental e ao 
seu custo visível, o transporte tem, tradicionalmente, recebido considerável 
atenção gerencial. Quase todas as empresas, grandes ou pequenas, possuem 
gerentes responsáveis pelo transporte. As necessidades de transporte 
podem ser satisfeitas de três modos básicos. Primeiro, uma frota própria de 
equipamentos pode ser operada. Segundo, contratos podem ser feitos com 
competentes especialistas em transportes.Terceiro, uma empresa poderá 
contratar serviços de uma ampla variedade de transportadoras, que ofereçam 
diferentes serviços de transportes, com base em embarque. Do ponto de vista 
do sistema logístico, três fatores são fundamentais para o desempenho do 
transporte: (1) custo, (2) velocidade e (3) consistência.
O custo do transporte é o pagamento por embarque entre duas 
localizações geográficas e os gastos relacionados à manutenção do inventário 
em trânsito. Os sistemas logísticos devem utilizar um transporte que minimize 
o custo total do sistema. Isso pode significar que o método de transporte menos 
caro pode não resultar no mais baixo custo total de logística. 
A velocidade do transporte é o tempo exigido para completar um 
movimento específico. Velocidade e custo de transporte estão relacionados de 
duas formas. Primeiro, as empresas de transporte, capazes de oferecer serviços 
mais rápidos, comumente cobram tarifas mais altas. Segundo, quanto mais 
rápido o transporte, mais curto é o intervalo de tempo em que o inventário 
está em trânsito e não disponível. Assim, um aspecto crítico quanto à seleção 
do método de transporte mais apropriado está no equilíbrio entre velocidade 
e custo de serviço. 
A consistência do transporte refere-se às variações em tempo exigidas 
para se desempenhar uma movimentação específica através de um número 
de embarques. A consistência reflete a dependência ao transporte. Durante 
anos, gestores de transportes reconheceram na consistência o mais importante 
atributo de qualidade do transporte. Se há um embarque entre duas localizações, 
na primeira vez, e seis, nas próximas, a variação inesperada pode criar sérios 
problemas operacionais na cadeia de suprimentos. Quando falta consistência 
ao transporte, são necessários estoques de segurança de inventário para 
proteção contra paralisações de serviço, afetando o comprometimento geral de 
inventário, tanto do vendedor como do comprador. Com o advento da nova 
tecnologia de informação para controlar e registrar a situação de embarque, 
os gerentes logísticos têm procurado movimentação mais rápida, enquanto 
mantêm a consistência. Velocidade e consistência se combinam para criar o 
aspecto qualitativo do transporte.
TÓPICO 3 | ATIVIDADES DA LOGÍSTICA
67
Os autores ainda ressaltam que, na projeção de um sistema logístico, um 
equilíbrio delicado tem de manter-se entre o custo do transporte e a qualidade 
do serviço. Em algumas situações, pode ser satisfatório um transporte de baixo 
custo e lento, mas, em outras, pode ser necessário um serviço mais rápido. A 
responsabilidade essencial da logística é justamente encontrar e gerenciar uma 
combinação de transporte desejada dentro da cadeia de suprimentos. 
b) Manutenção dos estoques ou inventário: esta atividade possibilita 
disponibilizar as mercadorias aos clientes, incluindo o procedimento de 
entrega imediata conforme a demanda, a partir da manutenção de níveis 
mínimos de estoques dos produtos. Sendo assim, os estoques têm a função de 
servir como “amortecedores” entre a oferta e a demanda existente, prevenindo 
problemas com o atendimento de pedidos de clientes. Podemos, então, dizer 
que a manutenção de estoques pode agregar valor de tempo à mercadoria, 
disponibilizando-a quando o cliente desejar. Mas, atenção: estoques ou 
inventário em excesso podem gerar um alto custo de manutenção e, por sua 
vez, comprometer o resultado financeiro da empresa. Sobre esse assunto, 
Bowersox, Closs e Cooper (2006, p. 48) abordam que:
As necessidades de inventário de uma empresa estão diretamente 
relacionadas à rede de instalações e ao nível desejado de serviços aos 
consumidores. Teoricamente, uma empresa poderia estocar qualquer 
item vendido em qualquer instalação dedicada ao atendimento de 
cada cliente. Poucas operações comerciais podem pagar esse luxuoso 
comprometimento de inventário, pois o risco e o custo total são 
proibitivos. O objetivo na estratégia de inventário é o de alcançar o 
serviço desejado ao consumidor, com comprometimento mínimo de 
inventário. Inventários excessivos podem compensar deficiências 
no projeto básico de um sistema logístico, mas, em última instância, 
resultarão num custo logístico total superior ao necessário.
As estratégias logísticas devem ser projetadas para manter o 
investimento financeiro em inventário o mais baixo possível. O 
objetivo é o de alcançar o giro de inventário máximo, enquanto se 
satisfazem os compromissos de serviço. Uma estratégia saudável de 
inventário baseia-se na combinação de cinco aspectos de distribuição 
seletiva: (1) segmentação de clientes essenciais, (2) lucratividade de 
produtos, (3) integração de transportes, (4) desempenho baseado em 
tempo, (5) desempenho competitivo.
Em síntese, o maior desafio nesta área é o de manter o volume de estoque o 
mais baixo possível, porém não pode chegar ao ponto de faltar mercadoria ao cliente. 
Assim, os estoques devem ser mantidos com equilíbrio entre a oferta e a demanda.
68
UNIDADE 1 | LOGÍSTICA INTEGRADA
Como vimos anteriormente, o transporte agrega valor de “lugar” ao produto, 
enquanto o estoque agrega valor de “tempo”. No estoque, o produto só tem valor quando 
estiver sob a posse do cliente no tempo e local por ele desejado. Para que este valor 
seja adicionado, o estoque deve permanecer próximo ao consumidor ou aos pontos de 
manufatura. Contudo, o volume destes pontos de estocagem e os altos custos com a 
armazenagem dos produtos exigem uma eficiente gestão.
ATENCAO
Por isso, a gestão de estoques é uma atividade fundamental, uma vez que, 
normalmente, é inviável providenciar produção ou entrega de modo instantâneo aos 
clientes. Além de esta atividade envolver a manutenção dos estoques em um nível 
mínimo possível, destaca-se a necessidade de tomada de decisões em relação a(a):
• quantidade, tamanho da área e local dos pontos de estocagem; 
• melhor combinação de produtos nos pontos de estocagem;
• segurança; 
• estratégias de suprimento; 
• diretrizes gerenciais para estocagem de matérias-primas e de produtos acabados; e
• outros tipos de estratégia, como just in time. 
c) Processamento de pedidos: com essa atividade se inicia a movimentação de 
materiais e produtos e a entrega desses serviços. Os custos geralmente são menores 
que o transporte e a manutenção de estoques, mas é uma atividade essencial, pela 
necessidade de organizar e levar o produto ao cliente no prazo determinado.
O processamento de pedidos está associado ao transporte e à manutenção 
de estoques, que forma o “Ciclo Crítico das Atividades Logísticas”, e está 
relacionado ao dead-line (significa limite do tempo utilizado em cada etapa do 
ciclo das atividades primárias) de todas as etapas dessas atividades. 
A figura a seguir apresenta as etapas do processamento do pedido com base 
no planejamento da produção, pois há necessidade de a empresa primeiramente 
identificar a disponibilidade dos produtos para então encaminhar a sua fabricação 
(no caso da indústria) ou remessa (no caso do comércio). O fluxo do pedido deve 
estar sincronizado com o fluxo dos materiais, para evitar possíveis perdas ou 
parada de produção em decorrência da falta de materiais.
TÓPICO 3 | ATIVIDADES DA LOGÍSTICA
69
FIGURA 38 – PROCESSAMENTO DE PEDIDOS/PLANEJAMENTO DE PRODUÇÃO
FONTE: Silva (2013, p. 29)
Quando comparados aos custos de transporte ou de manutenção de 
estoques, o processamento de pedidos e seu fluxo de informação apresentam 
custos bem menores. No entanto, se analisarmos o fator tempo necessário para 
encaminhar bens e serviços aos clientes, o processamento de pedidos se constitui 
em uma atividade crítica, sendo também uma atividade que marca o início da 
movimentação de produtos e entrega de serviços. 
Na administração do processamento de pedidos, deve-se ficar atento para 
decisões que envolvem: 
• procedimentos de interface dos estoques com pedidos de venda.
• regras de pedido. 
• métodos de transmissão de informação de pedido etc.
A importância de informaçõesprecisas para o desempenho da 
logística não tem sido historicamente reconhecida. Enquanto muitos aspectos 
da informação são cruciais para as operações logísticas, o processamento de 
pedidos é de importância fundamental. A falha em entender precisamente 
essa importância resultou da incapacidade em entender como a distorção e a 
dinâmica influenciam as operações logísticas.
A atual tecnologia de informação é capaz de lidar com a maioria das 
necessidades do cliente exigente. Quando necessário, as informações do pedido 
podem ser obtidas em tempo real.
70
UNIDADE 1 | LOGÍSTICA INTEGRADA
O benefício de um fluxo rápido de informações está diretamente 
relacionado ao equilíbrio dos trabalhos. Não tem sentido, para uma empresa, 
acumular pedidos em um escritório de vendas local durante uma semana, enviá-
los para um escritório regional, processar os pedidos em bloco, destiná-los a um 
armazém de distribuição e então embarcá-los via aérea, para obter uma entrega 
rápida. Ao contrário, a transmissão de dados ou uma comunicação de pedidos 
baseada na web (web-based communication), diretamente do escritório dos clientes, 
combinada com um transporte terrestre mais lento e menos dispendioso, pode 
obter um serviço de entrega ainda mais rápido, com um custo total menor. O 
objetivo-chave é equilibrar os componentes do sistema logístico.
Previsão e comunicação das necessidades do cliente são as duas áreas 
do trabalho logístico determinadas pela informação. A importância relativa 
de cada faceta da informação operacional está diretamente relacionada ao 
grau com que a cadeia de suprimentos está configurada, para funcionar com 
base na resposta ou de forma antecipatória. Quanto mais a resposta estiver 
relacionada à cadeia de suprimentos, maior a importância da informação 
precisa e em tempo, no que diz respeito ao comportamento de compra dos 
clientes. [...], as cadeias de suprimentos estão progressivamente refletindo 
uma combinação de operações de resposta e antecipatórias.
Na maioria das cadeias de suprimentos, as exigências do cliente 
são transmitidas na forma de pedidos. O processamento desses pedidos 
envolve todos os aspectos do gerenciamento das necessidades dos clientes, 
desde o recebimento inicial do pedido, entrega, faturamento e cobrança. As 
capacitações logísticas de uma empresa só podem ser tão boas quanto a sua 
competência no processamento de pedidos.
FONTE: Bowersox, Closs e Cooper (2006, p. 48)
3 ATIVIDADES DE APOIO
As atividades de apoio são complementares às atividades primárias e lhes 
dão o devido suporte em relação à criação e manutenção da carteira de clientes, 
de forma a contribuir para otimizar os resultados da empresa.
As atividades de apoio podem ser assim definidas:
a) Armazenagem: esta atividade está relacionada com a gestão dos espaços físicos 
mínimos e necessários para manter os materiais em estoque, tanto em locais 
cobertos (armazéns internos), como em espaços abertos (armazéns externos). 
E isso tem a ver com dimensionamento de área, arranjo físico, recuperação de 
estoques, projeto de docas ou baias de atracação e configuração do armazém.
TÓPICO 3 | ATIVIDADES DA LOGÍSTICA
71
Os armazéns internos são utilizados na estocagem de materiais perecíveis 
ou sujeitos às ações do tempo, como a chuva, principalmente, e os armazéns 
externos lidam com materiais que não necessitam dessa preocupação em curto 
espaço de tempo, como estocagem de ferro, ou contêineres. Contudo, os armazéns 
devem estar situados próximo dos clientes.
Para Ballou (2006), esta atividade está relacionada com a administração 
do espaço necessário para manter os estoques. Sua antiga missão de “guardar 
estoques” era considerada como um custo a mais no negócio. Atualmente, a 
armazenagem está com uma nova função, que é a de gerenciar o fluxo físico e de 
informações. Dentre os fatores que foram determinantes para essa mudança de 
visão, citam-se as exigências de qualidade e as reduções de desperdício.
Assim, a atividade de armazenagem possui dois focos de atuação, que são: 
• área operacional: voltada para os procedimentos internos, é um conjunto 
de processos voltados para estocagem, movimentação e processamento de 
produtos e informações;
• área estratégica: Voltada para a visão externa, com a função de ligar e coordenar 
os processos no canal de distribuição e atender com eficácia e mercados 
distantes, procurando criar valor para os clientes;
A armazenagem da área operacional e da área estratégica pode ser 
dividida conforme os seguintes tipos de armazém:
• armazém primário: responsável pelo armazenamento de UNIMOV – Unidades 
de Movimentação.
• armazém secundário: responsável pelo armazenamento de UNICOM – 
Unidades de Comercialização ou módulo mínimo de vendas.
• armazém terciário: responsável pelo armazenamento de UNIAP – Unidades 
de Apresentação, embalagens de apresentação com as quais os usuários têm 
contato direto.
Para que se proceda à eficiente gestão de armazenagem, é necessário adotar 
um sistema de gerenciamento de armazéns ou WMS (Warehouse Management 
Systems – Sistemas de Gereciamento de Armazéns). Este sistema tem a função de 
gerenciar as operações do dia a dia de um armazém, assegurando a qualidade 
e a velocidade das informações. Sua utilização está voltada à área operacional e 
compreende atividades dentre as quais podemos citar: recebimento, inspeção, 
endereçamento, estocagem, separação, embalagem, carregamento, expedição, 
emissão de documentos e inventário. As atividades são realizadas de forma 
integrada, de modo a atender as necessidades logísticas, prevenir problemas e 
maximizar os recursos da empresa.
72
UNIDADE 1 | LOGÍSTICA INTEGRADA
O sistema de gerenciamento agiliza o fluxo de informações na 
armazenagem, melhora sua operacionalidade e otimiza o processo, permitindo à 
empresa tirar o máximo proveito dessa atividade.
b) Manuseio de materiais: o manuseio dos materiais possui forte relação com 
a armazenagem e a manutenção dos estoques. Também está relacionado ao 
processo de movimentação dos materiais. 
Ching (2009) enfatiza que o manuseio de materiais refere-se à movimentação 
dos produtos no local da armazenagem. O processo envolve desde o recebimento de 
mercadorias, no ponto de recebimento do depósito, sua movimentação até o local de 
armazenagem e, por fim, a movimentação do ponto de armazenagem até o ponto de 
despacho. Além disso, envolve todos os cuidados necessários para a transferência 
aos processos produtivos ou ainda para os outros depósitos, dependendo da 
localização do cliente ou espaços geográficos para seu deslocamento.
Alguns dos problemas existentes no manuseio de materiais e que 
utilizam observação especial no seu planejamento de atividades são a seleção 
do equipamento adequado para a movimentação e os procedimentos para a 
formação e efetivação dos pedidos e balanceamento de carga. 
c) Embalagem: os serviços que envolvem a embalagem têm como objetivo cuidar 
da movimentação dos produtos com todo o zelo necessário, conforme o tipo 
de produto. Há produtos perecíveis que necessitam de acondicionamentos 
especiais para evitar que se deteriorem. E há outros tipos de produtos que, por 
sua vez, necessitam de grandes espaços físicos para seu acondicionamento, por 
exemplo, o algodão, que não é perecível, mas necessita de local seco e ocupa 
bastante espaço físico. Os estudos da logística contribuem para definir o melhor 
tipo de embalagem para o manuseio e armazenagem eficientes, sem danificá-
los e que sejam de ordem econômica (baixos custos).
A finalidade principal da embalagem é a proteção dos produtos e das 
mercadorias. Ela deve garantir a sua movimentação sem problemas, ter a dimensão 
adequada de empacotamento do produto para facilitar o manuseio ergonômico 
e otimizar ao máximo a utilização de espaço no local de armazenagem e durante 
o transporte. 
d) Suprimentos: esta área se utiliza do sistema logístico para disponibilizar o 
produto ao cliente no momento exato. Sua função é conhecer e selecionar asmelhores fontes de fornecimento dos produtos, assim como as quantidades 
necessárias para a sua aquisição. Também são utilizados sistemas que auxiliam 
na programação das datas para a realização das compras e da forma como o 
produto será comprado, por exemplo, via aérea ou via marítima. A atividade 
de suprimentos está ligada à aquisição de insumos dos fornecedores.
TÓPICO 3 | ATIVIDADES DA LOGÍSTICA
73
Portanto, na área de suprimentos existem os procedimentos de obtenção dos 
recursos da empresa, que é a atividade que trata do fluxo de entrada dos produtos, 
deixando-os disponíveis para o sistema logístico. Segundo Ballou (2006), a obtenção 
trata da seleção das fontes de suprimento, das quantidades a serem adquiridas, da 
programação das compras e da forma pela qual o produto é comprado.
e) Planejamento: está relacionado com a avaliação e previsão das quantidades 
de produtos a serem adquiridos pela produção e verificação das principais 
fontes de fornecedores desses produtos. Um bom planejamento contribui na 
identificação dos melhores fornecedores para oferecer os produtos necessários 
para a empresa. Desta forma, o planejamento permitirá programar os prazos 
exigidos pelo mercado.
O objetivo principal do planejamento/coordenação é identificar a 
informação operacional exigida e facilitar a integração da cadeia de suprimentos 
via (1) objetivos estratégicos, (2) restrições de capacidade, (3) necessidades 
logísticas, (4) disposição de inventário, (5) exigências de produção, (6) exigências 
de compras e (7) previsão. A menos que um alto nível de planejamento/
coordenação seja atingido, existirá um potencial para ineficiências operacionais 
e excesso de inventário. O desafio é alcançar tal planejamento/coordenação, ao 
longo do conjunto de empresas participantes de uma cadeia de suprimentos, 
para reduzir duplicações e redundâncias desnecessárias.
Os direcionadores fundamentais das operações da cadeia de suprimentos 
são os objetivos estratégicos, oriundos da meta de marketing e financeiras. Essas 
iniciativas detalham a natureza e a localização dos clientes, que as operações da 
cadeia de suprimentos procuram adequar aos produtos e serviços planejados. 
Os aspectos financeiros dos planos estratégicos detalham recursos exigidos para 
apoiar o inventário, mercadorias, instalações, equipamentos e capacidade.
As restrições de capacidade identificam as limitações internas e 
externas da produção e da distribuição ao mercado. Dados os objetivos 
estratégicos, as restrições de capacidade identificam limitações, barreiras ou 
pontos de estrangulamento das instalações de produção e de distribuição. 
Também ajudam a identificar quando um trabalho específico da produção 
ou da distribuição deve ser terceirizado. Para exemplificar, enquanto Kellogg 
é proprietária da marca e distribui o Cracklin’ OatBran, toda a produção 
é realizada por um terceiro contratado. O resultado do planejamento das 
restrições de capacidade implica objetivos distribuídos no tempo, que 
detalham e programam a utilização da instalação, dos recursos financeiros e 
das necessidades de pessoal.
As necessidades logísticas identificam instalações de trabalho, 
equipamentos e força de trabalho específicos, exigidos para apoiar o 
planejamento estratégico, utilizando informações oriundas de previsões, 
programações promocionais, pedidos de clientes e situação de inventários.
74
UNIDADE 1 | LOGÍSTICA INTEGRADA
A disposição de inventário faz interface com a gestão do inventário e 
o planejamento/coordenação e operações [...]. O plano de disposição detalha 
o tempo adequado para posicionamento de inventário, movimentando-o 
eficientemente ao longo da cadeia de suprimentos. De uma perspectiva 
de informação, a disposição especifica o que, onde e quando para os 
processos logísticos. Do ponto de vista operacional, a gestão do inventário é 
desempenhada no dia a dia. 
Em situação de produção, as exigências de produção determinam 
as programações planejadas. A saída tradicional é uma declaração das 
necessidades de inventário dispostas no tempo, que é utilizada para direcionar 
a Programação Mestre da Produção (MPS – Master Production Scheduling) 
e o Planejamento das Necessidades da Produção (MRP – Manufacturing 
Requirements Planning). Em situações caracterizadas por um alto grau de 
resposta, Sistemas de Planejamento Avançado (APS – Advanced Planning 
Systems) são mais comumente utilizados para produção disposta no tempo. 
As exigências de compras (procurement) representam uma 
programação em sequência temporal de materiais e componentes necessários 
para atender as exigências da produção. Em estabelecimentos de varejo e 
de atacado, a aquisição determina a recepção de mercadorias. Em situações 
de produção, compras estabelecem a chegada de materiais e de peças de 
componentes dos fornecedores. Independentemente da situação de negócios, 
informações de compras são utilizadas para coordenar decisões relativas 
a qualificações do fornecedor, grau de especulação desejada, arranjos 
terceirizados e praticabilidade de contratos de longo prazo.
A previsão utiliza dados históricos, níveis atuais de atividades e 
hipóteses de planejamento para prever futuros níveis de atividades. A previsão 
logística geralmente diz respeito a previsões de prazos relativamente curtos. 
Horizontes comuns de previsão são de 30 a 90 dias. O desafio da previsão é o 
de quantificar as vendas esperadas para produtos específicos. Tais previsões 
formam a base das necessidades logísticas e dos planos operacionais. 
FONTE: Bowersox, Closs e Cooper (2006, p. 55 - 56, grifos dos autores)
De modo geral, o planejamento lida com a distribuição (fluxo de saída) 
e trata das quantidades agregadas que devem ser produzidas, onde e quando 
devem ser fabricadas, ou seja, em que sequência e tempo de produção.
f) Sistema de informação: esta atividade é essencial para o correto planejamento 
e controle logístico. É uma das ferramentas que permite o alcance do sucesso 
da empresa. Conforme Ching (2009), ter um sistema de informação é ter uma 
base de dados para o planejamento e o controle da logística.
TÓPICO 3 | ATIVIDADES DA LOGÍSTICA
75
FIGURA 39 – CICLO DAS ATIVIDADES PRIMÁRIAS E DE APOIO
Relacionamento entre as
Atividades Primárias e de Apoio
Nível de Serviço
Logístico
Processamento de
Pedidos
Armazenagem Obtenção Programaçãodo Produto
Manutenção
de Informações
Manuseio de
Materiais
Embalagem
de Proteção
Manutenção
de Estoques Transporte
FONTE: Disponível em: <http://tecnologiaelogistica.blogspot.com.br/2009/09/ciclo-das-ativida-
des-primarias_22.html>. Acesso em: 20 out. 2012.
Custos logísticos, planejamento de rotas de distribuição, sistemas 
de controle de estoques são algumas atividades que, através do Sistema de 
Informação, poderão contribuir para a otimização das atividades da logística. 
Outras atividades com que o Sistema de Informação pode contribuir para a 
melhoria da gestão das empresas estão voltadas ao planejamento da produção dos 
produtos para o atendimento à carteira dos clientes (administração do volume de 
vendas) e ao melhor controle dos níveis de estoques e dos controles fi nanceiros 
da empresa. As informações geradas através do sistema devem responder a 
perguntas como: Onde estão os clientes da empresa? Qual é o melhor volume de 
estoques que deve ser mantido na empresa?
Veja na fi gura a seguir como todas estas atividades, se combinadas de forma 
harmoniosa, podem agregar valor ao ciclo das atividades primárias e de apoio.
As atividades logísticas de apoio (armazenagem, manuseio de materiais, 
embalagem de proteção, obtenção, programação do produto e manutenção da 
informação) dão suporte indispensável às atividades primárias da logística 
(transportes, manutenção de estoques e processamento de pedidos). Desta 
forma, o trabalho integrado através do sistema de informação, juntamente com o 
bom desempenho de ambas, é responsável pela excelência logística de qualquer 
organização.
76
UNIDADE 1 | LOGÍSTICA INTEGRADALEITURA COMPLEMENTAR
O APERTO DA LOGÍSTICA NO BRASIL
Com falta de mão de obra, de equipamentos e de centros de distribuição, 
o setor logístico no Brasil está à beira do estrangulamento
SÃO PAULO - O mineiro Urubatan Helou, de 61 anos, começou a trabalhar 
no ramo de logística quando essa palavra nem era usada para o setor. Quando 
fundou a Braspress, em 1977, ele mesmo dirigia uma Kombi e um caminhão, 
com os quais fazia entregas. Quase 35 anos depois, sua frota é composta de 1.100 
caminhões, todos estampados na cor azul royal.
Desse total, 80 veículos estão parados na garagem da transportadora na zona 
norte da cidade de São Paulo. Não é por falta de serviço ou demanda no mercado – o 
maior dinamismo da economia brasileira tem garantido o aumento das vendas de 
quase todos os setores. Faltam, sim, motoristas para conduzir os veículos.
Nos últimos três meses, Helou contratou imigrantes bolivianos (antes 
ilegais, mas agora regularizados pelo governo brasileiro) para suprir a carência 
de profissionais. Mas não foi o suficiente. "Se eu não consigo formar motoristas, 
vou tomar dos outros", afirma Helou.
Ele passou a oferecer salários melhores e caminhões mais novos – com no 
máximo dois anos de uso – para atrair motoristas. "Ambiente de trabalho para 
um motorista é dentro do caminhão", diz. Foi assim que a Braspress, em março 
de 2011, convenceu o baiano Aílton Ferreira de Souza a deixar a transportadora 
na qual ele trabalhou por dois anos.
Souza teve seu salário aumentado de 1.157 para 1.320 reais e hoje faz de duas 
a três viagens por semana entre a capital paulista e Curitiba. Depois que chegou à 
Braspress, Souza foi sondado por outra empresa do ramo para trocar de emprego. 
"O mercado de trabalho está muito bom para o motorista, mas preferi ficar", diz.
TÓPICO 3 | ATIVIDADES DA LOGÍSTICA
77
A falta de motoristas é mais um problema na lista de carências do setor 
logístico. O Brasil padece há muito tempo com rodovias precárias, portos ineficientes 
e uma malha ferroviária mirrada. 
 
