Elaboração de um plano de gestão de manufatura de um veículo off-road

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CENTRO UNIVERSITÁRIO DO LESTE DE MINAS GERAIS - UNILESTE 
Curso de Engenharia Mecânica 
 
 
 
 
Danilo Profires Costa Ferreira 
Kiane Brígida Morais 
 
 
 
 
 
ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE GESTÃO DE MANUFATURA DE UM 
VEÍCULO OFF-ROAD 
 
 
 
 
Prof. Orientador: Esp. David Jonhson Barcelos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Coronel Fabriciano 
2018 
 
DANILO PROFIRES COSTA FERREIRA 
KIANE BRÍGIDA MORAIS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE GESTÃO DE MANUFATURA DE UM 
VEÍCULO OFF-ROAD 
 
Trabalho de Conclusão de Curso submetido à banca 
examinadora do Curso de Engenharia Mecânica do 
Centro Universitário do Leste de Minas Gerais, como 
requisito parcial para a obtenção do título de 
Bacharel em Engenharia Mecânica. 
 
Orientador: Prof. David Jonhson Barcelos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Coronel Fabriciano 
2018 
 
DANILO PROFIRES COSTA FERREIRA 
KIANE BRÍGIDA MORAIS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE GESTÃO DE MANUFATURA DE UM 
VEÍCULO OFF-ROAD 
 
Trabalho de Conclusão de Curso submetido à banca 
examinadora do Curso de Engenharia Mecânica do 
Centro Universitário do Leste de Minas Gerais, como 
requisito parcial para a obtenção do título de 
Bacharel em Engenharia Mecânica. Aprovada em 1º 
de dezembro de 2018. 
 
 
 
 
 
_____________________________________________________________ 
Prof. Orientador: David Jonhson Barcelos 
Titulação: Especialista em Metalurgia com Ênfase em Siderurgia 
Instituição: Centro Universitário do Leste de Minas Gerais 
 
 
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Profª. Orientadora Metodológica: Elizabete Marinho Serra Negra 
Titulação: Doutora em Administração 
Instituição: Centro Universitário do Leste de Minas Gerais 
 
 
_____________________________________________________________ 
Professor Convidado: 
Titulação: 
Instituição: Centro Universitário do Leste de Minas Gerais 
 
Dedico este trabalho acima de tudo a Deus, fonte de toda sabedoria e 
conhecimento e que me proporcionou a realização desta imensurável conquista. 
Aos meus pais que compartilharam comigo todos os momentos, e fizeram da 
minha luta a deles. A toda minha família que me apoiou de forma incondicional. 
Aos amigos que fiz durante o curso além dos companheiros de Equipe Baja 
Unileste que me proporcionaram conhecimento ímpar e ajudaram a me 
desenvolver tanto profissionalmente quanto pessoalmente. Finalmente, agradeço 
de forma especial a minha companheira de TCC, grande amiga e excelente 
profissional. 
 
Danilo Profires Costa Ferreira 
 
 
 
Dedico este trabalho a toda a minha família, que me forneceu infindável 
compreensão, apoio, paciência e motivação para seguir adiante. Aos meus 
parceiros de Baja Unileste, futuros engenheiros de excelência, dos quais a paixão 
é alvo da minha mais sincera admiração. Aos meus colegas de curso, por 
caminharem ao meu lado e contribuírem com o desenvolvimento da minha 
concepção de mundo. Ao Danilo, meu parceiro nesse trabalho, que foi crucial não 
só para a realização da obra, mas fundamental para meu equilíbrio nos momentos 
de tensão. E por fim, aos meus queridos companheiros de trabalho, que 
acompanharam diariamente a minha luta e me instigaram a buscar o crescimento 
profissional, acadêmico e pessoal. 
 
Kiane Brígida Morais 
 
 
 
 
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
A Deus, sobre todas as coisas, por ter nos concedido a graça de realizar mais um 
sonho e concluir uma nova etapa por meio do conhecimento e sabedoria que ele 
mesmo nos proporcionou. 
 
Ao nosso professor, orientador e coordenador de projeto, David Jonhson Barcelos, 
pela confiança depositada e pelos conhecimentos que acrescentaram não só na 
visão teórica deste trabalho, mas na gestão de aplicação da pesquisa. 
 
Aos nossos companheiros de Baja Unileste pela inestimável inspiração e apoio por 
meio das contribuições necessárias à consecução desta tarefa. A eles, toda nossa 
gratidão e admiração. 
 
Ao professor Luciano Alcântara Teixeira, que com muito dispor norteou os passos 
iniciais desta empreitada, e manteve direcionando-nos por meio da experiência de 
desenvolvimento de projetos de produção. 
 
Ao Unileste, pelo incentivo e cooperação ao projeto Baja, que foi palco do 
desenvolvimento de nossos estudos e forneceu os dados necessários para 
conclusão desta atividade, além de culminar na transformação da nossa perspectiva 
acadêmica e de mercado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“O conhecimento torna a alma jovem e diminui a amargura da velhice. Colhe, pois, a 
sabedoria. Armazena suavidade para o amanhã. ” 
Leonardo da Vinci apud Pensador (2018, on-line). 
 
RESUMO 
 
A definição de um padrão de trabalho é o que fundamenta as técnicas aplicadas em 
qualquer segmento de uma organização. A estrutura de um sistema é estabelecida 
por intermédio dos procedimentos determinados, possibilitando o controle dos ramos 
da composição, revisão das normas e posterior renovação dos métodos. Partindo 
desta ideologia, o trabalho em questão tem como objetivo aplicar uma 
sistematização exequível para a fabricação de um veículo modelo Baja SAE 
projetado pela equipe Baja Unileste. A proposta almeja o agrupamento de diferentes 
metodologias de gerenciamento de projetos na finalidade de associar aspectos 
baseados em critérios de Engenharia que sejam inovadores, porém palpáveis, a fim 
de garantir a consecução de um plano de manufatura capaz de confeccionar o 
protótipo matemático com ganho de produtividade, diminuição de custos, melhora do 
aproveitamento de tempo e de efetivo, além da eliminação de retrabalhos 
provenientes da falha de programação dos serviços executados. Para alcançar os 
interesses destacados, o projeto busca explanar cada passo do processo até a 
definição de um Cronograma de Produção real, desenvolvido para atender as 
necessidades da equipe, viabilizando a medição dos componentes de montagem, 
estipulando o mínimo e o máximo essencial para a conclusão do cronônimo, 
determinando a eficiência, eficácia e qualidade do quadro envolvido, além de 
fornecer ferramentas cruciais para as competições regionais e nacionais, onde uma 
das diversas formas de aplicação de pontuação se dá por meio da demonstração 
dos estudos que acarretam nos resultados obtidos, justificando as decisões tomadas 
por meio de estudos comedidos e aplicados, espelhando suas consequências no 
produto final: o carro. 
 
Palavras-chave: Baja SAE. Cronograma de Produção. Plano de Manufatura. Padrão 
de Trabalho. Engenharia. 
 
ABSTRACT 
 
The definition of a work standard is what justifies the applied techniques in any 
segment of an organization. The structure of a system is established through certain 
procedures, enabling the composition’s control, the revision of patterns and 
subsequent revolution of the adopted methods. Starting from this ideology, this work 
aims to apply a feasible systematic on the manufacturing of a Baja SAE vehicle, 
designed by the Baja Unileste team. The proposal’s main goal is to agroup different 
project management methodologies in order to associate aspects based on 
innovative, but palpable Engineering criteria. The main goal is to ensure the 
achievement of a manufacturing plan capable of building the mathematician 
prototype with productivity gains, reduced costs, improvement of time and labor’s 
use, plus the rework elimination caused by the failure on the programming services. 
To achieve the interests highlighted earlier, the project seeks to explain each step of 
the process until the definition of a real Production Schedule, designed to meet the 
team’s needs. This will allow the measurement of the mounting components, 
stipulating the minimum and maximum essential to the chronogram’s completion, 
determining the efficiency, effectiveness and quality of the involved frame. This paper 
will be able to provide crucial toolsfor the regional and national competitions, where 
one of the several forms of scoring application is through the studies’ demonstration, 
which lead to the obtained results, justifying decisions taken through reasonable and 
applied analysis, mirroring its consequences on the final product: the car. 
 
Keywords: Baja SAE. Project Management. Manufacturing Plan. Production 
Schedule. Mechanical Engineering. 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1 Representação da estrutura funcional do Comitê Baja SAE 16 
Figura 2 Resumo da pontuação por evento 17 
Figura 3 Primeira equipe Baja Unileste no informativo ICMG 18 
Figura 4 Equipe Baja Unileste 19 
Figura 5 Modelo de produção artesanal 21 
Figura 6 O arcabouço do projeto de produção 25 
Figura 7 Classificação dos sistemas de produção 26 
Figura 8 Representação de um fluxo linear 27 
Figura 9 Representação de um fluxo por lotes 27 
Figura 10 Representação de um fluxo por projeto 28 
Figura 11 Classificação do foco encontrado na literatura da EM 31 
Figura 12 Gráfico de Gantt 33 
Figura 13 Eficiência da equipe 35 
Figura 14 Performance da equipe 36 
Figura 15 Proposta de avaliação de qualidade 36 
Figura 16 Fluxograma da análise dos processos de fabricação 40 
Figura 17 Proposta de cronograma de fabricação Baja Unileste 42 
Figura 18 Proposta de Registro de Processo 44 
Figura 19 Documento de Detalhamento da Tarefa (DDT) - Baja Unileste 45 
Figura 20 Proposta de Ordem de Serviço 48 
Figura 21 Modelo de proposta de controle de estoque 51 
Figura 22 HH Integrantes Efetivos Baja Unleste 53 
Figure 23 Leiaute de fabricação 54 
Figura 24 Fixação do tubo na morsa 60 
Figura 25 Alinhamento entre tubo e polia 61 
Figura 26 Fixação gabaritos 62 
Figura 27 Fixação de cantoneiras no gabarito 63 
Figura 28 Traçagem 64 
Figura 29 Chanfradora de tubo 65 
Figura 30 Torno mecânico 65 
Figura 31 Boca de lobo 67 
Figura 32 Posicionamento da castanha 67 
Figura 33 Centralização tubo e serra copo 68 
Figura 34 Escala de ângulo do torno 68 
Figura 35 Parâmetros boca de lobo 69 
Figura 36 Fluxo da boca de lobo 69 
Figura 37 Análise serras copo 70 
Figura 38 Fórmula serras copo 70 
Figura 39 Quantidade bocas de lobo BU18 71 
 
