Aula 5 - PROCESSOS

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AULA 5 
ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES E 
FATORES COMPETITIVOS 
Prof. Ruy Peixoto Martins Junior 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
A quebra dos silos funcionais e a integração entre as diversas áreas das 
empresas, bem como a adoção de uma visão por processos, são assuntos há 
anos largamente divulgados e encorajados. Entretanto, mesmo com a adoção de 
sistemas integrados de gestão e reestruturações organizacionais, a obtenção de 
resultados tangíveis e quantificáveis através da integração interna continua sendo 
um desafio para grande parte das empresas. Além disso, o olhar para fora da 
empresa e o conhecimento de nossos pontos fortes, fracos, ameaças e 
oportunidades, bem como das variáveis que podemos ou não controlar, nos ajuda 
a traçar nossa estratégia sobre como chegar lá. 
CONTEXTUALIZANDO 
 Uma empresa integrada e organizada é uma vantagem sobre a 
concorrência. Por isso, práticas como S&OP e 5W2H têm ganhado espaço no 
ambiente empresarial. No que se refere a traçar uma estratégia para alcançar 
objetivos organizacionais essenciais, o uso da matriz SWOT associado ao 
conhecimento de variáveis controláveis e incontroláveis nos ajuda a entender 
melhor como nossa perspectiva e quanto trabalho precisaremos para atingir 
nossos objetivos. 
TEMA 1 – O SISTEMA S&OP NA ORGANIZAÇÃO 
A adoção do processo de Sales and Operations Planning (S&OP) vem 
crescendo ao longo dos últimos anos, inclusive em empresas brasileiras. Através 
de práticas bem simples, o S&OP busca produzir simultaneamente melhorias em 
termos de custo (níveis de estoque e custo de produção) e de serviço 
(disponibilidade de produto). 
Esses resultados gerais são alcançados por meio da melhora no processo 
de planejamento de vendas e produção, com base no balanceamento não apenas 
entre demanda e disponibilidade de produto (englobando produção e 
suprimentos), de forma macro, mas também entre volume e mix de produtos. O 
processo busca não apenas disponibilizar um volume correto de produtos para 
atender à demanda, mas também atingir a quantidade certa de cada tipo de 
produto para o atendimento de sua respectiva demanda. 
Os objetivos principais do S&OP são: 
 
 
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1. apoiar o planejamento estratégico do negócio através de análises e 
revisões periódicas, garantindo sua viabilidade e efetividade; 
2. garantir que os planos operacionais sejam realistas, considerando as inter-
relações existentes entre as diversas áreas da empresa; 
3. gerenciar as mudanças de forma eficaz, com postura proativa; 
4. gerenciar os estoques de produtos finais e/ou carteira de pedidos de forma 
a garantir bom desempenho de entrega (disponibilidade de produto); 
5. avaliar o desempenho do processo de planejamento de vendas e estoque, 
identificando e segregando as atividades que estão fora de controle 
daquelas que se encontram sob controle; 
6. desenvolver o trabalho em equipe através da criação de condições para 
que cada departamento participe do planejamento global da empresa. 
O processo padrão de S&OP consiste em cinco etapas básicas, conforme 
pode ser visto na Figura 1. Cada uma delas será sucintamente descrita a seguir. 
Figura 1 – Processo típico de S&OP 
 
Fonte: Arozo, 2006. 
1.1 Atualização de dados 
Esta etapa deve ocorrer logo após o fechamento de vendas de cada mês 
ou período de planejamento. Consiste em três atividades: 
1. Atualização dos arquivos com os dados do mês anterior – vendas reais, 
volumes de produção, níveis de estoque, etc. 
2. Geração das informações necessárias para que as equipes das áreas 
Comercial e Marketing possam calcular a previsão de vendas. Pode incluir 
análises dos dados de vendas, relatórios de previsão estatística e planilhas 
para o preenchimento por parte da equipe comercial de campo. 
3. Disseminação das informações para as pessoas apropriadas. 
 
 
 
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1.2 Planejamento da demanda 
Esta etapa consiste basicamente na previsão de vendas da empresa. Seu 
objetivo é a elaboração de um plano de vendas tentativo, que indicará o que a 
empresa está disposta a vender ou oferecer ao mercado. Como todo processo de 
previsão de vendas, espera-se uma combinação de previsões estatísticas obtidas 
através do tratamento de dados históricos, informações qualitativas de mercado 
(obtidas através da equipe comercial) e planejamento de ações promocionais. 
As necessidades adicionais desta atividade no processo de S&OP dizem 
respeito ao atendimento dos requisitos das outras áreas usuárias da previsão de 
vendas. Estes requisitos se refletem na imposição de um prazo para a passagem 
da informação, de forma a possibilitar o uso da previsão ao longo das outras 
etapas do planejamento, e também a passagem da previsão na linguagem 
utilizada pelos outros usuários, além das áreas Comercial e de Marketing. É 
comum, por exemplo, empresas com formas diferentes de segmentação de 
produtos entre as áreas comercial e industrial. 
1.3 Planejamento de produção e suprimentos 
Esta etapa consiste na elaboração de um ou mais planos alternativos de 
produção, para dar suporte ao planejamento de vendas gerado na etapa anterior, 
e para a geração dos níveis desejados de estoques, expressos pela política de 
cobertura para cada família de produtos. 
Também faz parte dessa etapa o monitoramento das capacidades de 
produção e suprimentos, buscando a identificação de falta da capacidade e, 
consequentemente, a necessidade de ações corretivas. Essas ações podem ser 
tanto de balanceamento da demanda (através de alteração no mix ou do 
gerenciamento de atrasos dentro da carteira de pedidos) quanto da aquisição de 
recursos adicionais, tais como: ampliação de capacidade por meio de horas 
extras; aquisição de materiais críticos em tempos menores do que os normais; e 
desenvolvimento de novos fornecedores para fazer frente às limitações de 
fornecimento. 
1.4 Reunião prévia de S&OP 
O principal objetivo da reunião prévia é a discussão de todos os pontos de 
distanciamento entre o planejamento da demanda e o planejamento de produção, 
 
 
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bem como a avaliação dos impactos financeiros decorrentes. Espera-se que os 
participantes cheguem à reunião já ciente desses pontos e, se possível, munidos 
de algumas alternativas. Esta é tipicamente uma reunião de trabalho, da qual 
participam os integrantes da média gerência das áreas envolvidas no processo de 
planejamento de materiais. 
A discussão dos pontos de incompatibilidade entre os planos gera dois 
tipos de resultado: consenso sobre os pontos, quando é possível chegar a uma 
solução sem a necessidade do envolvimento da alta gerência/direção da empresa, 
e também a definição das possíveis alternativas acerca das questões pendentes 
que serão apresentadas na reunião executiva de S&OP. 
Vale ressaltar que o fato de ainda existirem questões pendentes mesmo 
após esta reunião normalmente não se deve à incapacidade da média gerência 
de chegar a um acordo, e sim ao fato de muitas alternativas requererem mudanças 
nas estratégias de vendas e produção – decisões que tipicamente cabem à alta 
gerência/direção da empresa. Outro aspecto relevante é que, devido à curva de 
aprendizado, é comum que a quantidade de questões pendentes diminua à 
medida que o processo entre em regime. 
1.5 Reunião executiva de S&OP 
Etapa final do processo, a reunião executiva de S&OP deve ser encerrada 
com todo o planejamento fechado e formalizado para toda a empresa. Enquanto 
a reunião prévia é um fórum de discussão e trabalho, a executiva é uma reunião 
de aprovações, decisões e acompanhamento. Participam desta reunião as 
pessoas presentes na anterior, mais um comitê executivo formado pela alta 
gerência/direção da empresa. 
As aprovaçõessão referentes a todas as decisões de consenso tomadas 
durante a reunião prévia, que podem ser aceitas ou rejeitadas pelo comitê 
executivo em prol de alternativas consideradas mais adequadas. As decisões 
referentes a questões ainda em aberto são tomadas após a apresentação das 
alternativas possíveis e de seus respectivos impactos em custos, disponibilidade, 
receita ou qualquer outra consequência envolvida. 
O monitoramento desta reunião deve-se à oportunidade que há de avaliar 
o desempenho operacional da empresa, possibilitando o direcionamento de 
esforços de melhoria, principalmente no que tange à atividade de planejamento. 
Como exemplo, podemos citar o acompanhamento, de maneira integrada, do 
 