Agora, sofre também com a falta de centros de distribuição, com a carência 
de equipamentos para operar estoques e com a insuficiência de profissionais de 
diferentes calibres – do engenheiro de logística ao operador de empilhadeira.
A combinação de infraestrutura ruim com o crescimento da economia 
brasileira exige das empresas um superdimensionamento de quase tudo. É 
preciso ter mais frota, mais estoque, mais gente e mais tempo para fazer o negócio 
girar – o que se traduz em ineficiência e eleva os custos.
O conceito de logística – como a integração do transporte com a produção, 
o armazenamento e a distribuição – é relativamente novo no Brasil. Nos anos 90, a 
estabilidade econômica impôs a redução das operações industriais, e a terceirização 
do transporte foi adotada como medida para ganhar competitividade.
A partir do ano 2000, as grandes companhias passaram a delegar todo o 
entra e sai das fábricas aos operadores de carga. "Logística de verdade existe no 
Brasil há menos de dez anos", diz Fernando Simões, presidente do grupo JSL, o 
maior operador logístico do Brasil.
O que acontece agora é que a necessidade de processos mais eficientes de 
distribuição tem sido exigida também das médias empresas – apertando ainda 
mais o fluxo de distribuição no país.
"O problema do Brasil não é falta de caminhão. Faltam mesmo empresas 
capazes de fazer a distribuição de uma forma segura e eficiente”, diz Marise Barroso, 
presidente da Mexichem Brasil, empresa de tubos e conexões, dona da marca Amanco.
Estima-se que não haja mais de 30 empresas de logística realmente 
preparadas para atender o mercado brasileiro. "A competição é tão intensa que 
já tem transportadora escolhendo cliente", diz Adalberto Panzan, presidente da 
Associação Brasileira de Logística.
A ineficiência logística custa caro para o país. De acordo com o Banco 
Mundial, o custo no Brasil equivale a 20% do PIB – o dobro dos países ricos.
"Todos os modais de transporte, rodoviário, ferroviário e aquaviário, estão 
estrangulados, e qualquer expansão de atividade vai significar piores serviços 
de transporte para as empresas", diz Peter Wanke, coordenador do Centro de 
Estudos em Logística, da Universidade Federal do Rio de Janeiro.
78
UNIDADE 1 | LOGÍSTICA INTEGRADA
A falta de infraestrutura explica parte do problema. A escassez de mão de 
obra, que atinge quase toda a economia, também penaliza o setor – como no caso 
da Braspress. Calcula-se que faltem 100.000 motoristas de caminhão no Brasil. Uma 
parcela significativa daqueles que no passado trabalhavam como autônomos acabou 
migrando para a construção civil ou para a indústria.
É fato também que a carreira de motorista não tem o mesmo apelo do 
passado - o antigo desbravador ao volante encara agora o trânsito caótico e as 
restrições de circulação nos centros urbanos.
No final de junho, a Confederação Nacional dos Transportes entregou ao 
ministro Aloizio Mercadante, da Ciência e Tecnologia, um plano de formação de 
caminhoneiros que pretende treinar 150.000 motoristas nos próximos três anos.
Isso cobriria o déficit atual e ainda atenderia a expansão futura da 
atividade. A entidade pede que o governo solucione um dos maiores obstáculos à 
formação de novos motoristas: a habilitação profissional custa 2.400 reais.
Nas empresas usuárias do transporte, a ordem do dia é criar saídas para 
contornar os obstáculos logísticos e continuar atendendo o cliente. A Kimberly-
Clark, fabricante de produtos de higiene pessoal, opera com estoque 30% acima 
do que seria ideal para evitar eventuais desabastecimentos. O envio de uma carga 
de São Paulo a Manaus pode levar até 30 dias — o prazo aceitável seria de no 
máximo dez dias.
"O custo financeiro de carregar um estoque tão grande é enorme", diz João 
Damato, presidente da Kimberly-Clark. A fabricante de eletroeletrônicos Samsung 
mantém uma verdadeira operação de guerra diária em Manaus para conseguir a 
liberação dos contêineres com componentes importados que chegam da Ásia.
"Como há apenas três fiscais agropecuários que liberam os contêineres, 
precisamos caçá-los todos os dias nos três portos da cidade", diz Benjamin Sicsu, 
vice-presidente de novos negócios da Samsung. "Às vezes, colocamos a carga no 
caminhão e vamos atrás deles." 
A liberação no prazo pode significar custo mais competitivo para a 
empresa – e preço menor para o consumidor. Na divisão de TVs da Samsung, a 
logística representa 10% do custo final do produto.
Com as empresas tentando reduzir os riscos de desabastecimento, não é 
para menos que o setor logístico esteja num aperto. Hoje, a busca por centros para 
a estocagem e a distribuição é intensa. No cinturão que liga as cidades de São 
Paulo, Sorocaba e Campinas estão em construção 40 centros logísticos de grande 
porte. Todos os espaços já estão pré-locados ou vendidos.
TÓPICO 3 | ATIVIDADES DA LOGÍSTICA
79
"Quem quiser um novo armazém tem de esperar de seis a sete meses", 
afirma Pedro Candreva, diretor da consultoria imobiliária Jones Lang LaSalle. 
O reflexo da situação é que o preço médio real do metro quadrado para aluguel 
dessas estruturas aumentou quase 70% desde 2005.
E mesmo quem consegue lugar ainda tem de enfrentar os tradicionais 
problemas de infraestrutura no Brasil. Em maio de 2011, a operadora logística 
americana Penske inaugurou um centro de distribuição na cidade de Cajamar, na 
região metropolitana de São Paulo. 
Até o final de junho, o centro operava com gerador – a concessionária de 
energia não havia feito a conexão à rede elétrica. Também não havia chegado lá 
o cabo de telefone fixo. No Brasil que cresce sem infraestrutura, as carências não 
se limitam à logística.
FONTE: STEFANO, Fabiane. O aperto da logística no Brasil. Revista Exame, São Paulo, ed. 099502, 6 
jul. 2011. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/099502/noticias/o-aper-
to-da-logistica>. Acesso em: 24 fev. 2013.
80
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico, estudamos que:
• Existemdois tipos de atividades dentro da cadeia logística: as atividades 
primárias e as atividades de apoio. 
• Atividades primárias são consideradas primárias porque têm a função de 
contribuir com uma maior parcela do custo total da logística, ou, no mínimo, 
são fundamentais para a coordenação e cumprimento da tarefa logística. Nestas 
atividades temos os: transportes: é a atividade básica de movimentação de 
materiais, tanto no ambiente interno de empresas como fora dela, chegando a 
absorver cerca de dois terços dos custos logísticos. Manutenção dos estoques: 
tem o desafio de manter o volume de estoque o mais baixo possível, porém não 
pode chegar ao ponto de faltar mercadoria ao cliente. Processamento de pedidos: 
com essa atividade se inicia a movimentação de materiais e produtos e a entrega 
desses serviços. 
• Atividades de apoio são aquelas que dão suporte ao desempenho das atividades 
primárias, no sentido de manter e criar clientes com pleno atendimento do 
mercado em busca do maior lucro possível. São elas: armazenagem: envolve a 
administração dos espaços necessários para manter os materiais estocados, tanto 
internamente como em locais externos, mais próximo dos clientes. Manuseio 
de materiais: associado à armazenagem/manutenção de estoques, envolve a 
movimentação de materiais no local da estocagem, bem como quando da sua 
transferência diretamente ao processo produtivo ou, ainda, para os outros 
depósitos. Embalagem: tem por objetivo movimentar produtos com toda a 
proteção, sem danificá-los, observando os aspectos econômicos. Suprimentos: 
responsável por disponibilizar o produto no momento exato, para ser utilizado 
pelo sistema logístico. Planejamento: refere-se primariamente às quantidades 
agregadas que devem ser produzidas, bem como quando, onde e por quem 
devem ser fabricadas. Sistema de informação: função que permitirá o sucesso da 
ação logística na organização.
81
AUTOATIVIDADE
Função que permitirá o sucesso da ação logística na 
organização. As informações necessárias de custos, procedimentos 
e desempenho são essenciais para o correto planejamento e 
controle logístico.
Estas atividades são consideradas desta maneira porque 
têm a função de contribuir com uma maior parcela do custo total 
da logística ou, no mínimo, são fundamentais para a coordenação 
e cumprimento da tarefa logística.
1 Assinale a alternativa correta:
a) ( ) Sistema de informação.
b) ( ) Planejamento.
c) ( ) Transporte.
d) ( ) Embalagem.
2 Assinale a alternativa correta:
a) ( ) Atividades secundárias.
b) ( ) Administração de materiais.
c) ( ) Atividades primárias.
d) ( ) Atividades terciárias.
3 Assinale a alternativa correta:
São aquelas que dão suporte ao desempenho das 
atividades primárias no sentido de manter e criar clientes com 
pleno atendimento do mercado em busca do maior lucro possível.
a) ( ) Atividades primárias. 
b) ( ) Atividades de logística integrada. 
c) ( ) Atividades de administração de materiais mais distribuição. 
d) ( ) Atividades de apoio.
4 Assinale a alternativa correta:
Com esta atividade se inicia a movimentação de materiais 
e produtos e a entrega destes serviços. 
a) ( ) Atividades de logística integrada. 
b) ( ) Processamento de pedidos.
c) ( ) Transporte intermodal. 
d) ( ) Manutenção dos estoques.
82
83
UNIDADE 2
GESTÃO DA LOGÍSTICA
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade tem por objetivos:
• compreender a importância da gestão na logística integrada;
• conhecer os aspectos que envolvem a gestão da cadeia de suprimentos;
• compreender a importância da administração dos estoques na cadeia de 
suprimentos;
• identificar os custos logísticos.
Esta unidade está dividida em três tópicos. No final de cada tópico, 
você encontrará atividades que possibilitarão a apropriação de conhecimen-
tos na área.
TÓPICO 1 – GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
TÓPICO 2 – ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
TÓPICO 3 – CUSTOS LOGÍSTICOS
84
85
TÓPICO 1
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
A gestão da cadeia de suprimentos compreende um conjunto de atividades 
de grande relevância no processo logístico, pois é a área responsável pelo conjunto 
de atividades que envolve toda a movimentação dos insumos e produtos, desde o 
seu ponto de origem, passando pela transformação da matéria-prima em produto 
acabado até a sua chegada ao consumidor final. 
O desenvolvimento deste processo forma uma rede na qual empresas, 
clientes e fornecedores têm o seu papel determinado para que o produto pronto 
possa chegar ao seu destino final. 
Considerando este contexto, neste tópico, veremos como toda a 
movimentação acontece, levando em conta o dinamismo do mercado. 
2 GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
A gestão em logística se destaca na gerência da cadeia de suprimentos 
por ser responsável pela movimentação dos produtos na empresa. Toda a 
movimentação da cadeia logística está diretamente ligada ao sistema produtivo 
da empresa e sofre influência dos seus fatores internos e externos. Entre os 
fatores externos está toda a rede de distribuição dos fornecedores da empresa, 
e entre os fatores internos está a movimentação dos insumos, adquiridos pelos 
fornecedores para o processo de produção e que devem impactar de forma 
positiva nos resultados da empresa. Toda esta movimentação faz parte da gestão 
dos resultados logísticos.
UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA
86
ESTUDOS FU
TUROS
A gestão dos resultados logísticos é uma área que vamos estudar no Tópico 3 
desta unidade.
A cadeia de suprimentos é constituída por um conjunto de atividades 
funcionais, tais como transportes, controle de estoques, entre outros, que se 
repetem diversas vezes durante o processo pelo qual matérias-primas são 
transformadas em produtos prontos para serem disponibilizados ao consumidor 
com valor agregado. 
Novaes (2001, p. 38) contribui dizendo que “[...] o longo caminho 
que se estende desde as fontes de matéria-prima, passando pelas fábricas dos 
componentes, pela manufatura do produto, pelos distribuidores e chegando 
finalmente ao consumidor através do varejista, constitui a cadeia de suprimentos”. 
Observe, na figura a seguir, as condições externas da empresa. Há uma 
rede de fornecedores que se relacionam entre si, isto é, uma empresa A extrai e 
encaminha a matéria-prima para a empresa B, que beneficia essa mesma matéria-
prima. Nessa situação já existe a relação entre duas empresas que também 
dependem da empresa C para o transporte (é comum o transporte ser terceirizado). 
Na sequência, a empresa B, que beneficia a matéria-prima, encaminha a sua 
produção para o seu cliente, a empresa D, que utiliza esse produto no seu processo 
industrial. Por sua vez, a empresa D utiliza os produtos da empresa B e assim cria 
novos produtos para vender ao seu cliente, que é a empresa E. Finalizando este 
ciclo, a empresa E utiliza os produtos da empresa D para produzir mercadorias 
com destino ao consumidor final.
FIGURA 40 – A CADEIA DE SUPRIMENTOS IMEDIATA DA EMPRESA
Fornecimento Distribuição
Cliente 
Final
Rede Total
Rede Imediata
Rede Interna
FONTE: Slack (1993)
TÓPICO 1 | GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
87
Imagine que a empresa A produz o polipropileno e o vende para a empresa 
B, que beneficia esse polipropileno e produz o fio sintético. O transporte destes 
materais de uma empresa a outra é feito pela transportadora, aqui denominada 
como empresa C. A empresa B vende o fio sintético para a empresa D, que utiliza 
este componente como um dos itens para a produção de tela industrial. Quando 
este produto estiver finalizado, a empresa D vende para a empresa E, que utiliza 
esta tela industrial para a produção do papel a partir da celulose e, em seguida, 
fornece o papel pronto para o consumidor final através do atacado.
 
Com a formação de toda esta rede, surge a preocupação de orientar o 
fluxo de produção para que seja atendida a demanda necessária na cadeia de 
suprimentos de uma empresa para outra, muitasvezes, relacionando atividades 
intercaladas com empresas transportadoras.
Segundo Christopher (2010, p. 4),
A logística é essencialmente a orientação e a estrutura de planejamento 
que procuram criar um plano único para o fluxo de produtos e de 
informação ao longo de um negócio. O gerenciamento da cadeia 
de suprimentos apoia-se nessa estrutura e procura criar vínculos e 
coordenação entre o processo de outras organizações existentes no 
canal, isto é, fornecedores e clientes, e a própria organização.
A preocupação dos gestores de empresas está relacionada com as boas 
práticas administrativas, gerenciamento de relações, para atingir os melhores 
resultados com o menor custo de deslocamento e de fornecimento (estudaremos 
isto um pouco melhor no Tópico 3 sobre custos logísticos).
Segundo Christopher (2010, p. 4), “[...] o foco do gerenciamento da cadeia 
de suprimentos objetiva, no gerenciamento de relações, atingir um resultado 
mais lucrativo para todas as partes da cadeia”. 
A figura a seguir mostra a cadeia de suprimentos entre as empresas 
fornecedoras da matéria-prima até o cliente consumidor final. De acordo com a figura, 
podemos observar que antes da empresa focal existe uma teia de relacionamentos 
em que empresas extratoras da matéria-prima transferem estes produtos in natura 
para empresas beneficiadoras que utilizam, inclusive, serviços de armazenagem e 
novos serviços de transporte até chegar a essa empresa focal para, então, transformar 
as matérias-primas em novos produtos. Após a empresa focal, há uma nova teia 
de relacionamentos em que estes produtos (da empresa focal) são utilizados para a 
produção de novos produtos até chegar ao consumidor final.
UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA
88
UNI
Lembre-se do que vimos anteriormente entre as empresas A até E.
FIGURA 41 – REDE DE SUPRIMENTOS
Fornecedores de
3º nível ou de
ponto de origem
Fornecedores
de 2º nível
Fo
rn
ec
ed
or
es
 n
o 
po
nt
o 
de
 o
rig
em
Fo
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3º
 a
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C
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3º
 a
o 
ní
ve
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C
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e 
Fi
na
l
Empresa Focal Membros da Cadeia de Suprimentos da Empresa Focal
Fornecedores
de 1º nível
Clientes de
1º nível
Clientes de
2º nível
Clientes de
3º nível ou finais
FONTE: Lambert, Cooper e Pagh (1998 apud TALAMINI; PEDROZO; SILVA, 2005, p. 1)
Mais um exemplo para esclarecer esta rede de relacionamentos na cadeia 
de suprimentos pode ser visualizado na figura a seguir, em que as atividades do 
fluxo dos produtos em trânsito podem eliminar algumas etapas entre elas. 
FIGURA 42 – ATIVIDADES LOGÍSTICAS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS IMEDIATA DA EMPRESA
FONTE: Lara (2008)
Fluxo do Merge in Transit
Cliente 01
Cliente 02
Cliente 03
Consolidação 2
Consolidação 1Fornecedor 01
Fornecedor 02
Fornecedor 03
TÓPICO 1 | GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
89
Observe, na figura, que está sendo eliminado um armazém de estocagem, 
porque os fornecedores estão encaminhando seus produtos diretamente a 
seus clientes, que irão transformá-los ou simplesmente transportá-los aos 
consumidores finais. 
Esse tipo de atividade é comum de se observar nas operações back to back. Por 
exemplo: uma empresa multinacional atende um cliente no mercado nacional, mas 
essa empresa não possui o produto que o cliente deseja em estoque. No entanto, uma 
de suas empresas filiais situada em outro país encaminha o produto diretamente do 
país de onde está para o cliente mencionado, sem passar pelo estoque da empresa 
matriz no território nacional. Este procedimento elimina uma etapa de estocagem e, 
portanto, elimina os custos do armazenamento e do transporte que seriam utilizados 
nesta etapa, reduzindo-se consideravelmente esses tipos de gastos.
A logística integrada destaca interações que ocorrem entre as funções de 
marketing, logística e produção de uma empresa e entre empresas no que concerne 
ao fluxo de produtos. Devido a isso, hoje as empresas que atuam no varejo obtêm 
sucesso compartilhando informações com os fornecedores, os quais concordam 
em manter e gerenciar estoques nas estantes dos varejistas, proporcionando 
manutenção mais eficaz de estoques. 
Um exemplo de marketing integrado à logística e produção são as grandes 
redes de supermercados, que disponibilizam produtos de determinadas marcas 
em pontos estratégicos do estabelecimento comercial para fácil visualização, 
permitindo, assim, a divulgação dessas marcas.
Cookson (2001 apud CHRISTOPHER, 2010, p. 179) aborda que “[...] 
alguns processos fundamentais precisam estar conectados [...]”, para que ocorra 
a sincronização da cadeia de suprimentos:
• Planejamento e programação: posicionamento/
visibilidade da matéria-prima, planejamento avançado, 
programação, previsão, gerenciamento da capacidade.
• Design: design mecânico, design elétrico, design para a 
cadeia de suprimentos, seleção de componentes.
• Lançamento de um novo produto: gerenciamento 
da lista de matérias-primas, prototipagem, validação 
do design, testagem, validação da produção, ajustes 
e mudanças necessárias para que o novo produto 
seja manufaturado e distribuído ao nível máximo da 
capacidade.
• Gerenciamento do conteúdo do produto: geração 
de mudanças, avaliação do impacto da mudança, 
comunicação sobre a mudança do produto, 
interrupção/desaceleração da mudança.
UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA
90
• Gerenciamento do pedido: captação/configuração 
do pedido, disponibilidade, acompanhamento do 
pedido, gerenciamento de exceções.
• Aquisições e compra de matéria-prima: gerenciamento 
do fornecedor aprovado, aquisições estratégicas, 
seleção de fornecedores, seleções de componentes. 
(COOKSON, 2001 apud CHRISTOPHER, 2010, p. 179).
 As fábricas que operam no sistema de produção just in time (no tempo 
certo) fazem determinados acordos de relações comerciais com seus fornecedores 
que beneficiam ambas as partes com a redução dos estoques. Os fornecedores 
produzem os produtos para as fábricas de acordo com a demanda requerida, 
planejando seus recursos em função dessa demanda, enquanto as fábricas recebem 
estes produtos dos fornecedores no tempo programado e na quantidade necessária. 
 Ballou (2011) afirma que o gerenciamento da cadeia de suprimentos é 
nada mais nada menos que a integração das atividades mediante relacionamentos 
aperfeiçoados na cadeia de suprimentos, com a finalidade de conquistar vantagem 
competitiva sustentável.
O modelo de gerenciamento de cadeia de suprimentos da figura a seguir 
mostra o escopo desta definição.
FIGURA 43 – UM MODELO DO GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
FONTE: Blog PMG&E (2012)
Atendimento
ao Cliente
na Linha
Distribuição
Expedição
Produção
Matéria
Prima
Planejamento
de Produção e
Materiais
TÓPICO 1 | GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
91
Conforme a figura anterior, o sistema de gerenciamento da cadeia de 
suprimentos funciona da seguinte forma: No planejamento de produção e 
materiais se elabora todo o plano da produção com o devido consumo dos recursos. 
Com base nisso, se encaminha a necessidade da matéria-prima para o setor de 
almoxarifado, que disponibiliza os materiais necessários ou comunica ao setor 
de compras as possíveis necessidades para novas aquisições. Ao disponibilizar 
a matéria-prima para a área da produção, esta, por sua vez, processa todos os 
recursos necessários até deixar os produtos em condições de encaminhá-los ao 
departamento da expedição, que tem a incumbência de encontrar a melhor forma 
de promover a distribuição para atender o cliente nesta rede logística.
Ballou (2011) destaca o gerenciamento da cadeia de suprimentos como 
uma função responsável pela coordenação do fluxo de produtos ao longo de 
funções e de empresas, com o propósito de adquirir ou aumentar a vantagem 
competitiva e a lucratividade de cada uma das empresas envolvidas e também do 
conjunto dos integrantes dessa cadeia. 
A cadeia de suprimentos, então, compreende um conjunto de instalações 
localizadas em diversos espaços diferentes que interagem entre si. Podemosexemplificar estas instalações como fornecedores de matéria-prima, centros 
industriais, centros de distribuição, centros varejistas, administração do estoque 
em trânsito e demais produtos intermediários e produtos acabados. 
Desta maneira, compreendemos que a cadeia de suprimentos é um 
subconjunto das atividades da cadeia de valor e tem por foco agregar valor aos 
serviços e produtos físicos, pois a cadeia de suprimentos está voltada apenas à 
produção, distribuição física e respectivas vendas. 
IMPORTANT
E
O foco na gestão da cadeia de suprimentos está na integração de cada fase 
da rede de distribuição, pois cada componente desta rede tem por atribuição maximizar a 
eficiência, determinando a maior satisfação do cliente e o crescente nível do market share 
(diversidade de produtos).
UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA
92
Com isso, entendemos que as empresas se preocupam com a maximização 
da utilização dos ativos da atual cadeia de suprimentos, fazendo grande uso da 
tecnologia da informação. Na década de 70 a preocupação estava voltada para a 
melhoria das eficiências operacionais (produzir o máximo possível com o menor 
volume de recursos, o que comprometia consideravelmente a qualidade dos 
produtos). A partir dos anos 80, a maior preocupação passou a ser a eficiência 
estratégica do atendimento ao cliente (exemplo: reservas de passagens aéreas 
funcionavam como uma forte vantagem competitiva). O foco das empresas passou 
a ser a busca pela satisfação do cliente e, com isso, começou a haver uma maior 
preocupação com a oferta de melhores produtos e serviços, mesmo que onerasse 
um pouco mais o custo desses serviços, pois cliente satisfeito é cliente fiel.
Hoje, percebemos que as eficiências dos setores operacional e estratégico 
estão sendo atendidas com o uso da tecnologia da informação. Embora as atividades 
envolvidas no relacionamento da cadeia de suprimentos tenham se tornado bastante 
complexas, o objetivo é atender à missão do cliente e à missão do fornecedor, 
considerando que suas práticas devem atender o mercado com padrão ético.
O gerenciamento eficaz destas atividades está pautado no relacionamento 
direto dos profissionais que trabalham nessas atividades e tem a fundamental 
tarefa de reduzir os lead times e estoques ao mínimo necessário.
A tecnologia da informação, basicamente toda on-line, permite acompanhar 
todas as rotas da cadeia de suprimentos a fim de evitar qualquer transtorno que 
possa gerar ao cliente ou mercado consumidor. Qualquer situação adversa é 
corrigida em tempo hábil, para evitar que se prejudique a pessoa física ou jurídica 
que esteja no destino final deste ciclo logístico.
Percebe-se que os sistemas informatizados da cadeia de suprimentos 
muitas vezes se confundem entre as empresas. Hoje é possível acessar dados 
de outra empresa via internet, por exemplo, rastrear encomendas nos correios e 
planejar o seu recebimento. A isto chamamos de sistemas abertos, cuja facilidade 
de acesso e controle possibilita antever qualquer necessidade de ajuste ou 
adaptação e corrigir possíveis falhas. 
Desta forma, fica difícil identificar onde se inicia e termina a concorrência 
e a cooperação, já que, com os sistemas abertos, é possível mapear todas as etapas 
logísticas, viabilizar as fronteiras organizacionais e melhorar a gestão de processo 
entre as empresas. 
TÓPICO 1 | GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
93
Isso quer dizer que os conceitos de logística evoluíram a tal ponto que 
se tornou possível identificar o produto certo para ser disponibilizado na hora 
certa no respectivo local solicitado e ao menor custo possível. Portanto, a logística 
é definida como uma área do processo da cadeia de suprimentos que realiza o 
planejamento, a implantação e o controle, de forma eficiente e eficaz, do fluxo e 
do fluxo reverso, da estocagem de materiais, do fornecimento de serviços e da 
disposição das informações correlacionadas a partir do ponto de origem até o 
ponto de consumo, de forma a atender as necessidades dos clientes. 
De modo mais abrangente, a logística empresarial abarca as áreas que 
atuam diretamente no fluxo de beneficiamento das matérias-primas em produtos 
acabados e envolve todos os fornecedores de matérias-primas e partes que 
compõem um produto, até o ponto de ocorrência da demanda deste produto pelo 
consumidor final. 
Isto significa dizer que tanto o ambiente interno como as relações e 
influências externas da empresa fazem parte da rede logística. Esta integração 
envolvendo os agentes externos, por exemplo, fornecedores, tem em seu 
funcionamento o desenvolvimento de relacionamentos baseados na confiança, 
capacitação técnica e troca de informações, permitindo eliminar duplicidades, 
reduzir custos, acelerar o aprendizado e customizar serviços. 
As empresas transnacionais que adotarem o planejamento das cadeias 
de abastecimento globais poderão obter economias de abrangência, escala e 
velocidade, que são fatores-chave para a liderança mundial. 
2.1 IMPLEMENTAÇÃO DO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 
(SCM) OU CADEIA DE LOGÍSTICA INTEGRADA
Nos dias atuais, cada vez mais se torna evidente a necessidade de ampliar o 
conceito de integração na logística para fora do ambiente da empresa, estendendo 
aos fornecedores e clientes. O aumento da produtividade, a qualidade do produto e 
o excelente nível de atendimento prestado ao cliente são fatores fundamentais para 
a obtenção ou permanência de vantagens competitivas por parte das empresas. 
Esta é uma realidade que não pode mais depender exclusivamente dos processos 
internos da empresa, devendo incluir todas as partes envolvidas no processo e que 
estão fora da empresa, como fornecedores e clientes. Dentro deste contexto é que 
surge a Cadeia de Logística Integrada ou Supply Chain Management (SCM). Sua 
função é o foco no alinhamento dos processos-chave do negócio como um todo, isto 
é, o acompanhamento do produto desde a sua fonte, na extração da matéria-prima, 
até o consumo final, enquanto as informações e os recursos financeiros fazem o 
caminho oposto, iniciam nos consumidores e vão até a origem do produto. 
De acordo com Ching (2009, p. 67-68), este conceito pode ser assim 
explicitado:
UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA
94
Supply chain é todo o esforço envolvido nos diferentes processos e 
atividades empresariais que criam valor na forma de produtos e 
serviços para o consumidor final. A gestão do supply chain é uma 
forma integrada de planejar e controlar o fluxo de mercadorias, 
procurando administrar as relações na cadeia logística de forma 
cooperativa e para o benefício de todos os envolvidos. 
A gestão do supply chain é um conceito mais amplo e estrategicamente 
mais importante, que se inicia na saída das matérias-primas dos 
fornecedores, passa pela produção, montagem e termina na distribuição 
dos produtos acabados aos clientes finais. Inclui considerações 
estratégicas que passam por focalizar a satisfação do cliente, formular 
e implementar estratégias baseadas na retenção dos clientes atuais e 
obtenção de novos e gerenciar a cadeia de forma eficaz. 
O desempenho do supply chain depende principalmente de quatro 
fatores, a saber:
• capacidade de resposta às demandas dos clientes;
• qualidade de produtos e serviços;
• velocidade, qualidade e timing da inovação nos produtos;
• efetividade dos custos de produção e entrega e utilização de capital. 
Coronado (2000) aborda que os excelentes resultados obtidos pelas 
empresas que já conseguiram implementar o SCM na prática são uma garantia 
de que este não é apenas mais um modismo gerencial. É um assunto que vem 
despertando a atenção da alta cúpula nas grandes e mais modernas empresas 
internacionais, pela redução de custos e melhoria dos serviços na cadeia.
Pesquisas preliminares sobre os ganhos que podem ser obtidos 
pela utilização correta do conceito indicam que as empresas têm 
obtido reduções substanciais nos custos operacionais da cadeia de 
suprimentos. Também os movimentos setoriais organizados com 
o objetivode tirar proveito do SCM, como o Efficient Consumer 
Response – ECR no setor de produtos de mercearia, e o Quick Response 
– QR no setor de confecções e têxteis, têm demonstrado o potencial de 
redução de custos e melhoria de serviços na cadeia. No caso do ECR, 
por exemplo, a estimativa nos EUA era de uma redução de custo de 
cerca de US$ 30 bilhões. (CORONADO, 2000, p. 152).
 
Uma das fases mais importantes na implementação deste conceito é 
a montagem de equipes. Para atingir o máximo de eficiência e extrair todo o 
potencial, a empresa deve permanecer ligada aos participantes externos na cadeia 
de suprimentos. Esses participantes são fornecedores, distribuidores, atacadistas, 
prestadores de serviços e clientes. 
Para se ter uma ideia, Ching (2009, p. 66) apresenta alguns resultados de 
empresas que estão integrando a cadeia logística.
 
A Motorola reduziu em 75% sua base de fornecedores; 85% de seus 
fornecedores são preferenciais, e obteve assim economia anual de 
5% a 7%. A Procter & Gamble integrou-se com a Kmart, e as vendas 
dobraram em cinco anos; os custos da cadeia logística caíram em 25% 
e os estoques foram limitados a no máximo 20 dias. A Quaker Oats 
reformulou a cadeia logística com seus clientes e com isso obteve 
ganho de margem em 2,5% e redução de estoques [...]. 
TÓPICO 1 | GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
95
 Contudo, devido à natureza colaborativa da cadeia logística na sua integração, 
torna-se imprescindível a seleção de parceiros corretos. Para serem integradas, as 
empresas devem ter excelência de qualidade em seus produtos e serviços e também 
solidez e estabilidade financeira, uma vez que a relação de parceria é de longo prazo.
É possível observar a logística integrada com a cadeia de suprimentos na 
figura a seguir, onde existe uma forte tendência entre os canais de abastecimento e os 
canais da logística reversa entre a fábrica, a transportadora, a central de distribuição e 
os hipermercados. Cada um exerce papel fundamental para o desempenho da outra 
empresa até fechar o ciclo em que o canal de distribuição e o hipermercado possam 
fornecer produtos aos clientes, inclusive podendo haver a utilização de vendas on-line.
FIGURA 44 – CADEIA DE SUPRIMENTOS
Cadeia de Suprimentos - Supply Chain Management (CSM)
FÁBRICA/INDUSTRIA
HIPERMERCADO
Canal de Vendas On-Line (Internet)
Canal Abastecimento/Entregas
Canal Logística Reversa
CLIENTES
TRANSPORTADORAS
VENDAS ON-LINE
CENTRAL DE DISTRIBUIÇÃO
FONTE: Blog Logística BR (2008)
É muito importante estabelecer um mecanismo que permita o acesso das 
informações entre todos os participantes da cadeia. Muitas empresas possuem as 
condições tecnológicas para tal, porém não as utilizam da forma mais adequada 
ao bom funcionamento da cadeia logística. Coronado (2000) afirma que o ideal 
é disponibilizar e compartilhar a informação com os demais participantes 
(transportadoras, fabricantes, fornecedores de componentes e de matéria-prima, 
entre outros) a partir do momento em que o consumidor efetiva a compra. O 
autor ainda complementa que dar visibilidade às informações partindo do ponto 
de venda do produto, em tempo real, contribui para que todos os participantes 
gerenciem a verdadeira demanda de mercado de forma mais precisa, resultando na 
redução da necessidade de estoque na cadeia de suprimento de forma substancial.
UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA
96
É fundamental a criação de um canal de comunicação para conectar todos os 
participantes e assim permitir o trânsito das informações do modo mais correto para o bom 
funcionamento da cadeia logística.
ATENCAO
Ching (2009, p. 68) demonstra, na figura a seguir, que “[...] as empresas 
líderes utilizam a integração da cadeia logística para alcançar vantagens 
competitivas [...].”
FIGURA 45 – INTEGRAÇÃO DA CADEIA LOGÍSTICA
Fluxo de processos
otimizados
Melhores características
dos produtos
Atendimento, disponibilidade,
velocidade e qualidade
Melhor preço do produto
Tudo isso para agregar maior valor ao cliente final!
Melhor performance do negócio;
Lucratividade a longo prazo.
Melhor funcionalidade
dos produtos
Pesquisa e
desenvolvimento em
conjunto com marketing
Design e conjunto
com engenharia
Planejamento conjunto
fornecedor/empresa/cliente
FONTE: Ching (2009, p. 68)
De modo geral, a implantação da cadeia de logística integrada requer 
reavaliações e possíveis mudanças, em algumas situações significativas nos 
procedimentos internos e externos das empresas, especialmente no relacionamento 
com clientes e fornecedores.
TÓPICO 1 | GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
97
2.2 CICLO DE PEDIDOS
A realidade do mercado consumidor mudou drasticamente nos últimos anos. 
Determinados produtos possuem tempo de vida útil ou prazos de validade cada 
vez menores, como no caso dos produtos alimentícios. A própria tecnologia tem um 
grande efeito nestas características, pois muda frequentemente e existe uma maior 
demanda por equipamentos avançados, modernos, ágeis e que constantemente 
precisam ser trocados no ambiente físico da empresa. A isso chamamos de cadeia de 
suprimentos responsiva, cuja pressão pela demanda de novos produtos no mercado 
faz com que o público consumidor, sejam empresas ou pessoas, exija cada vez mais 
novidades, gerando, assim, um ciclo vicioso entre consumo e produção.
Segundo Christopher (2010, p. 116), 
Um dos maiores desafios que atualmente se impõe às organizações é 
a necessidade de responder a níveis cada vez maiores de volatilidade 
na demanda. Por várias razões, os ciclos de vida dos produtos e da 
tecnologia estão diminuindo, pressões competitivas forçam, com 
frequência, mudanças nos produtos, e os consumidores demandam 
variedades como jamais se viu.
O uso da mídia televisiva através de propagandas com apelos visuais é 
uma das opções de marketing que exerce forte influência na cadeia de suprimentos. 
A imagem de um ator famoso ou atriz famosa utilizando determinados produtos 
ou novas tecnologias provoca no consumidor o desejo de adquirir esses produtos 
(produtos de beleza etc.) ou utilizar essas novas tecnologias (celulares, computador, 
carros etc.). O resultado é o aumento da produção e maior movimentação da 
cadeia produtiva, impulsionados pelo aumento do consumo. 
Em síntese, muitas vezes uma simples propaganda na TV exerce influência 
na demanda de consumo pelo produto, que, por sua vez, está diretamente ligada 
à determinação do volume de produção e, por consequência, possui reflexos em 
toda a cadeia de suprimentos. 
Christopher (2010, p. 116) prossegue em seu raciocínio dizendo que “[...] para 
enfrentar esse desafio, a organização precisa concentrar seus esforços de modo que 
obtenha maior agilidade, a fim de responder em intervalos de tempo menores, tanto 
em termos de mudança de volume quanto em termos de mudança de variedade”.
As empresas captam essa tendência de mercado e assim passam a se 
preocupar em desenvolver ou adaptar metodologias de enxugamento na cadeia 
produtiva para agilizar os processos de produção e atender o mercado consumidor 
de forma rápida, pois ele está sempre em busca de novidades, e quem não estiver 
preparado poderá sofrer dificuldades. 
Prossegue Christopher (2010, p. 117): 
UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA
98
A agilidade, [...], não é sinônimo de ‘enxugamento’, mas pode 
desenvolver-se a partir desse princípio. Em certo sentido, enxugamento 
significa fazer mais por menos. Tem origem no sistema de produção 
Toyota (TPS, do inglês Toyota production system) e sua preocupação 
com redução ou eliminação do supérfluo [...].
 