Figura 40 Quantidade bocas de lobo BU18 71 
Figura 41 Tempo do processo 72 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE SIGLAS 
 
RATBSB Regulamento administrativo e técnico Baja SAE Brasil 
PPCP Planejamento, programação e controle da produção 
EM Estrutura de manufatura 
JIT Just-in-time 
TQM Total quality management 
PHP Planejamento hierárquico da produção 
MRP Manufacturing resources planning 
SAE Society of Automotive Engineers 
HH Homem-hora 
CCPM Critical Chain Project Management 
OEE Overall Equipment Effectiveness 
OTE Overall Team Effectiveness 
BU18 Protótipo Baja Unileste 2018 
MTO Make to Order 
ERP Enterprise Resource Planning 
DDT Documento de Detalhamento da Tarefa 
OS Ordem de Serviço 
5S Princípio Cinco Sensos 
EPI Equipamentos de Proteção Individual 
 
 
 SUMÁRIO 
 
 
 
 
1 INTRODUÇÃO 13 
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 15 
2.1 O Programa Baja SAE 15 
2.1.1 Baja Unileste 18 
2.2 A evolução da gestão de produção 20 
2.2.1 A gestão na revolução industrial 20 
2.2.2 Programação, Planejamento e Controle da Produção (PPCP) 24 
2.3 Planejamento estratégico da manufatura 30 
2.3.1 Cronograma de fabricação 32 
2.4 Indicador de desempenho: Overall Team Effectiveness (OTE) 34 
3 RESULTADOS E DISCUSSÃO 37 
3.1 Contextualização 37 
3.1 Propostas e metodologia 38 
3.2 Readequação ao regulamento 40 
3.2.1 Registro, difusão e preservação do conhecimento 41 
3.2.2 Programação da fabricação 46 
3.2.3 Gestão de estoque 50 
3.2.4 Prazo do projeto 52 
3.2.5 Leiaute de fabricação 54 
4 CONCLUSÃO 56 
REFERÊNCIAS 57 
APÊNDICE A Registro de processo de conformação de tubos 60 
APÊNDICE B Registro de processo de montagem de gabarito 62 
APÊNDICE C Registro de processo de boca de lobo 64 
APÊNDICE D Ordem de serviço 73 
APÊNDICE E Leiaute de fabricação 74 
APÊNDICE F Empilhamento real de fabricação BU18 75 
APÊNDICE G Proposta de cronograma de fabricação Baja Unileste 77 
13 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
Este trabalho aborda o gerenciamento de fabricação de um veículo modelo off-road 
conforme padrões determinados pelo Projeto Baja SAE, promovido pela Society of 
Automotive Engineers (SAE), tratando e estipulando um padrão à equipe Baja 
Unileste, representante do Centro Universitário do Leste de Minas Gerais. 
 
Conforme objetivo do próprio Projeto Baja SAE, uma estrutura corporativa deve ser 
empregada nas equipes de desenvolvimento do desafio. Este é um dos ganhos 
proporcionados pela experiência. Utilizando-se desta ótica, é possível partir dos 
conflitos que originaram a necessidade de estudo do assunto, repousando na 
afirmativa de que a proatividade em um clima turbulento, não garante apenas 
vantagem competitiva, mas caracteriza condição de sobrevivência (CORRÊA; 
PROCHNO, 1998, p. 1). 
 
Todo o material reunido para a confecção desta obra tem o propósito de ser 
convertido em conhecimento gerencial para garantia de uma manipulação ideal de 
informações, a fim de transformar dados em planos de ação que qualifiquem os 
envolvidos para solucionar diferentes problemas em suas determinadas 
complexidades. A visão estratégica, a cooperação corporativa e a coordenação de 
negócios são os princípios de foco dos autores desta tese. 
 
O objetivo geral da monografia consiste em examinar, decompor e apurar as 
práticas de fabricação adotadas pela equipe Baja Unileste, compilando os motivos 
retardatários do processo – mais especificamente durante a fase de fabricação, e 
suas causas raízes –, a fim de promover um balanço dos atuais métodos exercidos 
e sugerir uma revolução nos procedimentos para sanar as dificuldades atuais do 
grupo. Essa atitude se faz necessária, em função do baixo índice de estudos de 
gestão em equipes Baja (RIBEIRO, 2015, p. 15). 
 
No intuito de alcançar os objetivos traçados, foram adotadas as táticas de 
agrupamento de informações do modelo vigente, avaliação dos caminhos 
percorridos e esquematização das ações. Posteriormente e por meio de uma revisão 
bibliográfica sólida, será realizada uma proposta de alteração do sistema que atenda 
14 
 
aos requisitos do Programa e corroborem para a finalidade de definição de um 
cronograma consistente de fabricação do protótipo. 
 
Por meio dos estudos levantados, um Plano de Manufatura será elaborado por meio 
da ferramenta mais adequada hoje disposta pelo material Office: o MS Project 
(LORENZI; GUIMARÃES, et al, 2015, p. 63). Por meio de considerações técnicas de 
engenharia, exames de efetivo, HH necessário para as tarefas e levantamento de 
recursos, as atividades que contemplam a fabricação do veículo off-road tipo Baja 
SAE serão empilhadas para ajuste das incumbências, descrição ajustada dos 
serviços, projeção de prazo do estágio e conclusivamente uma base de custo do 
protótipo. 
 
Os dados acumulados por meio da aplicação do modelo sugerido pelo trabalho 
servirão de base para os relatórios necessários durante os questionamentos 
suscitados durante as competições (SAE BRASIL, 2018, p.108). 
 
Desta maneira, o trabalho busca solucionar o seguinte problema de pesquisa: de 
que maneira é possível controlar e prever os recursos, mão-de-obra e tempo 
necessários para a confecção do protótipo de um veículo off-road desenvolvido pela 
equipe Baja Unileste? 
 
15 
 
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 
 
2.1 O Programa Baja SAE 
 
Adotado como principal protagonista e incentivador da elaboração dos estudos 
apresentados neste trabalho, o Programa Baja SAE é definido pela SAE BRASIL no 
Regulamento Administrativo e Técnico Baja SAE Brasil (RATBSB), como um desafio 
estudantil apresentado essencialmente para alunos matriculados em um curso de 
Engenharia ou Física, na finalidade de propiciaraos componentes a oportunidade de 
converter a teoria acadêmica absorvida ao longo da graduação, em técnicas 
adotadas “sob a forma de um processo integrado de desenvolvimento, garantindo 
excelência no âmbito internacional” (SAE BRASIL, 2018, p. 4). O principal âmbito do 
projeto consiste na habilitação destes estudantes para o mercado de trabalho. 
 
Ainda segundo do Regulamento da SAE BRASIL (2018, p. 4), a idealização do 
Programa Baja SAE foi dirigida pelo Dr. John F. Stevens na Universidade da 
Carolina do Sul, Estados Unidos, inaugurando a primeira edição do torneio em 1976. 
A migração da proposta para o Brasil ocorreu em 1994, três anos após a 
inicialização dos exercícios da SAE BRASIL. A competição nacional de número um, 
ocorreu no bairro do Ibirapuera, cidade de São Paulo, mais especificamente na pista 
Guido Caloi, em 1995. O apoio às versões regionais da prova foi instituído em 1997, 
promovendo a fração da disputa em diferentes localidades do país. O intervalo entre 
os eventos demonstra a rápida evolução do projeto em solo brasileiro. 
 
As equipes participantes do Programa Baja SAE são responsáveis por representar a 
Instituição de Ensino Superior da qual são integrantes acadêmicos, por meio de uma 
associação estudantil. Esta sociedade habilita os universitários a competirem 
nacional e regionalmente nas Competições Baja SAE, que proporciona um juízo 
comparativo dos projetos apresentados pelos grupos (SAE BRASIL, 2018, p. 5). 
 
O chamado Comitê Baja SAE Brasil é o responsável pelas questões técnicas do 
programa e pela administração das competições, sejam elas nacionais ou regionais. 
O Comitê é composto por voluntários com ampla experiência em engenharia, que se 
http://portal.saebrasil.org.br/Portals/0/PE/Baja%20Nacional%202018/RATBSB.pdf
16 
 
organizam divididos por funções com suas incumbências. Já o conselho, consiste 
em um grupo de ex-membros do Comitê que apoiam a Diretoria Geral do mesmo 
(SAE BRASIL, 2018, p. 6-8). A relação, é demonstrada abaixo por meio da Figura 1: 
 
Figura 1 Representação da estrutura funcional do Comitê Baja SAE 
Fonte: SAE Brasil (2018, p. 7). 
 
É importante destacar que a apresentação das questões tratadas neste trabalho 
(como o plano de fabricação e estrutura de gestão) são parte da Apresentação de 
Projeto, onde os juízes avaliadores são integrantes do Subcomitê de Avaliação de 
Projeto. Por meio da estrutura desenhada na Figura 1, é possível ver que os 
consequentes resultados demonstrados serão posteriormente apreciados pelo Chefe 
de Avaliação do Projeto, Diretor Técnico, Conselho e Diretoria Geral, significando 
que os dados passarão por todos os níveis hierárquicos e indicando a relevância dos 
levantamentos. 
 
É importante compreender a hierarquia das competições do Programa, a fim de 
visualizar o direcionamento dos critérios, além de prever as respectivas abordagens 
para distribuição de pontuação para que a equipe determine suas prioridades ao 
longo do desafio. 
 
Novamente, a atenção se volta para o impacto do plano de fabricação sobre as 
deliberações da equipe na competição: o item de Apresentação de Projeto e Finais 
17 
 
de Apresentação de Projeto possui o segundo maior peso na pontuação, perdendo 
apenas para o Enduro de Resistência, conforme demonstração de distribuição de 
pontos da Figura 2. 
 