 
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cumprimento do orçamento de vendas, bem como da incidência de rupturas de 
estoque. 
1.6 Fatores críticos de sucesso 
Apesar de ser um processo aparentemente bastante simples, englobando 
basicamente duas atividades já realizadas pelas empresas (previsão de vendas e 
planejamento da produção) e duas rodadas de reuniões, o processo de S&OP 
necessita de uma conjunção de fatores para que seja implementado com êxito. 
Esses requisitos se devem principalmente à necessidade de as diferentes áreas 
funcionais da empresa trabalharem de forma integrada. A seguir, vamos 
descrever esses requisitos, chamados daqui em diante de fatores críticos de 
sucesso. 
1.6.1 Comprometimento da empresa 
O primeiro aspecto, relacionado ao grau de legitimação do processo, diz 
respeito ao grau de envolvimento efetivo do corpo diretivo da empresa no 
processo de S&OP. Com que assiduidade está presente nas reuniões e qual o 
grau de interação das decisões tomadas? 
O segundo aspecto diz respeito ao envolvimento de todas as áreas 
afetadas direta ou indiretamente pelo processo de planejamento de materiais. 
Como exemplo de área com relação indireta, podemos citar o caso da 
manutenção ou engenharia. Em alguns casos, alterações de paradas 
programadas de produção para manutenção podem ser necessárias a fim de 
tornar factível o planejamento de materiais. Com base neste exemplo, é possível 
identificar a importância não só da presença de todas as áreas com alguma 
relação com o planejamento de materiais; sublinha-se que os representantes 
dessas áreas devem ter poder de decisão. 
1.6.2 Planejamento das reuniões 
Em função dos inúmeros desdobramentos e impactos provenientes do 
planejamento de vendas e de produção, as reuniões de S&OP estão 
constantemente sujeitas à perda de foco e discussões sobre pontos específicos e 
de menor relevância. Assim, o planejamento das reuniões deve ser feito de forma 
a definir uma pauta voltada para os principais pontos de discussão e evitar que 
questões menores ganhem importância indevida. 
 
 
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É importante também a comunicação prévia da pauta da reunião para os 
que estarão presentes. Desta forma, todas as áreas envolvidas em algum tipo de 
decisão poderão se preparar previamente, traçando cenários e identificando 
alternativas. 
1.6.3 Definição de responsabilidades 
Além de se deixar claro as responsabilidades dos representantes de cada 
área dentro do processo, é aconselhável definir um sponsor e de um responsável 
pelo processo de S&OP como um todo. É de responsabilidade do sponsor manter 
a atenção de toda a empresa no processo, remover possíveis impedimentos, 
incorporar recursos adicionais necessários (participação de novas pessoas, 
aquisição de alguma ferramenta) e, finalmente, dar o suporte ao processo. Em 
função dessas responsabilidades, principalmente da necessidade de gerenciar 
conflitos entre diferentes áreas e manter a empresa comprometida com o 
processo, é importante que o sponsor esteja nos principais níveis hierárquicos da 
empresa. 
Com relação ao responsável pelo processo, sua principal responsabilidade 
é gerenciar a execução de cada uma das etapas do processo, incluindo o 
cumprimento dos prazos definidos, além de conduzir as reuniões de 
planejamento. 
1.6.4 Horizonte de planejamento 
Está relacionado não só ao período total de planejamento, mas também ao 
momento a partir do qual o planejamento se torna mais detalhado (pode-se, por 
exemplo, planejar para cinco meses, mas detalhar o mix de produção apenas para 
o mês seguinte) e à presença ou não de um período congelado de planejamento. 
A importância dessas definições está fundamentada na necessidade 
específica de planejamento por parte de cada área envolvida. Se, por um lado, a 
área de suprimentos necessitar de uma previsão de consumo de matéria-prima 
de, por exemplo, três meses, devido a restrições de compra, mas que não seja 
afetada pelo mix de produtos, a área de produção pode ser indiferente à previsão 
de longo prazo, mas exigir que a previsão para o mês seguinte seja fixa, de forma 
a evitar alterações na programação e sequenciamento da produção. 
 