Como vimos, um exemplo é a Toyota, que adotou um programa para 
a redução dos desperdícios em todos os aspectos da produção e que podemos 
visualizar na figura a seguir.
FIGURA 46 – ÁGIL OU RESPONSIVA
Ba
ix
a
Baixo
Va
rie
da
de
/v
ar
ia
bi
lid
ad
e
Al
ta
Alto
 "Enxuta" funciona me-
lhor em ambientes previ-
síveis, de alto volume e 
baixa variedade.
A "agilidade" é necessá-
ria e, ambientes menos 
previsíveis, nos quais ademanda por variedade 
é alta.
Enxuto
Volume
Ágil
FONTE: Christopher (2010, p. 118)
Como o conceito de enxuta funciona melhor em ambientes previsíveis, 
de alto volume e baixa variedade de produtos, não há preocupação de controlar 
variedades de produtos, mas sim de administrar as pequenas variedades, porém 
de maior volume físico. Já em ambientes onde a agilidade torna-se necessária, 
acontece apenas em ambientes menos previsíveis, nos quais a demanda por 
variedade de produtos é alta, e assim a empresa necessita de agilidade na sua 
administração de processos.
Podemos chamar esse espaço-tempo de demanda e produção de lead time.
Mas, o que vem a ser esse lead time? Lead time é o tempo da emissão do 
pedido até o recebimento dos produtos desse pedido, porque neste processo 
ainda há etapas a serem geridas, tais como a entrada do pedido, processamento 
do pedido, montagem do pedido e o transporte dos produtos. 
Do ponto de vista do cliente, existe apenas um lead time: aquele que 
decorre entre o pedido e a entrega. [...]. Da perspectiva do fornecedor, tão 
importante quanto isso é o tempo que se leva para converter um pedido 
em caixa e, de fato, o tempo total em que o capital de giro é utilizado, desde 
a compra de materiais, até o momento em que é recebido o pagamento do 
cliente. (CHRISTOPHER, 2010, p. 151-152).
Veja na figura a seguir os principais componentes do ciclo do pedido.
TÓPICO 1 | GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
99
FIGURA 47 – O CICLO DO PEDIDO
Cliente faz
o pedido
Entrada do 
pedido
Processamento
do pedido
Montagem
do pedido Transporte
Pedido
recebido
FONTE: Christopher (2010, p. 152)
Há várias etapas no desenvolvimento do ciclo do pedido, e cada uma 
delas demanda um tempo consumido na cadeia de suprimentos. A tarefa do 
gestor da empresa é empenhar-se para reduzir o lead time das etapas do ciclo de 
distribuição de materiais.
Acerca dos impactos da cadeia de abastecimento e os impactos nas 
organizações e na sociedade, Bertaglia (2009, p. 4) contribui com exemplo prático 
da seguinte forma:
O nosso dia a dia está repleto de exemplos de comportamento 
relacionados às demandas que desencadeiam atividades muito 
parecidas com aquelas executadas dentro das organizações. A 
preparação de uma feijoada exige processos administrativos e logísticos 
importantes, tais como: estimativa de demanda, que irá variar em 
função do número de pessoas; compra de ingredientes; armazenagem 
dos ingredientes, alguns exigindo tratamentos especiais; tempo de 
preparação, distribuição do produto e retroalimentação – quando 
os consumidores emitem opiniões, favoráveis ou não – relacionadas 
diretamente à qualidade da feijoada, acomodação, ambiente e outros.
As empresas que atuam na área de gestão da cadeia de suprimentos devem 
observar fatores como: número da demanda a ser atendida, as necessidades dos 
seus clientes e o tempo necessário para dispor desses recursos para que a empresa 
possa processá-los e melhor atender os clientes. Para isso, podemos observar na 
figura a seguir a importância de identificar o tempo consumido de acordo com a 
variabilidade do pedido.
FIGURA 48 – CICLO TOTAL DO PEDIDO COM VARIABILIDADE
FONTE: Adaptado de: Christopher (2010, p. 153)
{
{ { {
{ {1. Comunicação do pedido. 2. Entrada e processamentodo pedido.
3 dias de tempo
Intervalo de tempo
1 a 5 dias
3 dias de temoi
Intervalo de temoi
1 a 5 dias
2 dias de temoi
Intervalo de temp
1 a 3 dias
5 dias 15 dias 25 dias
Intervalo de tempo
1 a 9 dias
2 dias de tempo
Intervalo de temoi
1 a 3 dias
5 dias de temoi
Intervalo de tempo
1 a 9 dias
3. Separação ou produção
do pedido.
4. Transporte 5. O cliente recebe o pedido TOTAL
UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA
100
Observe que cada etapa do ciclo do suprimento de materiais possui um 
tempo necessário para a execução de cada atividade, partindo da comunicação do 
pedido, depois a entrada e processamento do pedido, a separação ou produção 
do pedido e, em seguida, o devido transporte dos produtos até o momento em 
que o cliente recebe o pedido. No exemplo da figura anterior há um lead time de 
15 dias do ciclo inteiro. Há a necessidade de identificar o lead time de cada etapa 
para evitar que ocorram falhas em alguma delas.
IMPORTANT
E
O administrador dos materiais da empresa precisa estar atento ao lead time do 
ciclo da logística de suprimentos para adequar a qualidade com o menor tempo possível na 
entrega do produto final.
Por sua vez, quando existe a previsibilidade da demanda de produtos, os 
tempos para reabastecimento são curtos e a melhor ferramenta de gestão da cadeia 
de suprimentos responsiva é o tipo kanban. O sistema kanban é um sistema que, 
por medidas de sinalização, controla os fluxos de produção ou transportes em 
uma indústria. Esta é uma filosofia de reabastecimento de forma continuada, na 
qual a reposição dos materiais é feita à medida que o produto é vendido ou usado 
(isso ocorre em casos extremos de administração da cadeia de suprimentos).
Veja na figura a seguir o funcionamento das estratégias genéricas para a 
cadeia de suprimentos.
FIGURA 49 – ESTRATÉGIAS GENÉRICAS PARA A CADEIA DE SUPRIMENTOS
Previsível Imprevisível
Le
at
im
es
cu
rto
s
Le
ad
tim
es
lo
ng
os
Características da demanda
C
ar
ac
te
rís
tic
as
 d
e 
of
er
ta
Enxuta
Planejar e 
otimizar
Ágil
Resposta
rápida
Híbrido
Desacoplar por
adiamento
Kanban
Reabastecimento
contínuo
FONTE: Christopher (2010, p. 119)
TÓPICO 1 | GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
101
Podemos ter lead times diferentes de acordo com a produção enxuta, pois 
a produção será em grande escala e há menor necessidade de emissão de pedidos 
entre um lote de produção e outro. O lead time curto existe em modelos de 
produção com a metodologia kanban, pois as reposições dos estoques são feitas à 
medida que determinados volumes de insumos vão sendo consumidos, assim há 
necessidade de encurtar o tempo de reposição dos produtos com maior número 
de emissão de pedidos.
2.3 SISTEMAS “EMPURRADOS” VERSUS SISTEMAS “PUXADOS”
Em logística de suprimentos temos o chamado sistema “empurrado” 
versus sistema “puxado”, e determinada atividade, ao completar o seu ciclo, 
obedece ao cumprimento de várias etapas de desenvolvimento. 
Mas, como isso funciona? 
Veja a contribuição de Christopher (2010, p. 123) a esse respeito: 
Muitas ideias novas e muitos novos conceitos surgiram na área de 
administração [...]. Um dos mais importantes, que foi amplamente 
adotado e praticado nas empresas, é o just in time (JIT). O JIT é tanto 
uma filosofia quanto uma técnica. Baseia-se na ideia relativamente 
simples de que, sempre que possível, nenhuma atividade deve ocorrer 
em um sistema até que ocorra a necessidade para tal.
Isso quer dizer que nenhum tipo de atividade em cadeia de suprimentos 
deverá iniciar ou ocorrer sem que haja a emissão de um determinado pedido ou 
uma necessidade de um cliente para que ocorra o início desses eventos no ciclo 
logístico de suprimentos.
Conforme Christopher (2010, p. 123): 
Assim, nenhum produto deve ser produzido, nenhum componente 
encomendado, até que haja um pedido à jusante. Basicamente, o JIT 
é um conceito de “puxar”, em que a demanda, no término do canal, 
puxa os produtos em direção ao mercado e, por trás desses produtos, o 
fluxo de componentes também é determinado pela mesma demanda. 
Isso contrasta com o tradicional sistema “empurrado”, em que os 
produtos são fabricados ou montados em lotes antes da demanda e 
posicionados na cadeia de suprimentos como “estoques de segurança” 
entre várias funções e atividades [...].
O sistema JIT, nesse caso, serve como uma forma para “puxar” os produtos. 
A demanda no término do canal de distribuição acaba puxando os produtos para 
o mercado e, em contrapartida a esses produtos, os componentes que o agregam 
(peças de reposição, serviços prestados, entre outros) são determinados também 
por essa demanda. Isso significa que deverá ocorrer a manutenção de estoques de 
segurança ou de reposiçãopara que se atenda a demanda de mercado e a devida 
manutenção da oferta dos produtos para os serviços de reposição. 
UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA
102
Sobre o controle básico de estoques puxados, vamos buscar a contribuição 
de Ballou (2011, p. 282):
[...] o controle de estoque puxado resulta em níveis reduzidos de 
estoque nos pontos de armazenagem devido à sua reação às condições 
de demanda e custos específicas de cada um desses pontos. [...] 
Especificamente, será estabelecido um contraste entre: 1) demanda 
única, altamente sazonal, ou perpétua; 2) ordens de compras 
desencadeadas por um determinado nível de estoque ou por um 
processo de revisão de nível de estoque; 3) o grau de incerteza em 
demanda e no tempo médio de reposição.
Mas o sistema de puxar os estoques tem determinadas influências que 
devem ser observadas, como a alta demanda por aspectos sazonais. Por exemplo: 
o abastecimento de sorvete no verão deverá atender a demanda nas regiões mais 
quentes cujo mercado consome esse produto; há situações em que o volume das 
ordens de compras emitidas por um determinado departamento em uma empresa 
deverá ser ajustado em decorrência das revisões orçamentárias (revisão de orçamento 
por ajuste de mercado, quando há a previsão no aumento ou redução da participação 
da empresa no mercado) e também por motivos de incerteza do próprio mercado. 
Esse nível de incerteza é gerado pela inflação ou variação nas taxas de câmbio, entre 
outros fatores.
Isso corrobora a afirmação de Christopher (2010, p. 123): 
O método convencional para atender as exigências do cliente baseia-
se em alguma forma de controle estatístico do estoque, que pode 
contar com novas encomendas quando os níveis de estoque atingem 
determinado ponto – o assim chamado reorder point (ROP) ou 
quantidade do ponto de pedido.
Observe na figura a seguir como são apresentados os processos no sistema 
“empurrar” versus “puxar” na cadeia de suprimentos.
FIGURA 50 – “EMPURRAR” VERSUS “PUXAR” NA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Fornecedor
Fornecedor
Pr
od
uç
ão
 E
m
pu
rra
da
Pr
od
uç
ão
 P
ux
ad
a
Produção
Produção
Cliente
Cliente
Entrega
Requisição Requisição
Entrega
Estoque Estoque
FONTE: Freire (2012)
TÓPICO 1 | GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
103
Na produção empurrada, o fornecedor fabricante de determinado tipo de 
produto efetua a sua devida produção, que permanece armazenada em estoques 
de produtos prontos oferecidos aos clientes. 
Para Ballou (2011), os métodos para empurrar quantidades aos pontos de 
estocagem possuem alguns passos a ser seguidos, que são: 
1. determinar as necessidades para o período entre hoje e o próximo processo de 
produção ou próxima compra de fornecedores por meio de previsão ou outros 
meios;
2. conferir as atuais quantidades disponíveis em cada ponto de estoque; 
3. estabelecer o nível de disponibilidade de estoque em cada ponto de estocagem;
4. apurar as necessidades totais das previsões mais as quantidades adicionais 
necessárias para cobrir incertezas na previsão de demanda;
5. determinar as necessidades líquidas como as diferenças entre as necessidades 
totais e as quantidades disponíveis;
6. distribuir o excedente das necessidades totais da rede aos pontos de estoque 
com base na taxa de demanda média prevista;
7. somar as necessidades líquidas e ratear proporcionalmente os excedentes a fim 
de determinar o total a ser alocado a cada ponto de estocagem; 
8. como exemplo, podemos citar uma fábrica de roupas de malhas ou de tecidos 
(camisas e calças sociais) onde são produzidas de acordo com uma demanda 
necessária. A moda divulgada em diversos tipos de mídia é oferecida 
ao consumidor, que consome esses produtos conforme as empresas os 
disponibilizam no mercado.
No caso da produção puxada ocorre o inverso da produção empurrada. 
Neste caso, o ponto de partida é o mercado consumidor. Exemplo disso são os 
produtos sob medida, como a fabricação de móveis.
Sobre produção empurrada, Christopher (2010, p. 131) faz a sua 
contribuição: 
O Kanban é um sistema “puxado” direcionado pela demanda no ponto 
mais próximo ao cliente. Em uma operação de produção, a meta seria 
produzir apenas a quantidade necessária para a demanda imediata. 
Quando há a necessidade de peças na linha de montagem, estas são 
fornecidas a partir da próxima etapa na cadeia, na quantidade exata 
necessária e no momento em que são necessárias. Da mesma maneira, 
esse movimento ativará a demanda no próximo elo da cadeia e assim 
sucessivamente.
UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA
104
Observe que, neste caso, o cliente faz o pedido de acordo com as suas 
necessidades de consumo, e a empresa que irá produzir o móvel sob medida 
(no caso, a marcenaria) fará o pedido necessário da matéria-prima (madeira ou 
materiais de acabamento) para a empresa que extrai a madeira da natureza e a 
beneficia. Assim, uma etapa da produção somente é atendida ou cumprida se 
houver uma situação anterior que a desencadeou. Somente haverá produção se 
houver um pedido emitido do mercado consumidor.
2.3.1 Gestão de fornecedores
Atualmente, as cadeias de suprimentos têm demonstrado uma tendência 
à reestruturação e consolidação da base de fornecedores, com uma definição mais 
acurada e determinada do conjunto daqueles com os quais se deseja construir 
uma parceria, manter um alinhamento estratégico e estabelecer um canal de 
comunicação direto, ágil e eficaz. É sabido que esse processo envolve basicamente 
a redução do número de fornecedores com os quais se estabelece a parceria. 
Para que esta relação com os fornecedores seja viabilizada com sucesso, 
é fundamental, primeiramente, a identificação dos potenciais da empresa que 
possam trazer diferenciação perante a concorrência e os clientes. Desse modo, as 
cadeias são ajustadas com base no foco de atuação no mercado, e a partir daí os 
fornecedores dessa empresa poderão ser claramente selecionados conforme o grau 
de aderência do core business (significa negócio central ou principal da organização 
e foco dado a este). O relacionamento da empresa com seus fornecedores deve ter 
como observância o nível de atividades (qualidade oferecida) com o seu custo de 
serviço agregado. Contudo, é importante salientar que as definições de fornecedores 
não podem ser baseadas somente nos custos, elas devem ter um cunho estratégico, 
pois em vários casos envolve a decisão de terceirização de atividades ou processos.
Assim sendo, os fornecedores devem oferecer produtos e serviços capazes de 
agregar valor aos seus clientes e, por conseguinte, proporcionar eficiência e eficácia 
para que sejam cumpridos os seus planos de resultados que têm impacto na satisfação 
do cliente, na cadeia de suprimentos. Esses planos de resultados são mensurados 
com base em: a) disponibilidade; b) desempenho operacional; e c) serviço confiável.
Vejamos cada um desses parâmetros separadamente.
a) Disponibilidade: refere-se à manutenção do nível de estoques consistentes de 
acordo com as necessidades dos clientes em relação aos volumes dos materiais 
e produtos. Existia o paradigma de que quanto mais altos os volumes de 
estoques, mais altos são os investimentos da empresa para a manutenção da 
sua comercialização. Mas atualmente a tecnologia permite que as empresas 
tenham sistemas informatizados que contribuem para o controle dos volumes 
de estoques nos níveis ideais para o bom atendimento aos clientes, sem que 
sejam necessários altos investimentos financeiros para a manutenção da sua 
comercialização.
TÓPICO 1 | GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
105
b) Desempenho operacional: refere-se ao lapso de tempo da ordem de recebimento 
para a ordem de entrega. Envolve entregas rápidas e consistentes, com a 
utilização de conceitos de gerenciamento de cadeia de suprimentos, contendo 
o ECR – Efficient Consumer Response –, que significa Resposta Rápida ao 
Consumidor, e se traduz num sistema de controle e acompanhamento do 
trâmite dos produtos entre fornecedor e cliente. 
c) Serviçoconfiável: requer qualidade para que o cliente também sinta segurança 
no tipo de produto ou serviço oferecido pelo seu fornecedor para que se 
promova a continuidade da parceria entre fornecedor e cliente.
Para obter a eficácia no trabalho é preciso uma correta mensuração da 
disponibilidade dos estoques e na performance operacional com rapidez nas 
entregas. A finalidade é a de assegurar que as mercadorias necessárias estejam 
disponibilizadas no momento e local certos, sem risco de perda de oportunidade 
da realização de vendas por parte do cliente.
Conforme Ching (2009, p. 61), 
As empresas estão cada vez mais racionalizando sua base de 
fornecedores. Empresa e fornecedores estão estreitando suas relações 
e criando sistemas de parceria em que ambos atuam de forma 
harmoniosa, na busca de qualidade, preço, tempo de entrega exato e 
muitos outros atributos que fazem parte da logística de suprimento. 
Todavia, não se trata somente da parceria entre clientes e fornecedores. Em 
muitos casos a cadeia torna-se muito mais complexa para dar conta das necessidades 
de provimento de todas as etapas da fabricação do produto. Neste sentido, existe o 
chamado sistema modular de fornecimento, que Ching (2009, p. 61) elucida a seguir: 
As empresas estão procurando adotar o que se prega como ‘sistema 
modular de fornecimento’ [...], em que alguns fornecedores 
ficam responsáveis por manter abaixo de si uma cadeia de outros 
subfornecedores. Essa cadeia fornece peças e componentes para o 
fornecedor acima que se encarrega de montar conjuntos ou módulos e 
entregá-los para a empresa. Isso está ocorrendo de maneira assustadora 
na indústria automobilística, com seus fornecedores de autopeças. 
Esses diversos níveis de fornecedores são chamados, tecnicamente, de 
tier ou layer de fornecedores.
Seguindo na linha de raciocínio da definição de Ching, para entendermos 
melhor o que significa tier ou layer de fornecedores, veja na figura a seguir um 
sistema modular de fornecimento. A centralidade do fornecedor será mais elevada 
quanto maior a diferenciação de seu produto e melhor apresente o valor criado e 
percebido pelo cliente. O custo de troca é aquele que pode ocorrer em uma eventual 
troca de fornecedor e será maior ou menor de acordo com a especificidade dos 
ativos, o grau de monopólio do fornecedor e os custos de transação.
UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA
106
FIGURA 51 – EXEMPLO DE SISTEMA MODULAR DE FORNECIMENTO
Empresa Cliente
Fornecedor 1First tier ou layerde fornecedores
Second tier ou
layer de fornec. Subforn. 1 Subforn. 2 Subforn. 1 Subforn. 2 Subforn. 3
Fornecedor 2
FONTE: Ching (2009, p. 62)
De modo geral, as empresas devem dar atenção especial ao relacionamento 
com seus clientes e fornecedores. Nesta parceria é fundamental que haja 
identidade de linguagem e que os vários participantes da cadeia tenham noção 
da importância do giro do produto em seus negócios, fazendo a sua parte dentro 
desta cadeia para que a logística funcione.
2.3.2 Gestão de compras
A área de compras existe com a finalidade de adquirir serviços, materiais e 
mercadorias solicitados por outros departamentos da empresa. Cabe ao gestor da 
área de compras viabilizar as compras necessárias ao andamento das atividades 
da empresa, no mercado, buscando os melhores fornecedores com o intuito de 
agregar valores, refletindo no resultado econômico específico e global.
 
Catelli (1999, p. 430) enfatiza que a “[...] missão do gestor, nesse contexto, 
consiste em aumentar o nível de eficácia da organização, área, departamento, 
atividade que administre. Toda decisão que um gestor toma deve ter por objetivo 
a eficácia empresarial”.
Para tanto, existem várias formas de se efetuar o processo de compras, às 
quais o gestor deve estar atento (TEIXEIRA, 2012), que são:
• Compras de emergência: são realizadas com urgência devido a uma necessidade 
surgida inesperadamente. É uma situação que pode resultar em desvantagem 
de valores na negociação com o fornecedor. As situações emergenciais acabam 
ocasionando compras com altos preços, além da possibilidade de parar a unidade 
de produção pela falta da mercadoria. Isso pode ser motivado pela falta de controle 
por parte de quem requisita ou por parte de quem compra. Com um controle de 
estoque adequado, podem-se reduzir ou anular as compras de emergência.
TÓPICO 1 | GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
107
• Compras especulativas: são feitas com base em especulações sobre um futuro 
aumento de preços, sem que a necessidade de aquisição de determinado produto 
ou serviço se apresente naquele período. Esta forma de compra compromete o 
capital de giro, podendo acarretar prejuízos para a empresa se a previsão de 
alta de preços não se confirmar. Por isso é uma forma de compra que requer 
muito cuidado ao se decidir efetivá-la.
• Compras contratadas: são compras feitas mediante contrato com datas 
determinadas para a entrega dos produtos. Costuma-se utilizar na indústria, 
para fornecimento de matéria-prima, e no comércio, para mercadorias especiais, 
modelos exclusivos ou produtos novos não lançados ainda no mercado.
• Compras de reposição: são aquisições de mercadorias com comportamento estável 
de vendas. É amplamente utilizada no comércio, por exemplo, em supermercados.
Também se deve atentar para uma avaliação criteriosa na escolha dos 
melhores fornecedores antes de definir a compra, pois existem condições 
necessárias a ser observadas, tais como:
• preço justo e que ofereça condições de estabelecer um preço de venda 
competitivo e obter uma boa margem de lucro;
• qualidade dos produtos ou mercadorias;
• quantidade suficiente para suprir as necessidades de produção e vendas de um 
determinado período;
• prazos de entrega satisfatórios;
• prazos de pagamento acessíveis que não comprometam o capital de giro próprio.
E para que uma boa avaliação possa ser feita, a empresa deve implantar 
e manter um bom cadastro, onde são registradas as informações necessárias 
sobre os fornecedores, como: endereço, número do CNPJ, número da inscrição, 
objetivos sociais, pessoas para contato, linhas de produtos ou mercadorias, prazo 
médio de entrega, condições de pagamento, política de descontos etc.
108
RESUMO DO TÓPICO 1
Chegamos	 ao	 final	 do	 Tópico	 1.	 Vamos	 fazer	 uma	 revisão	 do	 que	
estudamos até agora?
• A gestão em logística se destaca na gerência da cadeia de suprimentos porque é 
responsável pela movimentação dos produtos na empresa. Toda a movimentação 
da cadeia logística está diretamente ligada ao sistema produtivo da empresa e 
sofre influência dos fatores internos e externos à empresa.
• A cadeia de suprimentos é constituída por um conjunto de atividades funcionais, 
tais como transportes, controle de estoques, entre outros, que se repetem diversas 
vezes durante o processo pelo qual matérias-primas são transformadas em produtos 
prontos que serão disponibilizados ao consumidor com valor agregado. 
• A logística integrada destaca interações que ocorrem entre as funções de 
marketing, logística e produção de uma empresa e entre empresas no que concerne 
ao fluxo de produtos. 
• As fábricas que operam no sistema de produção just in time (no tempo certo) fazem 
determinados acordos de relações comerciais com seus fornecedores que beneficiam 
ambas as partes com a redução dos estoques. Os fornecedores produzem os produtos 
para as fábricas de acordo com a demanda requerida, planejando seus recursos em 
função dessa demanda, enquanto as fábricas recebem estes produtos dos fornecedores 
no tempo programado e na quantidade necessária. 
• O foco na gestão da cadeia de suprimentos está na integração de cada fase 
da rede de distribuição, pois cada componente desta rede tem por atribuição 
maximizar a eficiência, determinando a maior satisfação do cliente e o crescente 
nível do market share (diversidade de produtos).
• A tecnologia da informação, basicamente toda on-line, permite acompanhar 
todas as rotas da cadeia de suprimentos a fim de evitar qualquertranstorno que 
possa gerar ao cliente ou mercado consumidor. Qualquer situação adversa é 
corrigida em tempo hábil, para evitar que se prejudique a pessoa física ou jurídica 
que esteja no destino final deste ciclo logístico.
• Lead time é o tempo da emissão do pedido até o recebimento dos produtos desse 
pedido, porque neste processo ainda há etapas a ser geridas, tais como a entrada do 
pedido, processamento do pedido, montagem do pedido e o transporte dos produtos. 
• Na produção empurrada, o fornecedor fabricante de determinado tipo de 
produto efetua a sua devida produção, que permanece armazenada em estoques 
de produtos prontos oferecidos aos clientes. 
• Na produção puxada ocorre o inverso da produção empurrada. Neste caso, o 
ponto de partida é o mercado consumidor.
109
3 Alguns processos da cadeia de suprimentos precisam estar 
conectados entre si, garantindo assim maior agilidade e qualidade 
para o atendimento dos clientes. Para atendimento na cadeia de 
suprimentos, seguem algumas premissas.
Correlacione a 1ª coluna com a 2ª coluna de acordo com essas 
premissas.
AUTOATIVIDADE
1 Em atividades relacionadas com a cadeia de suprimentos, há 
situações em que várias empresas interligadas entre si realizam 
o fornecimento das mercadorias para uma determinada 
indústria. A partir desse ponto, a indústria processa todos os 
insumos e, com o uso de um canal de distribuição, efetua o 
fornecimento dos produtos para os clientes.
A este processo podemos chamar de REDE TOTAL, na qual uma empresa 
A produz o polipropileno e o vende para a empresa B, que beneficia esse 
polipropileno e produz o fio sintético. O transporte destes materiais de uma 
empresa a outra é feito pela transportadora, aqui denominada como empresa 
C. A empresa B vende o fio sintético para a empresa D, que utiliza este 
componente como um dos itens para a produção de tela industrial. Quando 
este produto estiver finalizado, a empresa D vende para a empresa E, que 
utiliza esta tela industrial para a produção do papel a partir da celulose e, em 
seguida, fornece o papel pronto para o consumidor final através do atacado.
Este processo está caracterizado como:
a) ( ) Cadeia de suprimentos em transportes fluviais.
b) ( ) Cadeia de estocagem de produtos.
c) ( ) Custos de estocagem da empresa.
d) ( ) Cadeia de suprimentos imediata da empresa.
2 Algumas empresas que possuem relações com o mercado 
externo conseguem abastecer o mercado interno dos seus 
clientes com determinadas operações que visam eliminar 
etapas no processo de estocagem.
 Esse processo de estocagem geralmente é caro, pois os custos 
de translado da mercadoria envolvem determinadas somas de recursos 
financeiros na composição dos seus gastos, podendo-se ganhar tempo 
enviando o produto diretamente do fornecedor exterior para o cliente.
Identifique, a seguir, qual é esse processo que visa atender a situação acima.
a) ( ) Operação low cost prices.
b) ( ) Operação taxes improvement fright.
c) ( ) Operação back to back.
d) ( ) Operação free on board.
110
5 Existem empresas em que o tempo de reabastecimento é rápido 
e corresponde à previsibilidade de atendimento da demanda, e, 
para isso, a empresa poderá adotar uma ferramenta de gestão 
na cadeia de suprimentos.
1) Planejamento e programação ( ) gerenciamento da lista de matérias-primas, 
prototipagem, validação do design, testagem, validação da 
produção, ajustes e mudanças necessárias para que o novo 
produto seja manufaturado e distribuído ao nível máximo 
da capacidade.
2) Design ( ) captação/configuração do pedido, disponibilidade, 
acompanhamento do pedido, gerenciamento de exceções.
3) Lançamento de um novo 
produto
( ) geração de mudanças, avaliação do impacto da 
mudança, comunicação sobre a mudança do produto, 
interrupção/desaceleração da mudança.
4) Gerenciamento do conteúdo do 
produto
( ) posicionamento/visibilidade da matéria-prima, 
planejamento avançado, programação, previsão, 
gerenciamento da capacidade.
5) Gerenciamento do pedido ( ) gerenciamento do fornecedor aprovado, aquisições 
estratégicas, seleção de fornecedores, seleções de 
componentes.
6) Aquisições e compra de 
matéria-prima
( ) design mecânico, design elétrico, design para a cadeia de 
suprimentos, seleção de componentes.
4 Todo o trabalho efetuado no campo da logística estuda o 
tempo da demanda e a produção das empresas. Esse espaço-
tempo pode demorar horas ou dias, conforme o ramo de 
atividades da companhia, e compete aos gestores a capacidade 
de otimizar este tempo.
Com base nessas informações, identifique a alternativa que esteja de acordo 
com o tema lead time. 
a) ( ) É o tempo da emissão do pedido até o pagamento dos produtos desse 
pedido, porque nesses processos ainda há etapas a ser geridas, como a 
entrada do pedido, processamento do pedido, montagem do pedido e 
o transporte dos produtos. 
b) ( ) É o tempo da emissão do pedido até o recebimento dos produtos desse 
pedido, porque nesses processos ainda há etapas a ser geridas, como a 
entrada do pedido, processamento do pedido, montagem do pedido e 
o transporte dos produtos. 
c) ( ) É o tempo da emissão do pedido até o recebimento dos produtos desse 
pedido. 
d) ( ) É o tempo da emissão do pedido até o recebimento dos produtos desse 
pedido, porque nesses processos ainda há etapas a ser geridas, como a 
entrada do pedido, processamento dos componentes da matéria-prima 
na produção e montagem do pedido. 
111
 De acordo com esses dados, analise a seguinte sentença:
Por sua vez, quando existe a ___________________ da demanda de 
produtos, os tempos para ___________________ são curtos e a melhor ferramenta 
de gestão da cadeia de suprimentos responsiva é o tipo ________________.
Com base nessas informações, assinale a alternativa a seguir.
a) ( ) previsibilidade, reabastecimento, kanban.
b) ( ) resposta, envio, lead time.
c) ( ) opção, efetivação, kanban.
d) ( ) resposta, reabastecimento, free on board.
6 O sistema kanban é um modelo de controle de estoque que 
adota a filosofia do reabastecimento contínuo. 
Com base na informação acima, analise a seguinte frase:
O sistema ____________________ é um sistema que, por medidas de 
sinalização, controla os __________________________ ou transportes em uma 
indústria. Esta é uma filosofia de reabastecimento de forma continuada, na 
qual a reposição dos materiais é feita à medida que o produto é vendido ou 
usado (isso ocorre em casos extremos de administração da_________________
_______________).
Agora assinale a alternativa com a opção CORRETA:
a) ( ) de controle de estoques, fluxos de materiais, produção.
b) ( ) Kanban, fluxos de produção, cadeia de suprimentos.
c) ( ) de controle de estoques, fluxos de vendas, logística da empresa.
d) ( ) Kanban, fluxos de vendas, cadeia de vendas.
112
113
TÓPICO 2
ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
O Tópico 2 tem o objetivo de mostrar que a administração de materiais é muito 
importante para a gestão dos resultados da empresa, pois envolve o controle dos 
estoques. E são os estoques das empresas que geram a riqueza em uma organização, 
que está fundamentada nas vendas e na geração dos respectivos lucros.
2 ESTRATÉGIAS PARA ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES
Os estoques são constituídos de bens tangíveis ou intangíveis e podem 
ser adquiridos ou produzidos pela empresa com objetivo de venda ou utilização 
própria no curso normal de suas atividades. Eles representam um dos ativos mais 
importantes do capital circulante no Balanço Patrimonial e da posição financeira 
de uma empresa. Para uma apuração adequada do lucro líquido do exercício, é 
essencial a correta posição da quantidade de estoque no início e fim do período 
contábil. Por ser um setor ou departamento intimamente ligado às principais 
áreas de operação da empresa, envolve aspectos da administração, controle, 
contabilização e, principalmente, de avaliação. 
A preocupação que os gestores precisam ter em relação aosestoques da 
empresa está pautada em saber o momento certo para aquisição das mercadorias, o 
volume mínimo necessário das quantidades de mercadorias, para evitar estoques 
em demasia e o nível de segurança dos estoques mínimos que a empresa precisa 
manter para atender a demanda da produção. Além disso, o montante de capital 
investido em estoque também faz parte das preocupações do gestor da empresa.
Mas o valor do capital investido deve ser confrontado com o chamado 
giro de estoques.
A este respeito, Ballou (2011, p. 204) diz que:
A armazenagem de mercadorias, prevendo seu uso futuro, exige 
investimento por parte da organização. O ideal seria a perfeita 
sincronização entre oferta e demanda, de maneira a tornar a 
manutenção de estoques desnecessária. Entretanto, como é impossível 
conhecer exatamente a demanda futura e como nem sempre os 
suprimentos estão disponíveis a qualquer momento, deve-se acumular 
estoque para assegurar a disponibilidade de mercadorias e minimizar 
os custos totais de produção e distribuição.
UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA
114
IMPORTANT
E
O giro de estoque corresponde ao número de vezes em que o estoque está 
sendo consumido na sua totalidade em determinado período (geralmente de um ano).
Acompanhe um exemplo de cálculo de giro de estoques:
Tomemos um determinado produto que tenha realizado vendas anuais na 
ordem de R$ 1.000.000,00 com um investimento médio em estoque no valor de R$ 
100.000,00. Isso representa um giro médio de investimentos em 10 vezes durante 
um ano, o que significa que o estoque foi reposto 10 vezes durante esse período.
Segundo Bertaglia (2009, p. 334), a fórmula para o cálculo do giro do 
estoque é:
ou
estoque médio (unidades)
Giro de estoque = vendas anuais (unidades)
estoque médio ($)
Giro de estoque = vendas anuais ($)
Nesta situação, as vendas anuais têm relação com o valor ou quantidade 
vendida durante o período de um ano, e o estoque médio está relacionado à 
quantidade média ou valor médio dos recursos que foram mantidos em estoque.
2.1 CONCEITOS E TÉCNICAS PARA CONTROLE DE 
ESTOQUES
As técnicas para controle de estoque devem atender situações como 
necessidades de produção e estratégias de marketing da empresa, pois em muitos 
casos as empresas têm um alto volume de investimentos em estoque, mas 
dependem das políticas de marketing para o seu giro.
Vamos observar a tabela que segue, onde constam os percentuais de 
investimentos em estoque de algumas empresas conceituadas.
TÓPICO 2 | ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
115
TABELA 3 – DADOS SELECIONADOS DE ALGUMAS EMPRESAS FABRICANTES E COMERCIAIS DE 
PRODUTOS INDUSTRIAIS E DE CONSUMO ($ milhões)
Empresa Vendas Lucro líquido
Ativos 
totais
Invest. em 
estoques
% de 
estoque
Johnson & Johnson 13.753 1.030 11.884 1.742 14,70
RJR-Nabisco 15.734 319 32.041 2.776 8,70
Dow Chemical 18.971 276 25.360 2.692 10,60
Bergen Brunswig 5.048 61 1.412 548 38,80
Fleming 
Companies 12.938 113 3.118 959 30,80
Ace Hardware 1.871 61 595 213 35,80
Kmart 37.724 941 18.931 8.752 46,20
JC Penney 18.009 777 13.563 3.258 24,00
Dillards 4.714 236 4.107 1.106 26,90
FONTE: Bowersox e Closs (2010, p. 224)
Podemos observar que algumas empresas, como a Johnson & Johnson e 
a Nabisco, possuem um percentual de investimentos em estoque relativamente 
baixo, o que denota que seus ramos de atuação possivelmente proporcionam um 
giro mais rápido dos estoques. As demais empresas possuem elevados percentuais 
de investimentos em estoque, e a maioria está na ordem de 30% a 40% em relação 
aos seus ativos totais. Isso demonstra que possivelmente estas empresas têm um 
lead time maior e, assim, o tempo de processamento e de giro destes estoques 
também é grande. 
Talvez um bom trabalho em marketing possa contribuir para que estes 
estoques tenham um giro mais rápido e assim as empresas possam reduzir o 
volume de recursos investidos nesta área. 
Chopra e Meindl (2003, p. 226, grifo dos autores) a este respeito enfatizam 
que:
O nível de disponibilidade do produto é medido usando-se o nível de 
serviço por ciclo ou o grau de atendimento. O nível de disponibilidade 
do produto mede a fração de demanda do cliente que é satisfeita com 
o estoque disponível. O nível de disponibilidade do produto é também 
denominado nível de serviço ao cliente. O nível de disponibilidade 
do produto é parte importante da responsividade de qualquer cadeia 
de suprimento. A cadeia de suprimento pode adotar um alto nível de 
disponibilidade do produto para melhorar sua responsividade e atrair 
consumidores. Isso aumenta as receitas da cadeia de suprimentos devido 
ao crescimento nas vendas e à garantia de disponibilidade do produto 
quando os clientes aparecem para efetuar uma compra. Entretanto, o alto 
nível de disponibilidade do produto exige grandes estoques e grandes 
estoques costumam elevar os custos da cadeia de suprimentos. 
UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA
116
Observa-se então que uma boa ferramenta para controle de estoques e 
uma contribuição para a minimização dos custos da cadeia de suprimentos está 
no uso do cálculo do ponto de ressuprimento.
2.2 PLANEJAMENTO DO INVENTÁRIO
Uma das características mais importantes da logística de suprimentos é o 
planejamento do inventário dos estoques. Como é um recurso que demanda elevados 
valores de investimentos e é o principal item gerador das riquezas da empresa, nada 
mais importante que tomar certos cuidados na gestão destes recursos. 
Mas, como gerir estes recursos?
Uma das formas utilizadas na gestão é a identificação da quantidade a ser 
adquirida e a definição adequada da época para que ocorram estas aquisições.
2.2.1 Quando pedir a reposição do estoque
Várias empresas sofrem com diversos fatores externos a ela e que 
condicionam a sua existência no mercado. Entre alguns fatores, citam-se o marketing 
e as políticas do governo. Por exemplo, existem incentivos a determinados 
segmentos industriais, como o automobilístico e o de produtos eletrodomésticos, 
que estão relacionados à redução da carga tributária. Como o mercado consumidor 
é impulsionado pela oferta de produtos com preços reduzidos, a tendência é que 
estes segmentos da economia tendem a aquecer o mercado, e a busca desenfreada 
por estes produtos a partir do mercado consumidor acelera o sistema de produção 
das empresas industriais.
Sobre a reposição do estoque, vamos buscar em Ballou (2011, p. 344-345) 
a sua contribuição a respeito: 
A programação just in time (JIT) é uma filosofia operacional que 
representa alternativa ao uso de estoques para que se possa cumprir 
a meta de disponibilizar os produtos certos, no lugar certo e no 
tempo certo. É uma maneira de gerenciar o canal de suprimentos de 
materiais popularizada a partir da experiência dos japoneses, que a 
desenvolveram com base nas circunstâncias econômicas e logísticas 
diferenciadas em seu país nos últimos 40 anos. 
[...]
Suas características principais:
• relações privilegiadas com poucos fornecedores e transportadores;
• informação compartilhada entre compradores e fornecedores;
• produção/compra e transporte de mercadorias em pequenas 
quantidades são frequentes e se traduzem em níveis mínimos de 
estoques;
• eliminação das incertezas sempre que possível ao longo do canal de 
suprimentos;
• metas de alta qualidade.
TÓPICO 2 | ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
117
De acordo com Ballou, as metas de alta qualidade estão relacionadas à 
implantação do JIT. Com a redução dos níveis de estoque devido às parcerias 
clientes/fornecedor, é possível otimizar a movimentação interna de mercadorias.
Com o método just in time (JIT), as empresas necessitam fortemente manter 
parcerias com os seus fornecedores, e estes geralmente devem estar próximos aos 
fabricantes dos produtos. Há características positivas quanto a isto, já que reforça 
o compromisso de parceria entre elas, mas há risco de algum desses fornecedores 
ir à falência e, assim, romper a parceria.
É interessante que estas empresas aproximem as suas relações operacionais 
e financeiraspara evitar uma possível ruptura entre elas.
No que tange ao ponto de ressuprimento, o mesmo é muito bem aceito 
quando há aquecimento do mercado, pois, com o mercado consumidor em alta, 
as empresas necessitam agilizar os seus processos industriais. 
Com esse aquecimento do mercado, os níveis de abastecimento de 
matéria-prima se tornam mais rápidos, e as empresas necessitam determinar o 
momento de realizar as compras dos seus estoques.
Conforme Bowersox, Closs e Cooper (2006, p. 247),
[…] o ponto de reabastecimento define quando um embarque de 
reposição deve ser iniciado. O ponto de reposição pode ser especificado 
em termos de unidades ou de dias de suprimentos. Essa discussão 
concentra-se na determinação dos pontos de reposição sob condições 
de certeza de demanda e do ciclo de desempenho.
Isso nos remete ao entendimento de que devemos identificar o ciclo de 
produção com a demanda em unidades necessárias para atender esse ciclo. É 
em circunstâncias de mercado aquecido que esse ciclo se torna mais rápido, e é 
necessário que os gestores da cadeia de suprimentos fiquem atentos para evitar 
estoques em demasia. 
Para isso buscamos em Bowersox, Closs e Cooper (2006, p. 247) a seguinte 
fórmula do ponto de reposição:
R = D x T
Onde
R = Ponto de reposição em unidades 
D = Demanda média diária em unidades
T = Duração média do ciclo de desempenho em dias
UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA
118
Agora vamos ilustrar na prática a resolução desta fórmula. 
Imaginemos uma demanda de 40 unidades ao dia com um ciclo de 
desempenho de 10 dias. Qual é a quantidade a ser pedida?
R = D x T 
R = 40 unidades ao dia x 10 dias
R = 400 unidades em 10 dias
Assim, podemos identificar que o tempo de reposição de estoques encontra-
se a cada 10 dias entre um pedido e outro, bem como o estoque de reposição estará 
com 400 unidades para atender a demanda produtiva até que o produto seja entregue.
2.2.2 Quanto pedir na reposição do estoque
O outro ponto a ser planejado pelo gestor de suprimentos da empresa está 
em identificar as quantidades necessárias para atender a sua demanda produtiva. 
Situações de cadeia de abastecimento com lead times maiores dependem de um 
volume bem maior de reposição em quantidades, e empresas com lead times 
menores irão depender de menores quantidades de reposição dos seus estoques.
 