Figura 2 Resumo da pontuação por evento 
Relatório de Projeto 120 
Avaliação de Projeto Dinâmico 20 
Apresentação de Projeto e Finais 
de Apresentação de Projeto 
180 
Avaliação de Projeto 320 
Aceleração 45 
Velocidade Máxima 45 
Tração 45 
Lama 45 
Suspensão 70 
Manobrabilidade 30 
Eventos Dinâmicos 280 
Enduro de Resistência 400 
Pontuação Total 1000 
 Fonte: SAE Brasil (2018, p. 90). 
 
Parte do núcleo de negócios, a Gestão da equipe é um dos itens de Avaliação do 
Projeto, que busca averiguar a “qualidade e a extensão do desenvolvimento do 
projeto integral do veículo”, além de “analisar a organização da equipe para registrar 
e apresentar os resultados obtidos” (SAE BRASIL, 2018, p. 97). O relatório define 
este setor de ponderação como práticas gerais de gestão conciliadas à realidade de 
cada de equipe, focando nos campos de conhecimento, tempo e pessoas (SAE 
BRASIL, 2018, p. 100). 
 
É relevante considerar que todo o desenvolvimento do processo de gestão afeta 
diretamente o desempenho não só dos itens anteriormente apontados em função de 
sua organização e definição de prioridades, mas aos itens posteriores, como a 
determinação de uma proposta de comercialização do modelo em larga escala. Essa 
18 
 
deliberação só será feita com precisão adequada, mediante o estabelecimento real 
de construção do protótipo. Esse é um dos propósitos do trabalho apresentado: 
indicar em quanto tempo a equipe é capaz de confeccionar o modelo off-road. 
 
2.1.1 Baja Unileste 
 
No ano de 1997, os alunos de Engenharia Mecânica do então Insitituto Católico de 
Minas Gerais adotaram o desafio Baja SAE, e iniciaram a saga da equipe em busca 
do desenvolvimento de um protótipo para competições off-road em caráter regional e 
nacional (conferir Figura 3). 
 
Figura 3 Primeira equipe Baja Unileste no informativo ICMG 
 
 Fonte: Arquivo Unileste MG – Jornal do ICMG (1996). 
 
Durante os primeiros anos de sua existência, o projeto Baja Unileste esteve presente 
em diversas competições promovidas pela SAE, em 1999 contou inclusive com uma 
segunda equipe, intitulada Baja Girls. Como o nome sugere a equipe era composta 
exclusivamente por meninas, todas graduandas do curso de Engenharia Mecânica. 
 
19 
 
Após um período distante das competições, com projetos paralisados e fabricações 
interrompidas, a equipe Baja Unileste está passando por modificações consideráveis 
em sua estrutura, muito disso, proveniente das exigências emergentes a cada 
revisão do RATBSB. Um projeto anteriormente exclusivo aos estudantes de 
Engenharia Mecânica, hoje possui abrangência à todas as variedades de 
Engenharia, além do curso de Física, podendo também existirem exceções com o 
consentimento dos organizadores das competições (SAE BRASIL, 2018, p. 10). 
 
Em julho de 2018, a equipe Baja Unileste contava com 33 integrantes, sendo 17 
efetivos e 16 trainees ativos em um dos 10 setores Baja, e todos estes estudantes 
de 6 cursos de graduação diferentes dentro do Centro Universitário do Leste de 
Minas Gerais (demonstração na Figura 4). Esta diversidade foi capaz de promover 
inovação, reanálise e nova abordagem dos métodos utilizados para a conquista dos 
objetivos do projeto. 
Figura 4 Equipe Baja Unileste 
 
 Fonte: Baja Unileste (2018). 
20 
 
2.2 A evolução da gestão de produção 
 
Uma das melhores maneiras de se entender uma metodologia, é analisando o 
contexto histórico que culminou em sua estruturação e gerou, fatídica ou 
ideologicamente, a base necessária para validação das teorias. 
 
Toda a tecnologia hoje desenvolvida, teve um ponto cego no princípio. O dramaturgo 
irlandês George Bernard Shaw (s. d.) foi certeiro quando afirmou que “Não há 
progresso sem mudança”. Deleitando-se nessa assertiva, todos os responsáveis 
pelas grandes revoluções e invenções foram audaciosos em suas ações, que 
resultaram em pilares essenciais para a evolução da visão social, tecnológica e 
empreendedora. 
 
2.2.1 A gestão na revolução industrial 
 
Partindo destas observações, faz-se interessante verificar uma síntese do berço de 
muitas das pragmáticas adotadas nos modelos de gestão atuais: a Revolução 
Industrial, movimento que deu início a aplicação de inúmeros métodos de produção 
no meio industrial. A Revolução começou no século XVIII, caracterizada pela grande 
produção de máquinas, em especial a máquina a vapor. Como afirma Moreira (1998, 
p.4) “a Revolução marca o início da produção industrial moderna, a utilização 
intensiva de máquinas, a criaçãode fábricas, os movimentos de trabalhadores 
contra as condições desumanas de trabalho” especialmente presentes no modelo de 
produção artesanal, dentre outras mudanças que marcaram essa nova era, ilustrada 
pela Figura 5. 
 
À medida que os progressos tecnológicos modernizavam o ambiente fabril, a mão 
de obra era gradualmente substituída por capital, ocasionando a possibilidade de 
abertura de diversas novas filiais. Desta forma, novas definições empreendedoras 
surgiram, passando a guiar os procedimentos posteriormente seguidos, sustentando 
as tomadas de decisão da liderança industrial. São estas definições: 
 
 Padronização de produtos; 
21 
 
 Padrão de processos de fabricação; 
 Treinamento e qualificação da mão-de-obra direta; 
 Criação e desenvolvimento dos quadros gerenciais e de supervisão; 
 Desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle da produção; 
 Desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle financeiro; 
 Desenvolvimento de técnicas de vendas. 
 
Figura 5 Modelo de produção artesanal 
 
 Fonte: Scott (s. d.). 
 
Alguns destes termos foram estratégicos mesmo fora das fábricas, como exemplo da 
padronização de elementos, que garantiu vantagem operacional aos exércitos. Logo, 
croquis e desenhos esquemáticos começaram a se tornar uma realidade necessária 
durante as fabricações, algo antes impensado (LOPES; SIEDENBERG; 
PASQUALINI, 2010, p.11). 
 
Nesta fase, a Inglaterra por ser o berço da Revolução transformou-se na maior 
potência econômica da época. No entanto, no século seguinte, XX, o domínio 
industrial passou a ser dos Estados Unidos que segundo Moreira (1998), eram 
responsáveis por 25% do comércio mundial de produtos manufaturados. 
 
Esse crescimento foi resultado do desenvolvimento de técnicas de administração da 
produção, onde uma das mais conhecidas e difundidas é a chamada produção em 
22 
 
massa, criada e implementada por Henry Ford na linha de montagem de 
automóveis. 
 
Outro nome de grande importância para o desenvolvimento de estudos nessa área e 
que contribuiu para a predominância industrial dos Estados Unidos no século XX, foi 
Frederick Taylor, que elaborou métodos operacionais para aumentar a produtividade 
e diminuir o desperdício e perdas. Taylor passou a quantificar em números o 
processo de produção e tornou um processo puramente fabril em uma ciência, 
conhecida como Taylorismo. Durante seus estudos, Taylor propôs um modelo 
administrativo inovador para sua época, em função da abordagem diferenciada de 
temáticas já familiares aos líderes de fábrica; este modelo foi intitulado 
Administração Científica, e estruturada por estratégias que, embora hoje tenham 
cerca de 100 anos de história, permanece sendo utilizada como base para diversas 
novas variações de modelos de gestão. 
 
Como exemplo, é possível ligar diretamente às intenções de nosso trabalho, o 
segundo dos títulos estratificados por Taylor quanto às atribuições da direção de 
uma corporação. De acordo com Pinto (2007, p. 25), cabe aos líderes de equipe não 
apenas escolher seus empregados por métodos científicos e sistematizados, mas 
ensinar, e permanecer fornecendo a manutenção dos conhecimentos de seus 
subordinados por meio de variados treinamentos, para que um funcionário não atue 
conforme seus próprios conceitos – como anteriormente era feito –, mas possua 
embasamento científico que justifique cada uma de suas atitudes dentro do 
ambiente de trabalho. 
 
Independente da força das metodologias inovadoras implementadas no período, 
logo após a Segunda Guerra Mundial, a hegemonia americana foi ameaçada pelo 
desenvolvimento industrial e tecnológico de outros países como Alemanha e Japão. 
Este último destaca-se pelos inúmeros métodos criados na área da administração da 
produção, os quais foram adotados em várias indústrias de todo o mundo e de todos 
os segmentos. As técnicas criadas pelos japoneses têm basicamente o objetivo 
eliminar os desperdícios e fabricar com qualidade. Diante da evolução do estudo 
dessa área, esta continua sendo a tônica da produção atualmente, o conceito de 
23 
 
manufatura enxuta, evitando todo tipo de perda e dessa forma produzindo mais, com 
qualidade e a menor custo. 
 
É impossível citar manufatura, produção e sistemática de fabricação sem citar a 
Revolução Industrial: principal base de desenvolvimento tecnológico das 
organizações mundiais, que trouxe uma visão objetiva dos processos fabris e 
aplicou diferentes métodos de gerenciamento ao longo dos anos. 
 
Retomando o tema, Costa e Jardim (2010) o resumem com propriedade quando 
demonstram que no início da Revolução, os processos fabris eram foco primacial da 
dedicação gerencial, em função da limitada capacidade de produção e da 
exploração inaugural dos mercados (COSTA; JARDIM, 2010, p. 2). Todavia, já nos 
anos 60, ao passo que a conexão entre diligência e competência eram modificadas, 
as deliberações táticas começaram a ser diretamente ligadas ao Marketing, no 
anseio pela conquista de novos negócios. 
 