 
 
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1.6.5 Ferramentas de apoio 
Em todo processo de planejamento complexo, a utilização de ferramentas 
de apoio à decisão é um forte indicativo de que as decisões tomadas 
consideraram todos os trade-offs envolvidos no problema. No caso do S&OP, há 
espaço para o uso deste tipo de ferramenta, tanto nas atividades isoladas do 
planejamento, como nas etapas de previsão de vendas e de planejamento da 
produção e na etapa de resolução de possíveis conflitos entre esses planos. 
Nesse último caso, o ideal é que a empresa disponha de alguma ferramenta 
que propicie uma visão de todo o seu fluxo de materiais, englobando todo o 
planejamento integrado. Esta ferramenta deve avaliar o impacto das possíveis 
alterações em cada uma das áreas envolvidas, bem como de toda a empresa; por 
exemplo, estimando o resultado do período que está sendo planejado. 
Vale ressaltar que a utilização de ferramentas de apoio para cada uma das 
atividades de planejamento não depende da existência de um processo de S&OP, 
podendo se dar prévia ou posteriormente à implantação do processo de S&OP. A 
sua utilização, em conjunto com o processo de S&OP, tem como efeito a 
amplificação de suas potencialidades, migrando da obtenção de ganhos locais 
para um ganho integrado. 
1.6.6 Grau de agregação 
Este talvez seja um dos pontos mais polêmicos com relação ao processo 
de S&OP: até que ponto de desagregação de produtos deve-se chegar nas 
discussões de planejamento? Se, por um lado, uma discussão de planejamento 
baseada apenas em famílias de produtos pode tornar as reuniões muito mais 
objetivas e concentradas em grandes tópicos, essa abordagem deixa margens 
para inviabilidades no plano, em função de detalhes não considerados. 
Por sua vez, uma abordagem de planejamento por SKU elimina 
inviabilidades em função do mix de vendas e produção, tendo como ponto 
negativo, entretanto, um aumento exponencial na carga necessária de trabalho 
para o planejamento, podendo inclusive tornar inviável o processo de discussão 
entre as diversas áreas. 
A sugestão para este dilema é identificar previamente a necessidade real 
de fragmentação de planejamento de cada área ao longo de cada etapa do 
horizonte de planejamento. O processo de discussão do S&OP deve estar 
 