Além de definir a época para reposição de estoque, é necessário identificar 
também a quantidade a ser adquirida e, nesse caso, é necessário observar algumas 
situações importantes.
O tamanho do lote equilibra o custo de manutenção de inventários com 
o custo dos pedidos. A chave para entender essa relação é lembrar que o 
inventário médio é igual à metade da quantidade do pedido. Portanto, 
quanto maior a quantidade do pedido, maior o inventário médio 
e, consequentemente, maior o custo anual de manutenção. Porém, 
quanto maior a quantidade do pedido, menos pedidos serão feitos por 
período de planejamento e, consequentemente, mais baixo será o custo 
total. Fórmulas para a quantidade de lotes identificam as quantidades 
precisas, cujo custo total anual combinado dos custos de pedido e de 
manutenção de inventário é o mais baixo para um determinado volume 
de vendas. (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2006, p. 247).
Para entendermos o raciocínio dos autores, vamos buscar a ferramenta 
do Lote Econômico de Compra (LEC), que permite identificar a quantidade que 
supostamente atende a demanda onde os custos sejam relativamente estáveis 
durante um determinado período. Este modelo tem por incumbência apurar o 
menor custo combinado entre o pedido e a manutenção dos inventários da empresa.
Matematicamente, esta relação de quantidades é apurada com uma 
fórmula padrão para o LEC, apresentada por Bowersox, Closs e Cooper (2006, p. 
248), conforme a seguir.
TÓPICO 2 | ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
119
LEC = 2CoD
CiU√
LEC = Lote Econômico de Compra
Co = Custo por pedido
Ci = Custo anual de manutenção do inventário
D = Volume anual de vendas, unidades
U = Custo por unidade
Vamos aplicar esta fórmula em um exemplo prático, onde o custo por 
pedido é R$ 19,00, o volume de vendas anual é 2.400 unidades, o custo anual de 
manutenção do inventário é estimado em R$ 0,20 e o custo de cada unidade das 
peças de reposição é de R$ 5,00.
LEC = 91.200√
LEC = 2x19x2400
0,20x5√
LEC = 302 unidades
Para entendermos este resultado, Bowersox, Closs e Cooper (2006, p. 248) 
esclarecem que: 
Para se beneficiarem do sistema de compras mais econômico, os 
pedidos de quantidade devem ser de 302 unidades em vez de 100, 
200 ou 600. Dessa forma, oito pedidos seriam feitos durante o ano e o 
inventário básico médio seria de 150 unidades. 
Mas esta ferramenta possui algumas limitações e peculiaridades que devem 
ser observadas e, para isso, Bowersox, Closs e Cooper (2006, p. 248) afirmam:
Ao mesmo tempo em que o modelo do LEC determina a quantidade 
de reposição ideal, ele impõe algumas condições um tanto rígidas. As 
principais condições impostas pelo modelo simples do LEC são: 1) que 
toda a demanda seja atendida; 2) que a taxa de demanda seja contínua, 
invariável e conhecida; 3) que o tempo do ciclo de desempenho da 
reposição seja invariável e conhecido; 4) que o preço do produto seja 
invariável, independentemente da quantidade do pedido ou do tempo; 
5) que o horizonte de planejamento seja infinito; 6) que não haja interação 
entre os múltiplos itens do inventário; 7) que não haja nenhum inventário 
em trânsito; e 8) que a disponibilidade de capital seja ilimitada.
UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA
120
Embora o cálculo do ponto de ressuprimento seja importante para 
que o administrador do estoque (cadeia de suprimentos) possa identificar as 
necessidades ideais para reposição dos produtos na empresa, as limitações que 
são impostas são matemáticas. De acordo com a citação anterior, a demanda do 
estoque deve ser linear com investimento ilimitado e não pode ocorrer nenhum 
tipo de interferência do mercado, pois a fórmula estudada anteriormente não 
permite calcular certas variáveis que o mercado nos coloca.
2.3 CUSTO DE MANUTENÇÃO DO ESTOQUE
Assim como todas as operações da empresa que possuem custos 
relacionados à sua manutenção e visam sua permanência no mercado, outros 
custos são preponderantes e essenciais para promover a perenidade da empresa.
A manutenção do estoque também tem um custo a ser analisado pelos 
gestores logísticos, com especial observação para alguns itens importantes, de 
acordo com Bowersox e Closs (2010, p. 232-233):
a) Custo de capital. O aspecto mais controverso do custo de manutenção de 
estoque é a determinação da taxa de custo mais apropriada a ser aplicada ao 
capital investido. A experiência de muitas empresas mostra que os valores 
variam entre a taxa de juros básica (prime rate) e 25%. O motivo para usar a taxa 
de juros básica, ou outra taxa praticada no mercado financeiro, é que ela seria 
uma taxa de oportunidade com que o mercado estaria disposto a remunerar 
o capital se este não estivesse investido em estoque. Quando são usadas taxas 
mais altas, estas são aquelas aplicadas no retorno do investimento de todo o 
capital da empresa. Recursos investidos em estoque perdem seu poder de gerar 
lucro, restringem a disponibilidade de capital e limitam outros investimentos. 
b) Impostos. Nos Estados Unidos, algumas regiões tributam estoque como 
propriedade enquanto está armazenado em instalações de distribuição. A 
alíquota de imposto e a base de cálculo geralmente diferem de região para 
região. Normalmente, o imposto é calculado sobre o volume de estoque em 
determinado dia do ano ou sobre o estoque médio de determinado período. 
Algumas regiões não tributam estoque. 
c) Seguro. Normalmente, o custo do seguro é calculado com base em estimativa 
de risco ou exposição a risco, em determinado período. Risco e exposição 
dependem da natureza dos produtos e das instalações de armazenagem. 
Produtos de grande valor, facilmente sujeitos a roubo, e produtos perigosos, 
como combustíveis,têm custos de seguro mais elevados. O custo de seguro 
também depende de características preventivas nas instalações, como câmaras 
de segurança e sistemas automáticos de extinção de incêndio. 
TÓPICO 2 | ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
121
d) Obsolescência. É a perda de utilidade de um produto armazenado que não 
está coberto por seguro. Os cálculos desse custo são baseados na experiência 
passada relativamente a quantidades de produtos que devem ter seus 
preços rebaixados e quantidades que devem ser descartadas. O conceito de 
obsolescência também pode ser ampliado para incluir produtos que se tornam 
obsoletos pelo modelo. O custo de obsolescência deve ser tratado com cautela 
e deve ser limitado à perda direta relativa à armazenagem de estoque. 
e) Armazenagem. O custo de armazenagem refere-se ao custo de permanência 
incorrido com as instalações, sem considerar o custo de manuseio dos produtos. 
Esse custo deve ser atribuído especificamente aos produtos, pois não tem 
relação direta com o valor do estoque. Dependendo do tipo de depósito usado 
(público ou próprio, por exemplo), o custo total de armazenagem pode ser 
direto ou pode necessitar de apropriação. 
Percebe-se que o custo de capital na manutenção dos estoques é tão 
fundamental quanto o próprio valor do seu custo de reposição, pois o custo de 
capital envolve taxas de captações de recursos financeiros do mercado.
Os recursos financeiros do mercado geralmente são remunerados por 
taxas de juros. Devemos entender que quanto mais a empresa investe em estoques 
físicos, menos recursos financeiros ela terá e, em casos de necessidade de recursos 
financeiros para outros investimentos, a empresa acabará optando por captações 
no mercado financeiro. Por exemplo, se a empresa disponibiliza o valor de R$ 
1.000.000,00 em estoque, então ela não tem esse valor no seu caixa. Em caso de 
necessidade de captação de recursos no mercado financeiro, a uma taxa de 6% 
ao ano, significa que ela teve uma perda de oportunidade em R$ 60.000,00, o que 
deve ser considerado como custo de estoque.
Não é comum ocorrer no Brasil, porém é importante conhecer os aspectos 
da tributação dos impostos nos estoques, prática esta realizada nos Estados Unidos. 
Em certas regiões da América, enquanto os estoques estiverem armazenados e 
não estiverem em circulação, ou seja, não estão gerando recursos para a empresa 
e, por consequência, não estão gerando empregos e renda, o governo tributa em 
um determinado percentual (embora isso não ocorra em alguns estados norte-
americanos). Caso isso ocorra naquele país e alguma empresa brasileira estiver 
importando alguma mercadoria, esta também sofrerá com esses custos adicionais.
O seguro sobre os estoques também tem fundamental importância no 
cálculo do seu custo de estocagem, pois fatores como incêndio, roubo, ações 
de natureza climática podem gerar grande influência nos resultados de uma 
empresa, caso esta não tiver o seu estoque devidamente assegurado. Na ocorrência 
de algum tipo de sinistro, a empresa que não tiver os seus estoques segurados 
incorrerá em sérios problemas, tanto na manutenção do próprio estoque como 
no resultado econômico e financeiro, pois a perda do valor de estoque decorrente 
UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA
122
do não ressarcimento de uma indenização reduzirá significativamente o seu 
lucro. E no caso de a empresa conseguir o ressarcimento do estoque decorrente 
de algum tipo de perda, terá grandes chances de equilibrar as suas perdas com o 
ressarcimento pela indenização do seguro e reduzir significativamente o impacto 
do seu resultado, não reduzindo o seu lucro.
Perdas decorrentes da obsolescência tecnológica ou de mercado de 
alguns tipos de produtos também geram determinados custos de estocagem não 
previstos. A empresa deverá promover a redução de seus preços de venda devido 
a uma situação que não foi planejada. Situações como esta somente poderão ser 
contornadas caso a empresa atue em um ramo que possua rápido giro de seus 
estoques, não dependendo exclusivamente de fatores como sazonalidade, moda 
ou características tecnológicas.
Outro aspecto relevante são os custos da armazenagem, que é o que 
leva em conta os custos da permanência dos estoques nos armazéns, pois estes 
utilizam espaços físicos que, se não forem rapidamente circulados (circulação da 
mercadoria), consomem uma grande parcela do custo da depreciação do prédio 
do armazém, se for da própria empresa, ou do aluguel do armazém, se não for da 
própria empresa.
Vejamos o caso de uma empresa que mantém um valor de aluguel mensal 
em R$ 30.000,00. Se ela tiver dois tipos de produtos com a mesma quantidade e o 
mesmo valor agregado, mas um tipo de produto fica estocado 10 dias, então o valor 
do aluguel apropriado para este produto será de R$ 10.000,00, e o outro produto 
fica estocado 20 dias, então o custo proporcional do aluguel para este estoque será 
de R$ 20.000,00. Essa conta, a princípio, é muito fácil, mas empresas com grande 
volume e variedade de estoques devem optar por cálculos informatizados para 
melhor acurácia destes custos de armazenagem. 
Ballou (2011) complementa que as três classes gerais de custos relevantes 
de estoques estão pautadas em:
Custos de aquisição: os custos com a aquisição de mercadorias para a 
reposição dos estoques são quase sempre uma significativa força econômica que 
determina as quantidades de reposição. Esses custos podem incluir:
 
• o preço ou custo de fabricação do produto conforme as quantidades pedidas; 
• o custo de preparação do processo de produção; 
• o custo do processamento de um pedido pelos departamentos de contabilidade 
e compras; 
• o custo de transmissão do pedido ao ponto de ressuprimento, normalmente 
pela utilização de correios ou meios eletrônicos; 
TÓPICO 2 | ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
123
• o custo do transporte do pedido quando as tarifas de transporte não fazem 
parte de compra dos produtos; e 
• o custo de qualquer manuseio ou processamento dos produtos no ponto de 
recepção. 
Custos de manutenção: os custos de manutenção dos estoques são aqueles 
resultantes do armazenamento, ou propriedade, de produtos durante um determinado 
período, proporcionais à média das quantidades de mercadorias disponíveis. 
Custos de falta de estoques: esses custos ocorrem quando um pedido não 
pode ser atendido a partir do estoque ao qual é normalmente encaminhado. São 
dois os tipos desses custos: o das vendas perdidas e o de pedidos atrasados. 
Ainda de acordo com Ballou (2011), para o gerenciamento dos gastos com 
estoques há necessidade de apurar os custos, como os de aquisição, que envolvem 
especificamente o próprio valor da matéria-prima, o custo do transporte ou 
locomoção, o custo para o preparo do processo da produção que envolve todas as 
etapas da logística interna da empresa, inclusive as atividades relacionadas com 
a área de compras.
ESTUDOS FU
TUROS
A área de compras envolve as atividades dos custos logísticos pelo método de 
custeio ABC, que veremos no Tópico 3 desta unidade.
Os custos de aquisição englobam também o custo da transmissão do 
pedido (exemplo: via Sedex pelo correio) e todos os custos do manuseio dos 
materiais, como armazenagem, transporte das mercadorias entre as centrais de 
abastecimento e outros. 
Os custos de manutenção dos produtos são aqueles gastos com a 
propriedade dos produtos (utilização dos espaços físicos existentes na fábrica) e 
todos os gastos necessários para os seus controles.
Outro aspecto importante, conforme Ballou (2011), é o custo da falta de 
produtos em estoques, que envolve as perdas com as vendas não realizadas, pois 
os lucros embutidos nessas vendas acabam não sendo efetuados. 
UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA
124
Devem-se considerar também os pedidos em atraso, pois podem 
ocasionar possíveis perdas de vendas futuras, já que as parcerias poderão ser 
rompidas com este tipo de procedimento, em função de não haver mais garantias 
de cumprimento de prazos (os clientes buscariamoutros fornecedores).
Estes fatores são preponderantes para o cálculo dos custos dos estoques e 
devem ser levados em consideração para que se evite qualquer tipo de perda no 
resultado.
2.4 POLÍTICAS DE GERENCIAMENTO DE ESTOQUE
O gestor deve conhecer com determinada profundidade a tendência e os 
acontecimentos do mercado onde a empresa atua, para determinar as necessidades 
de controle de estoque.
 
Conforme Bowersox e Closs (2010, p. 254-255), 
O gerenciamento de estoques é o processo integrado pelo qual são 
obedecidas as políticas da empresa e da cadeia de valor com relação 
aos estoques. A abordagem reativa ou provocada usa a demanda dos 
clientes para deslocar os produtos por meio dos canais de distribuição. 
Uma filosofia alternativa é a abordagem de planejamento, que projeta 
a movimentação e o destino dos produtos por meio dos canais de 
distribuição, de conformidade com a demanda projetada e com a 
disponibilidade dos produtos. 
 
Na abordagem reativa, o planejamento das ações é fundamental para 
proporcionar à empresa melhores condições de mapear todas as movimentações e 
os destinos dos seus produtos, aproveitando as informações que a empresa possui 
sobre os canais de distribuição existentes e considerando a capacidade instalada 
de produtos disponíveis (capacidade física e financeira para a manutenção dos 
estoques) e a demanda que a empresa pode atingir de acordo com o seu histórico 
de informações e as informações geradas no seu sistema.
Isso quer dizer que a empresa consegue atender a demanda com as 
informações geradas por intermédio das atividades do canal de distribuição.
IMPORTANT
E
- Há demanda a ser atendida?
- Há estoques suficientes para atender essa demanda?
- Os canais de distribuição estão devidamente mapeados para atender essa demanda? 
Para se certificar de que tudo está devidamente em ordem, o gestor de estoques deve 
checar estas informações.
TÓPICO 2 | ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
125
Conforme Bowersox e Closs (2010, p. 258), em primeiro lugar, “[...] o 
sistema reativo de estoques, como indica seu nome, responde às necessidades de 
controle de estoques de uma empresa, ao longo do canal de distribuição”. 
Podemos entender que é o canal de distribuição que responde às 
necessidades de estoque da empresa, porque é através dele que a empresa 
consegue identificar a demanda de consumo.
Segundo Bowersox e Closs (2010, p. 258), 
A fim de proporcionar um conhecimento mais pormenorizado do 
sistema reativo do controle de estoques, são abordadas a seguir suas 
principais hipóteses e implicações. Em primeiro lugar, o sistema baseia-
se na hipótese de que todos os clientes, mercados e produtos contribuem 
igualmente para os lucros. [...] um sistema puramente reativo minimiza 
movimentos antecipados de estoques e, assim, elimina a necessidade de 
movimentos de grandes volumes de produtos.
Assim, não há necessidade de grandes volumes de estoque se o próprio canal 
de distribuição tem determinados clientes ou mercados que já têm uma quantidade 
de consumo regular de estoques. Por exemplo, o produtor de peças de reposição de 
um veículo modelo X, ano de fabricação Y, sabe que se a fábrica produziu dois milhões 
de veículos com essa característica, ele terá que produzir em média dois milhões de 
pares de amortecedores dianteiros ou traseiros para atender essa demanda, já que 
as peças possuem um tempo de vida útil e, portanto, a cada período, em condições 
normais de uso, há a necessidade de consumo dessa peça de reposição. 
Bowersox e Closs (2010, p. 259) afirmam: “[...] em segundo lugar, esse 
sistema assume que não existem limitações significativas de fabricação e de 
capacidade de armazenagem. Essa hipótese, que limita sensivelmente o sistema, 
implica que o produto pode ser fabricado e armazenado livremente até ser exigido 
pelo centro de distribuição”. 
De acordo com o exemplo da fábrica de autopeças de reposição, a empresa 
não necessariamente precisa entregar todo o volume de peças de reposição em 
um mesmo período, pois fatores como durabilidade fazem com que essas peças 
sejam repostas em determinados períodos intercalados.
Isso significa que a empresa fabricante de peças de reposição poderá produzir 
e estocar determinados volumes até atender a demanda necessária e depois repor 
os produtos entregues, sabendo-se que há pelo menos um número aproximado de 
dois milhões de pares de amortecedores dianteiros a serem repostos. 
 
Dando continuidade ao raciocínio de Bowersox e Closs (2010, p. 259), 
Em terceiro lugar, o sistema reativo de estoques supõe a existência 
de disponibilidade infinita de estoques na fonte de suprimentos. 
Por outras palavras, não existem limitações de capacidade e de 
disponibilidade de estoques. A combinação da segunda e da terceira 
hipóteses implica relativa certeza de prazo de ressuprimento. 
UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA
126
Em relação à quantidade infinita de estoque, podemos exemplificar o 
setor de alimentos, onde há sempre reposição de estoques, pois a população 
indefinidamente consome determinados produtos sem que haja necessidade 
de marketing. Exemplo: o arroz, esse alimento contém substâncias e nutrientes 
para o nosso corpo (há raros casos de pessoas que não consomem arroz, por 
não satisfazer ao paladar ou por questões de saúde). Os supermercados sabem 
a demanda de clientes que eles atendem e as empresas beneficiadoras do arroz 
conhecem a demanda a ser atendida.
Em quarto lugar, Bowersox e Closs (2010, p. 259) enfatizam que:
[...] as regras desse sistema consideram que o tempo de ressuprimento 
é previsível e que a duração desses períodos é independente. Isso 
significa que o tempo de entrega de cada pedido é um evento aleatório 
e que suas variações não afetam necessariamente os pedidos seguintes 
de ressuprimento. 
 
Para melhor compreender, vejamos o exemplo do arroz. Uma empresa 
beneficiadora de arroz tem o seu tempo de ressuprimento com certa previsibilidade. 
Se ela sabe que o mercado consumidor de determinada localidade consome uma 
tonelada de arroz parboilizado a cada semana, então a empresa semanalmente 
atende o ponto de ressuprimento de uma tonelada de arroz parboilizado para 
atender o mercado consumidor.
“Em quinto lugar, o sistema funciona com mais eficiência quando os perfis 
de demanda dos clientes são relativamente estáveis e consistentes.” (BOWERSOX; 
CLOSS, 2010, p. 259).
Seguindo o raciocínio dos autores, no exemplo do arroz parboilizado, a 
demanda de clientes é estável e consistente, pois já existe um determinado padrão 
de quantidades a serem fornecidas.
Este caso pode sofrer algumas alterações quanto ao fornecimento de 
determinados alimentos de acordo com estações do ano, por exemplo, o pinhão, 
que só é consumido no inverno. Neste caso, já existe o histórico dos anos anteriores 
que informa a demanda existente. 
Segundo Bowersox e Closs (2010, p. 259), “[...] em sexto lugar, o sistema 
reativo de controle de estoques determina o momento e a quantidade dos pedidos 
de ressuprimento de cada centro de distribuição independentemente uns dos 
outros, incluindo fontes de suprimento”. 
Neste sistema reativo de controle de estoques funciona o sistema de produção 
em determinados segmentos, como a produção de lavadoras de roupas. As lavadoras 
de roupas têm consumo o ano todo, mas em determinadas épocas do ano, como em 
datas especiais (Dia das Mães e Natal), o sistema de produção já aciona todo o ciclo 
de ressuprimento e de produção para atender a demanda. Isso também se aplica a 
outras áreas de produção de bens de consumo (televisores, geladeiras etc.).
TÓPICO 2 | ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
127
Para Bowersox e Closs (2010, p. 259), “[...] a última característica dos 
sistemas reativos dos controles de estoques é não considerar que a duração do 
tempo de ressuprimento está relacionada à demanda”. É porque a produção 
também busca atender outros mercados consumidores, por exemplo, uma 
empresa fabricante de roupas que visa atender determinadas regiões do país.Se o número de ressuprimentos realizados for 10 durante certo período, alguns 
ressuprimentos destes podem ter sido feitos com uma maior quantidade 
atendendo a demanda extra, e assim por diante. 
2.4.1 Estoque cíclico em cadeia de suprimento
Há setores da produção, por exemplo, as montadoras de veículos, que 
adquirem insumos e demais componentes de um veículo em demasia, algumas 
vezes extrapolando as necessidades do mercado de consumo de veículos no 
âmbito nacional. Para evitar este problema, as montadoras adotam o sistema do 
estoque cíclico, para não deixar faltar componentes da matéria-prima, mesmo 
que reduza a sua quantidade de consumo. Entende-se esta quantidade de 
consumo como sendo a demanda necessária para atender os potenciais clientes 
que adquirem veículos.
 
Conforme Chopra e Meindl (2003, p. 140), “[...] o estoque cíclico é o estoque 
médio construído na cadeia de suprimentos quando um estágio da cadeia produz 
ou compra em lotes maiores do que os necessários para atender a demanda do 
cliente”. Os autores afirmam que, “[...] quando a demanda é constante, o estoque 
cíclico e o tamanho do lote relacionam-se” (CHOPRA; MEINDL, 2003, p. 141), de 
acordo com a seguinte fórmula:
Estoque cíclico = tamanho do lote/2 = Q/2
Logo, o estoque cíclico é determinado por 50% do tamanho do lote de cada 
ressuprimento. Isso quer dizer que, independente do número de ressuprimentos 
que possam surgir a cada metade do lote anterior, faz-se um novo pedido. 
Mesmo reduzindo a demanda por consumo dos produtos, a empresa continuará 
produzindo para outros mercados, incluindo o mercado externo.
Tomemos como exemplo uma empresa que tem o tamanho do lote em 1.000 
unidades. Seguindo o raciocínio da fórmula, o estoque cíclico será de 500 unidades. 
UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA
128
2.5 TIPOS DE ESTOQUES
Devemos também conhecer os tipos de estoques existentes na empresa, os 
quais têm por finalidade funcionar como reguladores do fluxo de negócios. Assim, 
lembrando que eles podem ser relacionados no balanço patrimonial da empresa, 
na conta estoque como subcontas, podemos relacioná-los da seguinte forma: 
 
a) Produtos acabados
São produtos fabricados pela própria empresa e que se encontram prontos 
e disponíveis para a venda. Podem estar estocados na fábrica, em depósitos, em 
filiais ou em consignação com terceiros. 
Segundo Martins e Alt (2009, p. 171), este tipo de estoque é constituído por
[...] itens que já estão prontos para ser entregues aos consumidores 
finais. São os produtos finais da empresa. Os produtos acabados são 
bem conhecidos por nós em nosso dia a dia, e itens como os de revenda 
enquadram-se nesta categoria. 
b) Mercadorias para revenda
Compreendem os produtos que são adquiridos de terceiros com o objetivo 
de revendê-los, sem que ocorra qualquer processo de transformação na empresa.
c) Produtos em elaboração
Este tipo de estoque envolve todas as matérias-primas requisitadas que 
estão em processo de transformação. “Correspondem a todos os itens que já 
entraram no processo produtivo, mas que ainda não são produtos acabados. São 
os materiais que começaram a sofrer alterações, sem, contudo, estar finalizados. 
Muitas pessoas usam a expressão ‘produtos que estão no meio da fábrica’ para 
designá-los”. (MARTINS; ALT, 2009, p. 170, grifos nossos).
d) Matérias-primas
É o conjunto de matérias-primas ou materiais mais importantes e essenciais 
que sofrem transformações no processo produtivo. Sua composição e natureza 
são diversificadas e dependem do ramo de atuação da indústria. Normalmente, 
representa um valor significativo em relação ao total dos custos da produção.
e) Materiais de acondicionamento e embalagem
São todos os materiais utilizados na embalagem do produto ou no seu 
acondicionamento para remessa.
f) Materiais auxiliares
TÓPICO 2 | ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
129
Correspondem aos estoques de materiais utilizados no processo 
industrial considerados de menor importância. Estes itens podem ser 
apropriados diretamente ou não ao produto e são caracterizados por não terem 
uma representação significativa no valor global do custo de produção e pela 
dificuldade de serem identificados fisicamente no produto.
g) Manutenção e suprimentos gerais
Refere-se aos estoques de materiais utilizados em consertos, lubrificação, 
pintura, enfim, na manutenção de máquinas, equipamentos, edifícios etc. 
h) Almoxarifado
 
Cada empresa tem as suas peculiaridades e necessidades, e o almoxarifado 
engloba todos os itens de estoque de consumo geral. Exemplo: produtos de 
alimentação do pessoal, materiais de escritório, peças em geral e uma variedade 
de itens. Geralmente representam uma quantidade muito grande de itens, mas de 
pequeno valor total, não afetando os resultados financeiros da empresa.
2.6 ARMAZENAGEM
A armazenagem consiste em um conjunto de atividades relacionadas à 
administração do espaço necessário para manter os estoques. Ao projetar um 
armazém, deve-se atentar para os seguintes itens: 
• localiza ção; 
• dimensão da área;
• arranjo físico e baias de atracação; 
• equipamentos para movi mentação; 
• tipo e sistemas de armazenagem;
• sistemas informatizados para localização de estoques; e 
• mão de obra disponível.
Para o armazém ter um funcionamento adequado, é essencial dispor de 
um sistema rápido para transferência da carga, imobi lizando o veículo durante o 
menor tempo possível. Além disso, existem diversos tipos de estruturas utilizadas 
na armazenagem para o melhor aproveitamento do espaço e também de acordo 
com os tipos de carga existentes. O modelo de estruturas de armazenagem que 
formam estantes (porta-paletes) para abrigar os paletes pode ser observado nas 
figuras a seguir, tanto do ponto de vista lateral como frontal.
UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA
130
FIGURA 52 – VISTA FRONTAL DO PORTA-PALETE
FONTE: Disponível em: <http://profjgarcia.files.wordpress.com/2011/04/
apostila-de-logistica-2011.doc>. Acesso em: 28 fev. 2013. 
FIGURA 53 – VISTA LATERAL DO PORTA-PALETE
FONTE: Disponível em: <http://profjgarcia.files.wordpress.com/2011/04/apostila-de-
-logistica-2011.doc>. Acesso em: 28 fev. 2013.
TÓPICO 2 | ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
131
Percebe-se que a frente e a lateral da estrutura para colocar os paletes possuem 
uma formação com duas colunas, uma ao fundo e outra, à frente. A vantagem 
desse tipo de estrutura está em otimizar o espaço físico e organizar os produtos 
armazenados por lotes. Porém, deve-se tomar cuidados quanto ao prazo de validade 
desses produtos, evitando que a coluna do fundo deixe de ser movimentada. 
Vejamos os principais tipos de porta-paletes:
a) Porta-paletes convencional: é um modelo bastante utilizado pelas empresas 
que têm a incumbência da armazenagem, pois há necessidade de observar os 
tipos de cargas dos paletes, que podem variar substancialmente. Os paletes 
podem ser armazenados em qualquer tipo de posição da estrutura nas áreas 
de armazenagem, uma vez que não existem construções ou obstáculos que 
interfiram na sua movimentação. 
A figura a seguir apresenta um modelo de estrutura de armazenagem 
para porta-paletes convencional.
FIGURA 54 – PORTA-PALETES CONVENCIONAL
FONTE: Disponível em: <http://profjgarcia.files.wordpress.com/2011/04/apos-
tila-de-logistica-2011.doc>. Acesso em: 28 fev. 2013.
A vantagem desse tipo de estrutura é a rapidez nas operações de carga e 
descarga, já a desvantagem é que, em função dos diferentes tamanhos ou tipos de 
paletes, pode-se ocupar demasiada área da armazenagem.
b) Porta-paletes em corredores estreitos: é uma estrutura que permite a redução 
dos corredores de acesso, permitindo maior área de armazenagem. Para este 
tipo de porta-paletes faz-se necessária a utilização de empilhadeiras trilaterais, 
mas a desvantagem está em que, se houver pane da empilhadeira, outra 
máquina não poderá acessar a área de movimentação, pois a empilhadeira 
danificada estará obstruindo os trilhos de acesso.
c) Porta-paletes no modelo transelevadores:essa modalidade permite um 
melhor aproveitamento do espaço em relação à altura da área da armazenagem, 
pois seu corredor de movimentação é menor do que os espaços utilizados pela 
empilhadeira trilateral, conforme se observa na figura a seguir.
UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA
132
FIGURA 55 – PORTA-PALETES PARA TRANSELEVADORES
FONTE: Disponível em: <http://profjgarcia.files.wordpress.com/2011/04/apos-
tila-de-logistica-2011.doc>. Acesso em: 28 fev. 2013.
Este tipo de porta-paletes permite controlar o estoque pelo tipo de controle 
PEPS (Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair) ou na sigla em inglês FIFO (First In, First 
Out). 
d) Porta-paletes autoportante: este porta-paletes elimina a utilização de áreas 
físicas construídas por causa da utilização da estrutura de armazenagem 
como suporte do fechamento das laterais e da cobertura, permitindo que seja 
utilizada uma maior área de distribuição de armazenagem no piso, o que 
possui reflexo na economia na construção das fundações. 
e) Porta-paletes móvel: este modelo permite armazenar os paletes em forma 
de blocos, porque são utilizados para produtos de baixo giro e alto valor 
agregado. Como seu giro é baixo, não há necessidade de muita movimentação 
das empilhadeiras, o que permite manter o estoque intocado durante mais 
tempo. A sua vantagem é manter o estoque armazenado em alta densidade 
(maior volume) e em uma menor área útil.
Além das estruturas de armazenagem que acabamos de conhecer, há 
outras com características especiais que facilitam o processo de armazenagem, 
como veremos a seguir:
Estrutura dinâmica (deslizante): este modelo é muito utilizado na indústria 
de alimentos, por ser possível controlar o estoque no sistema PEPS (Primeiro a 
Entrar, Primeiro a Sair). De acordo com o prazo de validade, é possível identificar 
os estoques mais antigos e que precisam ser movimentados em primeiro lugar. 
Para que funcione, o palete é colocado em uma das extremidades do espaço de 
armazenagem para que possa deslizar por trilhos ou pista de roletes até atingir 
a outra extremidade do espaço de armazenagem. Neste sistema, há redutores de 
velocidade para que o palete mantenha a velocidade constante. Veja um modelo 
deste tipo de estrutura na figura a seguir:
TÓPICO 2 | ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
133
FIGURA 56 – ESTRUTURA DESLIZANTE 
FONTE: Disponível em: <http://profjgarcia.files.wordpress.com/2011/04/
apostila-de-logistica-2011.doc>. Acesso em: 28 fev. 2013.
Estrutura cantiléver: este modelo de estrutura é composto por colunas 
centrais e braços para dar suporte às cargas, formando um tipo de uma árvore 
metálica. Este modelo é utilizado para armazenagem principalmente de madeiras, 
barras, tubos, trefilados e pranchas, pois as empilhadeiras trabalham com poucos 
movimentos, mas em grande quantidade. Os braços da estrutura cantiléver 
permitem armazenagem de cargas de grande comprimento, conforme se observa 
na figura a seguir, em que a estrutura possui vista frontal.
FIGURA 57 – ESTRUTURA CANTILÉVER
FONTE: Disponível em: <http://profjgarcia.files.wordpress.com/2011/04/apos-
tila-de-logistica-2011.doc>. Acesso em: 28 fev. 2013.
Estrutura drive-in e drive-thru: esta estrutura apresenta 100% de 
acessibilidade a todo o estoque de maneira estática, mas a desvantagem é a 
inviabilidade do aproveitamento volumétrico da área de armazenagem, pois 
há muita perda de espaço formado por corredores e que poderiam ser melhor 
aproveitados com a armazenagem. Veja um modelo na figura a seguir.
UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA
134
FIGURA 58 – ESTRUTURA DRIVE-IN E DRIVE-THRU 
FONTE: Disponível em: <http://profjgarcia.files.wordpress.com/2011/04/apostila-de-
-logistica-2011.doc>. Acesso em: 28 fev. 2013.
Na estrutura drive-in o armazenamento é caracterizado pela colocação e 
retirada dos materiais pelo mesmo corredor, isso quer dizer que o sistema de controle 
de estoque deste modelo pode ser o UEPS (Último a Entrar e Primeiro a Sair) ou na 
sigla em inglês LIFO (Last In First Out). Assim, conforme a figura a seguir, torna-se 
possível aproveitar melhor os espaços dos corredores com a armazenagem.
FIGURA 59 – ESTRUTURA DRIVE-IN
FONTE: Disponível em: <http://profjgarcia.files.wordpress.com/2011/04/apostila-de-logisti-
ca-2011.doc>. Acesso em: 28 fev. 2013.
TÓPICO 2 | ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
135
Na estrutura drive-thru o modelo de estocagem permite a entrada dos 
materiais em um lado do corredor e a saída dos materiais do outro lado do 
corredor, conforme demonstra a próxima figura. Há a desvantagem de menor 
aproveitamento da área útil do armazenamento, pois do lado da entrada do 
corredor não é possível visualizar o espaço vazio do lado da saída.
FIGURA 60 – ESTRUTURA DRIVE-THRU
FONTE: Disponível em: <http://profjgarcia.files.wordpress.com/2011/04/apostila-de-lo-
gistica-2011.doc>. Acesso em: 28 fev. 2013.
Estrutura push-back: é utilizada para que a empilhadeira empurre o 
palete por um trilho com vários níveis, o que permite armazenagem em até quatro 
paletes na profundidade (figura seguinte). Esse tipo de armazenagem é conhecido 
por Glide In – Gravity Feed, Push-Back (alimentado por gravidade, empurra e volta), 
porque o palete da extremidade que é acessado pela empilhadeira empurra o 
próximo palete contra a outra extremidade.
FIGURA 61 – ESTRUTURA PUSH-BACK
FONTE: Disponível em: <http://profjgarcia.files.wordpress.com/2011/04/apostila-de-lo-
gistica-2011.doc>. Acesso em: 28 fev. 2013.
UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA
136
Estrutura flow-rack: esta estrutura geralmente é usada com uma caixa 
para o despacho dos produtos. É como se a estocagem fosse feita no sistema de 
atacado e a saída dos produtos no sistema de varejo. Pode ser utilizada como 
exemplo uma distribuidora de livros em que os paletes com as caixas estão 
armazenados por atacado, mas a partir de cada pedido que a distribuidora recebe 
são retirados apenas os livros necessários para atender a necessidade do pedido 
e, nesse caso, os livros são embalados em pequenas caixas para os seus clientes.
2.7 MOVIMENTAÇÃO (TRANSPORTE)
O fundamento básico do uso da logística no transporte é a precisão de 
suas operações, tornando-o mais rápido, com melhor apro veitamento de carga. 
Mesmo que o sistema de transporte da empresa seja terceirizado, é necessário 
fazer o planejamento e a programação das entregas do produto final, para manter 
um rígido controle dos custos e prazos.
Desta forma, o transporte logístico é o deslocamento de bens de um pon-
to a outro da rede comercial, respeitando as restrições de integridade da carga e 
de con fiabilidade de prazos. É fundamental para que eles cheguem ao seu ponto 
de aplicação, de forma a garantir o melhor desempenho dos investimentos dos 
diversos agentes econô micos envolvidos no processo.
O planejamento de transporte deve levar em conta muitos fatores, entre 
os quais destacamos os mais importantes:
• estabelecer o que transportar em peso e volume mensal, semanal e diariamente;
• definir o tipo de transporte a ser utilizado (rodoviário, ferroviário, aéreo, 
marítimo ou fluvial);
• definir o tipo de veículo a ser utilizado;
• determinar as distâncias mínimas e máximas a ser percorridas;
• estabelecer as entregas e retiradas com bloqueio de horário;
• programar primeiramente as entregas e retiradas com horário preestabelecido; 
• definir tráfego e horário para carga pe rigosa ou perecível;
• executar o PEPS (Primeiro que Entra, Primeiro que Sai);
• definir a necessidade de criação de entre posto, armazém regional ou distrital;
• determinar a porcentagem do custo de transporte sobre o faturamento líquido 
da empresa;
TÓPICO 2 | ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
137
• definir o programa computadorizado a ser utilizado;
• elaborar os formulários de controle a ser utilizados.
Podemos ter como transportes os seguintes modais de carga:
• Modal – é o deslocamento de carga por um único meio de transporte, em que 
cada transportador emite seu próprio documento de transporte.
• Intermodal – é o deslocamento decarga por vários meios de transporte, em que 
um único transportador orga niza o transporte desde o ponto de origem, via um 
ou mais pontos de interligação, até o ponto ou porto final. 
• Multimodal – quando o transportador que organiza o transporte assume inteira 
responsabilidade pelo transporte “porta a porta” e emite um documento único 
de transporte, o Conhecimento de Transporte Multimodal de Cargas (CTMC). 
Vamos ver a seguir alguns modais:
a) Modal aéreo
É o tipo de transporte adequado para mercadorias de alto valor agregado, 
pequenos volumes ou com urgência na entrega. O transporte aéreo é vantajoso 
por ser mais rápido e seguro, não necessita de embalagem mais reforçada 
(manuseio cuidadoso), além de os custos serem menores com seguro, estocagem 
e embalagem. É mais viável para o envio de amostras, brindes, bagagem 
desacompanhada, partes e peças de reposição, mercadoria perecível, animais 
etc. Tem como desvantagem a menor capacidade de carga e valor do frete mais 
elevado em relação aos outros modais.
b) Modal ferroviário
É viabilizado por estradas de ferro. Embora seja vantajoso por seu menor 
custo de frete, infelizmente a malha ferroviária brasileira é muito pequena, 
aproximadamente 29.000 km, sendo que no estado de São Paulo há cerca de 5.400 
km. Tem como principais vantagens a sua adequação para longas distâncias e 
grandes quantidades, menor custo de seguro e menor custo de frete. E como 
desvantagens ocorre a diferença na largura de bitolas, menor flexibilidade no 
trajeto, necessidade maior de transbordo.
c) Modal hidroviário (fluvial)
É usado principalmente no transporte de soja, óleo vegetal, trigo, milho, 
açúcar, cana-de-açúcar, sorgo, madeira e outros. Possui baixo custo do frete, pois 
desenvolve papel importante na logística de transporte em algumas regiões do 
UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA
138
Brasil. No Sul e Sudeste, tem forte integração com os países do bloco do Mercosul. 
Tem como vantagens o custo baixo, carregamento de grande quantidade de carga, 
baixo impacto ambiental. E como desvantagem, o seu transporte é regional, não 
abrangendo todo o país.
d) Modal marítimo 
É muito utilizado no comércio internacional ou de longo curso. Inclui os 
navios de tráfego regular, pertencentes a conferências de frete, acordos bilaterais 
e os outsides, os de rota irregular. Tem como vantagens a sua capacidade de 
carregar qualquer tipo de carga com menor custo do frete. Como desvantagem, há 
a necessidade de transbordo nos portos, maior exigência de embalagens, menor 
flexibilidade nos serviços, aliado a frequentes congestionamentos nos portos.
 
O transporte marítimo realizado ao longo da costa brasileira chama-se 
cabotagem, e “grande cabotagem” é o transporte feito ao longo da costa até países 
vizinhos. O maior problema da cabotagem está na regulamentação, nos impostos 
e na infraestrutura portuária.
e) Modal rodoviário
No Brasil representa o maior tipo de modal de transporte, com cerca de 62% 
da carga transportada. O transporte rodoviário caracteriza-se pela simplicidade 
de funcionamento. Tem como vantagem o ponto de carga e ponto de descarga 
(origem e destino), maior frequência e disponibilidade de vias de acesso, maior 
agilidade e flexibilidade na manipulação da carga, facilidade na substituição do 
veículo no caso de quebra, ideal para viagens de curta e média distâncias.
Como desvantagens temos os fretes mais altos em alguns casos, menor 
capacidade de carga entre os modais, mais vulnerável ao roubo de cargas, menor 
capacidade de carga e o maior custo operacional.
f) Modal dutoviário
Essa modalidade de transporte é uma das formas mais econômicas 
de transporte para grandes volumes, como óleo, gás natural e derivados, se 
comparados com os modais rodoviário e ferroviário.
Pode ser dividido em:
1. Oleodutos, que transportam, em sua maioria, petróleo, óleo combustível, 
gasolina, diesel, álcool, querosene, GLP, nafta e outros. 
2. Minerodutos, que transportam sal-gema, minério de ferro e concentrado 
fosfático.
3. Gasodutos, que transportam gás natural. O Gasoduto Brasil-Bolívia (2.950 km 
TÓPICO 2 | ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
139
de extensão) é um dos maiores do mundo.
g) Transporte combinado
É o transporte de carga em um único carregamento ou veículo, através de 
uma combinação entre modais rodoviário/fer roviário/aquaviário.
h) Transporte segmentado
Quando a prestação de serviços for realizada por mais de um meio 
de transporte, emitindo cada transportador o conhecimento de transporte e 
assumindo a responsabilida de de transportar a mercadoria no trajeto que lhe 
competir acontece o transporte segmentado.
i) Transportes sucessivos
Quando a mercadoria, para alcançar o destino final, necessitar ser 
transportada para prosseguimento em veículo da mesma modalidade de 
transporte, regido por um único contrato, existe transporte sucessivo.
2.7.1 Manuseio de materiais
O manuseio ou movimentação interna é o transporte de pequenas 
quantidades de bens, em curtas distâncias, em depósitos, fábricas, lojas e no 
transbordo entre modais de transporte. O foco dessa operação é o baixo custo 
e a rapidez. Deve-se ter a consciência de que pequenas ineficiências repetidas 
representarão grandes prejuízos, quando multiplicadas ao volume de produtos 
movimentados pelo período de tempo. Mais do que em qualquer outra atividade 
logística, métodos e equipamentos de movimentação interna apresentaram 
grande progresso.
a) Equipamentos de movimentação
Os mais comuns entre os equipamentos mecânicos são:
1. Empilhadeiras e tratores: são meios utilizados para abreviar o tempo 
de movimento de produtos que demandam muito tempo e esforço se executados 
manualmente, devido ao seu grande peso. O trabalho concentra-se em empilhar 
os produtos e torná-los volumes únicos transportáveis de uma só vez (unitização). 
Para isso, são utilizados equipamentos que variam desde pequenas plataformas 
manuais (paletes) até pequenos tratores, que se adequarão a cada situação, 
como quantidade e volume de carga, altura máxima de elevação, capacidade de 
operação em corredores estreitos, operação manual ou motorizada e velocidade.
UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA
140
2. Transportadores e esteiras: utilizados para bens pequenos e pesados, os 
transportadores são o segundo método mais popular de movimentação interna 
de produtos. Seu objetivo é o de transportar grande número de itens em uma 
mesma rota. Os dois principais são os movidos à gravidade e os mecânicos. O 
primeiro utiliza rodas, esferas e roletes para deslizar sobre um plano inclinado com 
superfícies planas. O segundo, motorizado, e devido ao maior custo, é utilizado 
em pequenas distâncias para mover produtos para cima. Os transportadores de 
correias ou de rosca servirão melhor para cargas a granel, como grãos e carvão. A 
vantagem deste método é a de conciliar a atividade de seleção com movimentação.
3. Guinchos e semelhantes: esse método de manuseio interno não se 
limita à operação em superfície, mas em área de armazenagem, não necessitando 
de corredores; além disso, apresenta grande capacidade para mover cargas 
extremamente pesadas, com agilidade e segurança. São utilizados, especialmente, 
para carga e descarga de navios, manuseio de matérias-primas, como aço 
e alumínio e transbordo de carga entre trens e caminhões. O transelevador 
automático, destaque nos armazéns automatizados, projetado para conservar 
espaço físico e reduzir mão de obra, é uma plataforma eletrônica que armazena e 
pega produtos, geralmente paletizados, em estantes.
b) Equipamentos auxiliares
Equipamentos auxiliares diminuem o dano no manuseio, otimizam 
espaços de armazenagem, oferecendo boa organização de itens, com fácil 
reconhecimento e manuseio.
Como exemplo, podem-se citar: os porta-paletes, sem prateleiras, para 
caixas, em fileiras, de fluxo contínuo (flow-through), de corredores móveis (drive-
through), de estrutura em A, removível e de piso duplo (double-deck).
141
RESUMO DO TÓPICO 2
Chegamos	 aofinal	 do	 Tópico	 2.	 Vamos	 fazer	 uma	 revisão	 do	 que	
estudamos até agora?
• A preocupação que os gestores das empresas precisam ter em relação aos estoques 
da empresa está pautada em saber o momento certo para aquisição das mercadorias, 
o volume mínimo necessário das quantidades de mercadorias para evitar estoques 
em demasia e o nível de segurança dos estoques mínimos que a empresa precisa 
manter para atender a demanda da produção. Além disso, o montante de capital 
investido em estoque também faz parte das preocupações do gestor da empresa.
• O giro de estoque corresponde ao número de vezes em que o estoque está sendo 
consumido na sua totalidade em determinado período (geralmente de um ano).
• As técnicas para controle de estoque devem atender situações como necessidades 
de produção e estratégias de marketing da empresa, pois em muitos casos as 
empresas têm um alto volume de investimentos em estoque, mas dependem das 
políticas de marketing para o seu giro.
• Uma das características mais importantes da logística de suprimentos é o 
planejamento do inventário dos estoques. 
• Uma das formas utilizadas na gestão é a identificação da quantidade a ser 
adquirida e a definição adequada da época para que ocorram estas aquisições.
• A manutenção do estoque também tem um custo a ser analisado pelos gestores 
logísticos com especial observação para alguns itens importantes, de acordo 
com Bowersox e Closs (2010), tais como: custo de capital, impostos, seguro, 
obsolescência e armazenagem. 
• Existem diversos tipos de estoques na empresa, os quais têm por finalidade 
funcionar como reguladores do fluxo de negócios e que são os seguintes: produtos 
acabados, mercadorias para revenda, produtos em elaboração, matérias-primas, 
materiais de acondicionamento e embalagem, materiais auxiliares, manutenção e 
suprimentos gerais, almoxarifado.
• A armazenagem consiste em um conjunto de atividades relacionadas à 
administração do espaço necessário para manter os estoques. 
142
• Para o armazém ter um funcionamento adequado, é essencial dispor de um 
sistema rápido para transferência da carga, imobi lizando o veículo durante o 
menor tempo possível. Além disso, existem diversos tipos de estruturas utilizadas 
na armazenagem para o melhor aproveitamento do espaço e também de acordo 
com os tipos de carga existentes. 
• O manuseio ou movimentação interna é o transporte de pequenas quantidades 
de bens, em curtas distâncias, em depósitos, fábricas, lojas e no transbordo entre 
modais de transporte. O foco dessa operação é o baixo custo e a rapidez.
143
1 As empresas, além de gerenciar todos os processos da logística, 
necessitam avaliar também se a capacidade do volume dos 
recursos aplicados está realmente girando o suficiente para 
prover esse retorno (lucro) para a empresa. Um determinado produto 
realizou vendas anuais na ordem de R$ 2.000.000,00 com um investimento 
médio em estoque no valor de R$ 100.000,00. Pergunta-se:
AUTOATIVIDADE
Qual é o giro de estoques que a empresa apurou com as informações 
dadas?
a) ( ) Giro de 20 vezes. A empresa promoveu vendas em 20 vezes o valor do 
estoque.
b) ( ) Giro de 5 vezes. A empresa promoveu vendas em 5 vezes o valor do 
estoque.
c) ( ) Giro de 10 vezes. A empresa promoveu vendas em 10 vezes o valor do 
estoque.
d) ( ) Giro de 25 vezes. A empresa promoveu vendas em 25 vezes o valor 
do estoque.
2 As indústrias deverão corrigir sua demanda de produção de 
acordo com o ciclo ou grau de atendimento ao cliente. E esse 
atendimento é satisfeito com o nível de estoque disponível na 
empresa. 
De acordo com essas informações, identifique como é denominado o 
nível de disponibilidade do produto.
a) ( ) Nível de ponto de ressuprimento.
b) ( ) Nível de serviço ao mercado fornecedor.
c) ( ) Nível de serviço ao cliente.
d) ( ) Nível de controle mínimo de estoque. 
3 É uma das maneiras de gerenciar o canal de suprimentos 
com o uso de relações privilegiadas com poucos fornecedores 
e transportadores e com informação compartilhada entre 
compradores e fornecedores. Essa relação de gerenciamento 
é uma filosofia operacional que representa alternativa ao uso de estoques 
para que se possa cumprir a meta de disponibilizar os produtos certos, no 
lugar certo e no tempo certo.
144
4 A empresa precisa conhecer todos os tipos de movimentações 
financeiras e de materiais que ela possui. Desta forma, precisa 
estar atenta ao nível de reabastecimento. Então, se a empresa 
possui uma demanda de 50 unidades ao dia com um ciclo de 
desempenho de 10 dias, qual é a quantidade a ser pedida de acordo com o 
ponto de ressuprimento?
Esse tema está em conformidade com o sistema:
a) ( ) Kanban.
b) ( ) Operações de vendas casadas.
c) ( ) Suporte ao nível de abastecimento de acordo com coordenador 
logístico local.
d) ( ) Just in time. 
a) ( ) 500 unidades.
b) ( ) 100 unidades.
c) ( ) 450 unidades.
d) ( ) 300 unidades. 
5 A empresa possui custos de manutenção de estoque que na 
verdade são os gastos necessários para que ela mantenha 
estoques na empresa. Muitos são esses gastos de manutenção, 
mas um deles envolve os gastos com armazenagem.
De acordo com os dados anteriores, analise a seguinte frase:
O custo de _________________ é o custo de permanência incorrido com 
as instalações, sem considerar o custo de _______________ dos produtos. Esse 
custo deve ser atribuído especificamente aos __________________, pois não 
tem relação direta com o valor do estoque. Dependendo do tipo de depósito 
usado (público ou próprio, por exemplo), o custo total de armazenagem pode 
ser direto ou pode necessitar de apropriação. 
Agora assinale as alternativas que se correlacionam com a frase 
anterior.
a) ( ) reposição, transporte, lotes de produção.
b) ( ) armazenagem, manuseio, produtos.
c) ( ) reposição, manuseio, lotes de produção.
d) ( ) transporte, manuseio, clientes.
145
6 Uma empresa pode gerar os custos por falta de estoques e a 
consequência geralmente aparece na insatisfação dos clientes.
De acordo com os dados anteriores, analise a seguinte 
frase:
Os custos de falta de estoques ocorrem quando um pedido não pode 
ser ______________ a partir do estoque ao qual é normalmente encaminhado. 
São dois os tipos desses custos: os de ________________ _________ e os de 
__________________________. 
Agora assinale a alternativa que apresenta a opção CORRETA.
a) ( ) verificado, vendas atendidas, vendas geradas.
b) ( ) observado, indenizações geradas, produtos aceitos.
c) ( ) verificado, vendas perdidas, vendas geradas.
d) ( ) atendido, vendas perdidas, pedidos atrasados.
7 A falta de estoques na empresa pode ser gerada por falta 
de gerenciamento da cadeia de suprimentos. Essa falta de 
gerenciamento acaba desencadeando situações que não 
permitem o pleno atendimento do cliente e isso pode gerar 
insatisfações e grandes perdas, gerando resultados negativos no lucro da 
empresa (podendo gerar prejuízos).
Assinale a alternativa que relaciona esse tipo de perdas.
a) ( ) Um custo de venda perdida, o custo de pedidos atrasados.
b) ( ) Um custo de produto gerado, o custo de indenização gerada.
c) ( ) Um ganho de venda gerada, o custo de pedidos elaborados por 
empresa terceirizada.
d) ( ) Um custo de produto gerado, o custo de pedidos enviados via mala 
postal.
146
147
TÓPICO 3
CUSTOS LOGÍSTICOS
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
Vamos, neste tópico, estudar os custos logísticos das empresas deste setor 
que efetuam movimentações de serviços.
 
Estes serviços estão relacionados com as operações de transporte, 
comunicações, transmissão de dados, checagem de dados com órgãos 
governamentais, entre outros.
O sistema de custeio mais adequado para a área da logística, que vamos 
ver no decorrer deste tópico, é o Custeio Baseado em Atividades (ABC), por ser o 
único que permite identificar as atividades relacionadas com a área da logística. 
2 ESTRUTURA DOS CUSTOS LOGÍSTICOS
Os principais custos logísticossão originados pelas atividades de 
transporte e de manutenção de estoques. Pesquisas indicam que os transportes 
são responsáveis, em média, por 1/3 a 2/3 dos custos logísticos totais. Da 
mesma maneira, os custos referentes à manutenção de mercadorias em estoque 
podem representar, em média, 1/3 a 2/3 dos custos logísticos. O restante dos 
custos logísticos é originado pelas atividades de processamento de pedidos, de 
embalagem, de troca de informações etc.
Conforme Faria e Costa (2005, p. 67), “[...] os custos logísticos são os custos 
de planejar, implementar e controlar todo o inventário de entrada (inbound), em 
processo e de saída (outbound), desde o ponto de origem até o ponto de consumo”. 
E de acordo com a finalidade da informação, os custos logísticos são classificados 
conforme o quadro a seguir, pois é necessário identificar se são diretos ou indiretos 
e, no caso de serem custos indiretos, necessitam ser alocados pelo método ABC.
148
UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA
QUADRO 3 – CLASSIFICAÇÃO DOS CUSTOS QUANTO À FINALIDADE DA INFORMAÇÃO
Finalidade da Informação Classificação dos Custos Logísticos
Quanto ao relacionamento com o objeto Diretos e indiretos
Quanto ao comportamento diante do volume de 
atividade Variáveis e fixos
Quanto ao relacionamento com o processo de 
gestão
Controláveis e não controláveis
Custos de oportunidade
Custos relevantes
Custos irrecuperáveis
Custos incrementais ou diferenciais
Custos ocultos (hidden costs)
Custo-padrão
Custo-meta
Custo Kaizen
Custo do ciclo de vida
De acordo com o quadro anterior, existe maior relevância nos custos de 
gestão, pois possuem a característica de serem controláveis ou não controláveis, e 
estes aspectos exigem uma análise profunda para alocação dos custos logísticos.
FONTE: Faria e Costa (2005, p. 70)
IMPORTANT
E
Além do enfoque do método de custeio ABC, existem outros conceitos rela-
cionados aos custos logísticos que auxiliam a resolução dos problemas logísticos utilizando 
o enfoque sistêmico, tanto para reduzir os custos como para melhorar o serviço de atendi-
mento ao cliente. Estas ferramentas referem-se à compensação (trade off) nos custos e ao 
conceito de custo total. 
Keedi (2007) também determina os custos logísticos da seguinte forma: 
Os custos logísticos gerais envolvem os custos de armazenagem ou 
permanência da mercadoria no ponto de origem, onde permanece à espera 
do embarque para ser levada ao local definido e ocorra um embarque para o 
exterior. O passo seguinte é o custo de carregamento e estiva da mercadoria na 
sua origem, num veículo para transporte interno, e o próprio transporte até o 
local de embarque final, podendo ser um porto, aeroporto ou ponto de fronteira 
ou um local qualquer definido entre as partes. Após isso e após o desembarque, 
há que se considerar, novamente, o custo de permanência da mercadoria no 
local à espera do embarque para o exterior, podendo ser um armazém ou pátio, 
dependendo da forma de envio da mercadoria.
TÓPICO 3 | CUSTOS LOGÍSTICOS
149
Dando continuidade no fluxo da mercadoria, o próximo passo são os custos 
relativos ao deslocamento até o local de embarque e a operação de movimentação 
da carga na área portuária ou aeroportuária, bem como de embarque no navio 
ou avião para a viagem internacional. Teremos a mesma situação no caso de 
embarque em um ponto de fronteira em veículo rodoviário, situação mais difícil 
de ocorrer. É que nos transportes rodoviários para o exterior a carga já tem, 
normalmente, seu embarque ocorrendo no local de origem, apresentando apenas 
um veículo no transporte da carga da origem ao destino. 
O custo de transporte da mercadoria para o exterior dependerá do modo 
de transporte utilizado, se marítimo, fluvial, lacustre, rodoviário, ferroviário ou 
aéreo, visto que cada um deles tem custos diferentes. 
Conforme Keedi (2007), os custos logísticos relacionados com armazenagem 
são todos os considerados no ponto de origem, depois são incluídos os gastos com 
o translado para o exterior. Este translado pode ser o do carregamento no porto 
ou o transporte em veículo específico a partir do canal de distribuição até o porto, 
havendo também todos os gastos adicionais com o embarque final (quando se 
fala em porto, não podemos esquecer também o aeroporto ou ponto de fronteira).
 
Como custos de mercadoria são considerados os realizados por meio 
de transporte lacustre, fluvial, rodoviário ou ferroviário. Dependendo do local 
de embarque, a mercadoria deve ser transportada cruzando-se vasto espaço 
territorial de norte a sul, de leste a oeste e vice-versa, como é o caso do território 
brasileiro, que mantém grandes áreas de fronteira no oeste, norte e sul do país 
com outros países e a leste possui um vasto espaço litorâneo.
2.1 COMPENSAÇÃO DE CUSTOS
O conceito de compensação de custos reconhece que os modelos de 
custos das várias atividades da empresa possuem características que colocam 
estas atividades em determinadas situações de conflito econômico entre si. 
(RAZZOLINI FILHO, 2011). 
Isto acontece porque carregamentos volumosos dos fornecedores podem 
ser feitos para os armazéns a fretes menores. Além disso, a distância percorrida 
pela entrega de menor volume do armazém para os clientes se reduz, diminuindo 
o custo do transporte de ponta. 
Por outro lado, os custos de estoque e de processamento de pedidos têm 
um comportamento oposto ao custo de transporte, ou seja, eles aumentam com 
o aumento do número de depósitos, e estão, portanto, em conflito com os custos 
de transporte. 
150
UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA
Os custos de estoque também aumentam com o número de armazéns, mais 
estoques são necessários para manter a mesma disponibilidade de mercadorias 
do que quando o número de armazéns for menor. Já os custos de processamento 
de pedidos sofrem aumento com o maior número de depósito, servem como um 
ponto de processamento de pedidos.
Quando uma empresa de logística tem necessidade de conhecer se ela 
deve ou não adotar o método de custeio ABC para que se processem os custos dos 
seus produtos e serviços, Kaplan e Cooper (1998 apud NOVAES, 2007) orientam 
nos seguintes aspectos:
Deve-se primeiramente verificar se a empresa apresenta setores ou 
atividades com gastos elevados em recursos indiretos ou de suporte e também se 
esses gastos vêm crescendo ao longo do tempo. Nos casos em que a maior parte dos 
gastos é formada por mão de obra e utilização direta de insumos (principalmente 
materiais), sendo possível ligá-las aos diferentes produtos por meio dos métodos 
convencionais de custeio, o emprego do método ABC é menos justificado. 
Em seguida, deve-se verificar se a empresa apresenta intensidade muito 
diversificada no que diz respeito a tipos de produto ou serviços, classes de clientes 
e uso de processos. Por exemplo, pode acontecer de a empresa oferecer produtos 
de baixo valor e em grandes volumes ao mesmo tempo em que comercializa 
produtos de valor elevado e em pequenas quantidades. Também pode trabalhar 
com clientes que adquirem grandes volumes e exigem acentuado esforço de 
vendas e, ao mesmo tempo, vender no varejo. Todas essas situações favorecem a 
utilização do método ABC.
ESTUDOS FU
TUROS
Estudaremos o Custeio Baseado em Atividades – ABC – no item 2.3 deste tópico.
2.2 CONCEITO DE CUSTO TOTAL
O conceito de custo total é complementar à compensação de custos. Ele 
reconhece que os custos individuais exibem comportamentos conflitantes e devem 
então ser examinados coletivamente e balanceados conforme o melhor resultado. 
Ele mostra ainda que a administração das atividades de forma conjunta pode 
levar a substanciais reduções no custo quando comparado com a administração 
das atividades em separado.
TÓPICO 3 | CUSTOS LOGÍSTICOS
151
O custo total para determinado número de armazéns nos sistemas de 
distribuição é o somatório dos três custos (transportes, estoques e processamento 
de pedido), formando o custo total. É importante notar que o ponto de custo total 
de estoque e processamentode pedidos é mínimo. O ponto de mínimo custo total 
situa-se num lugar intermediário entre eles.
Assim, para decidir sobre o número de depósito no sistema de 
distribuição, o profissional de logística deve então balancear ou compensar estes 
custos conflitantes. A escolha recairá sobre o número de depósito que ocasiona 
um custo total mínimo. A essência que ocasiona um custo total é considerar todos 
os aspectos relevantes de custos numa decisão particular e procurar a alternativa 
de mínimo custo total.
2.3 ACTIVITY BASED COSTING (CUSTEIO BASEADO EM 
 ATIVIDADES OU ABC)
O Custeio Baseado em Atividades foi desenvolvido na década de 1980 
nos Estados Unidos, por professores da Harvard Business School, a partir da 
compreensão de que os custos indiretos, que hoje são uma categoria de gastos 
muito relevantes na maioria das empresas, são causados pelas atividades 
executadas (KAPLAN; COOPER, 1998). Foi encontrada, dessa forma, uma nova 
lógica para a distribuição de custos, a partir da compreensão de que os produtos 
(ou serviços) consomem atividades e de que as atividades consomem recursos.
O custeio baseado em atividades, do inglês Activity Based Cost, procura 
aprimorar o custeamento dos produtos, através de mensurações corretas dos 
custos fixos indiretos, em cima das atividades geradoras desses custos. 
Este tipo de custeio tem sido abordado por vários autores nacionais e 
estrangeiros, cada um apresentando sua conceituação própria.
Vejamos a definição de alguns autores:
Para Pamplona (1994, p. 122 apud LEONE, 1997, p. 254-255), o custeio 
ABC “[...] é uma técnica de custeamento em que os custos e despesas indiretos são 
apropriados a várias unidades através de algumas bases que não são relacionadas 
aos volumes dos fatores de produção”. Ching (2001, p. 41) diz que o “ABC é um 
método de rastrear os custos de um negócio ou departamento para as atividades 
realizadas e de verificar como estas atividades estão relacionadas para a geração 
de receitas e consumo de recursos”. A definição de Horngren, Datar e Foster 
(2000, p. 76) é no sentido de que “o ABC é um enfoque para o aperfeiçoamento 
de um sistema de custeio, que se concentra nas atividades como os principais 
objetos de custo”. E de acordo com Martins (2000, p. 93), “[...] o Custeio ABC é um 
método de custeio baseado em atividades, que procura alocar os custos indiretos 
reduzindo as distorções provocadas pelos critérios arbitrários dos métodos de 
custeio tradicionais”.
152
UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA
Com base nessas definições, pode-se concluir que o custeio ABC é um 
método ou sistema de custeio capaz de apurar o custo das atividades operacionais 
e de custear os produtos ou serviços com base nessas atividades, fornecendo 
informações úteis à tomada de decisões no sentido da melhoria dos processos 
das organizações.
Podemos definir o custo por atividade como um método de custeamento 
que identifica um conjunto de custos para cada evento ou transação (atividade), 
que age como um direcionador de custos. Os custos indiretos estão alocados 
aos produtos e serviços na base do número destes eventos ou transações que o 
produto ou serviço tem gerado ou consome como recurso.
Para se entender o custeio ABC, primeiramente é necessário que se defina 
com clareza o que são atividades, pois estas são o objeto do ABC.
Quem bem define e estabelece a hierarquia das atividades desenvolvidas 
pelas organizações é Brimson. Para ele, uma atividade é um conjunto de recursos 
constituído por pessoas, tecnologia, matérias-primas, métodos e ambiente para 
produzir algum bem ou serviço. (BRIMSON, 1996).
Por esta definição, podem-se apresentar como exemplos de atividades:
• a emissão de pedidos de compras;
• a visita a clientes;
• o desenvolvimento de produtos;
• o estabelecimento de rotas de distribuição;
• o pagamento de fornecedores; e
• a cobrança das contas de clientes.
Estas atividades são as que consomem os recursos necessários para a 
produção dos bens ou serviços, tendo elas a função principal de converter estes 
recursos em produção ou receitas.
Na hierarquização das atividades, Brimson (1996) apresenta o seguinte:
• Função (ou departamento): é um conjunto de atividades relacionadas a um 
propósito comum. Exemplo: compra de materiais, segurança e qualidade.
• Processo: é definido como uma rede de atividades relacionadas e 
interdependentes ligadas pela produção que permutam.
TÓPICO 3 | CUSTOS LOGÍSTICOS
153
• Tarefa: é a combinação dos elementos de trabalho ou operações que compõem 
uma atividade. Em outras palavras, é a maneira como a atividade é realizada.
• Operação: é definida como a menor unidade de trabalho utilizada com o 
propósito de planejamento ou controle.
2.3.1 Direcionadores
O direcionador ou cost driver é o fator que determina como os recursos são 
consumidos pelas atividades e como estas são consumidas pelos produtos.
Os fatores que direcionam os custos às atividades podem ser chamados 
de direcionadores de custos e aqueles que direcionam as atividades aos produtos, 
de direcionadores de atividades.
Para Nakagawa (1994, p. 74), “Cost driver é uma transação que determina a 
quantidade de trabalho (não a duração) e, através dela, o custo de uma atividade”.
Como direcionadores de custos (como os custos dos recursos são 
transferidos às atividades), podemos citar: 
• o número de empregados;
• o número de clientes;
• a área ocupada;
• a hora-homem;
• a hora-máquina;
• a quantidade de kWh; e 
• estimativa do responsável pela área. 
Como direcionador de atividades (como os custos das atividades são 
levados aos produtos), podemos citar: 
• número de pedidos; 
• número de fornecedores;
• número de recebimentos e despachos de materiais; 
154
UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA
• número de produtos ou de lotes de produtos; 
• apontamento de tempo etc.
O desenvolvimento do modelo ABC partiu da condição de que as 
atividades desempenhadas em uma empresa geram custos e que essas atividades 
são consumidas por produtos e serviços gerados por essa empresa. Assume-
se o pressuposto de que os recursos de uma empresa são consumidos por suas 
atividades e não pelos produtos que ela fabrica, estes são consequência das 
atividades necessárias à sua fabricação ou comercialização.
A alocação dos custos indiretos aos produtos ocorre em dois estágios. No 
primeiro estágio, os custos dos recursos (elementos de custos) são transferidos 
para as atividades. Essa alocação é realizada com base em direcionadores de 
custos primários ou direcionadores de recursos. No estágio secundário, os custos 
das atividades são transferidos para os objetos de custos (produtos, serviços, 
clientes, linhas etc.), com base no consumo dessas atividades pelos objetos. 
Os direcionadores de custos utilizados para fazer estas apropriações são 
denominados direcionadores de atividades ou direcionadores de custos secundários. 
Considerando-se o crescimento dos custos relacionados às atividades 
indiretas, esta primeira versão do ABC procurou estabelecer uma atribuição 
mais criteriosa dos custos indiretos aos bens e serviços produzidos, fornecendo 
informações que podem ser utilizadas com o objetivo de direcionar a atenção 
para as atividades responsáveis pelos custos.
 
Outra abordagem do método ABC foi desenvolvida pelo Computer 
Aided Manufacturing International (CAM-I). Este modelo enfatiza não somente o 
custeio de produtos, mas também os custos relacionados com o aspecto gerencial.
FIGURA 62 – O MODELO ABC DESENVOLVIDO PELO CAM-I
Recursos
Medidas de
Desempenho
Direcionadores de
Atividades
Objetos de Custos
Visão de Controle Operacional
Visão de Custeio de Produtos
Atividades
FONTE: Börjeson (1997)
TÓPICO 3 | CUSTOS LOGÍSTICOS
155
Pela figura, pode-se observar que o processo de alocação em dois 
estágios relaciona-se com o eixo vertical, que pode ser entendido como uma 
perspectiva econômica de custeio à medida que apropria os custos aos objetivos 
de custeio de produtos ou serviços. O eixo horizontalé visto como perspectiva de 
aperfeiçoamento de processos, posto que sejam captados os custos dos processos 
através das atividades realizadas na empresa. Esta visão horizontal reconhece que 
um processo é formado por um conjunto de atividades encadeadas. Seguindo essa 
lógica, a visão horizontal corresponde ao gerenciamento baseado em atividades 
(ABM - Activity Based Management). O ABM é uma das áreas de gerenciamento 
das atividades a partir do método de custeio ABC.
O ABC e o ABM respondem a problemas práticos distintos. O ABC 
reconhece a falta de técnicas de determinação dos custos, ao passo que o ABM 
reconhece a falta de controle, técnicas e medidas dos custos. Ainda de acordo 
com Börjeson (1997), o ABC e o ABM recebem o mesmo rótulo, isso tem causado 
confusão e distorceu o potencial de cada conceito na análise individual.
A definição das várias atividades executadas na empresa facilita a visão 
horizontal da empresa. A visão de processos, conforme ilustra a figura a seguir, 
e a utilização da hierarquia de processos podem auxiliar no detalhamento de 
etapas críticas, tornando mais fácil a identificação de oportunidades de melhoria. 
Para a determinação dos custos logísticos, a utilização da visão de 
processo permite que sejam definidas todas as atividades executadas na cadeia 
logística da empresa. Para o custeamento dos objetos de custo (produtos, clientes, 
fornecedores, canais), uma dificuldade pode ocorrer no momento da definição 
dos direcionadores de custos que servirão de base para a alocação dos gastos 
das atividades aos objetos, porém a compreensão das causas dos custos das 
atividades facilita essa tarefa.
FIGURA 63 – HIERARQUIA DE PROCESSOS
FONTE: Harrington (1993)
156
UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA
Para Christopher (1997), um sistema de custeio logístico deve refletir 
o fluxo de materiais, possibilitando a identificação dos custos resultantes do 
fornecimento de serviço ao cliente. A aplicação do ABC na logística poderia, 
portanto, identificar: oportunidades para a eliminação de atividades redundantes 
dentro da cadeia logística; membros do canal de distribuição com excessivo 
consumo de recursos ou estruturas alternativas para a distribuição, além de 
mostrar o montante de custos referentes às atividades logísticas de cada produto, 
cliente ou fornecedor.
2.3.2 A finalidade do custeio ABC 
O custeio ABC foi concebido inicialmente (primeira versão) para apurar o 
custo das atividades desenvolvidas para a produção de bens e/ou serviços pelos 
processos operacionais.
Posteriormente (segunda versão), sua preocupação evoluiu no sentido de 
fornecer informações úteis à tomada de decisão para a melhoria dos processos 
das organizações.
Para Martins (2000, p. 67), “[...] o principal papel do ABC é o de espelhar 
com a maior fidelidade e clareza possíveis as operações de uma empresa, de 
modo a comunicar às pessoas as causas e taxas de consumo de recursos em seus 
principais processos de negócios (business processes).
De acordo com Nakagawa (1994, p. 67), 
Há basicamente duas versões para o modelo conceitual do ABC. A 
primeira delas foi desenvolvida no final dos anos 80, com objetivos 
estratégicos, como ferramenta para melhorar a acurácia do custeio dos 
produtos e serviços e, através desta, a determinação do melhor mix e 
preços dos produtos.
“Entretanto, essa versão da metodologia não apresentava condições de 
separar as atividades em ordem de relevância, não permitindo, portanto, identificar 
os atributos e desempenhos dessas atividades”. (NAKAGAWA, 1994, p. 68).
Para Martins (2000), a segunda versão do ABC veio corrigir esta deficiência, 
pois ela foi desenvolvida para suprir as informações necessárias para haver duas 
visões: 1) a visão econômica de custeio, que trata da apropriação dos custos aos 
objetos de custeio através das atividades realizadas em cada departamento; e 
2) a visão de aperfeiçoamento de processos, que apura os custos dos processos 
através das atividades realizadas nos vários departamentos funcionais.
A visão de aperfeiçoamento de processos parte do princípio de que um 
processo é formado por uma cadeia de atividades, que podem ser realizadas por 
vários departamentos da empresa. Sendo assim, esta visão permite: a) a análise 
do processo; b) custeamento do processo; e c) o aperfeiçoamento do processo, 
TÓPICO 3 | CUSTOS LOGÍSTICOS
157
através da melhoria do desempenho na execução das atividades.
Portanto, para Martins (2000), o foco da segunda versão ou geração do 
ABC, na visão horizontal, é o custeio do processo, e o ABC pode ser utilizado 
para analisar os fluxos de custos, aumentando os benefícios deste sistema 
de custeio proporcionalmente ao número de processos interdepartamentais 
existentes na empresa.
Segundo o autor, o ABC pode incorporar conceitos utilizados na gestão 
econômica, como custo de oportunidade, custo de reposição, depreciação 
diferente dos critérios legais etc., propiciando uma análise de custo que pode ser 
complementada pela análise de valor das atividades e dos processos, sempre sob 
a ótica do cliente que recebe ou utiliza o bem ou serviço gerado pela atividade.
Nesta ótica, o ABC possibilita a seguinte classificação das atividades: a) 
atividades que agregam valor para o cliente (interno ou externo); b) atividades que 
não agregam valor para o cliente, ou seja, aquelas que poderiam ser eliminadas 
sem afetar os atributos do produto ou serviço.
Segundo Ching (2001), o ABC demonstra o consumo de tempo e recursos 
para atingir determinados objetivos, identificando o quanto cada atividade agrega 
ao desempenho do negócio ou de cada departamento. O ABC separa os fatores 
geradores de custos positivo e negativo, sendo os primeiros definidos como custos 
que resultam em receitas ou produção e os últimos como custos que os clientes 
não estão dispostos a pagar, tais como retrabalho, serviços desnecessários, má 
qualidade etc.
As principais aplicações do custeio ABC em 162 empresas pesquisadas 
nos Estados Unidos são, respectivamente: 1) custeio dos produtos e/ou serviços, 2) 
redução de custo e 3) melhoria de processos. (HORNGREN; DATAR; FOSTER, 2000).
Em empresas canadenses, os pontos que mais atraem no uso do ABC são: 
1) informações de custo mais precisas para custear produtos; 2) análise de lucro 
mais precisa; 3) melhoria das medidas de desempenho; e 4) melhor identificação 
das causas dos custos.
Vanderbeck e Nagy (2001) afirmam que este sistema de custeio identifica 
os custos da prestação de serviços para clientes diferentes uns dos outros.
De modo geral, as finalidades do ABC podem ser resumidas da seguinte 
forma:
• apurar o custo das atividades;
• fornecer informações para a tomada de decisão visando ao aperfeiçoamento 
dos processos;
158
UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA
• evidenciar as causas e os custos do consumo de recursos nos principais 
processos dos negócios;
• identificar e custear as atividades que agregam e que não agregam valor para 
os clientes; 
• informar com mais precisão o lucro de cada produto ou grupo de produtos.
Apesar de ter sido desenvolvido inicialmente nas empresas industriais, o 
ABC pode ser aplicado em qualquer tipo de organização, inclusive naquelas sem 
fins lucrativos, mas que também necessitam distinguir as atividades que agregam 
ou não valor aos seus produtos ou serviços, fornecendo às entidades informações 
que auxiliem na tomada de decisões para a melhoria dos seus processos.
Os custos indiretos de fabricação concentram-se nos departamentos de 
serviços que apoiam os departamentos de produção. Os departamentos de produção 
também podem ter custos indiretos, mas tendencialmente em menor relevância.
O custeamento por atividades não necessariamente se baseia em 
identificar uma atividade para cada departamento de serviço. Este método 
busca identificar as atividades relevantes que geram os custos necessários para 
os produtos. Um departamento pode ter mais de uma atividade, assim como 
podem existir atividades que não necessariamente tenhamque ser acumuladas 
por departamentos ou centros de custos. De qualquer forma, é possível que se 
consiga identificar uma atividade relevante para cada departamento. No quadro 
a seguir, observamos quais são as atividades e as tarefas que são subdivididas 
entre cada departamento.
QUADRO 4 – ATIVIDADES DA LOGÍSTICA DE ABASTECIMENTO (POR CENTRO DE CUSTO)
Logística de Materiais 
Nacionais
Logística de Materiais 
Importados
Armazenagem/Movimentação 
de Materiais
Contratar operadores Contratar operadores Planejar materiais
Carregar Carregar Receber/inspecionar
Transportar Transportar Classificar e registrar contabilmente
Descarregar Descarregar Movimentar
Desembaraçar documentação Estocar (acondicionar)
Separar/conferir
Expedir para planta
FONTE: Faria e Costa (2005, p. 273)
TÓPICO 3 | CUSTOS LOGÍSTICOS
159
No próximo quadro podemos observar de que forma os gastos são 
alocados por centros de custos.
QUADRO 5 – ATIVIDADES DA LOGÍSTICA DE PLANTA (POR CENTRO DE CUSTO)
PPCP Movimentação
Planejar/controlar a produção Receber materiais
Estocar produtos em processo Movimentar internamente materiais/produtos
Transferir componentes entre plantas
Expedir para a distribuição
FONTE: Faria e Costa (2005, p. 273)
O quadro a seguir apresenta a distribuição dos gastos por centros de 
custos de acordo com as atividades relacionadas entre si.
QUADRO 6 – ATIVIDADES DA LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO (POR CENTRO DE CUSTO)
Armazenagem de Produtos 
Acabados
Logística de Distribuição 
Nacional Logística de Exportação
Planejar demanda Contratar operadores Contratar operadores
Receber Carregar Carregar
Movimentar Transportar Transportar
Estocar (acondicionar) Descarregar Descarregar
Separar/conferir Desembaraçar documentação
Expedir para o cliente
FONTE: Faria e Costa (2005, p. 274)
Como já vimos anteriormente, o custo ABC é definido como um método de 
custeamento que atribui primeiro os custos para as atividades e depois aos produtos, 
baseado no uso das atividades de cada produto. O custeamento baseado em 
atividades é fundamentado no conceito: produtos consomem atividades e atividades 
consomem recursos. Isso pode ser evidenciado no seguinte esquema a seguir:
Recursos----------> Atividades ---------> Produtos ou outros objetos
As atividades consomem recursos (custos) em nível de processos. Os 
produtos consomem atividades em vários graus, dependendo do nível de 
diferenciação destes.
Segundo Novaes (2007, p. 348), 
160
UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA
Uma vez definidas claramente todas as atividades e seus custos, é 
necessário alocá-los aos objetos. Os objetos podem ser produtos ou 
tipos de serviço, podendo ser representados também por clientes 
diversos. Para isso são definidos direcionadores de atividades, que 
possibilitam o rateio dos custos aos diversos objetos considerados.
Reduzindo atividades que não adicionam valor, os custos dos processos 
também são reduzidos.
2.3.3 Divergências entre ABC e custeio tradicional
O ABC se diferencia do sistema de custos tradicional porque este último 
utiliza rateios baseados em volumes, enquanto no primeiro o rateio é efetuado 
por geradores de custo valorizando as atividades.
O sistema tradicional é considerado como um sistema de três estágios 
(Despesas/Centros de Custos/Produtos), enquanto o ABC é um sistema de quatro 
estágios (Despesas/Processos/Atividades/Produtos). 
O sistema tradicional calcula o custo do produto composto por material, 
mão de obra e custos indiretos de fabricação, enquanto no ABC são considerados 
todos os recursos necessários à produção, inclusive comerciais e administrativos, 
que tradicionalmente são alocados ao resultado do período. Podemos considerar 
o custo ABC como um sistema de custeamento total do produto.
O ponto coincidente entre os dois sistemas é que ambos podem utilizar 
a mesma base de dados como ponto de partida, ou seja, os recursos do período 
corrente para valorização. Para o ABC, podemos considerar projeções, pois não 
está ligado a nenhuma exigência fiscal ou contábil.
Outro ponto interessante do sistema de custos ABC é a forma de alocação 
dos recursos às atividades. Esta é efetuada sobre os geradores de custos, que 
devem ser, necessariamente: um evento ou transação, mensurável e físico e iniciar 
uma atividade ou processo que cause um custo para esta atividade. Exemplo: 
número de clientes, peças, opções, localidades de distribuição, vendedores, peças 
retrabalhadas, entre outras.
TÓPICO 3 | CUSTOS LOGÍSTICOS
161
2.3.4 Eliminação/redução de custos que não adicionam 
valor
As empresas que buscam se tornar competitivas no mercado global 
estão adotando a filosofia de excelência empresarial. Indica a experiência que as 
empresas bem-sucedidas são as que têm assumido compromisso com a eliminação 
de custos, principalmente de atividades que não adicionam valor.
Uma atividade que não adiciona valor ao produto é aquela que pode ser 
eliminada, sem que os atributos do produto (desempenho, função, qualidade) 
sejam afetados.
O custeio por atividades também facilita a análise do valor agregado por 
produto, identificando as atividades que não agregam valor e, consequentemente, 
são passíveis de ser eliminadas e/ou reduzidas, através de melhor controle.
3 A INTEGRAÇÃO DAS FERRAMENTAS DE CUSTOS 
APRESENTADAS NO CUSTEIO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Os custos logísticos necessitam apresentar informações com capacidade 
de gerar valores a partir dos próprios fornecedores, pois com o cálculo dos custos 
dos fornecedores é possível a empresa antecipar as informações relativas ao 
resultado que ela poderá atingir. A perspectiva da empresa na obtenção destes 
resultados está relacionada entre os fornecedores dos produtos e os clientes, 
conforme podemos observar na figura seguinte.
FIGURA 64 – POSICIONAMENTO DAS FERRAMENTAS DE CUSTO AO LONGO DE UMA CADEIA 
DE SUPRIMENTOS
FONTE: Adaptado de: Freires (2000)
162
UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA
A cada uma das ferramentas é aplicada uma porção da cadeia de 
suprimentos. Note-se que o ABC permeia toda a cadeia e, dependendo do seu nível 
de detalhamento, ele pode ser implementado de forma a que sejam agrupadas 
as atividades relacionadas com os canais de distribuição, clientes, fornecedores 
e produtos. O ABC deve ser o eixo central do sistema, pois permite integrar 
corretamente as ferramentas TCO, DPP e CPA. Os dados extraídos do sistema 
ABC são mais viáveis que os fornecidos pelos sistemas de custeio tradicionais.
A integração destas ferramentas representa um grande impacto na 
visibilidade dos custos ocorridos em uma cadeia de suprimentos genérica. Além 
de favorecer a compreensão dos custos logísticos, esta integração também propicia 
a relação entre os custos das atividades logísticas e medidas não financeiras. 
FONTE: Adaptado de: Bornia e Freires (2013)
DICAS
Este modelo integrado está descrito na obra de Freires (2000).
Observando o fluxo superior da cadeia (interface empresa-fornecedores), 
pode-se compreender que através da análise do TCO é possível estabelecer 
medidas não financeiras que auxiliem a empresa no processo de avaliação do 
desempenho de seus fornecedores, transportadores e canais de abastecimento. 
Pela utilização e compreensão do TCO, os custos logísticos podem ser 
reduzidos através da eliminação de atividades como controle de ordens de 
recebimento, ordens de requisição ou controle de qualidade de lotes recebidos. 
A redução destes custos reflete também no relacionamento da empresa com 
seus clientes, à medida que esses custos não são mais repassados para a parcela 
inferior da cadeia de suprimentos (interface empresa-clientes). 
A relação entre os custos das atividades com medidas não financeiras 
pode ser uma ferramenta estratégica para a reestruturação do relacionamento 
entre as empresas e seus fornecedores, clientes, canais de abastecimento e 
canais de distribuição. 
As empresas podem, através da compreensão destas medidas não 
financeiras, estabelecer alianças estratégicas ou parcerias, enquanto, ao mesmo 
tempo,tomam decisões para reduzir ou eliminar custos e atividades que não 
agreguem valor.
TÓPICO 3 | CUSTOS LOGÍSTICOS
163
Um exemplo de eliminação de custos e de atividades não agregadoras 
de valor é a utilização do código de barras nas mercadorias desde o fabricante. 
A codificação de barras permite que os membros do fluxo inferior da cadeia 
consigam eliminar atividades manuais relacionadas com o recebimento e 
despacho das mercadorias, além de facilitar o controle do manuseio das 
mercadorias em estoque. 
Em situações em que os clientes (varejistas, por exemplo) e fabricantes estão 
conectados eletronicamente, a codificação resulta em economias de escala para o 
fabricante, à medida que ele consegue obter informações de mercado relacionadas 
a seus produtos e com elas planejar mais eficientemente a sua produção.
FONTE: Adaptado de: Bornia e Freires (2013)
Veja a seguir um modelo de como apurar o resultado dos custos logísticos 
por cliente.
TABELA 4 – A CONTA DE LUCROS E PERDAS POR CLIENTE
Receitas
menos
custos
(somente custos atribuíveis)
• Valor líquido das vendas
• Custo de vendas (mix de produtos)
• Comissões
• Chamadas de vendas
• Tempo de gerenciamento das principais contas
• Bônus e descontos especiais
• Custos de processamento do pedido
• Custos promocionais (visíveis e ocultos)
• Custos de comercialização 
• Embalagem não padronizada
• Custos de manutenção de estoque exclusivo
• Espaço dedicado no armazém
• Custo de manuseio de materiais
• Custos de transporte
• Custos de documentação/comunicações
• Devoluções/recusas
• Crédito comercial (prazo real de pagamento)
FONTE: Christopher (2010, p. 103)
Observando o fluxo inferior da cadeia, podemos utilizar a Análise da 
Lucratividade de Clientes (CPA) para estabelecer novas relações entre empresa 
e clientes. O caso da empresa sueca Kanthal demonstra como, a partir da 
análise dos custos logísticos, um cliente não lucrativo pode se tornar bastante 
lucrativo no futuro. (SHANK; GOVINDARAJAN, 1997). 
164
UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA
A CPA pode também ser associada com a lucratividade dos canais 
de distribuição. Tal associação pode ser viabilizada através da utilização do 
sistema ABC. Com as informações fornecidas pelo sistema ABC, podemos 
determinar a lucratividade relativa de grupos de clientes e canais de distribuição 
(POHLEN; LALONDE, 1996). 
Ressalte-se, ainda, que através da CPA as empresas podem avaliar e 
selecionar parceiros baseados em sua capacidade de aumentar a competitividade 
global da cadeia de suprimentos. O desempenho de um parceiro potencial ou 
existente pode ser traduzido através dos custos que afetam a empresa, a cadeia 
de suprimentos e os serviços prestados. Ser competitivo, no conceito de cadeia 
de valor, é aumentar a competitividade de seus parceiros. 
As mudanças em uma cadeia de suprimentos para aumentar o nível 
de serviço e a lucratividade globais da cadeia requerem mecanismos para a 
distribuição dos benefícios entre os vários membros da cadeia. Os custos e 
benefícios da implementação de mudanças, contudo, poderão não ocorrer em 
toda a cadeia de suprimentos. 
Por exemplo, investimentos ocorridos no fluxo superior com adoção 
de código de barras, melhoria na embalagem ou melhoria dos sistemas de 
troca eletrônica de dados (EDI) irão aumentar os custos destas empresas, 
mas os participantes do canal inferior irão se beneficiar de melhorias no 
gerenciamento de informações, níveis de estoques e manuseio de mercadorias.
Os custos logísticos totais podem ser minimizados através da análise 
da compreensão dos dados fornecidos pelas ferramentas mencionadas ao 
longo do artigo. Deve-se, entretanto, observar que os incentivos para a adoção 
e implementação destas ferramentas nem sempre são claros. 
Muitas empresas ainda não conseguem sequer compreender como 
mudanças internas podem afetar os seus custos. Observe-se, com isso, a 
dificuldade que estas empresas teriam para visualizar o potencial de redução 
de custos de sua cadeia de suprimentos.
FONTE: Adaptado de: Bornia e Freires (2013)
A grande dificuldade de se custear as atividades logísticas está ligada à 
alta proporção de custos indiretos e à grande segmentação de produtos e serviços. 
A filosofia do ABC é uma alternativa que tem se mostrado eficiente diante destas 
necessidades.
TÓPICO 3 | CUSTOS LOGÍSTICOS
165
Uma vantagem primordial deste sistema é ter uma visão de processos 
e estar orientado para as atividades da empresa. Entre outras vantagens do 
ABC, pode-se destacar: 
• A alocação dos custos indiretos e despesas de overhead de maneira mais 
criteriosa, evitando os subsídios cruzados de custo.
• Propicia o controle e monitoramento voltado para as atividades, permitindo 
um gerenciamento mais eficiente dos processos da empresa.
• Tem flexibilidade para trabalhar com diferentes objetos de custos, permitindo 
mensurar os custos de produtos, serviços, canais de distribuição, clientes etc. 
FONTE: LIMA, Roberto. Disponível em: <http://www.ilos.com.br/web/index.php?option=com_
content&task=view&id=1147&Itemid=74>. Acesso em: 24 jun. 2013.
É importante apurar a lucratividade por produto para que se possam 
identificar as margens de lucro mais vantajosas e assim trabalhar com aqueles 
produtos que agregam valor à empresa.
Usando a tabela a seguir, podemos conhecer uma das metodologias para 
apuração da lucratividade direta do produto e que permite identificar produtos 
que agregam ou não valor à empresa.
TABELA 5 – LUCRATIVIDADE DIRETA DO PRODUTO (LDP)
A contribuição do lucro líquido das vendas de um produto depois de adicionadas as sobretaxas 
e subtraídos todos os custos que podem ser racionalmente alocados ou atribuídos a um produto 
específico	igual	lucratividade	direta	do	produto.	
 Vendas
- Custo das mercadorias vendidas
= Margem bruta
+ Abatimentos e descontos
= Margem bruta atualizada
- Custos de armazenagem
Mão de obra (Modelo de trabalho – por unidade, volume, peso)
Instalações (área e cubagem)
Estoque (estoque médio)
- Custos de transporte (cubagem)
- Custos de varejo 
Mão de obra de estocagem
Mão de obra dos balconistas
Instalações
Estoque
= Lucro direto do produto
FONTE: Christopher (2010, p. 110)
166
UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA
Além das vantagens já mencionadas, o ABC aplicado às atividades logísticas 
permite a extensão do sistema por toda a cadeia de suprimentos, possibilitando 
a propagação desses benefícios para todas as empresas que a compõem. Neste 
caso, o ABC seria também um facilitador para minimizar o custo total da cadeia de 
suprimentos, não analisando os custos de maneira fragmentada por empresa.
No Brasil, o sistema ABC vem sendo aplicado em uma série de empresas, 
porém são poucas as aplicações focadas nas atividades logísticas.
FIGURA 65 – RELACIONAMENTO DE ATIVIDADES DE APOIO X PRIMÁRIAS
Nível de Serviço
Processamento 
de Pedidos
Manutenção de 
Estoque
Embalagem 
de Transporte
Manutenção de 
Informações
Transporte
Suprimentos
Movimentação 
de Materiais
Programação 
de ProduçãoArmazenagem
FONTE: Cometti (2003)
Em contrapartida a esta tendência, o movimento ECR Brasil criou 
um subcomitê do qual participam 18 empresas, dos setores da indústria e 
do varejo, cujos primeiros resultados foram apresentados no Congresso ECR 
Brasil, realizado em novembro de 2000. Numa das seções do congresso foi 
apresentado um projeto piloto realizado pelas empresas Sonae/Cândida, Coca-
Cola/Panamco-Spal e Copersucar-União. Este projeto piloto foi baseado na 
metodologia ABC e considera o processo desde a saída da linha de produção 
até a disponibilização dos produtos nas gôndolas dos varejistas. 
FONTE: Disponível em: <http://www.avm.edu.br/monopdf/9/RITA%20VIEIRA%20COELHO%20
XAVIER.pdf>. Acesso em: 24 jun. 2013.
Este pode ser o início de uma conscientização da importância do tema 
para as empresas que operam no Brasil. 
TÓPICO 3 | CUSTOS LOGÍSTICOS
167
3.1 QUANDO APLICAR O MÉTODO ABC?
Duas regras simples ajudam a buscar uma resposta para esta questão, 
segundo Kaplane Cooper (1998).
1ª Regra: Verifique se a empresa apresenta setores ou atividades com gastos 
elevados em recursos indiretos ou de suporte. Verifique também se esses gastos 
vêm crescendo ao longo do tempo. Para os casos em que a maior parte dos gastos 
é formada por mão de obra direta e utilização direta de insumos (principalmente 
materiais), sendo possível ligá-los aos diferentes produtos por meio dos métodos 
convencionais de custeio, o emprego do método ABC é mais justificado.
2ª Regra: Verifique se a empresa apresenta intensidade muito diversificada 
no que diz respeito a tipos de produto ou serviços, classes de clientes e uso de 
processos. Por exemplo: a empresa pode oferecer produtos de baixo valor e em 
grandes volumes; ao mesmo tempo em que comercializa, a empresa pode estar 
trabalhando com clientes institucionais, que adquirem grandes volumes e exigem 
acentuado esforço de vendas, mas ao mesmo tempo vendendo no varejo, com 
consumidores do tipo pessoa física.
Também é possível ocorrer a manufatura de um produto com a marca e 
especificações impostas pelo varejista, o que pode exigir processos de fabricação 
especiais ou longos períodos de set-up das máquinas. Todas estas situações 
favorecem a utilização do método ABC. 
O sistema de custeio ABC pode ajudar também as empresas do setor de 
logística com deficiências na área e que sejam operadores logísticos, os quais 
dependem de um correto equacionamento de seus serviços para enfrentar a 
competição e oferecer um bom serviço a seus clientes.
Padoveze (2000, p. 251) o define “[...] como um método de custeamento 
que atribui primeiro os custos para as atividades, e depois aos produtos, baseado 
no uso das atividades de cada produto”. Veja o esquema na figura a seguir:
168
UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA
FIGURA 66 – VISÃO CONCEITUAL RESUMIDA DO CUSTO ABC (RECURSOS, ATIVIDA-
DES, PRODUTOS)
Recursos
Atividades
Produtos ou outros 
objetos
Cost Drivers
(Direcionadores de custos)
FONTE: Padoveze (2000, p. 251)
Na verdade, por se tratar de um sistema de formulação mais sofisticado, 
requer dados de melhor qualidade e mais desagregados. Empresas com operações 
deficientes, sistemas precários de registro de informações e atividades mal 
definidas e sem controle precisam passar primeiro por uma reengenharia para, 
depois, ser submetidas a uma reestruturação no seu sistema de custeio.
3.2 CUSTOS DAS EMBALAGENS
Um dos fatores que geram maior peso nos custos logísticos são os custos 
das embalagens, pois, de acordo com a especificação de cada produto, podem se 
tornar mais caras ou mais baratas, conforme o tipo de produto (frágil, perecível, 
embalagens com retorno – logística reversa –, entre outros).
Para otimizar a cadeia logística, é importante padronizar a embalagem 
para reduzir o custo de transporte, manuseio, movimentação e 
armazenagem. O contêiner é uma forma de padronizar a embalagem, 
visando aumentar a eficiência do manuseio e movimentação dos 
materiais. Como o investimento em contêineres é alto, o armador cobra 
um aluguel e, se é ultrapassado o tempo contratado, existe multa pelo 
atraso na devolução. (FARIA; COSTA, 2005, p. 100).
 
Os tipos de embalagem utilizados devem ser considerados como custos 
variáveis aos produtos, por serem facilmente identificáveis ao objeto de custeio.
Faria e Costa (2005, p. 101, grifo das autoras) prosseguem: 
TÓPICO 3 | CUSTOS LOGÍSTICOS
169
Os usuários da embalagem no sistema podem considerá-la como custo 
variável nas cadeias de abastecimento ou distribuição, pois dependem 
do volume movimentado/transportado; ou, também, ser considerada 
como custo direto aos objetos de custeio a serem analisados, tais como, 
por exemplo, cadeia, cliente ou canal de distribuição, quando é possível 
identificá-la	ao	referido	objeto.
Segue uma relação dos impactos que as embalagens exercem nas operações 
da cadeia de suprimentos e também nos custos logísticos.
QUADRO 7 –IMPACTOS NOS CUSTOS DE SOLUÇÕES DE EMBALAGENS EM OPERAÇÕES LO-
GÍSTICAS
Etapas da Cadeia Consequências/Trade off
Embalamento no país de 
origem.
• Maior ou menor dificuldade no processo de embalamento e 
consequente utilização de recursos.
• Maior ou menor risco de avarias no processo de embalamento.
• Maior ou menor quantidade de peças por embalagem 
(otimização cúbica).
Movimentação, 
armazenagem temporária, 
conteinerização e 
carregamentos.
• Maior ou menor complexidade de movimentação, armazenagem 
e carregamento com consequência nos recursos necessários e 
custos.
• Otimização da utilização de contêineres e/ou de meios de 
transportes.
Transporte internacional
rodoviário até o porto ou 
aeroporto. 
Marítimo ou aéreo.
• Proteção adequada das peças, evitando ou minimizando custos 
de avarias, quebras, corrosão etc.
• Otimização da utilização no transporte, acarretando 
significativas	reduções	ou	aumentos	de	custos	do	transporte	por	
peça (otimização cúbica no transporte).
Descarregamento no porto 
ou aeroporto e transporte 
até o destino final.
• Riscos de avarias.
• Custos de transporte até o destino final.
Recebimento, 
desconsolidação, 
armazenagem temporária e 
abastecimento de linhas.
• Facilidade ou dificuldade de movimentação. 
• Idem para desconsolidar cargas.
• Área demandada para movimentação e armazenagem.
• Abastecimento de linha.
Reutilização ou disposição 
final de embalagens one-
way.
• Controle de devolução de embalagens retornáveis (quantidade 
potencial de sua reutilização versus custo).
• Dificuldade de disposição final (poluição, área, processamento, 
danos ambientais etc.).
FONTE: Faria e Costa (2005 p. 102, grifos das autoras)
170
UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA
As embalagens possuem um impacto significativo sobre o custo e a 
produtividade dentro dos sistemas logísticos. Seus custos mais evidentes 
se encontram na execução de operações automatizadas ou manuais de 
embalagem e na necessidade subsequente de descartar a própria embalagem. 
A embalagem pode ser visualizada tanto dentro do sistema logístico total e 
seu papel nos mercados industrial e de consumo; as três principais funções 
da embalagem (utilidade e eficiência de manuseio, proteção contra avarias e 
comunicação); e materiais de embalagem tradicionais, tecnologias emergentes 
e implicações ambientais. O custo da embalagem afeta todas as atividades de 
logística, desde o controle de estoque até a forma como são transportadas para 
que cheguem ao seu destino final, que seria o consumidor final.
FONTE: Disponível em: <http://etescoembalagens.com.br/blog/>. Acesso em: 24 jun. 2013.
3.3 CUSTOS DE IMOBILIZAÇÃO DOS ESTOQUES 
Outro fator importante para avaliação dos custos na empresa é o que 
se refere ao custo da imobilização dos estoques, que está representado pelo 
tempo de permanência dos estoques na empresa. Esse tempo envolve diversos 
fatores, como o valor de captação do dinheiro para aquisição de insumos, pessoal 
empregado para o controle dos estoques, valores dos seguros, dentre outros.
Veja a seguir um modelo simplificado de uma estrutura dos custos de 
imobilização dos estoques para você ter uma melhor ideia do seu funcionamento.
FIGURA 67 – CUSTOS DE IMOBILIZAÇÃO DOS ESTOQUES
Custos de 
imobilização 
dos estoques
Custos do capital
Seguros
Custos variáveis
Mudanças de localização
Taxas
Custos de 
oportunidades
Custo de 
oportunidades
Obsolescência 
(retorno)
Quebras
Furtos
Armazém público ver-
sus armazém privado
Custos referentes 
a serviço
Custos relaciona-
dos aos riscos
Custos de utiliza-
ção do espaço de 
armazenagem
FONTE: Martel e Vieira (2010, p. 63)
TÓPICO 3 | CUSTOS LOGÍSTICOS
171
Conforme os dados da figura, temos relacionados os custos do capital por 
meio dos quais a empresa poderá obter o valor do custo de oportunidade (podendo 
ser ganhos ou perdas). Por sua vez, o custo de oportunidade é caracterizado por 
calcular se é mais vantajoso manter o estoque parado e disponível para o cliente 
(disponibilidade imediata) ou manter o dinheiro aplicado no mercado financeiroobtendo-se alguns ganhos nesta aplicação, enquanto a empresa adquire os 
produtos assim que o cliente necessitar (não havendo disponibilidade imediata 
dos produtos ao cliente).
Temos também os custos que se referem aos serviços de manutenção do 
espaço físico dos estoques, como seguros, por exemplo, para ressarcir qualquer 
tipo de avarias que possam ocorrer neste espaço físico (sinistros por ocasião de 
incêndio, queda de aeronave e demais situações que possam danificar o prédio/
armazém onde são estocados os produtos) e pagamento de taxas.
Os custos de utilização do espaço físico para armazenagem do estoque 
envolvem gastos variáveis, como energia elétrica, combustível para a máquina de 
empilhadeira, pessoal empregado para o controle do estoque.
Os que se referem aos custos dos riscos de estocagem são as obsolescências 
tecnológicas dos produtos, prazos de validade, que muitas vezes podem ser 
curtos, assim como os sinistros por ocasião de furtos ou ações de intempéries.
LEITURA COMPLEMENTAR
ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
No cenário atual, onde encontramos à nossa frente um mercado 
globalizado e extremamente competitivo, surge a necessidade de aplicação das 
melhores práticas dentro das organizações, desde o recebimento da matéria-
prima até a entrega do produto ou serviço e manutenção dos clientes. 
172
UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA
Atividades ligadas ao setor de almoxarifado passam a ser instigadoras 
do processo sistêmico de qualidade, considerando que o mesmo encontra-se na 
ponta inicial do processo prático de qualquer instituição. 
Questões como eliminação de perdas de materiais, maximização no 
aproveitamento do tempo de movimentação e estocagem dos mesmos e uma boa 
armazenagem fazem com que o processo flua de maneira mais eficiente e eficaz.
Cabe ao gestor do almoxarifado adequar as atividades de fluxo de materiais 
ao layout físico e outros mecanismos inseridos no contexto dos armazéns.
Dentre algumas atividades a serem descritas neste trabalho, vemos a utilização 
de estratégias que focam na visibilidade dos materiais, análise de layout, identificação 
automática de produtos, execução de contagens cíclicas, reposições, auditorias, 
monitorias, benchmark, simplificação de processos, organização, automação, fluxo e 
medição contínua dos processos, no intuito único de agilizar o processo de fabricação 
e controle das atividades iniciais de cada processo.
Vale salientar que não cabe exclusivamente ao gestor a execução de 
melhores práticas destes processos, e sim a internalização desta ideia entre a 
equipe, de forma a manter uma operação limpa e organizada para que assim 
seja suprida a base da produtividade e cadeia de abastecimento, destas que estão 
centradas no ideal de competitividade.
OPERAÇÕES DE ALMOXARIFADO
Para analisarmos as características das operações e competências de uma 
unidade de almoxarifado das organizações, sejam elas com ou sem fins lucrativos, 
devemos inicialmente entender o que é um almoxarifado e qual a sua finalidade 
principal. Vejamos:
O almoxarifado (também conhecido como armazém ou depósito, 
dependendo da política de conceituação da organização) é uma área ou setor 
(estrutural e institucional) onde se desenvolve a movimentação interna e 
acondicionamento/estocagem de matéria-prima, produtos em processo e 
produtos acabados de forma coordenada, visando à redução dos custos com 
materiais, qualidade dos produtos e aceleração constante do ritmo de trabalho, 
pois o mesmo organiza de forma prática e ordenada os estoques das instituições.
TÓPICO 3 | CUSTOS LOGÍSTICOS
173
A determinação da eficiência de um sistema para armazenagem e do 
valor a ser investido com a estruturação do mesmo depende necessariamente das 
características de cada organização e da escolha coerente de um sistema gerencial. 
Portanto, um modelo de sucesso utilizado em uma organização pode não ser a 
melhor escolha para outra. 
Case	Duoflex
“Localizada em Vinhedo, no interior de São Paulo, a Duoflex atua há 16 anos 
na fabricação de travesseiros de alta tecnologia e também exporta seus produtos na 
América Latina, América do Norte e Europa. Aproximadamente no início do ano de 
2008, a empresa enfrentou um grande problema devido à falta de espaço em seus 
armazéns, apesar de adotar a filosofia de operar com estoque minimizado – devido 
às próprias características dos produtos comercializados – e precisou aumentar sua 
capacidade de estocagem. Em consequência da falta de espaço, a empresa encontrava 
dificuldades também para atender o lead time* exigido por determinados clientes; em 
dias de pico, os próprios caminhões serviam como estoque. É claro que isso tem um 
custo e um alto risco. A solução mais coerente encontrada foi a verticalização dos 
estoques, tanto de insumos quanto de produtos acabados, que, além do aumento da 
capacidade de estocagem, proporcionou grande melhoria no layout e na organização 
dos armazéns. Afirma o gerente de logística da Duoflex, Fábio Sacheto, que foi obtido 
um aumento de 60% na capacidade de estocagem e a capacidade de embarque 
foi aumentada em 25%. Esses ganhos foram obtidos sem aumento no quadro de 
funcionários nos departamentos envolvidos. A empresa ganhou eficiência nos 
processos internos e credibilidade em relação aos lead times exigidos. 
Situações diferentes, como visão de futuro, missão e valores do negócio, 
exigem formalizações e definições customizadas para a obtenção do sucesso com 
as estruturas, sejam elas de almoxarifado ou qualquer outro setor da instituição. 
* Tempo decorrido entre a adoção de uma providência e sua concretização (ex.: o 
tempo havido entre a formulação do pedido e o recebimento da mercadoria correspondente).
Sistemas de Gerenciamento de Almoxarifado 
A escolha do sistema ideal do almoxarifado deve estar norteada na ideia 
de melhoria do aproveitamento da matéria-prima e dos meios de movimentação 
característicos da organização, evitando assim problemas corriqueiros como 
perda de produtos por batidas e impactos decorrentes da má localização do lote 
do produto ou mesmo por condições de não conformidade física, química ou 
biológica exigida para o acondicionamento de determinados produtos.
Características a serem observadas na escolha de um sistema de 
gerenciamento de almoxarifado:
174
UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA
• características físicas, químicas e biológicas dos produtos;
• quantidade do material a ser movimentado;
• especificações técnicas de exigência de acondicionamento físico do material;
• capital disponível na organização para manutenção e potencial ampliação 
futura do armazém;
• relação custo x benefício (obtida através de cálculos de ganhos em mão de obra 
direta, de materiais e da redução das despesas indiretas comparadas com os 
custos de implementação dos maquinários e suas instalações e manutenções);
• e outras características interessantes para cada tipo de instituição.
Sistema de endereçamento, localização de materiais: 
O objetivo de um sistema de localização de materiais deverá ser o 
estabelecimento de meios necessários à perfeita identificação da localização dos 
materiais estocados sob a responsabilidade do almoxarifado. Deverá ser utilizada 
uma codificação representativa de cada local de estocagem, abrangendo até o 
menor espaço de uma unidade de estocagem. Cada conjunto de código deve 
indicar, precisamente, o posicionamento de cada material estocado, facilitando 
as operações de movimentação, inventário etc. 
Normalmente são utilizados dois critérios de localização de material:
• Sistema de Estocagem Fixa: sistema onde é determinado um número de áreas 
de estocagem para cada tipo de material, definindo-se que somente os materiais 
desse tipo poderão ser estocados nessas áreas. 
 
Técnica: os requisitos de espaços físicos devem ser calculados para o pico 
de estoque de cada produto.
 
Desvantagem: nesse sistema poderão ser criados espaços com alto grau 
de ociosidade, e como os níveis máximos de estoque geralmente não ocorrem no 
mesmoperíodo, o nível de utilização resultante pode ser baixo.
• Sistema de Estocagem Livre: sistema onde não existem locais fixos de 
armazenagem, a não ser para materiais de estocagens especiais. 
Técnica: quando os produtos chegam ao armazém, são designados 
a qualquer espaço livre disponível, possibilitando o melhor uso da área. Para 
manter o registro de um item que pode estar em diversos locais diferentes, deve-
se ter um código de recuperação eficaz. Devido ao padrão sempre variável do 
arranjo dos produtos, deve existir um sistema elaborado de preenchimento dos 
pedidos combinados com a codificação.
TÓPICO 3 | CUSTOS LOGÍSTICOS
175
Desvantagem: esse sistema poderá ocasionar maiores percursos para 
montagem dos pedidos, tendo em vista que um único item poderá ser localizado 
em diversos pontos. 
Segundo o livro Planejamento de instalações (Facilities planning), de 
James Tompkins e John White, é dito que o endereçamento ideal considera cinco 
princípios: popularidade, similaridade, tamanho, características e utilização de 
espaços. A maioria dos armazéns estoca os itens de alta popularidade próximos 
à expedição, porém muitas vezes ignora a possível ergonomia da estocagem na 
chamada ‘zona de ouro’, ou área ideal. 
Dentro das operações de endereçamento e localização de materiais, vemos 
a necessidade de implantação de códigos ou indicações de cada item, para que 
haja um controle do processo distributivo de alocação de produtos. A tecnologia 
da Informação pode vir a revolucionar a identificação de pacotes e acelerar 
seu manuseio. A chave para a rápida identificação do produto, quantidades e 
fornecedor, é o código de barras linear ou código de distribuição.
Um exemplo de codificação bastante utilizado atualmente é o de 
identificação por radiofrequência, como será visto no case a seguir: 
CASE GM
O gerente geral de Tecnologia da Informação da GM Argentina, Fernando 
Rostock, explica um pouco de seus processos de localização de carroçarias através 
do Sistema Radio Frequency Identification – RFID: “Cada carroçaria tem um 
número que identifica e que está vinculado a uma etiqueta inteligente aplicada a 
um skid. A etiqueta pode ser lida ou apenas posicionada nas entradas e saídas desse 
‘ armazém’, proporcionando maior eficiência no fluxo de carroçarias que surgirão 
para o processo de montagem. Outros benefícios obtidos foram a alocação de mão 
de obra em atividades de maior valor agregado (antes, o controle era totalmente 
manual, com uso de coletores de dados e códigos de barras) e a modernização 
da área de manufatura. Foi preciso construir um novo Banco de Seletividade 
para abrigar cerca de 200 carroçarias, instalar antenas e portais, enfim, um esforço 
conjunto da manufatura e da área de TI para avançar e aprender a operar a 
tecnologia, acompanhar a modernidade e garantir o crescimento da produção”. 
Principais Operações de Competência do Almoxarifado
Existem atividades que são indispensáveis para um bom gerenciamento 
do almoxarifado, e a execução das mesmas em consonância com a capacidade 
humana e técnica da organização possibilita a redução de custos e de melhorias dos 
seus processos de abastecimento. Dentre estas atividades, existem três principais 
que serão abordadas, são elas: Recebimento, Armazenagem e Distribuição. 
176
UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA
Vale salientar que dentro de cada categoria existem seus subgrupos 
específicos, que interagem em uma sequência lógica ou acessória, mas que juntas 
tornarão o armazém uma unidade sistêmica. Falemos um pouco mais sobre cada 
uma das atividades.
Recebimento
A operação envolve desde a recepção do material na entrega pelo 
fornecedor até a entrada nos estoques e compreende os materiais com política 
de ressuprimento e os de aplicação imediata, sofrendo critérios de conferência 
quantitativa e qualitativa. 
• Descarga: Atividade inicial do processo ocorre quando o produto chega ao 
local de armazenagem – armazém, galpão, etc. – através das transportadoras, 
sejam do fornecedor, sejam da própria empresa. Dependendo da natureza do 
material envolvido, é necessária a utilização de equipamentos, dentre os quais 
se destacam paleteiras, talhas, empilhadeiras e pontos volantes, além do esforço 
físico humano, envolvendo o fator segurança, não só com relação ao material, 
como também ao funcionário.
• Conferência Quantitativa: é o momento de verificação da quantidade de 
produtos entregues de acordo com a discriminação da documentação fiscal.
• Conferência Qualitativa: é o momento de análise efetuada pela inspeção 
técnica por meio da confrontação das condições contratadas na autorização de 
fornecimento com as efetivamente recebidas, visando garantir o recebimento 
adequado do material contratado.
• Regularização: é o controle do processo de recebimento, pela confirmação das 
conferências qualitativa e quantitativa, por meio de laudos de inspeção técnica 
para decisão de aceitar ou recusar, e, finalmente pelo encerramento do processo.
Existe uma interligação com as áreas de contabilidade, compras e transporte, 
para que seja evitado o recebimento de produtos desconformes com o pedido. 
Armazenagem
Entre as operações existentes dentro das atividades de armazenagem estão 
as que envolvem os cuidados específicos de acondicionamento dos produtos, tais 
como: armazém, galpão etc.
• Guarda: é a atividade de designação de itens a uma divisão ou seção particular, 
significando que esta não estará disponível para outros produtos.
TÓPICO 3 | CUSTOS LOGÍSTICOS
177
• Preservação: a preservação ou conservação do material é um fator de extrema 
importância para o almoxarifado, tendo em vista que este deve administrar todo 
material para produção e expediente de sua organização, devendo para isto adequar 
o ambiente aos materiais, de forma que suas características sejam preservadas até o 
momento da liberação, pois, se for realizado de maneira inadequada, pode acarretar 
grandes prejuízos para a empresa, maximizando periculosidade e insalubridade 
(risco na saúde dos funcionários em caso de produtos químicos).
Neste caso existem as embalagens que servem para proteger os produtos 
contra avarias durante o manuseio e a armazenagem, como também protegem 
contra furtos, além da existência de dessecantes, anticorrosivos e inibidores 
de corrosão no mercado para proteção dos produtos, seja no armazém, seja no 
momento da entrega. 
O ambiente também deve ser estudado quanto às suas características 
físicas e aos fatores que o compõem. O ambiente físico que envolve um produto é 
o ambiente logístico, ele influencia e é influenciado pela possibilidade de avaria.
Quanto menos controle a empresa tiver sobre o ambiente físico, maiores 
devem ser as precauções com a embalagem para evitar avarias. 
Alguns exemplos de dessecantes em comercialização no mercado
• Sílica Gel: proteção de medicamentos, eletrônicos, couros, tecidos.
• Argila de Bentonita: proteção de peças metálicas, semicondutores, explosivos etc.
• Cloreto de Cálcio: utilizado no transporte e proteção de cargas em ambientes 
hermeticamente fechados ou semiabertos etc.
Separação: atividade de separação de determinados suprimentos para 
armazenagem específica ou para entrega e liberação de materiais através de pedidos.
Ex.: Existem atualmente sistemas de separação por voz, onde os 
separadores são guiados até as diversas estações de picking através de um fone 
de ouvido ligado a um terminal de dados via rádio, e após a conclusão de uma 
separação, a retirada é confirmada por voz. 
178
UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA
CASE Hermes
“Localizada no Rio de Janeiro, a Hermes, empresa de vendas de produtos 
por catálogos, é um dos maiores players nacionais de e-commerce. A Hermes 
trabalha com linha diversificada de produtos e alto giro dos estoques, que 
levaram a empresa a investir em tecnologia para a separação de pedidos, optando 
por um sistema dos mais eficientes para esse tipo de operação: o “pick by ligth”. 
São duas linhas “espelhadas”, cada uma com 22 estações,onde os produtos 
de alta popularidade estão dispostos em uma linha com produtos de baixa 
e média popularidade. Com a tecnologia “pick by ligth” empregada nas linhas 
de alta popularidade, os cestos de um pedido são transferidos para frente do 
operador, através da leitura dos códigos de barras do cesto que está associado ao 
pedido e, automaticamente, os displays fixados na frente de cada SKU (posição 
de picking) indicam a quantidade requerida no pedido. Os operadores ficam em 
áreas de trabalho para terem um deslocamento mínimo e maior produtividade. 
A velocidade de separação pode variar de operador para operador entre 800 e 
1.200 apanhes/pessoa/hora. São 44 estações “pick by ligth” para a separação, e cada 
estante tem quatro níveis com 8 a 10 bins para separação”.
• Liberação para entrega: É a atividade de preparação do material para distribuição, 
normalmente são utilizadas fichas de liberação impressa ou eletrônica. 
Distribuição
A operação de distribuição envolve atividades de programação e entrega 
dos produtos dentro da empresa, e se esta etapa não for bem concretizada, terá 
impactos negativos no sistema do almoxarifado. 
• Programação.
• Entrega.
Inventário físico
É a atividade de contagem de todos os materiais inseridos nos estoques da 
empresa, para verificar se as quantidades correspondem aos controles do estoque. 
Os benefícios dos inventários é a verificação de eventuais desvios no 
controle – estoques de materiais na empresa.
Hoje, em empresas que trabalham com volumes de estoques pequenos, 
pratica-se o inventário contínuo, no qual são feitas contagens semanais de um 
pequeno porcentual do universo de peças para verificação de diferenças de peças 
entre o físico e o controle. Essa prática é denominada de verificação de acuracidade 
do estoque, na qual até um determinado percentual de desvio é aceito, e acima 
deste valor, ações são imediatamente tomadas para corrigir os desvios. 
TÓPICO 3 | CUSTOS LOGÍSTICOS
179
Conclusão
Podemos, pois, observar a importância do almoxarifado para uma boa 
saúde da empresa e depreender a ideia de que, se este sistema não for muito bem 
administrado, todo o processo sistêmico da empresa poderá ser afetado. 
As empresas, como sabemos, vivem de suas atividades produtivas, e, para 
que isto aconteça no tempo correto e com o custo preciso, devemos administrar 
todo material da empresa de maneira a evitar faltas ou avarias.
Portanto, dentre cases de sucessos e teorias absorvidas em livros e artigos, 
podemos identificar boas práticas, e com o benchmarking aplicar à organização em 
que estamos inseridos processos desenhados nos conceitos de qualidade, com o 
intuito-fim de redução máxima de custos e velocidade nos processos produtivos. 
FONTE: MARINHO, Marcopolo; ALBUQUERQUE, Ana Carla; OLIVEIRA; Jaciara. Administração de 
materiais e recursos patrimoniais. 2009. Disponível em: <https://sites.google.com/site/ferramentas-
gerenciais/logistica/administracao-de-materiais-e-recursos-patrimoniais>. Acesso em: 30 nov. 2012.
180
RESUMO DO TÓPICO 3
Chegamos	 ao	 final	 do	 tópico	 3.	 Vamos	 fazer	 uma	 revisão	 do	 que	
estudamos até agora?
• “Os custos logísticos são os custos de planejar, implementar e controlar todo o 
inventário de entrada (inbound), em processo e de saída (outbound), desde o ponto 
de origem até o ponto de consumo.” (FARIA; COSTA, 2005, p. 67).
• O conceito de compensação de custos reconhece que os modelos de custos 
das várias atividades da empresa possuem características que colocam 
estas atividades em determinadas situações de conflito econômico entre si. 
(RAZZOLINI FILHO, 2011). 
• O conceito de custo total é complementar à compensação de custos. Ele reconhece 
que os custos individuais exibem comportamentos conflitantes e devem então ser 
examinados coletivamente e balanceados conforme o melhor resultado. 
• O custeio baseado em atividades, do inglês Activity Based Cost, procura 
aprimorar o custeamento dos produtos, através de mensurações corretas dos 
custos fixos indiretos, em cima das atividades geradoras desses custos. 
• O custeio ABC é um método ou sistema de custeio capaz de apurar o custo das 
atividades operacionais e de custear os produtos ou serviços com base nessas 
atividades, fornecendo informações úteis à tomada de decisões no sentido de 
melhoria dos processos das organizações.
• O direcionador ou cost driver é o fator que determina como os recursos são 
consumidos pelas atividades e como estas são consumidas pelos produtos.
• O ABC e o ABM respondem a problemas práticos distintos. O ABC reconhece 
a falta de técnicas de determinação dos custos, ao passo que o ABM reconhece a 
falta de controle, técnicas e medidas dos custos. Ainda de acordo com Börjeson 
(1997), o ABC e o ABM recebem o mesmo rótulo, isso tem causado confusão e 
distorceu o potencial de cada conceito na análise individual.
• ABC se diferencia do sistema de custos tradicionais porque este último utiliza 
rateios baseados em volumes, enquanto no primeiro o rateio é efetuado por 
geradores de custo valorizando as atividades.
• As empresas que buscam se tornar competitivas no mercado global estão 
adotando a filosofia de excelência empresarial. Indica a experiência que as 
empresas bem-sucedidas são as que têm assumido compromisso com a eliminação 
de custos, principalmente de atividades que não adicionam valor.
181
AUTOATIVIDADE
1 A empresa que atua no setor de logística deverá estar atenta 
aos custos gerados para que ela possa otimizar os seus 
resultados. É importante atentar para a geração dos custos, 
pois eles possuem reflexos na geração dos preços de vendas 
dos serviços prestados em logística.
De acordo com a expressão acima, complete a seguinte frase.
Conforme Faria e Costa (2005, p. 67), “[...] os custos logísticos são 
os custos de ___________, implementar e controlar todo o _____________ 
de entrada (inbound), em processo e de saída (outbound), desde o 
________________ até o ponto de consumo”. 
Agora assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) repor, transporte, ponto de vendas.
b) ( ) planejar, inventário, ponto de origem.
c) ( ) planejar, montante de contas a pagar, almoxarifado.
d) ( ) repor, transporte, almoxarifado.
2 Em relação à compensação do estoque, o conceito admite que 
os modelos de custos das várias atividades de uma empresa 
apresentam características que colocam essas atividades em 
determinadas situações de conflito econômico entre si. Isto 
acontece porque carregamentos volumosos dos fornecedores podem ser 
feitos para os armazéns a fretes menores.
De acordo com a expressão acima, complete a seguinte frase.
Os custos de estoque ____________ também com o número de 
armazéns, pois mais estoques são necessários para manter a mesma 
disponibilidade de mercadorias do que quando o número de armazéns for 
_______________. Já os custos de processamento de pedidos sofrem aumento 
com o ______________ número de depósito que serve como um ponto de 
processamento de pedidos.
Agora assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) diminuem, menor, maior.
b) ( ) aumentam, compatíveis com o volume, menor.
c) ( ) diminuem, maior, maior.
d) ( ) aumentam, menor, maior.
182
Assinale a alternativa que melhor se relaciona com o método de 
custeio exposto nesta questão.
a) ( ) Podemos definir o custo por atividade como um método de 
custeamento que identifica um conjunto de custos para cada evento ou 
transação (atividade) na organização que age como um direcionador 
de custos. Os custos indiretos estão alocados aos produtos e serviços 
na base do número desses eventos ou transações que o produto ou 
serviço tem gerado ou consome como recurso.
b) ( ) Podemos definir o custo por absorção como um método de custeamento 
que identifica um conjunto de custos para cada evento ou transação 
(atividade) na organização que age como um direcionador de custos. 
Os custos indiretos estão alocados aos produtos e serviços na base do 
número desses eventos ou transações que o produto ou serviçotem 
gerado ou consome como recurso.
c) ( ) Podemos definir o custo por atividade como um método de 
custeamento que identifica um conjunto de custos indiretos que 
devem ser absorvidos por algum critério de absorção. Os custos 
indiretos estão alocados aos produtos e serviços na base do número 
desses eventos ou transações que o produto ou serviço tem gerado ou 
consome como recurso.
d) ( ) Podemos definir o custo variável como um método de custeamento 
que identifica um conjunto de custos diretos para cada evento ou 
transação (atividade) na organização que age como um direcionador 
de custos (matéria-prima). Os custos indiretos estão alocados aos 
produtos e serviços na base do número desses eventos ou transações 
que o produto ou serviço tem gerado ou consome como recurso.
4 Na hierarquia das atividades, é necessário identificar quais 
são os processos e atividades da empresa, dentre outras 
relações de procedimento para a identificação do custeio. Ao 
que se identifica com uma rede de atividades relacionadas 
e interdependentes ligadas pela produção que permutam, 
podemos destacar:
a) ( ) Função (ou departamento).
b) ( ) Processo.
c) ( ) Operação.
d) ( ) Tarefa.
3 Os custos logísticos devem ser apurados com acurácia 
para que se evitem distorções nas suas alocações. Uma das 
ferramentas de custeio que podem contribuir de forma 
significativa para a melhor identificação desses custos é o 
método de custeio ABC.
183
5 Existem regras, de acordo com Kaplan e Cooper (1998), que 
estabelecem a correta implantação do método de custeio 
ABC, uma delas está relacionada com a seguinte frase:
Verifique se a empresa apresenta setores ou atividades com gastos 
elevados em recursos indiretos ou de suporte. Verifique também se esses gastos 
vêm ______________ ao longo do tempo. Para os casos em que a maior parte 
dos gastos é formada por mão de obra direta e utilização _______________ 
de insumos (principalmente materiais), sendo possível ligá-los aos diferentes 
produtos por meio dos métodos convencionais de custeio, o emprego do 
______________ é mais justificado.
Agora assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) crescendo, direta, método ABC.
b) ( ) diminuindo, indireta, método absorção.
c) ( ) aumentando, direta, método variável.
d) ( ) diminuindo, diárias, estoque mínimo.
6 Além dos custos dos procedimentos logísticos, dentre outros 
fatores relacionados com essa área, há um determinado custo 
que algumas vezes os gestores da cadeia de suprimentos não 
levam em consideração. Esses custos estão relacionados com 
a imobilização do estoque.
De acordo com o exposto, complete a seguinte frase:
Outro fator importante para avaliação dos custos na empresa é o 
que se refere ao custo da imobilização dos _________________ que estão 
representados pelo tempo de permanência dos estoques na empresa, pois 
esse tempo envolve diversos fatores, como o valor ______________ para 
aquisição de insumos, pessoal empregado para o controle dos estoques, 
_______________. 
Agora assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) móveis, dos empréstimos, marketing.
b) ( ) estoques, da captação do dinheiro, valores dos seguros.
c) ( ) móveis, do patrimônio da empresa, gastos com a contabilidade.
d) ( ) estoques, do patrimônio da empresa, valores dos seguros.
184
185
UNIDADE 3
SISTEMAS LOGÍSTICOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade tem por objetivos:
• identificar os principais aspectos dos sistemas logísticos, como os estudos 
da programação, a logística da produção e a distribuição ao cliente;
• analisar a logística de produção como um processo abrangente que integra 
o fluxo dos materiais e informações em todas as etapas da produção;
• conhecer a importância dos sistemas de informação na área da logística;
• compreender o funcionamento da logística reversa e a sua importância 
para o desenvolvimento econômico sustentável.
Esta unidade está dividida em três tópicos. No final de cada um deles 
você encontrará atividades que reforçarão o seu aprendizado.
TÓPICO 1 – LOGÍSTICA DA PRODUÇÃO
TÓPICO 2 – SISTEMAS DE INFORMAÇÕES LOGÍSTICAS
TÓPICO 3 – LOGÍSTICA REVERSA 
186
187
TÓPICO 1
LOGÍSTICA DA PRODUÇÃO
UNIDADE 3
1 INTRODUÇÃO
A logística de produção deve ser percebida como um processo abrangente 
que integra o fluxo dos materiais e informações em todas as etapas da produção. 
Ela começa na fase de projeto e planejamento dos produtos, passa para a etapa de 
desenvolvimento dos fornecedores, em seguida vai para a etapa de recebimento de 
matérias-primas e demais componentes da produção, entra na etapa da produção 
propriamente dita, passa para a armazenagem e distribuição, e, por fim, envolve o 
transporte dos produtos de forma a atender as necessidades do cliente. 
Neste tópico aprofundaremos os estudos da programação, logística da 
produção e distribuição ao cliente.
2 PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO
No campo da logística da produção, o executivo de logística está mais 
preocupado em identificar quais são os tipos de produtos necessários para 
atender a demanda do que com a programação da produção em si.
Mas, por que isso?
Porque na atualidade é o mercado que determina o que o consumidor 
deseja adquirir, e não o contrário, como ocorria muitos anos atrás em território 
nacional. O nosso país era um mercado fechado na época da ditadura militar, as 
empresas ofereciam o que elas tinham como opções, pois a ditadura militar impôs a 
reserva de mercado para o fortalecimento da indústria nacional e proibiu a entrada 
de produtos similares no país. Isso gerou certo atraso na tecnologia industrial e 
no desenvolvimento do mercado consumidor. Após este período, mesmo com a 
abertura do mercado, a população “descobriu” a tecnologia com certo atraso, daí 
que existem muitos produtos na atualidade com preços estratosféricos enquanto 
que o produto similar custa a metade do preço em países desenvolvidos.
De qualquer forma, a demanda por novos produtos e novas tecnologias 
está em alta no nosso país.
De acordo com Ballou (2011), a maioria das empresas tanto de manufatura 
como de serviços opera considerando diversas etapas no planejamento de operações.
UNIDADE 3 | SISTEMAS LOGÍSTICOS
188
Entradas: toda programação de produção deve iniciar com o conhecimento 
da demanda disponível e uma estimativa da demanda presente e futura. É a 
diferença entre a demanda e o estoque que indica as necessidades de suprimentos, 
mão de obra e capacidade produtiva. 
Lista de materiais: geralmente a programação da produção de um produto 
ou serviço necessita que se faça uma lista detalhada de peças e materiais, além dos 
seus códigos de identificação, que tomam parte na sua fabricação. Normalmente 
o responsável pela geração e atualização destas listas para cada lote de produção 
é o Departamento de Engenharia.
Tempos de carência (lead times): deve-se programar o tempo necessário de 
produção, inclusive o tempo de entrega dos fornecedores, com vistas a atender a 
demanda nas datas planejadas. 
Custos: os custos para a programação da produção são os mesmos usados 
no controle de estoques. Há compensação de custos entre aqueles associados a 
liberar pedidos de suprimento para fornecedores externos e para outras divisões 
da mesma empresa muito antes das necessidades de fabricação e os custos de 
parada de produção devido a atrasos de fornecimento. 
Veja que a programação de produção envolve diversas etapas e itens a 
serem observados com zelo, para evitar atrasos e possíveis perdas.
Observe na figura a seguir que a programação de produção encontra-se 
entre a Logística de Suprimentos e a Logística de Distribuição e praticamente 
envolve as seguintes etapas: planejamento, programação e controle da produção, 
estocagem em processo e embalagem.
TÓPICO 1 | LOGÍSTICA DA PRODUÇÃO
189
FIGURA 68 – MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS NA CADEIA DE ABASTECIMENTO
FONTE: Disponível em: <http://www.guiadotrc.com.br/logistica/visao_sistemica.asp>. Acesso 
em: 3 dez. 2012.
Percebe-se que o ciclodescrito explica um dos níveis da cadeia de 
abastecimento (Supply Chain). É nessa cadeia de abastecimento que temos a 
administração de materiais.
Tome como exemplo um determinado fabricante de produtos que 
adquire matéria-prima e a beneficia para vender para outra empresa que utiliza 
este produto beneficiado, e que, por sua vez, venderá um novo produto para 
uma terceira empresa. Portanto, além da visão sistêmica da empresa, ela deverá 
considerar demais etapas como a coleta e a reciclagem de sucata gerada nas 
diversas operações.
Se, por um determinado aspecto, torna-se importante a visão sistêmica 
da atuação da empresa no mercado, como observado anteriormente, por outro, 
torna-se necessário fazer um estudo individual de cada um dos elementos da 
cadeia logística, como as suas características, as possibilidades de inter-relações, 
os seus custos atribuídos e a forma como são agrupados.
Vamos verificar cada um destes pontos a seguir.
a) LOGÍSTICA DE SUPRIMENTOS: a característica da cadeia de suprimentos é o 
início da cadeia logística e possui como principais elementos: desenvolvimento, 
especificação e projeto do produto, previsão de demanda, planejamento 
das necessidades de novas fontes de fornecimento, compras, recebimento, 
estocagem de matérias-primas e componentes e seus respectivos controles.
CADEIA DE ABASTECIMENTO
MANUFATURA
LOGÍSTICA
FORNECEDORES
TERCEIROS
LOGÍSTICA DE SUPRIMENTOS
ADMINISTRAÇÃO
DE MATERIAIS
MOVIMENTAÇÃO
DE MATERIAIS
DISTRIBUIÇÃO
FÍSICA
LOGÍSTICA DA PRODUÇÃO
LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO
VAREJO
ARMAZÉM
CENTRAL
DISTRIBUIDOR
ATACADISTA
CONSUMIDOR
MONTADORA
RECEBIMENTO FABRICAÇÃO ESTOCAGEM
EM PROCESSO
MONTAGEM ARMAZÉM DE PRODUTOS
ACABADOS
EXPEDIÇÃO
CENTRO DE
DISTRIBUIÇÃO
ALMOXA-
RIFADO DE 
MATÉRIAS-
PRIMAS
• SUPRIMENTOS
• TRANSPORTES
• ARMAZENAGEM MATÉRIA-PRIMA
• PLANEJAMENTO PROGRAMAÇÃO 
 E CONTROLE DA PRODUÇÃO
• ESTOCAGEM EM PROCESSO
• EMBALAGEM
• ARMAZENAGEM PRODUTO 
 ACABADO
• TRANSPORTES
• PROCESSAMENTO DE PEDIDO
PLANEJA-
MENTO E 
CONTROLE DE 
ESTOQUES
PLANEJAMENTO 
DOS RECURSOS
DA DISTRIBUIÇAÕ
UNIDADE 3 | SISTEMAS LOGÍSTICOS
190
b) LOGÍSTICA DE PRODUÇÃO: aqui se inicia o planejamento, programação e 
controle da produção (PPCP – que recebe matérias-primas e componentes do 
estoque e os envia para a produção, realiza o manuseio e transporte interno 
dos estoques de produtos em processo).
 
c) LOGÍSTICA DE ARMAZENAGEM: esta etapa recebe todos os fluxos da 
produção e toma providências quanto à estocagem de produtos acabados, 
embalagem e processo de pedidos.
d) LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO E TRANSPORTE: esta é a etapa que realiza 
o planejamento da distribuição (Centro de Distribuição Central e Regional, 
depósito local, atacadista, varejista, revendedor, loja, representante, entre 
outros) que é tomado a partir dos pedidos, e se definem as modalidades desta 
distribuição (rodoviário, ferroviário, aéreo, marítimo e fluvial) e rotas (com 
utilização de roteirizadores) de transporte (próprio ou de terceiros), sendo 
responsável desde a expedição, a partir da retirada dos estoques, até a entrega 
ao cliente final (consumidor).
DICAS
Sugestão de leitura em administração da produção: disponível em: <http://www.
ciflorestas.com.br/arquivos/doc_estrategia_biodiesel_14857.pdf>. Acesso em: 2 dez. 2012.
2.1 MÉTODOS DE PROGRAMAÇÃO AGREGADA (GRÁFICO 
 DE GANTT E MODELO PERT)
A programação da produção nas empresas depende muito de cada caso 
particular que elas possuem. Características como a demanda por produtos da 
empresa (se for uma demanda constante, ou derivada de outras linhas de produção, 
ou se a demanda da produção for sazonal ou irregular quando a empresa produz 
de forma aleatória) ou a programação da produção está de acordo com a natureza 
da produção (podendo ser uma linha de produção intermitente, contínua ou de 
apenas uma unidade).
Vamos estudar aqui dois tipos de programa de produção.
O primeiro modelo é o clássico gráfico de barras (Gantt) e o segundo é 
o MRP (material-requirements planning), lembrando que ambos são aplicações do 
conceito just in time.
TÓPICO 1 | LOGÍSTICA DA PRODUÇÃO
191
Sobre o conceito do gráfico de barras ou Gantt, Ballou (2011, p. 239) 
contextualiza:
Gráfico de barras ou de Gantt. Foi desenvolvido por H.L. Gantt em 1917. 
É uma técnica clássica, pois foi a primeira tentativa formal de relacionar 
tempo e atividades operacionais no planejamento da produção. Técnicas 
mais sofisticadas, como o CPM (Critical Path Method, ou método de 
caminho crítico) e o PERT (Project Evaluation and Review Technique, 
ou técnica de avaliação e revisão de projetos), são empregadas nas 
indústrias de construção civil, naval e aeroespacial. Todos esses métodos 
reconhecem que algumas atividades só podem ser executadas após o 
término de outras. Algumas delas são menos dependentes da sequência 
e existe, portanto, maior liberdade quanto à sua programação. O gráfico 
de Gantt deixa claro quando os materiais devem estar disponíveis 
e quando determinada mão de obra deve ser designada para cada 
tarefa. Os pedidos de materiais podem ser liberados com antecipação 
equivalente a seu tempo de ressuprimento. Como se deve preparar um 
gráfico para cada produto, a quantidade de materiais necessária pode 
ser calculada com o emprego da lista de materiais.
Vejamos um modelo do gráfico de Gantt na figura a seguir.
FIGURA 69 – GRÁFICO DE GANTT
Reunião com projetistas
Reunião com gerentes
Elaboração do projeto
Aprovação dos projetos
Entrega da documentação
Convite para palestrantes
Reunião com projetistas
Reunião com gerentes
Elaboração do projeto
Aprovação dos projetos
Entrega da documentação
Convite para palestrantes
Início das pesquisas
Elaboração de relatórios
Envio de relatórios
Impressão do material
Preparo audiovisual
Evento
18/out 2/nov 17/nov 2/dez 17/dez 1/jan 16/jan
Organizar planilha de horários
Organizar planilha de horários
FONTE: Disponível em: <http://www.cursosprime.com.br/blogprime/2011/08/excel-criando-
-graficos-de-gantt/>. Acesso em: 30 nov. 2012.
Com o gráfico de Gantt, pode-se claramente perceber a possibilidade para o 
planejamento de projeto por etapas. Cada etapa tem um prazo a ser executado, e uma 
nova atividade não terá início sem que a etapa anterior esteja finalizada. Isso porque 
cada atividade tem interdependência com a outra atividade e assim cada processo 
poderá ser bem planejado para evitar problemas de cumprimento nos prazos.
UNIDADE 3 | SISTEMAS LOGÍSTICOS
192
FIGURA 70 – TABELA PERT (PROJECT EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE)
FONTE: Disponível em: <http://www.espacoexploratorioludico.blogspot.com.br/>. Acesso 
em: 30 nov. 2012.
Veja na figura anterior a etapa do PERÍODO DE ARRECADAÇÃO dos 
recursos financeiros para a empresa. Essa etapa apresenta 45% do montante 
executado, ou seja, ainda faltam 55% dos recursos para finalizar a arrecadação. 
Isso com um prazo de 26 de outubro até 30 de novembro.
Sem fechar a etapa em 100% das tarefas planejadas, a empresa não passará 
para a próxima etapa, que, no exemplo da figura anterior, é o balanço de arrecadação.
Perceba que o balanço de arrecadação não foi finalizado, embora o prazo 
para este balanço seja de 30 de novembro, mesma data para a finalização do 
período de arrecadação. Por causa disso, haverá um problema com a aquisição/
compra dos insumos que se dará no início do período de dezembro.
Portanto, a tabela PERT, em conjunto com o gráfico de Gantt, pode 
muito bem contribuir para o planejamento das etapas de produção da empresa 
e identificar possíveis gargalos que possam “atrapalhar” o desempenho da 
administração da produção.
Período de arrec.
Data: Inicial Final
26/out 30/nov
% Planej. % Exec.
45% 45%
Balanço da arrec.
Data: Inicial Final
30/nov 30/nov
% Planej. % Exec.
0% 0%
Aquisição dos Insumos
Data: Inicial Final
1/dez 11/dez
% Planej. % Exec.
0% 0%
Compra dos Insumos
Data: Inicial Final
1/dez 1/dez
% Planej. % Exec.
0% 0%
O planejamento das etapas da produção, juntamente com a cadeiade 
suprimentos, pode ser muito bem realizado com o gráfico Gantt, uma vez que 
todas as etapas de utilização dos materiais e prazos a serem cumpridos conforme 
a estrutura do produto, assim como o planejamento do número de pessoas 
envolvidas, pode ser visualizado e acompanhado com esse tipo de gráfico. 
Porém, este gráfico não permite identificar determinados limites ou gargalos, e, 
neste caso, se utiliza a rede PERT.
A tabela PERT também apresenta as etapas de cada processo a ser 
desenvolvido na empresa, porém a vantagem dessa ferramenta está em apresentar 
os gargalos ou críticas das etapas que estão com problemas.
TÓPICO 1 | LOGÍSTICA DA PRODUÇÃO
193
2.2 MÉTODO KANBAN
Além das ferramentas de gestão de produção baseadas no gráfico de Gantt 
e do método PERT, que podem muito bem contribuir para a efetiva programação 
da produção, podemos também utilizar a ferramenta kanban.
O kanban é um método desenvolvido pelos japoneses, e a palavra 
KANBAN significa cartão.
Mas, como funciona este método?
Segundo Ballou (2011, p. 248-249):
[...] é, basicamente, um sistema de puxar estoques, especificamente o 
método de duas gavetas ou ponto de reposição. Como sabemos que 
os sistemas de puxar estoques resultam em estoques elevados, como o 
kanban consegue minimizá-los? A resposta está na maneira com que a 
Toyota executa o método. Em primeiro lugar, as taxas de produção são 
mantidas muito estáveis. A Toyota é muito reticente quanto a alterar 
o nível da força de trabalho. Isso deixa o nível de produção (saída) 
muito previsível.
Até aqui percebemos que, pelo motivo de a empresa Toyota ser bastante 
metódica e não alterar o fluxo de produção, esta se torna bastante previsível e 
de fácil planejamento para a produção. O que é bom, pois em alguns momentos 
percebemos que determinadas empresas contratam funcionários ou adquirem 
matéria-prima em demasia em virtude do aumento do nível de produção de um 
momento para outro. Isso é perigoso e poderá afetar a programação da produção 
de um determinado momento para outro. 
E se a empresa aumentar essa produção momentânea, como ficará para os 
próximos períodos do ano? Com certeza, poderá haver demissões ou dificuldade 
para realocação do pessoal empregado.
E como esta situação pode ser evitada?
Seguindo a maneira de executar o método kanban da Toyota, Ballou (2011, 
p. 249) prossegue:
Em segundo lugar, a Toyota tenta produzir todo o produto diariamente 
ao invés de gerar longas corridas de produção para o mesmo item. 
Os tempos de preparação são mantidos pequenos e o horizonte de 
previsão para matérias-primas e componentes também é igualmente 
curto e com pouca incerteza.
Entendemos que a Toyota centraliza toda a produção em um determinado 
item para a produção em larga escala, assim o período para a programação de 
produção e aquisição dos insumos se torna pequeno e o tempo de ressuprimento 
também reduz.
UNIDADE 3 | SISTEMAS LOGÍSTICOS
194
E os fornecedores? Como ficariam?
Finalmente, os fornecedores estão localizados próximos às fábricas, de 
forma que os tempos de ressuprimento são pequenos. Isto reduz ainda 
mais o estoque.
Quando acaba algum material, um cartão kanban é enviado ao fornecedor 
para repô-lo. Como as quantidades previstas e os tempos de ressuprimento 
são pequenos, os lotes de reposição também são pequenos. Além disso, 
o estoque mantido até o ressuprimento pode ser diminuto porque os 
tempos de reposição são pequenos. (BALLOU, 2011, p. 249).
Então, a solução seria estrategicamente ter os fornecedores perto da sua 
empresa produtora.
UNI
Lembre-se: este sistema deverá ser muito bem avaliado em países com extensão 
territorial grande, como é o caso do Brasil. Muitos fabricantes do Sul do país têm os seus 
principais fornecedores no Sudeste (mais precisamente no estado de São Paulo). Isso complicaria 
um pouco os aspectos da reposição das matérias-primas em função da logística de transporte. 
Uma alternativa é a instalação e manutenção de armazéns regionais que esses fornecedores do 
Sudeste do Brasil disponibilizariam em regiões do Sul para o fornecimento dos insumos na região.
Uma ferramenta muito útil para o controle da reposição dos produtos e 
que permite identificar se os prazos estão devidamente planejados quanto ao seu 
cumprimento conforme o tempo de ressuprimento é o modelo de cartão kanban.
FIGURA 71 – MODELO CARTÃO KANBAN
FONTE: Disponível em: <http://www.isoflex.com.br/pt/produto/
quadros-cavaletes-e-acessorios/kanban/pecas-e-acessorios/454/
cartao-kanban-em-pvc>. Acesso em: 30 nov. 2012.
TÓPICO 1 | LOGÍSTICA DA PRODUÇÃO
195
Na figura anterior temos um modelo de cartão kanban onde consta o 
código e a descrição da matéria-prima com a respectiva bitola. Logo abaixo da 
descrição da matéria-prima pode-se observar o número de peças requeridas.
Em seguida, vamos estudar a logística da produção.
3 LOGÍSTICA DA PRODUÇÃO
A logística de produção envolve o planejamento dos estoques quanto aos 
aspectos da aquisição dos insumos, processos produtivos e armazenagem.
É um tema que exige bastante senso de observação, pois há a necessidade 
de não exceder os custos da manutenção destes estoques.
Wanke (2010, p. 38-39) estabelece a base da estratégia logística para a 
produção em três elementos fundamentais:
O conceito do serviço que se deseja prestar ao cliente, envolvendo as 
definições sobre quais seriam os níveis apropriados de disponibilidade 
de produto, tempo de entrega e a flexibilidade de volume e escopo 
desejada para atender os clientes.
As decisões sobre a organização do fluxo de produtos. No total de 
três, seriam a base da estratégia logística para produtos acabados. A 
combinação das diferentes alternativas de cada uma destas três decisões 
definiria seis diferentes tipos ou políticas para organização do fluxo 
de produtos. Estas seriam as decisões de mais alto nível da estratégia 
logística, afetando as decisões sobre recursos.
As decisões sobre os recursos, ou seja, sobre o conjunto de ativos, 
sistemas, procedimentos e rotinas que viabilizariam a consecução física 
de determinada política para a organização do fluxo de produtos. Os 
recursos seriam divididos em três categorias: recursos de produção, 
recursos de distribuição e recursos de apoio à organização do fluxo 
de produtos.
Assim, entendemos que a empresa deverá identificar qual é o tipo de 
produto e serviço que deseja oferecer para atender o cliente e, com base nesta 
observação, planejar o fluxo da produção e, por final, decidir quais melhores 
recursos adquirir para atender a demanda.
O quadro a seguir exemplifica bem este assunto.
UNIDADE 3 | SISTEMAS LOGÍSTICOS
196
QUADRO 8 – CONCEITO PARA ENTENDIMENTO DA ESTRATÉGIA LOGÍSTICA PARA PRO-
DUTOS ACABADOS
FONTE: Wanke (2010, p. 39)
No quadro anterior se pode perceber a clara necessidade de decisões sobre 
recursos no que se refere à produção (com o planejamento e controle dos recursos 
da matéria-prima e com a aplicação da tecnologia nos processos industriais 
reduzindo-se tempos e métodos para o seu desenvolvimento). Também há clara 
evidência na preocupação sobre a distribuição (com a identificação da modalidade 
ideal ao transporte e distribuição necessária) e apoio à organização (que concerne 
ao gerenciamento da demanda e respectiva gestão dos estoques como ponto 
de ressuprimento, lote econômico de compras, entre outras ferramentas que 
estudamos na Unidade 2 deste Caderno de Estudos).
3.1 PROCESSOS DA CADEIA DE ABASTECIMENTO
Na área industrial, os elementos para atender a demanda geralmente 
são curtos para completar determinadas quantidades de estoque ou uma 
determinada quantidade de pedido. Esta relação de tempo geralmente é curta, 
pois o planejamento do processo da logística industrial requer flexibilidade.
Como a flexibilidade pode contribuir nos processos da cadeia de 
abastecimento?
TÓPICO 1 | LOGÍSTICA DA PRODUÇÃO
197
Você deve ter ouvido que as empresas precisam enxugar suas atividades 
com o intuito de se tornar cada vez mais ágeis com menos custos.