QUESTIONÁRIO UNIDADE III Gestão de operações produtivas

Prévia do material em texto

/
 
Revisar envio do teste: QUESTIONÁRIO UNIDADE III
GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS 119Y_49104_20202_01 CONTEÚDO
Usuário ANDRESSA DA SILVA MOURAO
Curso GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS
Teste QUESTIONÁRIO UNIDADE III
Iniciado 05/11/20 16:20
Enviado 05/11/20 16:24
Status Completada
Resultado da
tentativa
4 em 4 pontos  
Tempo decorrido 4 minutos
Resultados exibidos Todas as respostas, Respostas enviadas, Respostas corretas, Comentários, Perguntas respondidas
incorretamente
Pergunta 1
Resposta Selecionada: a. 
Desempenho: grau em que a produção preenche os cinco objetivos de desempenho
em qualquer momento, de modo a satisfazer a seus consumidores.
Ao se imaginar uma atividade de melhoramento, precisa-se fazer uma pergunta inicial: melhorar quanto?
Nenhuma operação é tão ruim que precisa ser desprezada, pois sempre existe algo bom. Na realidade, o que
determinarão a ação de melhoria serão a urgência, a direção e as prioridades que serão determinadas
parcialmente em razão do atual desempenho organizacional vir a ser julgado como bom, ruim ou indiferente.
Todas as organizações precisam, assim, de medidas de desempenho, que é o pré-requisito para os
melhoramentos. Medida de desempenho é o processo de quanti�car uma ação, na qual medida signi�ca o
processo de quanti�cação, e o desempenho da produção signi�ca a derivação de ações tomadas por sua
administração. 
Fonte: acervo próprio 
Considerando a �gura, que apresenta diagramas polares com os objetivos de desempenho, pode-se a�rmar
que: 
I - No início, a operação atendia às necessidades em termos de �exibilidade. 
II - Após algum tempo, o objetivo custos continua sem ser atendido. 
III - Com o passar do tempo, o objetivo rapidez piorou. 
IV - No início, a operação não dava atenção à qualidade. 
As a�rmações verdadeiras são:
I e II.
UNIP BIBLIOTECAS MURAL DO ALUNOCONTEÚDOS ACADÊMICOS
0,4 em 0,4 pontos
http://company.blackboard.com/
https://ava.ead.unip.br/webapps/blackboard/execute/courseMain?course_id=_95875_1
https://ava.ead.unip.br/webapps/blackboard/content/listContent.jsp?course_id=_95875_1&content_id=_1306945_1&mode=reset
https://ava.ead.unip.br/webapps/portal/execute/tabs/tabAction?tab_tab_group_id=_49_1
https://ava.ead.unip.br/webapps/portal/execute/tabs/tabAction?tab_tab_group_id=_27_1
https://ava.ead.unip.br/webapps/portal/execute/tabs/tabAction?tab_tab_group_id=_47_1
https://ava.ead.unip.br/webapps/portal/execute/tabs/tabAction?tab_tab_group_id=_25_1
https://ava.ead.unip.br/webapps/login/?action=logout
/
Respostas: a. 
b. 
c. 
d. 
e. 
Feedback da
resposta:
I e II.
II e III.
III e IV.
I e III.
II e IV.
Alternativa: A 
Justi�cativa: com o passar do tempo, a rapidez melhorou e não se pode a�rmar que a
operação não dava atenção à qualidade.
Pergunta 2
Resposta Selecionada: c. 
Respostas: a. 
b. 
c. 
d. 
e. 
Feedback da resposta:
Os cinco objetivos de desempenho (qualidade, �exibilidade, rapidez, con�abilidade, custos) são efetivamente
compostos de muitas medidas menores. Cada um, individualmente, oferece uma visão parcial do desempenho
do objetivo, mas ao mesmo tempo oferece a oportunidade de identi�car áreas de melhoramento ou mesmo
monitorar a extensão dos melhoramentos implementados. Algumas medidas parciais utilizáveis podem ser: 
I - Para qualidade, frequência de entregas. 
II - Para rapidez, utilização dos recursos. 
III - Para con�abilidade, atraso médio dos pedidos. 
IV - Para custos, a e�ciência. 
V - Para �exibilidade, tempo para mudar programações. 
As medidas corretas são:
III, IV e V.
I, II e III.
II, III e IV.
III, IV e V.
I, III e V.
II, IV e V. 
Alternativa: C 
Justi�cativa: a tabela mostra medidas típicas para cada objetivo de desempenho 
0,4 em 0,4 pontos
/
Pergunta 3
Resposta Selecionada: c. 
Respostas: a. 
b. 
c. 
d. 
e. 
Feedback da
resposta:
O uso de medidas parciais para avaliação do desempenho de uma operação exige um julgamento para saber
se ele é bom, ruim ou indiferente. São utilizados quatro tipos de padrões para auxiliar nesse julgamento: 
I - Padrões históricos: só servem como história, que o proprietário utiliza para tentar convencer novos clientes. 
II - Metas: são estabelecidas arbitrariamente para de�nir um nível de desempenho visto como adequado ou
razoável. 
III - Padrões de desempenho da concorrência: é a comparação direta do desempenho de um processo
produtivo com o dos concorrentes. 
IV - Padrões de desempenho absolutos: quando são de�nidos limites teóricos, como “zero defeito” ou “zero
estoque”. 
Os padrões considerados corretos são:
II, III e IV.
I, II e III.
I, III e IV.
II, III e IV.
I e II.
Somente I.
Alternativa: C 
Justi�cativa: padrões históricos são efetivos quando a operação está melhorando ou
piorando com o tempo.
Pergunta 4
0,4 em 0,4 pontos
0,4 em 0,4 pontos
/
Resposta Selecionada: d. 
Respostas: a. 
b. 
c. 
d. 
e. 
Feedback da
resposta:
Benchmarking é uma abordagem utilizada para comparar as próprias operações com as de outras empresas.
Hoje em dia, podemos a�rmar que: 
I - Benchmarking é restrito às operações de manufatura. 
II - Benchmarking não está mais con�nado às operações de manufatura. 
III - Benchmarking não é mais aplicado somente por especialistas e consultores, mas por todos na organização. 
IV - Benchmarking não signi�ca ganhar vantagem competitiva. 
As a�rmações verdadeiras são:
II e III.
I e II.
I e III.
I e IV.
II e III.
II e IV.
Alternativa: D 
Justi�cativa: benchmarking não é mais restrito somente a operações de manufatura e
signi�ca ganhar vantagem competitiva.
Pergunta 5
Resposta Selecionada: c. 
Respostas: a. 
b. 
c. 
Na �gura, temos a matriz importância – desempenho. Importância e desempenho devem ser vistos juntos, a
�m de permitir o julgamento da priorização de objetivos. 
 
Fonte: acervo próprio 
Podemos a�rmar que: 
I - Zona adequada: os fatores competitivos caem acima da fronteira inferior de aceitabilidade, sendo
considerados satisfatórios. 
II - Zona de melhoramento: fatores importantes para os consumidores, mas com desempenho inferior ao dos
concorrentes, passando a ser considerados candidatos imediatos a melhoramentos. 
III - Zona de ação urgente: abaixo da fronteira inferior de aceitabilidade, os fatores passam a ser candidatos a
melhoramentos. 
IV - Zona de excesso: fatores apresentam alto desempenho, mas não são importantes para os consumidores,
exigindo uma análise se não é melhor aplicar recursos gastos em outra área mais importante. 
As a�rmações verdadeiras são:
I e IV.
I e II.
I e III.
I e IV.
0,4 em 0,4 pontos
/
d. 
e. 
Feedback
da
resposta:
II e III.
II e IV. 
Alternativa: C 
Justi�cativa: zona de melhoramento, em que, abaixo da fronteira inferior de aceitabilidade, os
fatores passam a ser candidatos a melhoramentos. Zona de ação urgente, em que fatores
importantes para os consumidores, mas com desempenho inferior ao dos concorrentes, passam a
ser considerados candidatos imediatos a melhoramentos.
Pergunta 6
Resposta Selecionada: d. 
Respostas: a. 
b. 
c. 
d. 
e. 
Feedback da
resposta:
Ao se determinar uma prioridade de melhoramento, passa-se ao ponto de considerar a abordagem ou
estratégia que se deseja utilizar para executar o processo de melhoramento. Duas abordagens ou estratégias
mostram �loso�as distintas e, algumas vezes, opostas. Entre suas características, podemos citar: 
I - Melhoramento revolucionário é aquele que assume que um melhoramento só pode ser realizado por uma
mudança grande e dramática na forma como a produção trabalha. 
II - Melhoramento contínuo tem um impacto relativamente repentino e abrupto na operação. 
III - O total reprojeto de um sistema computadorizado de reservas em um hotel é um melhoramento
revolucionário. 
IV - Melhoramento contínuo é o que adota a abordagem de melhoramento de desempenho por meio de mais e
menores passos incrementais. 
V - Kaizen é o nome dado ao melhoramento revolucionário. 
VI - O círculo de Deming, mais conhecido como PDCA (Planejar – Fazer – Controlar– Agir), é a ferramenta mais
importante no auxílio melhoramento contínuo. 
As características consideradas verdadeiras são:
I, III, IV e VI.
I, II, III e IV.
II, III, IV e V.
III, IV, V e VI.
I, III, IV e VI.
II, IV, V e VI.
Alternativa: D 
Justi�cativa: melhoramento revolucionário tem um impacto relativamente repentino e
abrupto na operação e Kaizen 
é o nome dado ao melhoramento contínuo.
Pergunta 7
Resposta Selecionada: e. 
Algumas técnicas são particularmente úteis para melhorar operações, tais como o controle estatístico do
processo ou a análise do efeito e modo de falha. Todavia, como previsto inclusive nas normas ISO 9001,
existem algumas ferramentas, denominadas estatísticas, que ajudam muito na identi�cação de itens que
merecem melhoramentos na produção. Se, em determinada operação, encontrarmos uma conexão entre os
dados de dois conjuntos analisados (volume de vendas vs lucro, por exemplo) e conseguirmos mostrar que
essa relação obedece a uma equação matemática do tipo lucro = 3 x valor de vendas, teremos:
Um diagrama de relacionamento, com correlação positiva forte.
0,4 em 0,4 pontos
0,4 em 0,4 pontos
/
Respostas: a. 
b. 
c. 
d. 
e. 
Feedback
da
resposta:
Uma análise de entrada e saída.
Um diagrama de Pareto.
Uma análise do porquê – porquê.
Um �uxograma.
Um diagrama de relacionamento, com correlação positiva forte.
Alternativa: E 
Justi�cativa: a tabela mostra a seleção da alternativa:
Diagramas de relacionamento: método rápido e simples de identi�car a existência de conexão
entre dois conjuntos de dados. Permite quanti�car quão forte é o relacionamento entre os
conjuntos de dados apresentados, mas só ajuda na identi�cação da existência do relacionamento,
mas não uma relação causa-efeito (vide �gura). 
 
Fonte: acervo próprio
Pergunta 8
Nenhuma operação produtiva é indiferente a falhas, mas para algumas é imperativo que não aconteçam:
aviões em voo ou fornecimento de eletricidade para hospitais, por exemplo. A con�abilidade não é somente
desejável, mas muitas vezes crucial e pode se transformar em uma grande vantagem competitiva (por
exemplo, o aumento do consumo dos produtos japoneses – carros e eletrônicos – em função de sua reputação
de alta con�abilidade). Todavia, por mais que se previnam, as falhas acontecem e em tais instantes devem
existir políticas que ajudem a recuperação pós-falha. Aceitar que falhas podem ocorrer não signi�ca, portanto,
ignorá-las ou que não se possa ou não se deva minimizá-las. Além disso, nem todas as falhas são igualmente
sérias: um violinista em uma orquestra tem pouca possibilidade de ver seu erro em uma nota vir a ser
percebido, mas se estiver executando um solo, o erro pode estragar toda a execução. As organizações
precisam, assim, discriminar as diferentes falhas, dando o máximo de atenção para aquelas consideradas
críticas. Para tanto, faz-se necessário entender por que as coisas falham e como medir o impacto delas. As
falhas na produção ocorrem por razões muito diferentes, que podem ser agrupadas como: 
I - Falhas que tem por origem a operação produtiva, porque todas as instalações têm probabilidade de
quebrar, podendo ser uma avaria parcial. 
II - Falhas nas instalações, por ter um projeto global malfeito ou porque suas instalações (máquinas,
equipamentos, edifícios) ou pessoas falharam. 
III - Falhas de pessoal, que podem ser denominadas de erros ou violações. 
IV - Falhas de fornecedores, que se caracterizam por atrasos na entrega, problemas na qualidade. 
V - Falhas de clientes, que nascem do mau uso de produtos ou serviços entregues. 
0,4 em 0,4 pontos
/
Resposta Selecionada: c. 
Respostas: a. 
b. 
c. 
d. 
e. 
Feedback
da
resposta:
VI - Falhas como oportunidade, que inevitavelmente levam à conclusão que a origem de todas as falhas é
algum tipo de erro humano. 
Os grupos de falhas corretos são:
III, IV, V e VI.
I, II, III e IV.
II, III, IV e V.
III, IV, V e VI.
I, III, V e VI.
II, IV, V e VI. 
Alternativa: C 
Justi�cativa: falhas que têm como origem a operação produtiva, por ter um projeto global malfeito
ou porque suas instalações (máquinas, equipamentos, edifícios) ou pessoas falharam; e falhas nas
instalações, porque todas as instalações têm probabilidade de quebrar, podendo ser uma avaria
parcial.
Pergunta 9
Resposta
Selecionada:
d.
Respostas: a.
b.
A segurança é melhorada, diminuindo a imprevisibilidade;
A con�abilidade é aumentada, reduzindo o tempo perdido com consertos das
instalações;
A qualidade é maior, com equipamentos com desempenho dentro dos padrões;
Os custos de operação são mais baixos, devido à manutenção regular;
O tempo de vida é mais longo, pois cuidados regulares, limpeza e lubri�cação podem
prolongar a vida efetiva das instalações;
O valor �nal é mais alto, pois instalações bem mantidas são, geralmente, mais fáceis de
vender no mercado de segunda mão.
Manutenção é o termo utilizado para abordar a forma pela qual as organizações tentam evitar as falhas ao
cuidar de suas instalações físicas. Todo sistema produtivo deve se preocupar com suas instalações de forma
sistêmica, pois:
Para bem entendermos os tipos de manutenção, temos:
Na prática, as atividades de manutenção de uma organização consistem em uma combinação
de três abordagens básicas, manutenção preventiva, preditiva e corretiva, para cuidar de suas
instalações físicas.
Manutenção preditiva, em que precisamos periodicamente trocar o óleo, velas e correias dos
motores dos carros.
Manutenção corretiva, quando sistematicamente precisamos veri�car nível de óleo do motor
do carros, assim como calibrar os pneus.
0,4 em 0,4 pontos
/
c. 
d.
e.
Feedback da resposta:
Manutenção preventiva, quando precisamos trocar uma lâmpada queimada.
Na prática, as atividades de manutenção de uma organização consistem em uma combinação
de três abordagens básicas, manutenção preventiva, preditiva e corretiva, para cuidar de suas
instalações físicas.
Na manutenção preditiva, enquadra-se uma cirurgia de ponte de safena para alguém que teve
um princípio de enfarte.
Alternativa: D 
Justi�cativa: as demais alternativas estão trocadas. Vide �gura: 
 
Fonte: acervo próprio
Pergunta 10
Resposta Selecionada: a. 
Respostas: a. 
b. 
c. 
d. 
e. 
Feedback
da
resposta:
A importância da qualidade, e especialmente do TQM, tem sido mundialmente reconhecida como importante
integradora de muitos aspectos de melhoria da produção. Diversas instituições vêm estimulando a melhoria da
qualidade por meio da criação de prêmios da qualidade, de�nindo o que se denomina empresas de classe
mundial. Portanto, TQM pode ser entendida também como uma �loso�a de como abordar a administração da
qualidade, sendo um modo de agir e pensar a produção, preocupando-se em particular com os seguintes
temas: 
I - Atendimento das necessidades e das expectativas dos consumidores; 
II - Participação de algumas partes da organização; 
III - Inclusão de todas as pessoas da organização; 
IV - Exame de todos os custos relacionados à qualidade; 
V - Tentar fazer “as coisas certas da primeira vez”, começando no projeto; 
VI - Desenvolvimento de sistemas e procedimentos que apoiem qualidade e melhoria; 
VII - Desenvolvimento de um processo de melhoramento revolucionário. 
Os temas que podem ser considerados corretos são:
I, III, IV e VI.
I, III, IV e VI.
II, III, V e VI.
III, IV, V e VI.
I, II, III e IV.
IV, V, VI e VII.
Alternativa: A 
Justi�cativa: a participação deve ser de todas as partes da organização, deve-se fazer, e não
somente tentar, “as coisas certas da primeira vez”, começando no projeto, e o desenvolvimento de
um processo deve ser um melhoramento contínuo.
0,4 em 0,4 pontos
/
Quinta-feira, 5 de Novembro de 2020 16h24min40s GMT-03:00 ← OK
javascript:launch('/webapps/blackboard/content/listContent.jsp?content_id=_1306945_1&course_id=_95875_1&nolaunch_after_review=true');