O setor de finanças recebeu destaque em meados da década de 70, tornando-se o 
cerne das atividades industriais para garantir proteção às fabricas da grande 
hostilidade mercantil e do forte decadência energética. Incoerentemente a função 
fabril que foi encostada em função extremamente reativa durante o desenvolvimento 
das modalidades citadas anteriormente, foi situada novamente em posição de 
competitividade. Desta vez a exigência vinha diretamente dos clientes, que em prol 
da diversidade mercatória ganharam autonomia para vocalizar as demandas de 
maneira fria e objetiva, indicando agora não só a qualidade dos produtos, mas os 
prazos desejados e inclusive os preços das mercadorias. Desta maneira, “a gestão 
do chão-de-fábrica passa a conjugar preocupações tradicionais ligadas à eficiência 
do processo e à redução de custos com aspectos mais diretamente relacionados à 
eficácia e satisfação dos clientes” (COSTA; JARDIM, 2010, p. 2). 
 
É importante destacar que a necessidade de gerenciamento, se deu pela própria 
evolução do sistema produtivo. À medida que o processo de fabricação alcançava 
metodologias tecnológicas antes inimagináveis, mais se tornava indispensável o 
controle e a administração do poder fabril. O conjunto destes fatores, gerou o 
24 
 
chamado Planejamento e Controle da Produção (PCP). 
 
2.2.2 Programação, Planejamento e Controle da Produção (PPCP) 
 
Por meio do entendimento das temáticas desenvolvidas durante o período da 
Revolução Industrial, a estrutura organizacional dos sistemas de produção foi 
repensada. De acordo com Lustosa et al, “Os sistemas de PCP [...] evoluíram como 
fruto da evolução da própria ciência da Administração, desde os esforços de 
Frederick W. Taylor e Henri Fayol na primeira década do século XX, até os dias de 
hoje. ” (LUSTOSA; MESQUITA, et al, 2008, p. 1) 
 
Enquanto gestores, o senso crítico é muito bem estimulado por meio dos conceitos 
básicos do PCP: planejamento e controle. O incentivo à revisão dos processos e 
projetos pré-estabelecidos os torna cada vez mais eficientes e econômicos, gerando 
uma inevitável melhoria contínua dos procedimentos monitorados. (LOZADA, 2017, 
p. 163) 
 
Ghinato (1996), expõe a existência de diferenças fundamentais entre monitoramento 
e controle, sendo o primeiro caracterizado pela comparação entre o real e planejado, 
a fim de determinar o motivo raiz da árvore de falhas. De acordo com o autor, no 
Toyotismo o planejamento é encarado como uma estratégia preventiva, para que a 
produção seja isenta de ocorrências que acarretariam em falhas no processo ou 
produto final. 
 
O controle, por sua vez, “pode ser encarado como um processo de supervisão 
exercido pela chefia sobre os trabalhadores e a verificação dos resultados das 
atividades destes trabalhadores, considerando alguns padrões especificadospreviamente” (SHINGO, 1996, apud BERNARDES, 2001, p.16). Este controle, 
especialmente quando praticado no chão de fábrica, reflete diretamente em um dos 
itens mais relevantes para o presente trabalho: o vislumbre mais apurado da 
programação das atividades a serem exercidas, que resulta em um cronograma 
mais fiel das tarefas atribuídas para conclusão do objetivo final. 
 
25 
 
Segundo Chiavenato (2015, p. 39), o Planejamento e controle da produção pode ser 
dividido em três estágios substanciais, conforme as denominações e explicitações a 
seguir: 
 
1. Projeto de produção: Busca determinar o funcionamento do sistema de 
produção e suas proporções, no objetivo estipular os preceitos do PCP 
(CHIAVENATO, 2015, p. 39). Nesta fase, inclui-se o inventário de máquinas e 
estoque, a contabilização de efetivo além dos itens descritos na distribuição 
exemplificada pela Figura 6: 
 
Figura 6 O arcabouço do projeto de produção 
 
 Fonte: Chiavenato (2015, p. 42) 
 
2. Planejamento da produção: No estágio em questão, os serviços e atividades a 
serem executados devem ser planejados previamente, à fim de eliminar a 
possibilidade de desperdícios, consumo exacerbado e desnecessário de 
tempo, delongas ou antecipações (CHIAVENATO, 2015, p. 49-50). 
 
3. Controle da produção: Este estágio é incumbido da realização do 
acompanhamento, avaliação e regulagem das operações produtivas, de 
modo a mantê-las dentro dos parâmetros planejados e garantir que venham a 
atingir os propósitos almejados (CHIAVENATO, 2015, p. 98). 
 
26 
 
Existem diferentes tipos de sistema de produção, importantes para orientação dos 
responsáveis quanto ao modo ideal de trabalho dentro dos parâmetros de 
planejamento e controle. Para possibilitar uma visão mais clara e consequente 
categorização dos processos empregados, Lustosa et al (2008) desenvolveu uma 
tabela de classificação dos sistemas de produção, conforme modelo seguinte: 
 
Figura 7 Classificação dos sistemas de produção 
Tipo de Classificação Características 
Grau de padronização dos produtos 
Produtos padronizados 
Produtos sob medida ou personalizados 
Tipo de operação 
Processos contínuos (larga escala) 
Processos discretos 
Repetitivos em massa (larga escala) 
Repetitivos em lote (flow shop, linha de produção) 
Por encomenta (job shop, layout funcional) 
Por projeto (unitária, layoutposicional fixo) 
Ambiente de produção 
Make-to-stock (MTS) 
Assemble-to-order (ATO) 
Make-to-order (MTO) 
Engineer-to-order (ETO) 
Fluxo dos processos 
Processos em linha 
Processos em lote 
Processos por projetos 
Natureza dos processos 
Bens 
Serviços 
Fonte: Lustosa, et al (2008, p. 16). 
 
Conforme os estudos de Marshall (1975), Lustosa et al (2008) classificou os 
processos da seguinte maneira: 
 
a) Processos em Linha: caracterizados pela definição apurada da sequência de 
operações, esta, linear, coerentes entre precedência e subsequência conforme 
ilustração da Figura 8: 
27 
 
Figura 8 Representação de um fluxo linear 
 
 Fonte: Lustosa et al (2008). 
 
A representação indica uma sequencia lógica em cadeia. Nestes casos, a 
padronização dos produtos é imprescindível para a fluência das operações. As 
produções podem ser em massa - linhas de montagem – ou contínuas – 
organização encontrada, como em indústrias químicas – (LUSTOSA; MESQUITA, et 
al, 2008, p.18). 
 
b) Processos em Lote: caracterizados pela criação de uma gama variada de 
produtos não-padronizados, fluxo descontínuo, alta flexibilidade, baixo volume de 
produção, consequente dificuldade de controle entre outros. Essa variedade pode 
ser vista pela demonstração da Figura 9: 
 
Figura 9 Representação de um fluxo por lotes 
 
 Fonte: Lustosa et al (2008). 
28 
 
c) Processos por Projetos: caracterizados por possuir um único produto, baseado 
em um projeto esboçado e estudado anteriormente. A organização por 
consequência, tem direção completamente focada no objetivo final. Vide Figura 10: 
 
Figura 10 Representação de um fluxo por projeto 
 
 Fonte: Lustosa et al (2008). 
 
Avaliando os três processos citados, fica nítida atribuição mais apropriada dos 
objetivos deste trabalho ao Processo por Projetos, sendo o Baja Unileste uma 
equipe que planeja, calcula e fabrica um carro off-road para as competições Baja 
SAE. 
 
2.2.2.1 Planejamento Hierárquico da Produção (PHP) 
 
Proposto inicialmente por Hax e Meal (1975) e Biltran et al (1981-1982), o 
Planejamento Hierárquico de Produção (PHP) surgiu com a proposta de equilibrar 
demanda e produção com a menor perda possível, concentrando uma linha geral 
estratégica da empresa, evitando a demasiada atenção aos aspectos mais 
particulares do processo. Normalmente, é projetado com uma antecedência de um a 
dois semestres, até três de acordo com o funcionamento industrial. (MOREIRA, 
2000; RITZMAN; MALHORTA; KAJEWSKI, 2004 apud SILVA; ARAÚJO, s. d., p. 3-4, 
CASTRO; MESQUITA, 2008). 
 
Os problemas provenientes do planejamento de produção, são estratificados em 
29 
 
subcategorias que consequentemente, são redistribuidos para os diferentes níveis 
hierárquicos para solucionamento. Assim, “as soluções de nível superior na 
hierarquia constituem restrições para as decisões dos níveis abaixo, enquanto os 
resultados dos níveis inferiores realimentam os níveis superiores de decisão” (HAX; 
CANDEA, 1984 apud CASTRO; MESQUITA, 2008). 
 
2.2.2.2 Manufacturing Resources Planning (MRP II) 
 
Surgido durante os anos 70, nos EUA, o Manufacturing Resources Planning (MRP) é 
um modelo que levantava a proposta de tratar as demandas de matérias-primas e 
seus componentes sejam tratadas de maneira dependente, isto é, a gestão dos 
recursos precisa levar em consideração a conexão entre a diligência destes 
sobressalentes e a diligência de peças terminadas (CASTRO; MESQUITA, 2008, p. 
36). 
 
Este modelo, é configurado como um conjunto de manufatura empurrada, que 
concebe as demandas de produção e aquisição de sobressalentes segundo o 
programa central de produção, a listagem de recursos e a situação do estoque. “A 
partir dos tempos de resposta (lead times) dos processos, determinam-se os 
instantes em que as ordens devem ser liberadas”, mediante uma lógica de aplicação 
da programação reversa (CASTRO; MESQUITA, 2008, p. 36). 
 
Em suas explanações, Vollmann et al, (1997) apud Castro e Mesquita (2008), 
explicam que “o modelo MRPII apresenta uma estrutura hierárquica similar ao PHP e 
tornou-se um padrão importante de Sistema de PCP”. Algumas limitações deste 
modelo foram apresentadas por Hopp e Spearman (2000) apud Castro e Mesquita 
(2008), como “a hipótese implícita de capacidade infinita”, e a “produção 
empurrada”. Além disso, “apesar da grande difusão do modelo MRPII, este não é 
adequado às necessidades de fornecedores em produção Make to Order (MTO), 
devido às dificuldades de configuração e operação do sistema”. Em contrapartida, a 
disseminação dos sistemas integrados de gestão empresarial, denominados 
Enterprise Resource Planning (ERP’s), “pode proporcionar aos pequenos 
fornecedores a desejada integração interna e externa na cadeia de suprimentos” 
30 
 
(STEVENSON et al, 2005 apud CASTRO; MESQUITA, 2008, p. 36). 
 
2.3 Planejamento estratégico da manufatura 
 
Segundo Agostinho, Vilella e Button (2004), a manufatura está diretamente 
conectada à engenharia do produto por intermédio do planejamento processual, que 
seleciona todos os recursos necessários e estuda os utilitários essenciais para 
obtenção dos resultados. O planejamento deve levar em consideração todas as 
especificações do projeto, estabelecendo a metodologia, o sequenciamento e os fins 
disponíveis para conclusão do projeto final (AGOSTINHO; VILELLA; BUTTON, 2004, 
p. 44). 
 
Esta asserção se conecta simultaneamente com a representação do Planejamento 
Estratégico pormeio sistema de PPCP, que de acordo com Pedroso e Corrêa (1996) 
define um campo de definição da empresa que determina “planejar e controlar os 
recursos alocados ao processo produtivo visando atender a demanda dos clientes” 
(PEDROSO; CORRÊA, 1996, p. 61). Os autores vão mais fundo quando garantem 
que o sistma indica o que, quanto, quando e onde produzir além do que, quanto e 
onde comprar. Por meio destas definições, quatro originadores preponderantes da 
performance desses sistemas, a qual adaptamos para a realidade do projeto e 
proposta tratada nesta tese: 
 
1. o volume e diversidade de estoques de matérias-primas, objetos em 
progresso e objetos acabados; 
2. o volume de oscilação da continência operante, as despesas provenientes do 
processo além das despesas corporativas consequentes do ócio, horas 
extras, perda de efetivo, integração de novos participantes; 
3. o nível de acato às exigências da competição, ponderando sobre os produtos 
dispostos no quis diz respeito à volume e data de finalização, e; 
4. a capacidade de reprogramação da manufatura, reagindo às alterações 
extraordinárias e circunstanciais não só nos itens estipulados pela 
competição, mas aos mecanismos de produção do projeto. 
 
31 
 
A produtividade de uma organização é dependente da justa execução de uma 
cadeia de procedimentos sustentados por uma filosofia coerente com o modelo de 
negócios aplicado no processo. Os componentes considerados cruciais para a 
competitividade de um organismo estão diretamente conectados à gestão 
estratégica da manufatura do processo, o conhecido chão-de-fábrica (COSTA; 
JARDIM, 2010, p. 1). 
 
Tigges (2011, p. 10) afirma, baseando-se em Dangayach e Deshmukh (2001, p. 886) 
que a Estrutura de Manufatura (EM) se divide na literatura em dois estágios: o 
primeiro salienta o conteúdo (correspondendo à 91% da literatura) e o segundo 
conduz os interesses ao sistema (correspondendo aos 9% restantes da literatura) de 
instituição e alicerce da EM (gráfico demonstrado pela Figura 11). O fracionamento 
do conteúdo ocorre segundo os aspectos subsequentes: 
 
Figura 11 Classificação do foco encontrado na literatura da EM 
 
 
Fonte: Elaboração de Tigges (2011, p.12). 
 
1. Decretos planejados: parâmetros concernentes à ordenação e sustentação 
como administração de pessoas, tecnologia, gestão da informação e da 
sistematização, além de conceitos ambientais. 
2. Aptidões de fabricação: prioridades competitivas à exemplo da qualidade, 
despesa, lealdade e maleabilidade. 
3. Best practices: ciências desenvolvidas de fabricação, inclusas as melhores 
32 
 
práticas de gestão como just-in-time (JIT) e total quality management (TQM). 
4. Trans-nacional: contraposições discriminadas de regiões, países e 
continentes. 
5. Medição de performance: estabelecimento de índices e métodos de 
estimativa e monitoramento dos serviços. 
6. Revisão literária sobre EM. 
 
Para que um processo de produção opere de maneira eficiente todas as partes 
envolvidas devem cooperar de forma integrada, baseados em metodologias 
conceituadas e validadas de planejamento de manufatura. A estratégia de produção 
define a filosofia básica da organização no que tange às suas atividades, 
determina os produtos e/ou serviços a serem oferecidos e trata o 
planejamento para a aquisição e alocação de recursos críticos, como 
tecnologia e pessoal tanto para implementar os planos, como para avaliar 
os seus impactos (MOREIRA, 2008, p. 12). 
 
Ainda de acordo com o autor, o Planejamento Estratégico de Manufatura contempla 
no sentido específico do termo, “o conjunto de objetivos e políticas a longo prazo, 
que dizem respeito à atividade de manufatura dentro da empresa e que servem 
como um guia a todas as decisões tomadas nesse setor” (MOREIRA, 2008, p. 12). 
 
Por fim, a “Estratégia de Manufatura pode ser entendida como um roteiro 
estruturado de decisões que são toadas com o propósito de direcionar a atividade 
fabril para a performance que se deseja alcançar” (COSTA; JARDIM, 2010, p.8). 
Esta definição determina o objetivo do trabalho: ajustar e empilhar as tarefas 
desempenhadas pela fabricação Projeto Baja Unileste a fim de produzir um veículo 
que atenda às especificações do Programa e garanta o desenvolvimento necessário 
para a uma conclusão da construção do protótipo com o mínimo possível de traumas 
no processo. 
 
2.3.1 Cronograma de fabricação 
 
A utilização de ferramentas que proporcionem uma avaliação na tomada de 
decisões de uma equipe é de extrema necessidade. Nos últimos anos, vêm surgindo 
no mercado diversos softwares e programas desenvolvidos com objetivos apontados 
33 
 
à administração de recursos e tarefas, mantendo diversidade em suas funções e 
garantindo uma abrangência de opções para os usuários. 
 
Esta situação não seria diferente para o âmbito de atividades produtivas: muito 
utilizados para o gerenciamento de projetos e empilhamento de estágios de um 
processo, utensílios como o Primavera, MS Project, Asana, Basecamp, Teamwork, 
Artia entre outros, são hoje imprescindíveis para a construção de um cronograma 
bem estruturado e fundamental para o acompanhamento de uma parada de 
manutenção, implantação de um novo empreendimento ou construção de um 
protótipo como o pretendido neste trabalho. 
 
Citando Copatto (2003), Kremer e Kovaleski (2008) indicam o Gráfico de Gantt como 
um dos aparatos que garantem uma observação mais assertiva do andamento de 
um projeto. Por intermédio da visualização das projeções em barras, é possível 
fiscalizar o planejamento dos itens em função do tempo – este, um período 
estabelecido previamente –, determinando quais encargos devem ser considerados 
para a determinação do caminho crítico de um projeto. 
 
2.3.1.1 Gráfico de Gantt 
 Fonte: Microsoft Office (2013). 
Figura 12 Gráfico de Gantt 
34 
 
Conforme já citado anteriormente, o gráfico de Gantt (Figura 12) é uma ferramenta 
hoje imprescindível para a programação e empilhamento de atividades. Por meio da 
relação de tempo e interdependência, fica nítida a visualização de sobreposição de 
serviços e as criticidades dos mesmos para a conclusão do projeto. Desta maneira, 
gerir o tempo de um processo fica mais real e palpável. 
 
A seguir, algumas avaliações da consecução de um planejamento pelas ideias de 
Lorenzi, Guimarães, et al, (2015): 
 
Para permitir que a programação de atividades e serviços se tornem mais simples, 
os processos críticos devem ser programados inicialmente, e em sequência, deve 
ser realizada a programação para os itens não-críticos. A determinação do tempo da 
operação crítica, deve ser suficiente para agrupar todas atividades menores que 
estão inclusas no complexo do serviço principal. 
 
O sequenciamento das atividades é de livre escolha do programador, entretanto, 
uma ordem cronológica mais real permite uma visualização mais clara do projeto. 
 
Após a conclusão da programação, a verificação é realizada pelo programador, que 
tem acesso à ajustes e modificações. O gráfico de Gantt gerado possibilita uma 
avaliação da sequência de produção, visualização de atrasos e atuação de possíveis 
reprogramações. 
 
Esta ferramenta, será uma das mais úteis e principais aliadas para a consecução 
deste trabalho. 
 
2.4 Indicador de desempenho: Overall Team Effectiveness (OTE) 
 
Os indicadores de desempenho servem como uma espécie de diagnóstico do 
processo produtivo onde pode-se obter inúmeros dados importantes para a melhoria 
do processo, mediante um plano de ação com foco nos pontos ineficientes da 
produção. Existem vários indicadores de medição da eficiência global, dentre eles, o 
Overall Equipment Effectiveness (OEE) é largamente utilizado na indústria. 
35 
 
O objetivo do OEE é responder as seguintes perguntas: Com que frequência os 
meus equipamentos ficam disponíveis para operar? O quão rápido estou 
produzindo? Quantos produtosforam produzidos que não geraram refugos? 
(SILVEIRA, s. d.). 
 
O OEE é um indicador quantitativo que reproduz a Eficiência global dos 
equipamentos e da área produtiva por meio de três aspectos. São eles, eficiência, 
performance e qualidade. O Overall Team Effectiveness (OTE) trata-se de um 
indicador desenvolvido aos moldes da OEE no qual mede a eficiência, performance 
e qualidade de uma Equipe, ou seja, sua eficácia. (LIMA; ZARATIN, 2014). As 
subdivisões desta releitura são determinadas da seguinte maneira: 
 
a) Eficiência: é a razão entre a subtração de desvios do HH total trabalhado, sobre o 
total trabalhado: 
 
Figura 13 Eficiência da equipe 
 
 Fonte: Lima; Zaratin (2014, p. 7). 
 
São considerados eventos, todos os desvios da frente de serviço registrados durante 
o dia, além das horas extras consideradas necessárias para a conclusão da 
atividade, não previstas durante a programação do efetivo. É importante destacar 
que a hora extra caracteriza desvio de planejamento, seja ela programada ou não, 
uma vez que demonstra a incapacidade de finalização do projeto dentro do período 
útil estabelecido. 
 
b) Performance: é a razão entre a subtração de desvios do HH total trabalhado, 
sobre o total trabalhado: 
 
 
 
 
36 
 
Figura 14 Performance da equipe 
 
 Fonte: Lima; Zaratin (2014, p. 8). 
 
Este item quantifica as atividades programadas que foram canceladas ou 
desprogramadas durante a execução. Desta maneira, também são consideradas 
falhas de planejamento. 
b) Qualidade: esta deve ser medida por meio de um questionário estipulado pelos 
responsáveis. Normalmente, o índice situa-se nos parâmetros de segurança, 
recursos, meio ambiente e capacitação, como o exemplo elaborado abaixo: 
 
Figura 15 Proposta de avaliação de qualidade 
 
 Fonte: os autores. 
 
A multiplicação dos três parâmetros resulta em um indicador de desempenho que 
mede a produtividade de uma equipe. Esta medição, será de extrema utilidade para 
o desenvolvimento do estudo de caso. 
37 
 
3 RESULTADOS E DISCUSSÃO 
 
3.1 Contextualização 
 
Hodiernamente, a Equipe Baja Unileste se fundamenta no método dos Cinco Sensos 
(5S), que tem como estrutura os sensos de utilização, organização, limpeza, saúde e 
autodisciplina. No projeto, essa metodologia é utilizada como ferramenta de gestão 
visando unicamente a organização e consequentemente, a eficiência dos processos 
operacionais utilizados. 
 
Este método se propõe a melhorar não apenas o ambiente de trabalho, mas também 
a qualidade de vida por intermédio da utilização racional dos recursos, organização, 
limpeza, padronização e disciplina que correspondem aos cinco sensos abordados 
na sigla. 
 
Sabe-se que a aplicação dos métodos de gestão, é fundamental para o incremento 
da eficiência e produtividade dos processos, no entanto, existem vários motivos que 
podem interferir na execução efetiva dessas ferramentas. Uma das principais razões 
para esses entraves é heterogeneidade de cada organização, ou seja, não há um 
método padrão que se aplique em todos os casos. Além disso, a implementação 
dessas estratégias requer um alto grau de complexidade pois exigem amplo 
conhecimento, treinamento de todos os envolvidos e disciplina quanto a execução 
dos procedimentos. 
 
Antes da aplicação de um novo método é necessário analisar o que está sendo 
aplicado, objetivando conhecer os pontos falhos e consequentemente formular um 
plano de ação eficiente baseado em dados reais. 
 
No cotidiano do processo de fabricação da equipe, é possível verificar vários 
gargalos que interferem no andamento e cumprimento dos prazos. Muitos desses 
problemas são encontrados em grande parte das equipes Baja SAE. A seguir serão 
citados alguns dos problemas que foram verificados especificamente na Equipe Baja 
Unileste, no qual, são eles: 
38 
 
1. Falta de planejamento da fabricação, em relação às tarefas a serem 
realizadas e a divisão destas; 
2. Métodos inadequados de execução e montagem; 
3. Comunicação ineficiente; 
4. Material insuficiente/em falta, muitas vezes causado pela falta de recursos 
próprios ou simplesmente pela comunicação ineficiente; 
5. Desqualificação técnica e falta de experiência dos membros da fabricação; 
6. Tempo limitado a poucas horas de produção, sendo possível a realização de 
poucas e inexpressíveis tarefas; 
 
O conhecimento destes entraves da produção é o primeiro passo para a execução 
de um plano de ação eficiente. De acordo com Ribeiro (2015, p. 16), a aplicação de 
conhecimentos em gerenciamento de projetos, é de grande importância para 
enfrentar os problemas e driblar falhas da equipe. Ӄ importante em projetos 
estudantis, como é o caso do Baja SAE, planejar passos simples de aplicação de 
engenharia, ao invés de ciclos de desenvolvimentos longos e complexos” (RIBEIRO, 
2015, p.16). 
 
A avaliação dos erros presentes na realidade do projeto é necessária para 
compreensão dos agentes retardatários na evolução da fabricação, e por fim, 
determinar rompantes não só durante o processo de manufatura, mas no 
planejamento do corpo estratégico da equipe, de forma a guiar os desvios à zero. 
 
3.1 Propostas e metodologia 
 
Tomando como base a bibliografia descrita neste trabalho e os procedimentos que 
regem as teorias de gestão, a metodologia a ser aplicada pelos autores consiste no 
acompanhamento, descrição, detalhamento, avaliação e determinação de uma nova 
proposta. Estes passos, deverão seguir os seguintes fundamentos: 
 
a) Levantamento das atividades de produção: para redimensionar e ajustar o escopo 
da fabricação, foi necessário entender quais as operações que compõe a construção 
do protótipo e são fundamentais para a conclusão eficaz do projeto. Este item 
39 
 
possibilitou também a verificação dos serviços mais relevantes, estratificando as 
pequenas atividades provenientes deles. 
 
b) Determinação dos recursos necessários: seguindo a filosofia da gestão de cadeia 
de suprimentos, à fim de eliminar a possibilidade do efeito chicote descrito por 
Castro e Mesquita (2008, p. 34), por meio das atividades descritas no passo anterior 
foram determinados os materiais indispensáveis para a fabricação. 
 
c) Quantificação dos dados de produção: essa coleta de dados foi realizada tendo 
referência nas atividades de fabricação executadas para a concretização do último 
modelo Baja Unileste (ainda em processo de confecção). 
 
d) Propostas de melhoria: posterior ao estudo da bibliografia, uma proposta de 
readequação do modelo de fabricação foi esboçada. Esta análise quantitiva e 
qualitativa foi realizada tendo posse das informações acumuladas pelos passos 
anteriores, que funcionaram como pilares para a concepção. 
 
e) Cronograma de fabricação: com a utilização do MS Project – software de 
gerenciamento de projetos –, foi confeccionado um cronograma com gráfico de 
Gantt plotado para empilhamento de atividades sem interferência. Para esta 
determinação, foi necessário avaliar o caminho crítico da manufatura, disposição de 
recursos previamente levantados e atribuição de serviços terceirizados. O 
cronograma em questão, é um instrumento crucial para as próximas produções. 
 
f) Medição de produtividade: por meio da filosofia OTE, a equipe de fabricação 
poderá ser avaliada quanto à sua eficiência, performance e qualidade. Este índice se 
tornará um fator de orientação e exposição de dados, necessários para identificação 
das causas raízes das falhas proveniente do processo, discussão, e aprimoramento. 
 
g) Novo plano de fabricação: em posse do cronograma de fabricação atualizado e as 
informações inerentes dos processos de manufatura até então desenvolvidos, um 
novo plano de produção será traçado para o projeto, gerando documentos oficiais 
para a equipe eliminar desvios, e, para as ocorrências remanescentes, guiando a 
40 
 
solução de problemas. 
 
h) Comparaçãodos modelos: a proposta contempla a exposição dos probelmas 
levantados no antigo modelo, as soluções que a nova versão oferece, e quais os 
próximos passos de análise poderão ser obtidos por intermédio dos procedimentos 
adotados. 
 
Toda a metodologia da ponderação a ser feita nas fases explicitadas, foi descrito no 
fluxograma demonstrado pela Figura 16: 
 
Fonte: os autores. 
 
3.2 Readequação ao regulamento 
 
Conforme descrito no item 2.1 deste trabalho, as premissas do projeto são moldadas 
pelas demandas solicitadas pelo RATBSB, que possui constantes revisões e 
atualizações, não necessariamente previstas por não possuírem periodicidade 
determinada. 
 
Estas revisões tendem a ocorrer juntamente à divulgação da data da próxima 
competição, e podem atingir todos os setores do veículo: desde o modelamento ao 
âmbito de gestão. Durante a confecção do modelo BU18, a nova versão do 
Figura 16 Fluxograma da análise dos processos de fabricação 
41 
 
Regulamento Administrativo e Técnico passou a valer a partir de 01/07/2018. Nesta 
data, o cockpit do veículo já havia sido montado, conforme demonstra o Apêndice F. 
No que diz respeito às práticas de fabricação, esta última revisão do regulamento foi 
a de maior impacto desde a primeira versão unificada do RATBSB, divulgada no 
segundo semestre de 2017 para vigência a partir de janeiro de 2018. As alterações, 
incluem a adição dos termos o do item C4.9.2, que demanda 
estratégias de registro, preservação e difusão do conhecimento, gestão de 
projetos, estratégias de aumento de eficiência, redução ou eliminação do 
retrabalho e minimização do tempo em atividades que pouco ou nada 
agregam valor ao projeto (SAE BRASIL, 2018, p. 108). 
 
Além dos ajustes necessários para a área de Gestão de Pessoas, o item C4.9.3.3 
solicita, entre outras coisas, a exploração de um 
Plano de fabricação, contendo, por exemplo: leiaute da planta de fabricação 
e fluxo de processos, avaliação da eficiência nas etapas de produção, 
tempo de máquina, gestão de estoque, utilização inteligente de recursos 
naturais e aspectos de preservação ambiental, coerência com os objetivos e 
metas financeiras do projeto, etc (SAE BRASIL, 2018, p. 108). 
 
As necessidades de adequação vão de encontro à proposta do trabalho em questão, 
e baseados nas diretrizes do regulamento, baseamos a obtenção de resultados 
apresentados a seguir. 
 
3.2.1 Registro, difusão e preservação do conhecimento 
 
Presente em quase todas as organizações e um problema a ser gerido e estudado é 
a gestão do conhecimento. A Equipe Baja Unileste convive com o mesmo 
contratempo que inibe o desenvolvimento e melhoria contínua do projeto. 
 
O que comumente acontece é o fato de que um integrante ingressa na equipe, 
desenvolve estudos e resultados além de adquirir uma carga de conhecimento 
importante para seu desenvolvimento profissional. No entanto a organização muitas 
vezes torna-se dependente das habilidades desse profissional e consequentemente, 
quando houver o egresso deste, a equipe passa por intensa dificuldade no 
prosseguimento das atividades. 
 
Para a manutenção do conhecimento na equipe é importante adotar estratégias de 
42 
 
preservação das informações adquiridas, logo, é necessário adotar uma filosofia de 
aprendizado e ensinamento constante dentro da equipe. Portanto, quando se pensa 
em preservação e difusão do conhecimento, deve-se se fazer a seguinte pergunta: 
uma nova equipe que ingressa no projeto Baja SAE sem carga de conhecimento 
suficiente sobre o mesmo, teria condições de produzir este veículo com o nível de 
qualidade adequado e baixa quantidade de retrabalho? 
 
Pensando na solução deste questionamento, foram criados, registrados e 
documentados arquivos que devem auxiliar os próximos integrantes do projeto. A 
primeira atividade realizada foi a de documentação de um cronograma de fabricação 
conforme ilustrado na Figura 17 e detalhado no Apêndice G, visto que anteriormente 
a equipe se baseava unicamente no conhecimento de alguns integrantes para 
produzir o veículo e na conclusão de uma fase do projeto, a próxima fase era 
desconhecida. 
 
Figura 17 Proposta de cronograma de fabricação Baja Unileste 
 
 Fonte: os autores 
 
No cronograma foram contempladas as atividades de fabricação do protótipo BU18 
como base para os próximos veículos, no qual está em fase conclusão. Com este 
43 
 
documento é possível organizar todo processo produtivo, estabelecendo os prazos a 
serem concluídos, materiais e insumos necessários para cada fase de produção, 
além do efetivo a ser aplicado. De acordo com os levantamentos realizados, a 
fabricação se ordenada conforme descrito no documento e levando em 
consideração a data inicial real do projeto para comparação, o carro em andamento 
poderia ter sido concluído na primeira semana de agosto de 2018, considerando 
folgas de programação em função de um efetivo não profissional, feriados 
contemplados no período, dois recessos estudantis e um período de trabalho de 13h 
às 17h de segunda à sexta, e 8h às 17h aos sábados. 
 
No entanto, sabe-se que no projeto de cada protótipo há alterações baseadas em 
melhorias e também nas modificações do regulamento. No entanto, existem 
algumas atividades básicas que são utilizadas na produção de todos os protótipos, 
como a dobra dos tubos e abertura de boca lobo, e cada uma dessas atividades 
existem particularidades que devem ser levadas em consideração na execução da 
atividade, logo, elaborou-se um documento interno das atividades básicas do projeto 
relatando todo o procedimento a ser realizado, denominado Registro de Processo, 
conforme demonstrado abaixo na Figura 18 e detalhado nos Apêndices A B e C. 
 
44 
 
Figura 18 Proposta de Registro de Processo 
 
 Fonte: os autores. 
 
Com este documento, novos integrantes têm condições executar as três atividades 
mais relevantes do projeto, sem a necessidade da presença de um veterano, desde 
que este saiba utilizar o equipamento. São elas: 
 
1. Confecção de conformação de tubos 
2. Confecção de boca de lobo 
3. Confecção do gabarito da gaiola 
 
Para registro e planejamento das atividades desempenhadas na fabricação, a 
equipe Unileste conta com Documentos de Detalhamento da Tarefa (DDT), foi 
implementado na equipe a partir de 2017, e comumente referido como Ordem de 
Serviço (OS) que registraram as atividades executadas para confecção do carro 
atual. 
 
45 
 
Figura 19 Documento de Detalhamento da Tarefa (DDT) - Baja Unileste 
 
 Fonte: Baja Unileste (2018) 
 
Os DDT’s são elaborados conforme digitalização da Figura 19, e são arquivados em 
pastas físicas, guardadas na sala reservada ao projeto Baja Unileste, e não são 
imputados no sistema disponibilizado ao projeto e comum aos integrantes. Desta 
maneira, o registro é acessível de maneira não prática, dificulta o planejamento e 
programação das atividades e impossibilita a contabilização mecanizada do que foi 
realizado, e o necessário a se realizar. A visualização da evolução do projeto, é 
também nula desta forma. 
 
A partir dos DDT’s analisou-se descritivamente o prosseguimento das atividades 
realizadas, duração das atividades de produção e a quantidade de HH trabalhado, 
culminando no empilhamento evidenciado pelo Apêndice F. A partir dessas 
informações realizou-se uma análise comparativa entre o cronograma real, realizado 
durante a produção do BU18, e o ideal, que seria a realização das atividades sem 
ociosidade entre a conclusão das etapas de produção. 
 
46 
 
Além da ociosidade, o retrabalho interfere constantemente nas atividades de 
produção. Quando a quantidade de retrabalho alcança valores expressivos, 
consequentemente verifica-se uma perda excessiva de material, tempo produtivo e 
elevação dos gastos. Na Equipe Baja Unileste a realização de retrabalho está 
presente nas atividades de manufatura, exatamentepelo fato de que o 
conhecimento é inerente a alguns membros da equipe e não há no projeto o hábito 
da disseminação do conhecimento, logo, deve-se implementar na equipe a cultura 
de que todo conhecimento deve ser compartilhado de forma que a maior parte dos 
integrantes tenham condição manusear todos os equipamentos e de produzir com o 
mesmo nível de qualidade ou no mínimo, suficiente. 
 
Primeiramente, deve-se estabelecer a equipe de produção, na qual estará 
encarregada das atividades de manufatura (além de dedicar uma carga horária 
mínima para a realização de estudos e pesquisas). Posteriormente, após a 
admissão de novos integrantes, recomenda-se a aplicação de uma semana de 
treinamento dos membros iniciantes a fim de prepara-los e deixá-los aptos a 
executar as tarefas de produção exigidas. Esse treinamento deve comtemplar a 
execução apenas das principais atividades realizadas no laboratório de mecânica e 
de aplicação no projeto, e deve ser ministrada pelos integrantes de maior 
experiência e conhecimento e auxiliada pelos demais integrantes veteranos. 
 
3.2.2 Programação da fabricação 
 
Conforme comentado anteriormente, o documento de Detalhamentos da Tarefa era 
evidentemente banalizado na rotina de fabricação. O objetivo de planejar atividades, 
distribuir incumbências e preparar materiais e utensílios para a produção, não era 
atendido. Isso fica claro uma vez que dos 68 DDT’s arquivados, referentes ao 
processo de confecção do BU18, 16 estavam fora do padrão – em folhas de caderno 
ou papéis A4 em branco –, 5 não continham registro correto de horário de 
entrada/saída, 4 não possuíam data de elaboração/realização – ou a data era 
incorreta –, e apenas 1 teve data de elaboração anterior à data de realização da 
tarefa. 
 
47 
 
A banalização não se limitava a isso: os horários de entrada e saída eram 
registrados genericamente, não só para disfarçar os constantes atrasos, mas porque 
em algumas situações o documento não era preenchido antes da fabricação, mas 
durante ou até depois. Desta maneira, o modo mais assertivo de inserir horários de 
entrada e saída consistia em generalizar uma média baseada na memória do 
responsável. Além dos horários, as recomendações de segurança, equipamentos de 
proteção individual (EPI’s) e até mesmo os itens de produção dos DDT’s eram 
descritos superficialmente, sem consulta aos documentos anteriores ou 
levantamento dos recursos dispostos para a real execução dos afazeres. 
 
Entre os desvios mais graves no registro dos Detalhamentos da Tarefa, pode-se 
citar o preenchimento de um só indivíduo em nome de outros participantes – 
lembrando que, conforme a Figura 19 demonstra, cada integrante é responsável 
pela própria assinatura –, o que retira a legitimidade do arquivo e fere a integridade 
das informações. 
 
Além de todas as falhas descritas anteriormente, não é possível contabilizar a 
quantidade de DDT’s extraviados ou não criados. Em alguns dos dias de fabricação 
intensa, nenhum documento era preenchido em detrimento do ritmo de trabalho. 
Desta maneira, o registro, documentação e programação das tarefas não eram 
tomados como prioridade. 
 
Como consequência das atitudes citadas, o registro de fabricação do Baja Unileste 
pode ser classificado hoje como não confiável: faltam dados, e as informações 
fornecidas são em grande maioria, carentes de critério. 
 
Fica evidente que a grande maioria dos problemas gerados são relacionados ao 
comportamento da equipe, e a correção do sistema é necessária para a obtenção de 
qualquer resultado. Visto que o documento anterior alimentava a desvalorização da 
rotina de planejamento, foi criada uma proposta de Ordem de Serviço (OS), ilustrada 
pela Figura 20 e detalhada no apêndice D: 
 
48 
 
Figura 20 Proposta de Ordem de Serviço 
 
Fonte: Os autores. 
 
O documento acima tem a função de centralizar vários dos interesses defendidos 
por esse trabalho, iniciando pela adequação ao cronograma: a OS desenvolvida visa 
desdobrar as atividades previstas no cronograma para um arquivo diário da 
produção, servindo de base para revisão do cumprimento dos marcos e da Curva S 
de desenvolvimento da fabricação do veículo. Os campos de Status e Relevância 
das atividades auxiliam essa atualização. 
 
Uma outra ferramenta ligada à Ordem de Serviço é o Registro de Processo (Figura 
18), que passa a se tornar um documento auxiliar na fabricação sempre que uma 
das atividades críticas citadas no item 3.2.1 deste trabalho forem programadas para 
realização no dia. 
 
A contabilização do HH disponibilizado com a OS acima, se tornou não apenas um 
resultado pós-fabricação como anteriormente era feito, mas passou a ser integrado 
no planejamento das atividades. O acompanhamento inclui a soma de interrupções 
de serviço em horas e suas descrições, para determinar o tempo útil de fabricação e 
seus desvios. É importante destacar que o campo Planejado deve ser preenchido 
49 
 
durante a programação da atividade, e as informações do campo Real devem ser 
lançadas após a conclusão das atividades. 
 
A separação das horas produtivas e improdutivas, é extremamente importante para 
a determinação de outra ferramenta integrada à rotina de produção por meio da 
Ordem de Serviço criada: o índice OTE. No documento, os campos de Eficiência e 
Performance são calculados – de acordo com as fórmulas demonstradas nas 
Figuras 13 e 14 – automaticamente mediante o preenchimento dos dados reais de 
fabricação. O formulário de Qualidade (Figura 15) guia o responsável pela 
fabricação na avaliação da equipe durante o dia de trabalho, e a nota é determinada 
pela ponderação dos pontos de cada tópico. Assim, o indicador OTE é calculado por 
meio da multiplicação dos três fatores. Para determinação de uma meta desejável, 
será necessário que a equipe estipule a média dos próximos eventos de fabricação 
(momentaneamente interrompidos). 
 
Em posse dos resultados calculados, será possível indicar as oportunidades de 
melhoria para as próximas atividades, descrevendo-as no campo indicado para 
acompanhamento da equipe de gestão e para os executantes das tarefas seguintes. 
 
Os elementos básicos da antiga DDT permanecem presentes no documento, desta 
vez permitindo a comparação entre os participantes escalados e os presentes. A 
Ordem de Serviço foi projetada para ser preenchida pelo planejador responsável 
com base no cronograma do projeto, vislumbrando as atividades impreterivelmente 
antes da data de realização. A planilha possui dinamismo para simplificar o 
lançamento de informações, mas exige análise do programador para verificar os 
recursos demandados pelas tarefas a serem executadas, além da viabilidade delas. 
 
É importante destacar que a versão representada pela Figura 20 e o Apêndice D, 
não contemplam dados reais, mas simulam uma programação utilizando as 
ferramentas disponibilizadas pelo documento. A proposta, implica que o 
programador divulgue a OS com as atividades aos executantes previamente, e, 
posterior à data de fabricação, lance as informações no arquivo de origem, 
arquivando no diretório da equipe Baja Unileste. Desta maneira, as informações 
50 
 
serão facilmente compiladas e mais possivelmente acessíveis para desenvolvimento 
de possíveis relatórios. 
 
3.2.3 Gestão de estoque 
 
Fundamental para qualquer organização, o controle de estoque é um fator 
determinante para o sucesso ou insucesso da execução de um planejamento de 
produção. Esta área é responsável pelo registro de todos bens produzidos e 
adquiridos pela empresa com o propósito de manter a linha de produção em estado 
contínuo de fabricação, minimizar desperdícios e por conseguinte maximizar a 
eficiência. 
 
A Equipe Baja Unileste até então não apresentava a atenção necessária a este 
princípio fundamental e inevitável para a manutenção da continuidade do 
planejamento produtivo e competitividade no mercado,ou seja, entre as demais 
equipes. A falta de atenção da equipe em relação a gestão de estoque inúmeras 
vezes se apresentou como empecilho a produção do veículo, devido a falta dos 
materiais necessários para a consecução das atividades. Frequentemente, a 
necessidade da compra só era evidente no momento em que a tarefa a ser 
executada necessitava do material ou insumo em questão, dessa forma, é possível 
visualizar falhas não apenas em relação ao princípio de controle de estoque, mas 
também ao planejamento prévio das atividades. 
 
Realizada a análise da problemática, os autores propuseram implementar 
ferramentas acessíveis e simultaneamente tangíveis para solucionar ou minimizar os 
erros relacionados a gestão dos processos internos, por intermédio de softwares que 
integram as informações e fornecem a possibilidade de adquirir e analisar dados. 
Incialmente os integrantes da equipe contabilizaram os bens em domínio do projeto 
e formularam o inventário, documento este, que é imprescindível e deve-se observar 
a periodicidade de atualização do mesmo, realizando um comparativo entre o 
controle de estoque, com movimentações de entrada e saída, e o inventário dos 
bens analisando se há discordâncias entre estes. 
 
51 
 
A partir do empilhamento das atividades de produção elaborado pelos autores, é 
possível prever com antecedência os insumos e materiais necessários para cada 
atividade. Com esses dados em mãos, estes elementos necessários foram 
diretamente ligados à planilha de controle de estoque ilustrada pela Figura 21, 
considerando que, caso a quantidade necessária de insumos e materiais não esteja 
em conformidade com a quantidade presente no estoque um sinal de alerta será 
emitido na planilha informando a necessidade de compra. 
 
Figura 21 Modelo de proposta de controle de estoque 
 
 Fonte: os autores. 
 
No entanto, é importante destacar que, para a funcionalidade deste procedimento, 
as movimentações de entrada e saída dos materiais e insumos em poder da equipe 
devem ser impreterivelmente inseridas na planilha de controle de estoque. 
 
Este procedimento assegura à equipe de fabricação a continuidade das tarefas sem 
interrupções e possibilita o acompanhamento dos prazos estabelecidos no 
planejamento de produção. 
 
52 
 
3.2.4 Prazo do projeto 
 
O tempo previsto de projeto e a previsão de conclusão do modelo, demonstra a falha 
inicial do sistema de fabricação do qual era evidente a necessidade de correção 
imediata: não foi determinada data para entrega do carro concluído. 
A equipe vinha trabalhando tradicionalmente com as variações que as datas das 
competições abrangem. Desta maneira, o Protótipo Baja Unileste 2018 (BU18) não 
possui deadline efetiva para finalização de montagem e início dos testes, e durante 
todo o processo de manufatura, o prazo estabelecido permaneça incerto apesar da 
urgência da demanda, o que gera apressamento para que o carro fique pronto a 
tempo do próximo torneio, embora a equipe esteja durante todo o tempo ciente de 
que a realidade faz deste limite de conclusão, uma meta quase impraticável. 
 
Essa incerteza e indisciplina, além de ir contra qualquer ideia de planejamento, 
abalar toda a preparação de estoque, fluxo de caixa e recursos em geral, gera 
ansiedade na equipe como um todo e nos participantes como indivíduos. Os 
estudantes sentem-se desta maneira sob extrema pressão para conclusão do 
protótipo, mas não possuem direcionamento do que realmente deve ser feito, quais 
as limitações da fabricação, e quais sãos os marcos de entrega. É importante 
reiterar que os integrantes do grupo e personagens atuantes na fabricação do carro, 
são estudantes de graduação e não necessariamente possuem atribuições técnicas 
de execução de manufatura ou mesmo manutenção. A equipe é guiada pela 
experiência de alguns dos participantes em cursos profissionalizantes na área 
industrial. 
 
O simples descontrole do prazo final do projeto, expõe toda a fragilidade do time e 
de seus participantes: são comuns os casos de sobrecarga de período trabalhado 
para alguns dos executantes mais afoitos, ocasionando frequentes situações de 
vulnerabilidade do quadro de saúde dos mesmos, e o nível de produtividade 
permanece – até este ponto, ainda não medido – visivelmente baixo: o retrabalho é 
constante durante o processo de fabricação do modelo elaborado pelo Baja Unileste. 
Para comprovar a última afirmação, pode-se utilizar a medição do Homem Hora (HH) 
– unidade de medida de trabalho humano comumente utilizada durante a 
53 
 
programação de serviços – disponibilizado de cada integrante e trainee, durante o 
trabalho de fabricação do carro. Esta amostragem foi realizada pela equipe entre os 
dias 25/04/2018 e 09/06/2018, e por meio da Figura 22, representa um ranking das 
horas dedicadas à fabricação do veículo no período, demonstrando a maçante rotina 
de produção de alguns dos participantes: 
 
Figura 22 HH Integrantes Efetivos Baja Unleste 
 
 Fonte: Baja Unileste (2018) 
 
As horas de fabricação acima da média geral foram destacadas em vermelho, 
recorrentes para 30% dos 33 integrantes, sendo o topo da lista liderado pelo capitão 
Matheus Henrique, que dedicou em horas, 3,6 vezes a quantidade de horas 
54 
 
disponibilizadas por Thiago Rangel, o último da lista dos integrantes que trabalharam 
mais que a média durante o período de amostragem. 
Por meio desta demonstração é possível verificar que a cada 10 membros do 
projeto, 3 têm sido assíduos e atuantes na resolução dos problemas de fabricação, 
enquanto os demais são pouco participativos na confecção do veículo. 
 
É importante destacar que dentro da lista da Figura 19, existem integrantes do setor 
Administrativo, estudantes que habitam em outras cidades além de pesquisadores e 
projetistas: a baixa frequência ou frequência nula, não indica inatividade do 
estudante dentro do projeto, e sim ausência nas atividades práticas de manufatura. 
 
3.2.5 Leiaute de fabricação 
 
Conforme demonstra o item 3.2 deste trabalho, a nova revisão do RATBSB solicita 
um leiaute do espaço disponibilizado à equipe para produção. Para atender os 
requisitos, foi elaborada uma planta da área utilizada para fabricação do modelo 
BU18, no laboratório de mecânica do Unileste MG. Este leiaute é demonstrado pela 
Figura 23, e detalhado no Apêndice E. 
 
Figure 23 Leiaute de fabricação 
 
 Fonte: os autores. 
55 
 
Na Figura 23, foi simulado todo o ambiente comum de circulação da equipe durante 
a fabricação dos veículos projetados, considerando o anexo do Baja Unileste, o 
laboratório de mecânica, e acesso à ferramentaria. Todos equipamentos – ilustrados 
na imagem para demonstração do espaço disponível – são igualmente liberados 
para uso, entretanto, apenas os descritos na legenda do Apêndice E são 
necessários na fabricação do BU18. 
 
As áreas com hachuras não são utilizadas durante o processo de produção: tratam-
se de um almoxarifado e ambiente de aula, com motores demonstrados, quadro 
branco e carteiras escolares. Estes espaços são importantes para o Unileste, mas 
não estão presentes na rotina de fabricação do projeto Baja Unileste. 
 
O desenvolvimento do leiaute acima, além de atender aos requisitos do regulamento 
– conforme citado no item 3.2 desse trabalho –, fornece a possibilidade de criação 
de estratégias para o empilhamento de atividades simultâneas durante o processo 
de fabricação. A administração do espaço, equipamentos disponíveis e mão de obra 
de atuação, é de extrema importância para o projeto. 
 
56 
 
4 CONCLUSÃO 
 
Por fim, mediante a aplicação das ferramentas presentes na base bibliográfica 
apresentada nesse trabalho, torna-se inegável a necessidade de um plano 
sistemático para a fabricação proveitosa e eficaz de um veículo off-road. 
 
O estudo em questão demonstra que por meio do estabelecimento de um programa