 
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baseado sempre no grau de informações, o mais agregadas possível, mas que ao 
mesmo tempo atenda a todas as necessidades de planejamento do negócio. 
Qualquer atividade de planejamento com foco desagregado, mas que afete 
apenas uma área, deve ser mantida fora do processo de S&OP. 
1.6.7 Acompanhamento financeiro 
As reuniões de S&OP podem ser utilizadas para acompanhamento e 
revisão do orçamento geral da empresa, não só do ponto de vista de volumes, 
mas também de receita e lucratividade. A influência do aspecto financeiro se dá 
atravésdas mudanças possíveis no planejamento do mix de vendas resultantes 
do S&OP. 
Dessa forma, é aconselhável que avaliar o impacto de todas as alternativas 
de planejamento discutidas ao longo das reuniões. Essa avaliação pode ser 
realizada antes da reunião em si, ou mesmo durante a reunião, o que confere uma 
maior flexibilidade e dinâmica ao processo, requerendo, entretanto, maior suporte 
de ferramentas de apoio à decisão. 
1.6.8 Documentação do processo 
Usualmente, o grau de formalização de um processo S&OP apresenta 
relação estreita com o seu nível de documentação. Dessa forma, espera-se que 
em processos de S&OP de sucesso haja documentação relativa a participantes, 
política detalhada de planejamento, responsabilidades, prazos e objetivos de cada 
etapa do processo. 
1.6.9 Dinâmica das reuniões 
As reuniões de S&OP, ao invés de desempenharem papel informativo, com 
a comunicação dos planos de produção e vendas, têm o objetivo fundamental de 
serem fóruns de discussão e de tomada de decisão. É esperada a participação 
ativa de todas as áreas presentes, com questionamentos e validação por parte de 
todos, quanto à alternativa de planejamento escolhida. 
1.6.10 Monitoramento de desempenho 
Em sintonia com o aspecto de acompanhamento financeiro, o 
monitoramento do processo de S&OP deve abordar tanto o desempenho como 
 
 
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um todo quanto também o desempenho das atividades de cada área envolvida no 
processo que possam ter impacto no desempenho final. 
Do ponto de vista do resultado final do processo, é importante monitorar a 
disponibilidade de produtos para venda e os níveis de estoque, além, é claro, do 
resultado financeiro da empresa como um todo, já discutido anteriormente. Com 
relação às atividades específicas de cada área participante do processo de 
planejamento, destacamos a acurácia da previsão de vendas, o cumprimento do 
plano de produção e a produtividade final do período. A Figura 2 mostra exemplos 
de indicadores utilizados em um processo de S&OP. 
Figura 2 – Exemplos de indicadores de desempenho 
 
Fonte: Arozo, 2006. 
1.6.11 Fluxo de informações: comunicação 
A fim de tornar o processo de S&OP um planejamento integrado por toda a 
empresa, é necessário um fluxo de informações eficiente entre todas as áreas 
envolvidas no processo, tanto durante as etapas de elaboração do planejamento 
quanto após sua realização. 
 
 
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O fluxo de informações durante o planejamento consiste no envio da 
previsão de vendas para a área responsável pelo planejamento de produção e, 
posteriormente, desses dois planos para as mãos do responsável pelo 
planejamento da reunião prévia de S&OP. Também está incluída nesse fluxo a 
comunicação da pauta de reunião, para que todos os participantes estejam 
preparados para as discussões. A comunicação do plano, após sua finalização, é 
essencial para que ele seja efetivamente utilizado por todos na empresa. 
TEMA 2 – FERRAMENTA 5W2H 
Temos também a ferramenta 5w2h, que já há um tempo é utilizada por 
milhares de pessoas todos os dias. Vejamos alguns exemplos. Primeiro, para a 
programação de uma viagem. 
Como toda atividade que exige um planejamento prévio, a programação de 
uma viagem precisa ser muito bem pensada e esquematizada para não haver 
imprevistos. Por isso, a utilização do 5w2h pode ser uma excelente alternativa 
para auxiliá-lo no planejamento de sua viagem de férias ou de fim de ano. Pode-
se fazer uma planilha 5w2h detalhando todos os aspectos do planejamento de 
uma viagem a Salvador para o Natal e Réveillon, por exemplo, a partir das 
perguntas: O quê? Por quê? Quem? Onde? Quando? Como? 
A mesma ferramenta, com as mesmas perguntas, pode ser utilizada para 
o planejamento de mídias sociais. O esquema pode ser elaborado para 
aumentar o número de pessoas que acessa o conteúdo de uma página, por 
exemplo. Quando se trata de atividades profissionais, as tarefas devem ser melhor 
descritas e analisadas, com um texto um pouco maior, mais bem explicado. A 
quantidade de palavras utilizada varia de acordo com a necessidade de cada um, 
não há regra. 
Por fim, citamos o exemplo do planejamento de redução de custos de 
uma empresa. Afinal, o 5w2h é muito utilizado também para planejar mudanças 
na empresa, sejam elas estruturais, de pessoal ou mesmo financeiras. Na 
verdade, essa é a função principal da ferramenta, que posteriormente passou a 
ser usada fora das empresas também. 
Outros exemplos de utilização do 5w2h: 
• tornar a empresa mais lucrativa; 
• realizar um planejamento escolar; 
• planejar a manutenção de máquinas em uma indústria; 
 
 
012 
• definir a estratégia para um processo de seleção de pessoal; 
• elevar a satisfação de alunos com determinado curso; 
• aumento da carteira de clientes de uma empresa. 
O funcionamento da ferramenta é bem simples e pode ser manuseado por 
qualquer pessoa que tenha mínimos conhecimentos de Excel, por exemplo. Basta 
criar uma coluna com as perguntas O quê? Por quê? Quem? Onde? Quando? 
Como?, e na coluna seguinte respondê-las tão extensamente quanto necessário. 
São inúmeras as formas de se utilizar a ferramenta 5w2h para realizar 
planejamentos de todo tipo. Arrisco-me a dizer que ela pode ser usada para 
qualquer tipo de organização e planejamento de atividades, basta que você 
analise os elementos envolvidos, alocando cada informação no campo correto e 
criando uma mentalidade de acompanhamento constante daquilo que foi 
mapeado no 5w2h. 
Crie uma planilha 5w2h na sua casa e experimente o planejamento 
orientado por esta ferramenta. 
TEMA 3 – A ANÁLISE SWOT 
O termo SWOT é um acrônimo das palavras strenghts, weaknesses, 
opportunities e threats, que significam, respectivamente forças, fraquezas, 
oportunidades e ameaças. A Análise SWOT também é conhecida e amplamente 
aplicada no Brasil, pelo nome Análise FOFA ou FFOA. 
A Análise SWOT é um sistema relativamente simples de detalhamento que 
visa posicionar ou verificar a posição estratégica de uma determinada empresa 
em seu ramo de atuação. Devido à sua simplicidade e abrangência metodológica, 
pode ser utilizada para fazer qualquer tipo de análise de cenário ou ambiente, 
desde a criação de uma pequena empresa até a gestão de uma multinacional. 
Mas, para entendermos como colocar em prática a Análise SWOT, 
precisamos entender seu conceito e o que cada palavra que compõe seu nome 
representa. Veja alguns exemplos de perguntas e dicas de como fazer sua 
análise. 
3.1 Perguntas para desenvolver características 
O exercício de criar a sua Análise SWOT consiste em levantar o maior 
número possível de itens para cada característica. Portanto, vamos analisar ponto 
a ponto, começando por força. Ela está relacionada às vantagens que sua 
 
 
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empresa possui em relação aos concorrentes. São as aptidões mais fortes de sua 
empresa. Para defini-las, responda a algumas perguntas relacionadas a este 
exemplo de Análise SWOT: 
• Quais as suas melhores atividades? 
• Quais seus melhores recursos? 
• Qual sua maior vantagem competitiva? 
• Qual o nível de engajamento dos clientes? 
As forças também podem ser elementos internos que trazem benefícios 
para o seu negócio. Outra maneira de pensar sobre isso é imaginar os elementos 
que estão sobre o seu controle, ou seja, você consegue decidir se mantém ou 
não. Alguns exemplos podem ser: 
• união da equipe; 
• quantidade de ativos (imóveis, equipamentos modernos, etc.); 
• localização privilegiada; 
• relacionamentos estratégicos; 
• modelo de cobrança. 
As fraquezas são as aptidões que interferem ou prejudicam de algum 
modo o andamento do negócio. É muito importante haver sinceridade nesta etapada análise. Você pode encontrar as fraquezas para a sua Análise SWOT utilizando 
os seguintes exemplos de perguntas: 
• A mão de obra é capacitada? 
• Existem lacunas de treinamento? 
• Por que a concorrência foi escolhida? 
• Por que meu engajamento não funciona? 
As fraquezas encontradas precisam ser examinadas e observadas de 
forma isolada, para que assim seja possível nulificar os problemas que 
ocasionam. Se não for possível corrigir as fraquezas em curto prazo, o ideal é 
estudar métodos para minimizar seus efeitos ou tentar contorná-los de modo que 
se tornem forças relevantes para o negócio. Outros exemplos de fraquezas a 
serem analisadas: 
• produto altamente perecível; 
• matéria-prima escassa; 
• equipe desmotivada; 
• tecnologia ultrapassada; 
 
 
014 
• processo de entrega deficitário. 
Ao contrário das oportunidades, as ameaças são forças externas que 
influenciam negativamente a empresa. Devem ser tratadas com muita cautela, 
pois podem prejudicar não somente o planejamento estratégico da companhia, 
como também, diretamente, seus resultados. Exemplos de ameaças para sua 
Análise SWOT: 
• novos competidores; 
• perda de trabalhadores fundamentais; 
• mudança de leis e parâmetros regulamentadores; 
• informatização e automatização de processos. 
As ameaças também podem estar relacionadas aos medos. Deve-se 
pensar, mesmo que por alto, em maneiras de mitigá-las. Outros exemplos: 
• entrada de um concorrente muito maior no mercado; 
• pirataria de produtos; 
• escassez de mão de obra; 
• catástrofes naturais/guerras; 
• roubo da tecnologia e informações fundamentais. 
As oportunidades são forças externas que influenciam positivamente a 
empresa. Não existe controle sobre essas forças, pois elas podem ocorrer de 
diversas formas. Porém, devem ser feitas pesquisas ou planejamentos que 
prevejam minimamente o acontecimento desses fatos. Como, por exemplo: 
• mudanças na política econômica do governo; 
• alteração em algum tributo; 
• investimentos externos; 
• ampliação do crédito ao consumidor. 
As oportunidades estão relacionadas aos desejos dos gestores e, embora elas 
estejam fora do controle da empresa, deve-se haver uma preparação mínima para 
o caso de elas ocorrerem. Outros exemplos: 
• algum modismo esporádico que aumente o consumo de seu produto; 
• a concorrência precisar de sua ajuda; 
• acesso a uma nova tecnologia; 
• lançamento de um produto complementar ao seu. 
 
 
015 
Esses exemplos de perguntas e reflexões para a Análise SWOT devem ser 
desenvolvidas e interpretadas de forma a unir os principais componentes que 
atuam como elementos de análise externa e interna. O “diagnóstico” deve ser 
confiável e fundamentar o planejamento de médio e longo prazo da organização. 
Trata-se de um método de administração que auxilia a empresa em diversos 
aspectos, principalmente na tomada de decisões. 
TEMA 4 – VARIÁVEIS CONTROLÁVEIS 
É preciso que você e sua equipe de trabalho gerenciem despesas. O 
resultado das ações corretas que vocês tomarem virá em forma de lucro; caso 
contrário, virá em forma de prejuízo, diminuindo a lucratividade da empresa. Entre 
as despesas variáveis controláveis, temos embalagens, perdas (em alguns 
segmentos, elas se tornam mais frequentes e significativas, como supermercados, 
mercearias e mercadinhos), quebra de inventário e doações. Alguns exemplos 
mais específicos: perdas com garrafas quebradas, sacos de alimentos furados, 
roupas danificadas pelos clientes, trocas de mercadoria e furtos. 
Todos esses itens representam perdas significativas para as redes 
varejistas. A média de perdas nas lojas de departamento, segundo consultores do 
setor, oscila entre 0,7% a 1% do faturamento. Para os supermercados, as perdas 
são estimadas entre 0,5% a 3%. Torna-se útil, assim classificar essas perdas em 
identificadas e não identificadas. As primeiras seriam avarias sobre as 
mercadorias identificadas ao longo dos processos de negócio, ou seja, quando é 
possível identificar a causa do problema. As perdas não identificadas são 
computadas como a diferença entre o estoque físico e o lógico. Não é possível 
identificar para onde a mercadoria foi extraviada. 
É preciso começar a gerenciar essas perdas, seja no armazenamento 
adequado dos produtos, para evitar quebras, no acompanhamento de validade, 
fazendo uma gestão eficaz de compras, utilizando câmaras de monitoramento 
para evitar roubos e expondo as mercadorias de forma a não as danificar. Existem 
diversas formas de você reduzir esses tipos de perdas. O importante é criar 
mecanismos para identificar, quantificar e observar onde elas ocorrem com mais 
frequência. 
TEMA 5 – VARIÁVEIS INCONTROLÁVEIS 
 
 
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 As variáveis incontroláveis seriam políticas, culturais, econômicas ou 
tecnológicas. Uma variável incontrolável é o ambiente externo que a empresa não 
pode controlar, mas sim se adaptar com o seu composto de marketing: 
1. Ambiente político. Uma empresa que exporta para um país árabe pode 
estar sob constante ameaça de problemas políticos que afetem a 
população e consequentemente a economia e o consumo. 
2. Ambiente cultural. A mudança de posição de um grupo ou conjunto de 
grupos dentro de uma sociedade seria uma forma de a empresa rever seu 
impacto junto à nova forma de agir dos consumidores. 
3. Variável econômica. As mudanças de taxas de juros, as crises 
econômicas seriam fatores decisivos a se adequar nessas vertentes das 
variáveis econômicas. 
4. Tecnologia. A tecnologia é um fator em constante renovação e, se as 
empresas não acompanham esse ritmo, sofrem com os danos da 
desatualização. 
FINALIZANDO 
Diversos passos têm sido dados para aumentar a integração das 
empresas. Os sistemas ERP foram um deles. Entretanto, as empresas ainda 
carecem de reuniões onde possam discutir e tomar decisões operacionais para 
avaliar o cenário. Na indústria, esse sistema chama-se S&OP, porém também nas 
empresas logísticas de ponta, como Fedex e DHL, não são raras as reuniões para 
tomada de decisões operacionais, em alguns casos até diariamente. 
Um olhar sobre a estratégia nos faz perceber que existem duas linhas 
mestras: o ambiente externo e as capacidades ou incapacidades internas. 
Ameaças ou oportunidades dependem do ambiente externo, porém forças e 
fraquezas são resultado do quanto a empresa tem se esforçado para gerar 
capacidades internas que lhe permitam, por uma lado, blindar-se das flutuações 
de marcado tão comunas no nosso país, e por outro aproveitar as raras 
oportunidades de alavancar seu negócio. 
 
 
017 
REFERÊNCIAS 
APICS – The Educational Society for Resources Management. Basics of Supply 
Chain Management: Version 2.1. 2001. 
_____. Master Planning of Resources: Version 2.1. 2001. 
AROZO, R. Sales and operations planning: uma maneira simples de obter ganhos 
com a integração interna. ILOS – Especialistas em Logística e Supply Chain, 
São Paulo, 10 jun. 2006. Disponível em: <http://www.ilos.com.br/web/sales-and-
operations-planning-uma-maneira-simples-de-obter-ganhos-com-a-integracao-
interna/>. Acesso em: 21 nov. 2017. 
 
	Outros exemplos de utilização do 5w2h: