Estabilidade Básica Unicamp

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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS 
FACULDADE DE ENGENHARIA CIVIL, ARQUITETURA E URBANISMO 
DEPARTAMENTO DE ARQUITETURA E CONSTRUÇÃO 
 
 
PRINCÍPIOS E FERRAMENTAS DO LEAN THINKING NA 
ESTABILIZAÇÃO BÁSICA: DIRETRIZES PARA IMPLANTAÇÃO 
NO PROCESSO DE FABRICAÇÃO DE TELHAS DE CONCRETO 
PRÉ-FABRICADAS 
 
 
Carlos Antonio Samaniego Gallardo 
Orientador: Prof. Dr. Ariovaldo Denis Granja 
 
 
Campinas/SP 
Abril 2007
 
CARLOS ANTONIO SAMANIEGO GALLARDO 
PRINCÍPIOS E FERRAMENTAS DO LEAN THINKING NA 
ESTABILIZAÇÃO BÁSICA: DIRETRIZES PARA IMPLANTAÇÃO 
NO PROCESSO DE FABRICAÇÃO DE TELHAS DE CONCRETO 
PRÉ-FABRICADAS. 
 Dissertação apresentada à Comissão de Pós-
Graduação da Faculdade de Engenharia Civil, 
Arquitetura e Urbanismo da Universidade 
Estadual de Campinas, como parte dos requisitos 
para obtenção do título de Mestre em Engenharia 
Civil, na área de concentração de Edificações. 
Orientador: Prof. Dr. Ariovaldo Denis Granja 
 
 
 
 
 
 
 
 
Campinas/SP 
2007 
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FICHA CATALOGRÁFICA ELABORADA PELA 
 BIBLIOTECA DA ÁREA DE ENGENHARIA E ARQUITETURA - BAE - 
UNICAMP 
 
 
 
 Sa42p 
 
Samaniego Gallardo, Carlos Antonio 
 Princípios e ferramentas do lean thinking na 
estabilização básica: diretrizes para implantação no 
processo de fabricação de telhas de concreto pré-
fabricadas / Carlos Antonio Samaniego Gallardo. --
Campinas, SP: [s.n.], 2007. 
 
 Orientador: Ariovaldo Denis Granja. 
 Dissertação de Mestrado - Universidade Estadual de 
Campinas, Faculdade de Engenharia Civil, Arquitetura e 
Urbanismo. 
 
 1. Concreto pré-moldado. 2. Produtividade. 3. 
Processo de fabricação. 4. Administração da produção. 
I. Granja, Ariovaldo Denis. II. Universidade Estadual de 
Campinas. Faculdade de Engenharia Civil, Arquitetura e 
Urbanismo. III. Título. 
 
 
Título em Inglês: Principles and tools of lean thinking to achieve basic stability: 
implementation guidelines for the production process of concrete precast roof-tiles 
Palavras-chave em Inglês: Precast concrete, Productivity, Production processes, Productions 
management 
Área de concentração: Edificações 
Titulação: Mestre em Engenharia Civil 
Banca examinadora: Carlos Torres Formoso, Flavio Augusto Picchi 
Data da defesa: 02/04/2007 
Programa de Pós-Graduação: Engenharia Civil 
 
 
 
 
 
 
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Dedicatória 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A meus pais pelo incentivo 
 e apoio desde tão longe. 
 
 
 
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“A vida é como um jogo, 
quando você aprende bem as regras, 
 o jogo acaba.” 
Anônimo. 
 
 vi
Agradecimentos 
 
Ao Prof. Dr. Ariovaldo Denis Granja por acreditar em mim desde o começo desde tão 
longe assim como pela orientação e dedicação ao longo desta jornada. 
A Iamara pela cooperação, contribuições e por ter confiado no meu trabalho assim 
como o apoio incondicional de uma tia e amiga. 
Ao Prof. Dr. Flávio Augusto Picchi pelas contribuições neste trabalho e ao longo de 
todo o mestrado e, ao Prof. Dr. Carlos Torres Formoso por importantes contribuições contidas 
nesta dissertação. 
Ao Eng. Alex Tort Folch e todos os funcionários da Munte Construções 
Industrializadas, que acreditaram nesta pesquisa e deram todo o apoio para o êxito desta 
pesquisa. 
Aos meus amigos e companheiros Alexandre, Tatiana, Gabriel, Patrícia, Marcus, 
Luciana e Solange que participaram de tantas formas durante esta etapa da minha vida. 
Aos meus amigos e companheiros de casa Alessandro, Heder, Glaycon, Adriano, 
Carlos Eduardo e Regis, pela companhia e apoio incondicional igual ao de uma família 
durante minha estadia no Brasil. 
As minhas amigas Gianna, Maria Teresa, Carla e Jennifer as quais desde o Panamá me 
deram seu apoio e ajuda incondicional durante esta jornada. 
 
 
 
 vii
RESUMO 
SAMANIEGO G., Carlos Antonio – Princípios e ferramentas do Lean Thinking na 
estabilização básica: diretrizes para implantação no processo de fabricação de telhas de 
concreto pré-fabricadas - Faculdade de Engenharia Civil, Arquitetura e Urbanismo, 
Universidade Estadual de Campinas, 2007, Defesa de Mestrado. 
A implantação de novas técnicas de gestão no setor da construção civil, com base em 
princípios e ferramentas procedentes da indústria da manufatura, vem recebendo atenção 
crescente. A presente dissertação tem como objetivo mostrar a extrapolação de métodos 
aplicados na manufatura o que é apresentado utilizando diretrizes baseadas no lean thinking 
para atingir a estabilidade básica no processo de fabricação de telhas pré-fabricadas, após uma 
primeira etapa de diagnóstico e estabilização da produção. O estudo foi realizado numa 
empresa do estado de São Paulo dedicada à montagem e fabricação de elementos pré-
fabricados de concreto. Dada a necessidade de mudanças e ações por parte do pesquisador e 
das pessoas implicadas no processo a ser implementado, adotou-se a pesquisa-ação como 
estratégia de pesquisa. No início do estudo, foram analisados os tempos de execução do 
processo de produção de telhas pré-fabricadas de concreto. Após um diagnóstico inicial do 
tempo de produção, foram utilizados princípios e ferramentas lean para estabilizar o processo 
de produção destas peças. Os resultados obtidos permitem concluir que as implantações lean 
auxiliaram na estabilização dos sub-processos envolvidos na fabricação de telhas pré-
fabricadas, assim como estabeleceram uma base para futuras adaptações para outros tipos de 
peças e sub-processos, além de conferirem maior confiabilidade a os processos de produção 
das peças. 
Palavras-chave: Lean Thinking, pré-fabricados, estabilidade básica, Andon de status 
de produção. 
 
 viii
ABSTRACT 
SAMANIEGO G., Carlos Antonio – Princípios e ferramentas do Lean Thinking na 
estabilização básica: diretrizes para implantação no processo de fabricação de telhas de 
concreto pré-fabricadas - Faculdade de Engenharia Civil, Arquitetura e Urbanismo, 
Universidade Estadual de Campinas, 2007, Defesa de Mestrado. 
The implementation of new management techniques in the civil construction area 
based on principles and tools originated in the manufacture industry has been growing lately. 
This thesis has as objective to show the extrapolation of methods applied in the manufacture. 
This is presented by using guidelines based on lean thinking in order to achieve basic stability 
in the precast roof-tiles fabrication process, after production stabilization and a diagnosis first 
stage. The research was conducted in company on the State of São Paulo that is dedicated to 
the erection and fabrication of precast concrete components. Due the needs to change and take 
actions by the researcher and all the persons involved in the implementation process, action 
research was adopted as the research method. In the beginning of the research, the execution 
timing of the precast concrete roof tiles production process was analyzed. After an initial 
diagnosis of the production time, lean principles and tools were used to stabilize the 
production process of these components. The results achieved allow concluding that the lean 
implementations in the stabilization of the sub-process involved in the precast roof tiles 
fabrication process were successful, as well as establishing a base for future adaptation of 
other types of components and sub-process; besides establishing more reliability to the 
production process of these components. 
 
Key words: Lean Thinking, precast, basic stability, production status Andon. 
 
 
 
 ix
SUMÁRIO 
RESUMO ................................................................................................................................VII 
ABSTRACT .......................................................................................................................... VIII 
SUMÁRIO ..............................................................................................................................................IX 
LISTA DE FIGURAS ............................................................................................................................ XII 
1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................................1 
1.1 OBJETIVOS .................................................................................................................................... 3 
1.1.1 OBJETIVO GERAL .............................................................................................................3 
1.1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ..................................................................................................4 
1.2 RESUMO DO MÉTODO DE PESQUISA .................................................................................... 4 
1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO ................................................................................................... 5 
2. MENTALIDADE ENXUTA - LEAN THINKING ..........................................................7 
2.1 SISTEMAS DE PRODUÇÃO, SUA HISTÓRIA E EVOLUÇÃO .............................................. 7 
2.1.1 PRODUÇÃO ARTESANAL ...........................................................................................7 
2.1.2 TAYLORISMO ................................................................................................................8 
2.1.3 PRODUÇÃO EM MASSA (FORDISMO) ......................................................................9 
2.1.4 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO (STP) ..............................................................10 
2.1.5 GENERALIZAÇÃO DO STP ..............................................................................................11 
2.2 OS CINCO PRINCÍPIOS DO LEAN THINKING .................................................................... 13 
2.3 A CASA DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO (STP) ..................................................... 16 
2.3.1 AS FUNDAÇÕES ...............................................................................................................17 
2.3.2 OS PILARES DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO .........................................................19 
2.3.3 OS OBJETIVOS DO STP ....................................................................................................22 
2.4 CONCEITOS UTILIZADOS NA PESQUISA ........................................................................... 22 
2.4.1 DESPERDÍCIOS (OS 7 DESPERDÍCIOS DE OHNO) .................................................22 
2.4.2 PROCESSOS E OPERAÇÕES (SHINGO)....................................................................24 
 
 x
2.4.3 TEMPO TAKT (TAKT TIME), TEMPO DE CICLO E LEAD TIME ..............................28 
2.4.4 ESTOQUES ...................................................................................................................29 
2.4.5 O 5S ................................................................................................................................30 
2.4.6 ANDON .........................................................................................................................31 
2.4.7 CINCO PORQUÊS .............................................................................................................33 
2.4.8 TRABALHO PADRONIZADO ....................................................................................33 
2.5 FERRAMENTAS UTILIZADAS NA PESQUISA ..................................................................... 35 
2.5.1 MAPA DE FLUXO DE VALOR (MFV) .......................................................................35 
2.5.2 GRÁFICO DE BALANCEAMENTO DO OPERADOR (GBO) .................................................37 
2.6 ESTABILIDADE BÁSICA .......................................................................................................... 37 
2.6.1 O LAST PLANNER E A ESTABILIDADE NA CONSTRUÇÃO CIVIL .......................41 
3. MÉTODO DE PESQUISA ...............................................................................................45 
3.1 ESTRATÉGIA DE PESQUISA ................................................................................................... 45 
3.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA ............................................................................................ 48 
3.3 EMPRESA ESTUDADA ..................................................................................................................... 51 
3.4 SELEÇÃO DA FAMÍLIA DE PEÇAS ................................................................................................... 53 
3.5 COLETA DE DADOS E FERRAMENTAS USADAS ............................................................................. 55 
3.5.1 ANÁLISE DE DADOS ........................................................................................................59 
4. RESULTADOS DO ESTUDO EMPÍRICO ...................................................................61 
4.1 ETAPA 1 – PREPARAÇÃO ............................................................................................................... 61 
4.1.1 CLASSIFICAÇÃO DOS SUB-PROCESSOS E LEVANTAMENTO DE DADOS 
INICIAIS 62 
4.1.2 DIAGNÓSTICO INICIAL DOS SUBPROCESSOS .....................................................70 
4.2 ETAPA 2 – IMPLANTAÇÃO ...................................................................................................... 70 
4.2.1 PROPOSTA DE ESTABILIZAÇÃO UTILIZANDO UM QUADRO DE STATUS DA 
PRODUÇÃO 71 
4.3 ETAPA 3 - VERIFICAÇÃO......................................................................................................... 80 
4.4 ETAPA 4 – AVALIAÇÃO FINAL ............................................................................................... 81 
4.5 ANÁLISE FINAL DOS RESULTADOS ..................................................................................... 84 
4.5.1 MAPA DE FLUXO DE VALOR (MFV) .......................................................................84 
 
 xi
4.5.2 TABELA DE TRABALHO PADRONIZADO COMBINADO ADAPTADA (TTPCA) ..84 
4.5.3 QUADRO DE STATUS DA PRODUÇÃO .....................................................................85 
4.5.4 AUMENTO DA PRODUTIVIDADE ............................................................................87 
4.6 DIRETRIZES PARA A ESTABILIZAÇÃO DE PROCESSOS DE PRODUÇÃO ........................................ 89 
4.6.1 FLUXO DE VALOR ...........................................................................................................89 
4.6.2 CLASSIFICAÇÃO DAS ETAPAS .........................................................................................89 
4.6.3 SEQÜÊNCIA E DURAÇÃO DOS SUBPROCESSOS ................................................................90 
4.6.4 CONTROLADOR ...............................................................................................................90 
4.6.5 INDICADOR .....................................................................................................................91 
5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES .......................................................................93 
5.1 CONCLUSÕES FINAIS ............................................................................................................... 93 
5.2 RECOMENDAÇÕES PARA FUTUROS TRABALHOS .......................................................................... 95 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................................97 
ANEXO A: LEGENDAS DO MAPA DE FLUXO DE VALOR (MFV) (LEAN ENTERPRISE INSTITUTE, 
2003) ............................................................................................................................................ 102 
ANEXO B: DADOS DE QUADRO DE STATUS DA PRODUÇÃO COM DETALHES DE 
PROBLEMAS ............................................................................................................................ 108 
ANEXO C: TABELA DE TRABALHO PADRONIZADOCOMBINADO .................................... 111 
ANEXO D: REGISTRO FOTOGRAFICO DAS ETAPAS .............................................................. 114 
 
 
 
 xii
LISTA DE FIGURAS 
Figura 1. Geração de valor segundo a necessidade do cliente. .................................. 13 
Figura 2. Casa do Sistema Toyota de Produção (adaptado de Lean Enterprise 
Institute, 2003). 18 
Figura 3. Produção tradicional x Produção Just-In-Time (SLACK et al., 1996) ...... 20 
Figura 4. A estrutura da produção (SHINGO, 1996a). .............................................. 25 
Figura 5. 5 “S” (LEAN ENTERPRISE INSTITUTE, 2003) ..................................... 31 
Figura 6. Seqüência típica de implementação (GAMBIRASIO JUNIOR, 2006) ..... 38 
Figura 7. Diagrama causa e efeito dos 4 Ms (adaptado de CHENG e PODOLSKY, 
1993). 40 
Figura 8. LAST PLANNER (BALLARD, 2000) ...................................................... 42 
Figura 9. Classificação dos principais tipos de pesquisa (COLLIS; HUSSEY, 2005, 
p,23) 46 
Figura 10. Delineamento da pesquisa. ....................................................................... 49 
Figura 11. Esquema geral da coleta de dados. ........................................................... 56 
Figura 12. Planilha para coleta de dados sobre o processo ........................................ 57 
Figura 13. Planilhas usadas para elaboração GBO e da TTPC .................................. 58 
Figura 14. Planilha para levantamento do Gráfico de Balanceamento de Operações 
Combinada 58 
Figura 15. ESTRUTURA DO QUADRO DE STATUS DA PRODUÇÃO 
(PROPOSTA INICIAL) ............................................................................................................ 59 
Figura 16. Planilha utilizada como base para a tomada dos tempos das etapas e sub-
processos (adaptação de Rother e Harris, 2002). ....................................................................... 64 
Figura 17. Mapa de fluxo de valor do estado atual das telhas. .................................. 66 
Figura 18. Mapa de fluxo de valor do estado futuro das telhas. ................................ 67 
Figura 19. Tabela de Trabalho Padronizado Combinado adaptado (TTPCa). ........... 69 
Figura 20. Proposta inicial de Quadro de status da produção para a pista 1. ............ 72 
Figura 21. Proposta inicial de Quadro de status da produção para a pista 2. ............ 73 
Figura 22. Quadro modificado após primeira rodada na pista 1 (Versão 2) .............. 74 
 
 xiii
Figura 23. Quadro modificado após primeira rodada na pista 2 (Versão 2) .............. 75 
Figura 24. Quadro de status da produção modificado da pista 1 após construção Pista 
3 (Versão 3). 76 
Figura 25. Quadro de status da produção modificado da pista 2 após construção Pista 
3 (Versão 3). 77 
Figura 26. Quadro de status da produção modificado da pista 3 após construção Pista 
3 (Versão 3). 77 
Figura 27. Quadro de status da produção modificado da pista 1 agrupando sub-
processos (Versão 4/5). .............................................................................................................. 78 
Figura 28. Quadro de status da produção da pista 2 modificado, agrupando sub-
processos (Versão 4/5). .............................................................................................................. 79 
Figura 29. Quadro de status da produção da pista 3 modificado, agrupando sub-
processos (Versão 4/5). .............................................................................................................. 79 
Figura 30. Percentual de Horários Cumpridos Conforme Planejado (PHCCP). ....... 81 
Figura 31. Tabela de Trabalho Padronizado Combinado TTPC (adaptado de Rother 
e Harris, 2002). 83 
Figura 32. Quadro de status da produção final (Pista 1). ........................................... 86 
Figura 33. Quadro de status da produção final (Pista 2) ............................................ 86 
Figura 34. Quadro de status da produção final (Pista 3) ............................................ 86 
Figura 35. Gráfico do aumento da produtividade. ..................................................... 88 
 
 
 1
1. INTRODUÇÃO 
Com a crescente competitividade no setor da construção civil, os encarregados da 
produção (gerentes, planejadores, gerenciadores, etc.) têm sido levados à adoção de novas 
estratégias de produção envolvendo tecnologias inovadoras. Com isso, buscam melhorias no 
processo de gestão dos processos construtivos, com destaque para a diminuição do emprego de 
recursos, o aumento da produtividade e maiores ganhos financeiros. Assim, novos métodos 
têm sido utilizados pelos gestores. Porém, há a necessidade de atenção, pois o setor da 
construção civil não está suficientemente amadurecido para tal, devido à falta de padronização 
e a deficiência organizacional de muitas empresas construtoras (OLIVEIRA; MELHADO; 
SABBATINI, 2001). Mesmo assim, as empresas continuam a buscar eficiência e melhorias na 
produtividade por meio de soluções que envolvem a importação ou a concepção de métodos 
construtivos inéditos (OLIVEIRA; MELHADO; SABBATINI, 2001), o que abre portas para a 
adoção de técnicas de gestão inovadoras e bem-sucedidas em outros tipos de indústrias, entre 
elas, a manufatura, trazendo como exemplo a filosofia do Lean Thinking1. 
Os conceitos Lean foram originados na indústria da manufatura. De acordo com 
Oliveira (2002, p.2) a industrialização na construção, é um método que, 
“(...) voltado para a construção civil pressupõe organização, planejamento, 
continuidade executiva, repetitividade e eficiência no processo de produção, tudo dentro de uma 
visão global das várias interfaces que compõem a execução de um edifício, e sua principal 
ferramenta é a racionalização construtiva”. 
Oliveira (2002) destaca ainda que a industrialização corresponde a uma noção muito 
mais ampla do que a pré-fabricação, ou seja, a pré-fabricação é uma das manifestações da 
 
1 Nesta pesquisa optou-se por manter o termo Mentalidade Enxuta em inglês: Lean Thinking. Também o 
autor utilizou o termo LEAN como abreviatura de Lean Thinking. 
 
 2
industrialização, mas, por si só, não traduz toda a complexidade que envolve o processo da 
construção industrializada. 
Sendo os princípios Lean originados na manufatura, o potencial de sua utilização tende 
a aumentar com o grau de industrialização (BALLARD; ARBULU, 2004). Tendo a 
industrialização como base principal, o Lean propõe um conjunto de princípios e ferramentas 
cujo objetivo principal é desenvolver e melhorar o desempenho dos processos (PICCHI, 
2000). 
A construção é um setor muito complexo e diversificado, apresentando uma ampla 
variedade de agentes envolvidos que atuam, ao mesmo tempo, em diversas etapas do 
empreendimento. Isto gera muitos fluxos nos processos e um elevado grau de interação entre 
os agentes no decorrer do empreendimento. Desse modo, se esses fluxos fossem identificados, 
podia-se traçar um paralelo com a indústria da manufatura e dar uma visão da aplicação de 
princípios e ferramentas do Lean Thinking na construção civil. (PICCHI, 2003). 
Na construção civil, a implantação de novas técnicas de gestão tem sido importante no 
desenvolvimento deste setor, e a utilização da indústria da manufatura como ponto de 
referência para este objetivo tem sido incremental através dos anos (KOSKELA, 1992). 
O êxito da evolução da indústria da manufatura, iniciando com a Produção em Massa 
até o Lean Thinking, têm sua origem na habilidade da indústria em estabilizar e padronizar não 
só os elementos ou componentes, mas também os processos de produção e gestão dentro da 
linha de produção (WOMACK et al., 2004). Uma das características do Lean Thinking é a 
capacidade de produzir uma extensa variedade de produtos em grandes quantidades e em 
menor tempo, ou seja, uma flexibilidade na produção que não interfiracom a produtividade 
desejada (WOMACK et al., 2004). 
O setor da construção apresenta uma ampla variedade de produtos. Tanto é assim que 
cada empreendimento é único e precisa de muita flexibilidade na produção, assim como da 
maior produtividade possível. Segundo Picchi (2003) tudo isto pode ser possível, mantendo 
 
 3
uma estabilidade e padrões básicos tanto no sistema construtivo como nos produtos, o que nos 
dá uma visão em linhas gerais quase em paralelo com o setor da manufatura, o qual apresenta 
muitas características similares à construção civil. 
Com base nestes fatos, e considerando a necessidade de estabilizar e padronizar os 
processos de produção dentro da construção civil, já que, segundo Liker (2004), a 
estabilização e padronização são partes da fundação de um sistema enxuto, percebe-se a 
importância de pesquisas nestas áreas, fundamentais para a aplicação do Lean Thinking na 
construção civil. 
Dentro do contexto bibliográfico detectou-se uma lacuna do conhecimento científico 
no que se refere à estabilização básica, sendo que a maior parte da literatura tem como 
premissa que os sistemas de produção já possuem uma estabilidade mínima assim como um 
padrão de trabalho básico. 
Assim, o presente trabalho justifica-se como uma primeira etapa da implantação do 
Lean Thinking nos processos produtivos na construção civil, mostrando de maneira prática 
algumas informações para responder a seguinte questão de pesquisa: como obter 
estabilização básica em fábricas de pré-fabricados de concreto utilizando, para isto, os 
princípios e ferramentas do Lean Thinking? 
1.1 OBJETIVOS 
1.1.1 Objetivo Geral 
O principal objetivo desta dissertação é propor diretrizes para a estabilização dos 
processos de produção de pré-fabricados de concreto, com base em princípios e ferramentas do 
lean thinking, criando uma base para a implantação de um sistema de produção com o menor 
desperdício possível. 
 
 4
1.1.2 Objetivos Específicos 
• Verificar a eficácia de um sistema de melhoria contínua por meio do Quadro de 
controle da produção do processo efetivado, identificando problemas, suas causas, 
possíveis soluções e proposições de melhorias. 
• Propor um indicador para evidenciar as melhorias obtidas após a implantação da 
estabilização do processo de produção. 
1.2 RESUMO DO MÉTODO DE PESQUISA 
A presente pesquisa iniciou-se em função da oportunidade dada por uma empresa que 
necessitava solucionar problemas existentes. A pesquisa-ação foi adotada como estratégia de 
pesquisa pela interferência do pesquisador no processo de implantação dos princípios e 
ferramentas do lean thinking. . Nesse tipo de pesquisa, uma de suas características, é que o 
pesquisador é aquele que induz as mudanças dentro dos processos na empresa com 
participação dos funcionários (COLLIS e HUSSEY, 2005; HIROTA, 2001). 
Após a revisão bibliográfica inicial e a definição inicial do delineamento geral da 
pesquisa, o estudo foi dividido em quatro etapas: 
Na primeira etapa desta pesquisa foram analisados e avaliados os diferentes processos 
envolvidos e procurou-se, também, detalhar a questão de pesquisa proposta inicialmente. Esta 
pesquisa foi desenvolvida em conjunto com uma empresa, que, por sua vez, permitiu a 
execução do estudo em sua fábrica, onde foram avaliados os processos de produção. 
A segunda etapa foi a implantação das soluções propostas para o problema de 
pesquisa. Como resultado desta etapa foi obtido um grande incremento na estabilidade básica 
do processo de produção estudado. 
 
 5
Na terceira etapa da pesquisa, foi atingida uma padronização da seqüência e horários 
dos sub-processos. 
E, por último, na quarta etapa foram analisados os resultados das implementações 
oriundas da estratégia de pesquisa-ação deste trabalho. 
1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO 
A presente dissertação está dividida em cinco capítulos. O primeiro consiste na 
introdução, na qual são apresentados a justificativa da pesquisa, os objetivos da dissertação, e 
o resumo do método de pesquisa. 
No capítulo seguinte apresenta-se uma revisão bibliográfica sobre o Lean Thinking. 
Desse modo, nesse capítulo foi traçado um percurso histórico desse conceito e suas 
ferramentas no contexto desta pesquisa. 
No terceiro capítulo é apresentada uma descrição detalhada do método de pesquisa 
utilizado no trabalho. 
No quarto capítulo é apresentada a análise e os resultados do estudo empírico realizado 
na fábrica de elementos de concreto pré-fabricados. 
E, por fim, no quinto capítulo encontram-se as conclusões desta dissertação e as 
sugestões para o desenvolvimento de novos trabalhos sobre o tema estudado. 
 
 
 7
2. MENTALIDADE ENXUTA - LEAN THINKING 
2.1 SISTEMAS DE PRODUÇÃO, SUA HISTÓRIA E EVOLUÇÃO 
2.1.1 PRODUÇÃO ARTESANAL 
O início da produção de automóveis deu-se de maneira artesanal, caracterizando um 
sistema de produção no qual a confiabilidade e durabilidade do produto, assim como sua 
qualidade, eram difíceis de atingir (CORRÊA, 2003). 
Segundo Womack, Jones e Ross (2004), algumas causas desta falta de confiabilidade 
eram encontradas nas características básicas da produção artesanal que, mesmo apresentando 
algumas características positivas, outras causavam esta incerteza. Dentre as características 
básicas observadas na produção artesanal, Womack, Jones e Ross (2004), destacam as 
seguintes: 
• A mão-de-obra era altamente qualificada em projeto, operação de máquinas, ajuste e 
acabamento, sendo que este aprendizado evoluía através da experiência; 
• A maior parte das peças era produzida em pequenas oficinas espalhadas na cidade, na 
forma de uma rede de organizações descentralizada, nas quais muitas vezes o mesmo 
proprietário estava em contato direto com todos os envolvidos, desde os fornecedores 
até empregados, fazendo mudanças no projeto e em especificações; 
• Utilizavam-se máquinas de uso geral para realizar todo tipo de operação em metal ou 
madeira, sendo este uma das causas da variabilidade no padrão de cada peça. Os níveis 
do volume de produção eram baixos e, mesmo com incrementos, a produtividade não 
aumentava substancialmente. A produção de dois carros idênticos era improvável, pois 
as técnicas artesanais de produção geravam variações entre cada peça. 
 
 8
2.1.2 TAYLORISMO 
O uso de peças terceirizadas confirma o fato da produção de peças intercambiáveis 
compradas em outras fontes, ou seja, que existiu um primeiro nível de peças padronizadas no 
mercado já nesta etapa da evolução dos sistemas de produção, e ao mesmo tempo deu-se a 
criação da divisão do trabalho que, segundo Corrêa (2003), foram mudanças essenciais para a 
formação da gestão de operações do século XX. 
Com estas mudanças nos sistemas de gestão surge o Taylorismo, liderado por 
Frederick W. Taylor, também conhecido como Administração Científica, que introduz 
essencialmente uma separação departamental dos processos, sendo a produção dividida em 
conceber e fazer (CORRÊA, 2003; SLACK et al., 1996). 
Na primeira fase do desenvolvimento da administração científica, Taylor preocupou-se 
principalmente com as técnicas de realização dos trabalhos (métodos) dos operários, 
analisando as tarefas individuais, decompondo os movimentos e processos de trabalho, 
aperfeiçoando-os e racionalizando-os (CHIAVENATO, 1983). Isto desencadeou uma 
padronização das atividades, em função dos conhecimentos gerados nos testes e nas 
experiências passadas (BOYER; FREYSSENET, 2002; CHIAVENATO, 1983). 
Após esta primeira mudança, Taylor notou a necessidade de uma reestruturação geral 
da empresa para acompanhar as mudanças, criando então a administração por tarefa, que 
significa a padronização de todas as tarefas (como, quando e quanto deve durar cada tarefa) 
(SLACK et al., 1996; CORRÊA, 2003). 
Tendo como base as idéias da administração científica, Ford não só dividiu o trabalho 
no nível operacional, como também no nível gerencial, o queaconteceu de uma forma mais 
consistente que no taylorismo (CORRÊA, 2003). Ele também mudou o sistema 
organizacional, integrando quase completamente todas as funções na empresa, sendo que sua 
empresa passou a produzir a maior parte das peças dos automóveis (CORRÊA, 2003). 
 
 9
2.1.3 PRODUÇÃO EM MASSA (FORDISMO) 
A partir do Taylorismo e da necessidade de aumento de escala nas empresas de 
manufatura, surge a produção em massa, iniciada por Henry Ford (BOYER e FREYSSENET, 
2002). As práticas adotadas por Ford estabeleceram a base da produção em massa, iniciando 
com a padronização das peças num sistema de produção estável, simplificando as atividades, 
e, por último, a mais conhecida, a introdução da linha de montagem móvel (WOMACK et al., 
2004; BOYER;FREYSSENET, 2002). 
O êxito do Sistema de Produção em Massa tem como peça chave o trabalho em 
grandes lotes, em todas as linhas, desde a matéria prima até o produto acabado, sendo que este 
sistema foi sendo aperfeiçoado continuamente até os anos 60-70 (BOYER e FREYSSENET, 
2002). Ao, mesmo tempo que a utilização de grandes lotes colaborou para o aumento da 
produtividade, trouxe também várias desvantagens ao sistema produtivo. São elas (SHINGO, 
1996a): 
• Maior número de áreas de trabalho, o que cria a necessidade de um espaço maior de 
trabalho, aumentando os custos; 
• Movimentação de materiais entre áreas, sendo que em cada área trabalhasse num 
processo especifico. É preciso movimentar-se até a outra área para entregar o produto, 
assim como para receber a matéria prima; 
• Repetição de tarefas simples causando tédio e fadiga aos trabalhadores, pelo fato de 
eles não terem que pensar na tarefa que executavam; 
• Dificuldade para a identificação de falhas nos processos, ao dividir as tarefas e não 
conhecer o resto do processo, eles não podiam conhecer as necessidades do próximo 
processo, nem as do anterior, isto não permitia ter uma visão do processo como um 
todo. 
 
 10
Segundo Shingo (1996a), esta divisão do trabalho no nível operacional e gerencial e a 
utilização de grandes lotes também cria dificuldades no planejamento dos processos, assim 
como no controle dos mesmos. 
2.1.4 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO (STP) 
Após a Segunda Guerra Mundial, a indústria Japonesa decide ingressar no mercado da 
manufatura de automóveis e, para isto, toma como exemplo o Sistema de Produção em Massa. 
Os engenheiros japoneses, em viagens ao ocidente para estudarem seu sistema produtivo, 
deparam-se com dificuldades relacionadas ao diferentes objetivos que a indústria japonesa 
tinha em relação às indústrias ocidentais (WOMACK et al., 2004). A seguir são citados alguns 
problemas relacionados à transferência das práticas ocidentais para as indústrias japonesas, 
identificados pelos engenheiros japoneses (WOMACK et al., 2004): 
• A necessidade de produzir uma alta variedade de produtos devido ao limitado mercado 
doméstico; 
• A mão-de-obra especializada de baixo custo era quase inexistente. Adicionalmente, 
havia uma série de normas trabalhistas, com direitos, compensações e participação dos 
empregados nos lucros das empresas; 
• A economia do Japão estava devastada após a Segunda Guerra Mundial, e a 
importação de tecnologias ocidentais era quase impossível; 
• Existiam produtores de veículos no mundo inteiro que desejavam entrar no mercado 
japonês, e que estavam dispostos a defender os mercados já conquistados. 
Procurando inserir-se no mercado, a Toyota tentou resolver os problemas antes 
mencionados, criando seu próprio sistema de produção (WOMACK et al., 2004). Para isto, 
utilizou soluções como (WOMACK et al., 2004): 
 
 11
• A produção em fluxo: ou seja, a produção de uma peça de cada vez, com cada 
item sendo passado de um processo para o processo seguinte sem interrupção 
entre eles; 
• Tecnologias altamente flexíveis: utilizar máquinas e processos produtivos que 
permitam produzir maior variedade de produtos com reduzido tempo de setup2; 
• Processos à prova de erros: ao identificarem-se problemas recorrentes nos 
processos, melhorias são adotadas ou desenhadas com a idéia de que o mesmo 
erro não se repita; 
• Organização por família de produtos para garantir variedade na produção, ou 
seja, produzir os diferentes produtos (família de produtos) em um ritmo 
específico e variado para atender a demanda de cada família; 
A evolução de todas estas soluções como parte de um do novo paradigma produtivo, 
que teve como ideal de produção a busca pela eliminação de qualquer tipo de desperdício em 
todas as etapas do processo resultou no surgimento do Sistema Toyota de Produção (STP) 
(LIKER, 2004; WOMACK et al., 2004). 
2.1.5 Generalização do STP 
Após anos de aperfeiçoamento do STP e o ganho de grandes fatias no mercado 
mundial de automóveis, o MIT (Massachusetts Institute of Technology) realizou uma pesquisa 
para identificar as novas e melhores técnicas de produção, em contraste com as técnicas 
ocidentais de produção em massa. Uma vez finalizado o estudo concluiu-se que as melhores 
técnicas de produção eram lideradas pela Toyota (WOMACK et al., 2004). 
 
2 Preparação necessária de uma máquina ou equipe, para executar um trabalho ou atividade. 
 
 12
Numa tentativa de generalizar o sistema de produção da Toyota e possibilitar sua 
aplicação em outros contextos, Womack, Jones e Ross (1992), introduziram o termo Lean 
Production (Produção Enxuta), como denominação para um sistema de produção no qual se 
produz cada vez mais com cada vez menos e oferece ao cliente o que este deseja e quando 
deseja. 
Em outro trabalho publicado posteriormente, Womack e Jones (1998) propõem o uso 
não só de ferramentas e técnicas específicas aplicadas no sistema de produção, mas uma nova 
mentalidade na gestão das organizações. Os mesmos autores denominam essa abordagem de 
Lean Thinking (Mentalidade Enxuta). 
Além das denominações de Lean Production e Lean Thinking, propostas por Womack, 
Jones e Ross (1992) e Womack e Jones (1998), respectivamente, existem várias outras 
tentativas de generalização do STP, como, por exemplo: Nova filosofia da Produção 
(KOSKELA, 1992), O Modelo Toyota (LIKER, 2005), o DNA do STP (SPEAR; BOWEN, 
1999), Manufatura de Classe Mundial (SHONBERGER, 1996), dentre outros. Mas todas estas 
generalizações adotam princípios semelhantes, originários do STP, com óticas um pouco 
diferentes. 
Um dos objetivos do STP é a eliminação de desperdícios, vinculado ao objetivo da 
redução de custo, aspecto este fundamental à sobrevivência das organizações. Outro dos 
objetivos principais do STP é maximizar o trabalho que agrega valor, ou seja, aquele que 
transforma o material ou faz uma montagem e reduz progressivamente o trabalho que não 
agrega valor, (SHINGO, 1996b). Neste contexto os desperdícios são definidos como tudo 
aquilo que não agrega valor ao produto final (LEAN ENTERPRISE INSTITUTE, 2003). 
Os desperdícios não só não agregam valor aos produtos como também não são 
necessários ao trabalho efetivo, sendo que, às vezes, até diminuem o valor destes produtos 
(WOMACK et al., 2004). Nesta categoria, situam-se a produção de itens defeituosos, a 
movimentação desnecessária, a inspeção de qualidade, a capacidade ociosa, dentre outras, 
criando assim, um sistema de produção instável (OHNO, 1997). 
 
 13
2.2 OS CINCO PRINCÍPIOS DO LEAN THINKING 
Para o êxito do pensamento enxuto numa empresa, são indispensáveis mudanças 
comportamentais categóricas de todos os envolvidos na cadeia de valor, assim como de sua 
capacidade de ser consciente da necessidade de mudanças e de transparência nos processos 
(WOMACK; JONES, 1998). Womack e Jones (1998) apresentam cinco princípios que 
representam uma seqüência de implementação para atingir os objetivos do Lean Thinking. 
Os cinco princípios apresentados por Womack e Jones (1998) são: 
a) Especificação de valor para o clienteNo Lean Thinking, parte-se da premissa de que valor é aquilo que o cliente considera 
como valor para um produto final específico, ou seja, o que representa um beneficio para ele, a 
um preço e tempo específicos (WOMACK; JONES, 1998; SHINGO, 1996a). O erro na 
interpretação deste princípio é que muitos produtores tentam definir o que é valor para o 
cliente sem considerar o que realmente ele quer do produto, ou seja, deve-se especificar o que 
é valor a partir da perspectiva do cliente (Figura 1), criando valor para ele e tentando cumprir 
ao máximo com as expectativas do cliente final (PICCHI, 2000; HOWELL, 1999). 
 
Figura 1. Geração de valor segundo a necessidade do cliente. 
Fornecedor Cliente
Produtos
Requisitos
 
 14
b) Identificar o fluxo de valor de cada família de produto 
O fluxo de valor refere-se a todas as etapas e processos necessários para transformar a 
matéria prima em um produto acabado nas mãos do cliente, identificando qualquer tipo de 
desperdício no caminho, assim como aquilo que crie ou represente valor para o cliente, ou 
seja, o fluxo das etapas e processos que representam valor para o cliente (WOMACK; JONES, 
1998). 
Ao analisar o fluxo de valor de um produto, descobre-se uma grande quantidade de 
desperdícios e atividades que não agregam valor ao produto final (WOMACK; JONES, 1998). 
Geralmente, a análise do fluxo de valor identifica três tipos básicos de ações durante o fluxo 
de valor: ações que agregam valor; ações que não agregam valor, mas são necessárias para a 
produção e ações que não agregam valor e não são necessárias, ou seja, desperdícios 
elimináveis (KOSKELA, 1997). 
Para entender este fluxo, o Lean Thinking utiliza uma ferramenta chamada Mapa de 
Fluxo de Valor, que é uma representação visual de todas as etapas envolvidas no processo 
(WOMACK; JONES,1998). Uma explicação mais detalhada desta ferramenta é apresentada 
mais adiante neste capítulo. 
c) Criar fluxo contínuo 
Entende-se como fluxo contínuo a produção de uma peça de cada vez, com cada item 
sendo passado de um processo para o processo seguinte sem interrupção entre eles 
(WOMACK; JONES,1998). 
Após a definição do valor e o mapeamento dos processos, da identificação e 
eliminação das atividades que não agregam valor, isto é, dos desperdícios, é possível passar à 
etapa subseqüente e criar fluxo nos processos. Geralmente, no que se refere às funções e 
departamentos, as empresas costumam agrupá-las com o intuito de aumentar sua eficiência e 
 
 15
ter um melhor controle. Entretanto, essa atitude não gera fluxo contínuo (WOMACK; 
JONES,1998). 
Outra atitude negativa nos sistemas tradicionais é a produção em grandes lotes por 
meio de diferentes seqüências e operações. Isso cria esperas de tempo (gargalos), nas quais o 
produto fica esperando pela operação seguinte ou seqüência ou trocas necessárias em função 
da próxima etapa do processo (WOMACK; JONES, 1998). 
O pensamento tradicional dos encarregados da produção é que se todos os funcionários 
estão ocupados, a produção é eficiente. Esta constatação pode não ser verdadeira, já que o foco 
pode não estar sendo direcionado ao produto e suas necessidades, mas à empresa ou aos 
equipamentos, não permitindo que as atividades necessárias para a criação do produto ocorram 
em fluxo contínuo (WOMACK; JONES, 1998). 
A proposta do Lean Thinking para estes problemas é a redefinição dos trabalhos de 
cada função, departamento e até mesmo a empresa, de tal maneira que eles possam ter uma 
contribuição positiva na criação de valor e atingir as verdadeiras necessidades do cliente em 
todas as etapas do processo, fazendo, desse modo, o valor fluir (SHINGO, 1996b). 
d) Produção puxada pelo cliente 
Ao se atingir o fluxo contínuo do processo, ao reduzir os lotes e criar equipes de 
trabalho balanceadas, se obtém as reduções dos lead times e do tempo de resposta às 
necessidades do cliente (WOMACK; JONES, 1998). Este resultado pode ser traduzido no 
aumento da confiabilidade do processo e do cliente, fazendo com que a demanda do cliente 
seja mais estável, ao saber que se pode obter o produto mais rapidamente. Cria-se assim um 
processo puxado pelo cliente e não empurrado pelo produtor (WOMACK; JONES, 1998). 
Segundo o Lean Enterprise Institute (p.64, 2003), a produção puxada é aquela “em que as 
atividades fluxo abaixo avisam as atividades fluxo acima sobre suas necessidades”. 
e) Buscar a perfeição 
 
 16
Uma vez que tenha sido possível especificar o que representa “valor” para o cliente, 
identificar qual é o fluxo de valor, fazer com que as ações que agregam valor fluam 
continuamente e permitam ao cliente puxar a produção, então será possível que as pessoas 
percebam que não é o fim do processo de eliminação de desperdícios, pois sempre será 
possível produzir um produto mais em acedência com as necessidades do cliente (WOMACK; 
JONES, 1998). 
Neste ponto, o quinto princípio, que é a “perfeição”, pode ser enxergado como 
alcançável (o estado ideal). Vê-se então que a interação com os outros princípios é 
fundamental porque ao fazer o valor fluir mais rapidamente, os desperdícios aparecem e, com 
o intuito de atingir a melhoria, continua-se eliminando os mesmos (LIKER, 2004). 
2.3 A CASA DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO (STP) 
Liker (2004) apresenta o STP não apenas como um conjunto de técnicas, mas como um 
sistema baseado numa estrutura. Com o intuito de disseminar as melhores práticas 
desenvolvidas na Toyota para outras plantas e também para seus fornecedores, Fujio Cho, ex-
diretor da Toyota, desenhou uma representação simples do STP, denominada a “Casa do STP” 
(LIKER, 2004). Existem várias representações da casa do STP, que apresentam pequenas 
variações, mas todas mantém basicamente os mesmos elementos. Um exemplo da “casa do 
STP” é a apresentada pelo Lean Enterprise Institute (2003) (Figura 2), sendo que está 
representação será utilizada como base neste item. 
O motivo da representação do STP ser através de uma “casa” é para explicitar seu 
caráter estrutural: “(...) uma casa é um sistema estrutural. A casa só é forte se o telhado, as 
colunas e as fundações são fortes”(LIKER, 2004, p.51). 
Basicamente, a casa encontra-se dividida em três partes: 
 
 17
• O telhado, que representa os objetivos do STP; 
• As colunas externas (pilares), que têm como função sustentar os objetivos; 
• As fundações, que são a base de todo o sistema. 
2.3.1 As fundações 
As fundações são a parte do sistema que sustenta o restante da casa, sendo por isso 
considerada como elemento principal. A estabilidade é necessária antes de começar qualquer 
mudança dentro de uma empresa que tenha como objetivo a implementação de um sistema de 
produção seguindo os princípios do lean thinking (JORGE JUNIOR, 2003). Esta estabilidade 
básica está relacionada à previsibilidade e à disponibilidade de recursos, tais como mão-de-
obra, máquinas, materiais e métodos, chamados por alguns autores de 4 M’s3 (SMALLEY, 
2005; LEAN SUMMIT, 2006). 
A relação da Toyota com seus fornecedores estrangeiros, que envolve a capacitação 
dos mesmos, tem sido utilizada por muitas empresas como ponto de partida de implantação do 
STP. Inicialmente são trabalhados os elementos que fornecem uma estabilidade básica4 dos 
processos, para, em etapas subseqüentes, padronizar os processos e aplicar outros princípios e 
ferramentas de implantação (SHINGO, 1996b; LIKER, 2004). 
Ao estabelecer de maneira bastante detalhada os procedimentos para o trabalho de cada 
um dos operadores em um processo de produção, obtém-se o trabalho padronizado5. O 
trabalho padronizado está baseado nos seguintes três elementos (LEAN ENTERPRISE 
 
3 Esses elementos serão discutidos com mais detalhe no item 2.6 desta dissertação. 
4 Este conceito será discuto ao longo deste capitulo. 
5 Este conceito será discutido ao largo deste capitulo. 
 
 18
INSTITUTE, 2003):tempo takt6, detalhe da seqüência exata de trabalho das tarefas executadas 
no tempo takt e o estoque padrão, necessário para manter o processo funcionando sem muitas 
variações. 
 
Figura 2. Casa do Sistema Toyota de Produção (adaptado de Lean Enterprise Institute, 
2003). 
 
6 O Tempo Takt segundo o Lean Enterprise Institute (p. 82, 2003) é “ a taxa em que os produtos devem 
ser produzidos para atender a demanda do cliente” 
Objetivo: A melhor Qualidade, o Menor Custo e Lead Time Mais Curto
ESTABILIDADE
Heijunka
(Produção Nivelada)
Trabalho 
Padronizado
Kaizen
(Melhoria Contínua)
Just in Time Jidoka
(Autonomação)
Fluxo Contínuo
Tempo Takt
Sistema Puxado
Parar e notificar 
anormalidade
Separar o 
trabalho humano 
do trabalho das 
máquinas
Objetivo: A melhor Qualidade, o Menor Custo e Lead Time Mais Curto
ESTABILIDADE
Heijunka
(Produção Nivelada)
Trabalho 
Padronizado
Kaizen
(Melhoria Contínua)
Just in Time Jidoka
(Autonomação)
Fluxo Contínuo
Tempo Takt
Sistema Puxado
Parar e notificar 
anormalidade
Separar o 
trabalho humano 
do trabalho das 
máquinas
 
 19
Além da implantação do trabalho padronizado também faz parte da base a melhoria 
continua (Kaizen) e o heijunka (LIKER, 2004). O Kaizen tem três objetivos, melhorar a 
segurança, melhorar a qualidade e, a mais importante, o processo de eliminar continuamente 
os desperdícios. 
O heijunka é definido pelo Lean Enterprise Institute (2003, p,31) como o “(...) 
nivelamento do tipo e da quantidade de produção durante um período fixo de tempo”, o que 
traz os seguintes benefícios: melhor atendimento das necessidades do cliente, diminuição de 
estoque, redução de custos, mão-de-obra e lead time de produção 
2.3.2 Os Pilares do Sistema Toyota de Produção 
• O pilar Just-In-Time (JIT) 
O sistema JIT surgiu com o objetivo de atingir a melhoria continua num sistema de 
produção por meio de mecanismos que buscam a produção com estoque zero, ou sem estoque,. 
Ou seja, quando não se trabalha com estoque entre os processos de produção, estes processos 
precisam ser abastecidos com os recursos necessários, na quantidade necessária, no momento 
necessário, ou seja, JUST-IN-TIME. (CORREA; GIANESI, 1993; SHINGO, 1996). Segundo o 
Lean Enterprise Institute (2003) o JIT tem três elementos principais: o sistema puxado, o 
tempo takt e fluxo contínuo. 
Na abordagem tradicional a produção ideal era aquela sem interrupções da produção e 
para isso era necessário um estoque amortecedor (buffer)7 (GHINATO, 1996; SLACK et al. 
1996). Segundo os mesmo autores, esse estoque manteria a eficiência e protegeria a produção 
de possíveis distúrbios. A Figura 3 mostra uma comparação entre as abordagens tradicional e 
JIT de produção. 
 
7 Neste caso o estoque amortecedor (buffer) se refere ao estoque de segurança o qual protege a 
produção de uma ineficiência ou problemas que aconteçam durante a produção (Lean Enterprise Institute, 2003) 
 
 20
 
Figura 3. Produção tradicional x Produção Just-In-Time (SLACK et al., 1996) 
Como mostra a Figura 3, na abordagem tradicional pode-se notar a utilização de 
buffers entre os processos, mantidos para evitar que os processos seguintes não fiquem 
desabastecidos em caso de alguma falha no processo. Na abordagem da produção JIT os 
buffers são completamente eliminados entre os processos e as entregas são feitas conforme os 
pedidos do processo seguinte (SLACK et al., 1996). 
Os estoques dentro da abordagem JIT são considerados nocivos, não só pelo fato de 
ocuparem espaço e representarem investimentos de capital, mas por esconderem as 
ineficiências do processo produtivo (CORRÊA; GIANESI, 1993). 
Uma das principais características do JIT em relação aos sistemas tradicionais de 
produção é sua capacidade de puxar a produção ao longo do processo, ou seja, os materiais só 
são processados se a operação seguinte o requer. Por outro lado, nos sistemas tradicionais as 
operações são acionadas pela disponibilidade de material a processar, sendo empurrados os 
lotes à operação seguinte (CORRÊA; GIANESI, 1993). 
PROCESSO 1
BUFFER
PROCESSO 1 PROCESSO 2
BUFFER
PROCESSO 3
Abordagem tradicional de produção
PROCESSO 1
BUFFER
PROCESSO 1 PROCESSO 2
BUFFER
PROCESSO 3PROCESSO 1PROCESSO 1
BUFFERBUFFER
PROCESSO 1PROCESSO 1 PROCESSO 2PROCESSO 2
BUFFERBUFFER
PROCESSO 3PROCESSO 3
Abordagem tradicional de produção
PROCESSO 1 PROCESSO 2 PROCESSO 3
Pedidos
Entregas
Pedidos
Entregas
Abordagem de produção Just-In-Time
PROCESSO 1 PROCESSO 2 PROCESSO 3
Pedidos
Entregas
Pedidos
Entregas
PROCESSO 1PROCESSO 1 PROCESSO 2PROCESSO 2 PROCESSO 3PROCESSO 3
Pedidos
Entregas
Pedidos
Entregas
Abordagem de produção Just-In-Time
 
 21
Além disto, o Just-In-Time apresenta diversas vantagens e ferramentas para atingir o 
objetivo final: pouco desperdício e alto valor agregado (SLACK et al., 1996). A implantação 
do JIT ajuda a reduzir a superprodução, o tempo de espera, o transporte, as durações dos 
processos, os estoques, a movimentação excessiva de recursos e os produtos defeituosos e 
também traz benefícios obtidos pela preparação do sistema de produção para sua implantação 
(SLACK et al., 1996). O JIT cria uma dependência em todo o sistema e forma uma base no 
processo como um todo, motivo pelo qual é considerado um dos pilares do STP (SLACK et 
al., 1996). 
• O pilar AUTONOMAÇÃO 
O pilar autonomação tem sua origem nos primeiros teares automáticos da companhia 
têxtil da Família Toyoda, sendo que estes equipamentos possuíam um mecanismo de parada 
acionado ao ocorrer alguma anormalidade ou problema na produção, ou, ao atingir a produção 
planejada, dispensando o operador durante o processo, o que dava certa autonomia ao 
equipamento (GHINATO, 1996; SHINGO, 1996a). 
A autonomia do equipamento permitia ao operador trabalhar em várias máquinas ou 
equipamentos enquanto o processo estivesse sendo realizado, até ocorrer algum problema ou 
atingir a produção planejada, o que contribuia para aumentar a eficiência da linha de 
fabricação (OHNO, 1997). 
No STP a autonomação é também aplicada nas linhas de operação manuais, sendo que 
nestes casos os operadores podem parar a produção ao detectar alguma anormalidade, estando 
esta autonomação ligada à autonomia e, simultaneamente, à automação, mas com toque 
humano (GHINATO, 1996; SHINGO, 1996a). 
Segundo Ghinato (1996, p. 83), a autonomação tem como idéia central “(...) impedir a 
geração e propagação de defeitos e eliminar qualquer anormalidade no processamento e fluxo 
de produção”. A identificação de defeitos ou anormalidades na produção é de grande 
importância nos processos, assim como as ações corretivas imediatas e preventivas com o 
 
 22
intuito de evitar sua reincidência. Este raciocínio levou Ohno8 a estabelecer a autonomação 
como o outro pilar do STP (SHINGO, 1996a; GHINATO, 1996). 
2.3.3 Os objetivos do STP 
As fundações e os pilares na casa do STP são os elementos que sustentam seus 
objetivos principais, quais sejam: 
• Melhor qualidade: produzir sempre um melhor produto segundo as especificações do 
cliente; 
• Menor custo: melhorar a eficiência dos processos produtivos, diminuindo os custos por 
meio destas melhorias contínuas; 
• Lead time9 mais reduzidos: atendendo mais rápido ao cliente e, assim, tendo a 
possibilidade de atender mais clientes. 
2.4 CONCEITOS UTILIZADOS NA PESQUISA 
2.4.1 DESPERDÍCIOS (OS 7 DESPERDÍCIOS DE OHNO) 
Os desperdícios são todas as atividades que não agregam valor ao produto final, 
podendo ser de dois tipos: o primeiro, aquele que não agrega valor, mas é inevitável nas 
 
8 Ohno, Taiichi (1912-1990): engenheiro executivo da Toyota e considerado um dos responsáveis pela 
criação do Sistema Toyota de Produção (TPS) (LIKER, 2004; LEAN INSTITUTE ENTERPRISE, 2003). 
9 Neste caso o Lead time refere-seao tempo total de produção de uma peça (LEAN INSTITUTE 
ENTERPRISE, 2003), o mesmo será definido com mais detalhe no próximo item. 
 
 23
condições atuais de produção e, o segundo tipo, aquele que não agrega valor, mas que pode ser 
eliminado do processo (LEAN ENTERPRISE INSTITUTE, 2003; OHNO, 1997). 
Tentando sustentar o processo sistemático de identificação e eliminação de 
desperdícios, Ohno (1997) propõe 7 grandes tipos de desperdícios: 
• Desperdícios de superprodução: ou seja, produzir além das necessidades do próximo 
processo ou cliente, pode ser dividido em dois tipos: quantitativos e antecipados. A 
superprodução quantitativa é aquela produção acima do volume programado ou 
requerido, e superprodução antecipada é aquela feita antes do momento necessário. 
Este tipo de desperdício é considerado o pior dos sete, já que contribui para a 
ocorrência dos outros seis (GHINATO, 1996); 
• Desperdício de tempo disponível (espera): é a perda de tempo relacionada ao intervalo 
de tempo em que nenhum processo ou operação é executado; 
• Desperdício em transporte: movimentação desnecessária de produtos ou peças e é 
definida como uma atividade que não agrega valor e deve ser completamente eliminada 
do processo de produção. Sua eliminação é obtida principalmente através da 
modificação do layout; 
• Desperdício do processamento em si: realização de etapas desnecessárias ou incorretas, 
ou seja, o trabalho do processamento que poderia ser eliminado do processo sem afetar 
o produto e, também, o próprio produto, que pode não ser mais relevante aos objetivos 
da empresa; 
• Desperdício de estoque disponível: estoques maiores que o mínimo necessário para um 
sistema puxado controlado; 
• Desperdício de movimento: refere-se à movimentação desnecessária dos operadores na 
execução de uma operação; 
 
 24
• Desperdício de produzir produtos defeituosos: representa a geração de produtos que 
apresentam características de qualidade fora da especificação ou padrão estabelecido e, 
por esta razão, não satisfazem os requisitos de aplicação (GHINATO, 1996), ou seja, 
retrabalho, inspeção e refugo. 
2.4.2 PROCESSOS E OPERAÇÕES (SHINGO) 
Processo e operação são fenômenos que têm sido claramente misturados quando as 
operações são executadas por um único individuo. No ocidente a relação entre estes dois 
fenômenos tem sido considerada como sobrepostas e pertencentes a um mesmo eixo de análise 
(SHINGO, 1996a). Sendo que a relação entre estes fenômenos tem sido definida no caso do 
processo, como as grandes unidades de análise da produção e as operações. As operações são 
consideradas como pequenas unidades de análise da produção, o que levou a pessoas 
acreditarem que a melhoria das operações ia trazer em sua decorrência a melhoria nos 
processos (SHINGO, 1996a). 
A diferença entre estes dois fenômenos é representada na Figura 4, onde o fluxo da 
matéria-prima até o produto acabado é representado num eixo Y, e as operações localizam-se 
num eixo X, representando o fluxo no qual trabalhadores, em seqüência, executam os 
trabalhos. 
 
 25
 
Figura 4. A estrutura da produção (SHINGO, 1996a). 
• Processo 
É o fluxo da matéria-prima de um trabalhador ao outro, ou seja, os estágios pelos quais 
a mesma passa até se tornar um produto acabado. Consiste basicamente em quatro fenômenos: 
processamento, inspeção, transporte e espera (SHINGO, 1996a, 1996b): 
• Processamento: uma mudança física no material ou na sua qualidade 
(montagem ou desmontagem); 
• Inspeção: comparação com um padrão estabelecido; 
• Transporte: movimento de materiais ou produtos; mudanças nas suas posições; 
e 
 
 26
• Espera: período de tempo durante o qual não ocorre nenhum processamento, 
inspeção ou espera. Segundo Guinato (1996), o fenômeno da espera pode ser 
classificado em: 
i. Estocagem de matéria-prima; 
ii. Espera no processo: o lote inteiro aguarda o término da operação que 
está sendo executada no lote anterior, até que a máquina, dispositivos 
e/ou operador estejam disponíveis para o inicio da operação (inspeção e 
transporte); 
iii. Espera de lote: é a espera a que cada peça componente de um lote é 
submetida até que todas as peças do lote tenham sido processadas para 
então seguir para o próximo passo ou operação; e 
iv. Estocagem do produto. 
 
• Operações 
São aquelas ações sobre o material, ou seja, o estágio no qual um trabalhador pode 
trabalhar em diferentes produtos, sendo um fluxo humano temporal e espacial, centrado no 
trabalhador (SHINGO, 1996a, 1996b). 
Segundo Shingo (1996a) e Antunes Jr. (1998) as operações podem ser classificadas 
em: 
• Operações de setup: preparação antes e depois das operações, tais como remoção e 
ajustes de matrizes e ferramentas; 
 
 27
• Operações principais: execução do trabalho necessário. Pode ser dividida em duas 
subcategorias: operações essenciais e auxiliares. 
i. As operações essenciais constituem-se na execução do processo de 
produção em si e correspondem aos pontos da rede em que as operações 
e os processos se encontram no tempo e espaço. Dividem-se em 
processamento (representa a fabricação e montagem dos produtos), 
inspeção (representa a observação no chão da fábrica da qualidade dos 
produtos), transporte (representa a mudança de posição dos produtos ao 
nível do chão de fábrica) e estocagem (refere-se à estocagem de 
produtos em prateleiras, etc.); 
ii. As operações auxiliares constituem-se na execução de atividades que se 
encontram imediatamente antes e depois da realização das operações 
essenciais. Dão suporte para as operações essenciais e dividem-se em 
processamento (refere-se à alimentação das máquinas e da linha de 
montagem), inspeção (representa a manipulação de instrumentos, 
equipamentos e produtos para realização da inspeção), transporte 
(representa os carregamentos e descarregamentos dos equipamentos de 
transporte) e estocagem (refere se a colocação e retiradas de produtos 
em prateleiras, etc.). 
• Folgas marginais ou não ligadas ao pessoal: são os tempos nos quais os operários não 
estão realizando qualquer operação e suas causas não estão ligadas à ação direta das 
pessoas. Elas podem ser: 
i. Na operação: refere-se aos trabalhos irregulares (não previstos) que 
ocorrem na produção e que estão diretamente ligadas à operação. Por 
exemplo: lubrificação, renovação de ferramentas, quebra de máquinas, 
dentre outras; 
 
 28
ii. Entre operações: refere-se aos trabalhos irregulares que ocorrem entre 
as operações consecutivas e estão indiretamente ligadas a estas. 
Ocorrem devido a problemas de sincronização entre as diferentes 
operações, como por exemplo: espera para suprimento de materiais e 
substituição de produtos nos palletes. 
• Folgas ligadas ao pessoal: não se relacionam à operação e são relativas às necessidades 
do operador. Podem ser: 
i. Por fadiga – período de descanso entre operações devido a necessidades 
de recuperação das fadigas de origem física e mental; 
ii. Por necessidades pessoais – relacionam-se com a satisfação das 
necessidades fisiológicas, como beber água, ir ao banheiro, dentre 
outras. 
 
2.4.3 TEMPO TAKT (TAKT TIME), TEMPO DE CICLO E LEAD TIME 
• Tempo takt 
Na literatura alguns autores como Alvarez e Antunes (2001), dentre outros, definem o 
tempo takt de forma semelhante a Shingo e Liker, mas é possível achar algumas diferenças 
entre as interpretações das definições do Tempo Takt por outros autores como Ohno, e o Lean 
Enterprise Institute 
Shingo (1996a, p139) define o tempo takt como: o “tempo necessário para produção de 
uma peça de produto”. 
 
 29
Dentro do contexto desta pesquisa adotou-se como Tempo Takt a definição dada pelo 
Lean Enterprise Institute (2003, p79), “o tempo disponível para a produção dividido pela 
demanda do cliente”, ou seja, o tempo disponível para produzir uma peça, em função da 
demanda do cliente. 
• Tempo de ciclo 
É a freqüência com que uma peçaou produto é completado por um processo, o mesmo 
é determinado pela quantidade de peças produzidas e o tempo de duração da operação 
(OHNO, 1997; LEAN ENTERPRISE INSTITUE, 2003). 
• Lead time 
Segundo o Lean Enterprise Institute (p. 77, 2003) o lead time ou tempo total do ciclo 
do produto, não é mais do que o “ tempo requerido para um produto se movimentar por todas 
as etapas de um processo, do início ao fim”. 
2.4.4 ESTOQUES 
Existem seis tipos de estoques, os quais podem ser agrupados em relação à posição e 
ao objetivo (LEAN ENTERPRISE INSTITUTE, 2003): 
1) Estoques definidos pela posição no fluxo de valor: 
� Estoque de matéria-prima: itens que ainda não foram processados; 
� Estoque em processo (Work-in-Process): itens entre etapas de 
processamento; 
� Estoque de produto acabado: itens completados aguardando expedição. 
2) Estoques definidos pelo objetivo: 
 
 30
� Estoque de segurança: produtos em qualquer ponto do fluxo, para evitar 
que os clientes do processo seguinte fiquem desabastecidos; 
� Estoque pulmão (buffer): produtos mantidos normalmente na parte final 
do fluxo de valor, para proteger o cliente em caso de aumento da 
demanda que exceda a capacidade de produção; 
� Estoque para expedição: produtos em filas na expedição, no extremo 
final do processo, que foram produzidos para atender ao próximo 
carregamento. 
2.4.5 O 5S 
Os 5S auxiliam as empresas no processo de eliminação de desperdício nos locais de 
trabalho. O programa 5S apresenta um processo contínuo de melhoria do ambiente de trabalho 
e consiste, basicamente, em cinco termos japoneses que começam com a letra S e que 
descrevem as atividades para eliminar os desperdícios que contribuem para os erros, defeitos e 
acidentes de trabalho por meio do gerenciamento visual (LIKER, 2004; LEAN ENTERPRISE 
INSTITUTE, 2003) (Figura 5): 
• Seiri: classificação dos itens em necessários e desnecessários, e posterior descarte 
destes últimos; 
• Seiton: organizar os itens necessários – “um lugar para tudo e tudo no lugar”; 
• Seiso: limpeza, este processo funciona muitas vezes como um sistema de inspeção, 
que ajuda a expor anomalias e falhas que podem causar problemas no futuro; 
• Seiketsu: criar regras ou padrões baseados no bom desempenho dos três primeiros S, 
para mantê-los e monitorá-los; 
 
 31
• Shitsuke: criar disciplina para manter em andamento os quatro primeiros S e manter 
um ambiente de trabalho estável e em constante melhoria. 
 
Figura 5. 5 “S” (LEAN ENTERPRISE INSTITUTE, 2003) 
Os termos funcionam como as etapas de implementação seqüencial do programa sendo 
que cada passo é a base e o apoio para a aplicação do próximo, tendo como centro um S que os 
mantêm funcionando em conjunto (Figura 5). 
2.4.6 ANDON 
A Mentalidade Enxuta enfatiza a detecção e correção dos problemas no momento em 
que ocorrem, de tal modo que os produtos defeituosos não sejam levados adiante na produção 
e não voltem a ocorrer (LIKER, 2004). Uma das ferramentas utilizadas com esta finalidade é o 
Andon, que faz o controle visual do “posto de trabalho”, permitindo enxergar anomalias na 
SEIRI
SEISO
SEITON
SEIKETSU
SHITSUKE
SEIRI
SEISO
SEITON
SEIKETSU
SHITSUKE
SEIRI
SEISO
SEITON
SEIKETSU
SHITSUKE
 
 32
produção, como, por exemplo, o status de produção, anormalidades na qualidade, 
necessidades de trocas, paradas de máquinas, etc. Existem dois tipos de Andon (LEAN 
ENTERPRISE INSTITUTE, 2003): 
• O de alerta, que indica algum tipo de problema, como falha na produção. Este 
alerta é feito por meio de uma luz, a qual é acionada no momento que acontece 
o problema, indicando o lugar do problema ou falha; 
• O de status o qual mostra o estágio atual da produção, utilizado para descrever 
o status da produção, comparando, por exemplo, o número de peças a serem 
produzidas (planejado) com o número de peças produzidas (real). Isso permite 
que os encarregados da fábrica (ou líderes de produção) tenham conhecimento 
imediato dos atrasos, problemas e possíveis soluções, evitando futuras 
interferências na linha de produção e mantendo o fluxo de trabalho contínuo 
(SHINGO, 1996a). A busca pela manutenção do fluxo contínuo é um dos 
objetivos mais importantes do Andon, pela sua capacidade de mostrar o status 
de produção para toda a fábrica, utilizando seu sistema de gestão visual, 
apontando a existência de um problema e a necessidade de sua solução de 
imediato (OHNO, 1997). 
Dentro da indústria da manufatura, o uso do Andon é bastante relacionado com um 
quadro que contém indicadores de parada da linha por meio de uma luz indicadora de 
problemas. Mesmo assim, conforme colocado anteriormente, o Andon pode ser usado com 
objetivos adicionais, como o apresentado pelo Andon de status da produção. Por fim, salienta-
se que o Andon, está intimamente relacionado à gestão visual, pois transmite também 
informações importantes e sinaliza para a necessidade de ações imediatas para solucionar 
problemas, de forma rápida e permanente (GHINATO, 1996; OHNO, 1997). 
 
 33
2.4.7 Cinco Porquês 
Segundo Ohno (1997) o STP tem sido construído com base na prática e na evolução de 
sua abordagem científica para seu sistema produtivo. O STP procura a melhoria contínua e 
uma contramedida para os problemas, seguindo o método científico10, treinando seu recurso 
humano para isto (SPEAR; BOWEN, 1999). Um dos conceitos utilizados nesta abordagem 
científica é o dos cinco porquês, que é uma técnica sistemática de perguntas utilizada para a 
análise de problemas e para procurar as possíveis causas e soluções. Basicamente se pergunta 
“por quê?” cinco vezes para cada problema encontrado, com a finalidade de ir além dos 
sintomas evidentes, até que a verdadeira causa do problema se torne clara e a solução, mais 
efetiva (OHNO, 1997; LEAN ENTERPRISE INSTITUTE, 2003). 
2.4.8 TRABALHO PADRONIZADO 
Pelos conceitos da Mentalidade Enxuta todo trabalho deve especificar claramente, no 
que diz respeito ao que deve ser feito em relação à seqüência, quando deve ser feito e qual o 
resultado esperado, ou seja, deve existir uma padronização do trabalho (SPEARS, 2002 apud 
JORGE JUNIOR, 2003). 
O trabalho padronizado é considerado a base para a melhoria contínua já que, devido à 
sua repetição, as chances de previsibilidade são muito altas. Ao mesmo tempo, permite reter a 
aprendizagem acumulada nos processos ao incorporar as melhores práticas ao padrão de 
trabalho, o que permite retransmitir a aprendizagem tornando-o não só um pré-requisito para a 
melhoria, mas também um estímulo (LIKER, 2004; JORGE JUNIOR, 2003). 
 
10 No trabalho de Spear & Bowen (1999) os autores afirmam que no processo de geração das rotinas de 
trabalho no STP se cria uma “comunidade de cientistas”, através de proposições de hipóteses que devem ser 
testadas. Esse processo de proposição e teste de hipóteses é definido por Spear & Bowen (1999) como método 
científico. 
 
 34
O trabalho padronizado preconiza o estabelecimento específico dos procedimentos 
para o trabalho de cada operador, sendo que esses procedimentos têm que se basear nos 
seguintes elementos (LEAN ENTERPRISE INSTITUTE, 2003): 
• Tempo takt: que não é mais do que o tempo com que uma peça tem de ser 
produzida segundo a demanda; 
• Seqüência: a ordem específica do trabalho ao ser executado pelo operador 
dentro do tempo takt; 
• E o estoque padrão: que é o estoque mínimo necessário para manter o 
processo operando. 
A padronização do trabalho está focada nos processos, visando garantir as 
características do produto e, por sua vez, o trabalho padronizado enfoca os movimentos dos 
trabalhadores (LEAN ENTERPRISE INSTITUE, 2003; PICCHI, 2006) 
Segundo Liker (2004), para se atingir os padrões de trabalho desejados, duas 
características devem ser cumpridas: 
1. Esses padrões têm que ser suficientemente específicos para serem guias úteis a serem 
seguidas, mastambém gerais o suficiente para permitir certa flexibilidade a 
modificações; e 
2. A melhoria dos padrões de trabalho deve ser feita por quem executa o trabalho, já que 
esta pessoa é a que sabe mais detalhes do processo, já que está todo dia envolvido com 
ele. 
 
 35
2.5 FERRAMENTAS UTILIZADAS NA PESQUISA 
2.5.1 MAPA DE FLUXO DE VALOR (MFV) 
O MFV é a ferramenta chave para a análise dos processos, na qual são explicitadas 
todas as ações necessárias para produzir um produto desde o pedido do cliente até a matéria-
prima a ser transformada no produto final. Como características essenciais e vantagens do 
MFV, pode-se mencionar as seguintes (ROTHER; SHOOK, 2003): 
• Auxilia a visualização do funcionamento dos processos, seja 
independentemente ou como um todo; 
• Permite detectar alguns tipos de desperdícios ao longo dos processos assim 
como suas fontes, 
• Reúne conceitos e ferramentas lean ajudando a evitar a implantação isolada, 
• Cria a base de um plano de implantação e, 
• Mostra a relação entre os principais fluxos de informação e fluxos de material. 
A aplicação do MFV tem como primeira etapa o desenho de um mapa de fluxo de 
valor do estado atual. A partir de informações coletadas no chão da fábrica, são mapeadas as 
etapas do processo de produção da família de produtos escolhidos para a análise, sempre 
tentando visualizar o processo como um todo (ROTHER; SHOOK, 2003). Na pesquisa 
conduzida por Rother e Shook (2003), definiu-se como família de produto a ser utilizada um 
grupo de produtos que passam por etapas semelhantes de processamento e utilizam 
equipamentos comuns nos seus processos. 
 
 36
Numa segunda etapa, desenhou-se o mapa do estado futuro do processo identificando 
as possíveis melhorias sistemáticas e permanentes a serem implantadas, objetivando a 
eliminação dos desperdícios e a identificação de suas fontes (ROTHER; SHOOK, 2003). 
Para desenhar o mapa de estado futuro, Rother e Shook (2003) recomendam responder 
uma série de perguntas, as quais fornecem as informações necessárias para completá-lo: 
• Qual é o takt time? 
• O produto será produzido para um supermercado de produtos acabados ou diretamente 
para a expedição? 
• Onde poderá ser usado o fluxo contínuo? 
• Onde será preciso usar sistemas puxados com base em supermercados para controlar a 
produção nos processos anteriores? 
• Em que ponto único da cadeia produtiva (“processo puxador”) será programada a 
produção? 
• Como será nivelado o mix de produção no processo puxador? 
• Que incrementos de trabalho serão produzidos e liberados conscientemente no 
processo puxador? 
• Quais melhorias de processo serão necessárias para o fluxo de valor comportar-se 
como o projeto do estado futuro define? 
No momento de se analisar o fluxo dos processos para o desenho do mapa, algumas 
diferenças entre a manufatura e a construção civil têm que ser levadas em consideração, assim 
como as adaptações necessárias para cada processo analisado. 
 
 37
Uma diferença da construção civil à indústria da manufatura é que existem três fluxos 
bem definidos seja dentro da fábrica, na empresa ou na cadeia de valor: fluxo da necessidade 
do cliente ao lançamento; do pedido de fornecimento à produção, e da entrega à reciclagem. 
Assim na construção civil, o significado de cada fluxo deve ser interpretado para cada 
participante da cadeia de valor, da mesma forma que para o empreendimento como um todo 
(PICCHI, 2000; FONTANINI, 2004). 
Existem muitas diferenças entre o setor de construção e de manufatura, as quais têm 
que ser estudadas ao se analisar o mapa do fluxo de valor com a finalidade de aproveitar ao 
máximo esta ferramenta. Dentre elas destacam-se: longo prazo de duração do empreendimento 
em relação ao curto e repetitivo ciclo de produção da manufatura, variabilidade de produto, 
número de agentes envolvidos na produção (FONTANINI, 2004). 
2.5.2 Gráfico de Balanceamento do Operador (GBO) 
O balanceamento da produção tem como objetivo equilibrar a carga de trabalho entre 
diferentes trabalhadores ou equipes, com base no tempo takt, contribuindo para a obtenção de 
um fluxo contínuo na produção (SHINGO, 1996a). O GBO consiste num gráfico de barras de 
Operador versus Tempo, onde cada barra corresponde a um operador envolvido no processo. 
Além disso, as barras são formadas pelos tempos de duração de cada uma das atividades 
executadas pelo operador dentro do processo analisado. A soma dos tempos de cada operador 
permite enxergar o tempo real de trabalho de cada operador no processo. Estas barras são 
então analisadas em paralelo e comparadas ao takt time (ROTHER; HARRIS, 2002). 
2.6 ESTABILIDADE BÁSICA 
O presente trabalho adotou a visão de estabilidade básica na abordagem do Lean 
Thinking, como o primeiro nível de estabilidade alcançável. A variabilidade (ou instabilidade) 
nos processos se deve basicamente a duas causas (SANTOS, 1999): (i) aleatórias, que 
 
 38
dificilmente podem ser controladas ou previstas, e (ii) causas identificáveis que podem ser 
controladas. Ambas devem ser o foco de quaisquer melhorias que sejam planejadas para 
aprimorar um processo (SANTOS, 1999). 
No contexto do Lean Thinking, se tem como ponto de partida uma transformação no 
processo bem sucedida para que se alcance a estabilidade básica antes de aplicar ou implantar 
outros princípios e ferramentas do Lean Thinking (SMALLEY, 2005). A Figura 6 mostra uma 
proposta da seqüência típica de implantação do Lean Thinking (GAMBIRASIO JUNIOR, 
2006), na qual se coloca como primeiro passo a estabilidade básica e, após, continua com 
implantação de outros princípios e ferramentas do Lean Thinking. 
 
Figura 6. Seqüência típica de implementação (GAMBIRASIO JUNIOR, 2006) 
Conforme aponta a Figura 6, existe uma dependência seqüencial na implantação dos 
princípios e ferramentas do Lean Thinking., Além disso, existem algumas pré-condições, as 
quais permitem uma implementação mais eficaz (SMALLEY, 2005; GAMBIRASIO JUNIOR, 
2006). Como exemplo dessas pré-condições cita-se: reduzido número de problemas na 
disponibilidade dos equipamentos, uma rápida alocação de materiais com baixa incidência de 
defeitos e uma forte supervisão nas linhas de produção (CHENG; PODOLSKY, 1993; 
SMALLEY, 2005). 
Visando à estabilidade básica necessária nos processos, deve-se focar inicialmente 
naquelas atividades que apresentam maiores índices de problemas ou instabilidade nos 
sistemas de produção, permitindo atingir um melhor fluxo no processo como um todo 
(KOSKELA, 1992; 2000; MONDEN, 1993; CHENG; PODOLSKY, 1993). 
Posto isso, a estabilidade básica implica na previsibilidade e disponibilidade de 
recursos dos quatro elementos básicos dentro da produção, chamados por Smalley (2005) dos 
4M’s: 
Estabilidade Fluxo Tempo Takt Puxar NivelamentoEstabilidadeEstabilidadeEstabilidade Fluxo Tempo Takt Puxar Nivelamento
 
 39
• Mão-de-obra: é preciso ter a mão-de-obra necessária para executar cada um dos 
processos, não só em termos de quantidade, mas também no que se refere à 
qualificação. Para essa qualificação, sugerem-se treinamentos baseados nos programas 
usados pelos Estados Unidos na Segunda Guerra Mundial, chamados de TWI (training 
within industry), em que três componentes básicos são ensinados aos supervisores da 
produção: 
a) instruções de trabalho – como planejar o uso correto dos recursos; 
b) métodos de trabalho – como analisar as tarefas e fazer simples melhorias; 
c) relações de trabalho – como tratar as pessoas e procurar soluções para 
problemas humanos; 
• Máquinas: o conhecimento da capacidade do equipamento, assim como de sua 
disponibilidade para cada uma de suas funções, é o ponto chave para manter a 
produção no ritmo desejado. Este conhecimento não pode estar baseado em valores 
nominais e/ou históricos, sendo que ele tem que ser medido e, no caso deles 
coincidirem, quaisquer dos dois valores pode ser usado; 
• Materiais: