APS 4 semestre

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UNIVERSIDADE PAULISTA
 INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO – ICSC
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
MODELAGEM DO PROCESSO DE ATENDIMENTO DE PEDIDO DE CLIENTE NUMA EMPRESA DE PEQUENO PORTE – LOJA STORE
CAMPINAS – SP
2020
NOME – RA
MODELAGEM DO PROCESSO DE ATENDIMENTO DE PEDIDO DE CLIENTE NUMA EMPRESA DE PEQUENO PORTE – LOJA
Atividades Práticas Supervisionadas – APS – trabalho apresentado como exigência para a avaliação dos 4º/3º semestres, do curso de Administração de Empresas da Universidade Paulista sob orientação do.
CAMPINAS – SP
2020
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Organograma Citrino	15
Figura 2 - Macroprocessos Citrino 	17
Figura 3 - Processo Atendimento ao Cliente	18
Figura 4 - Processo de Atendimento ao Cliente Proposto	20
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO	5
REVISÃO CONCEITUAL 	6
ESTUDO DE CASO 	15
PERFIL DA ORGANIZAÇÃO	15
COLETA DE DADOS	17
MACROPROCESSOS	17
MAPA DE ATENDIMENTO AO PEDIDO DO CLIENTE 	18
AVALIAÇÃO DA EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E ADAPTABILIDADE DO PROCESSO 	19
ANÁLISE E AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DO PROCESSO MAPEADO 	19
SUGESTÃO DE MELHORIAS	20
CONSIDERAÇÕES 	21
REFÊRENCIAS 	22
ANEXOS 	23
INTRODUÇÃO
O Programa de APS (Atividades Práticas Supervisionadas) é realizado pelos alunos do curso em Administração de Empresas, da Universidade Paulista (UNIP). A APS tem como objetivo geral propiciar aos alunos uma fundamentação prática dos conceitos teóricos de uma determinada empresa, explorados na disciplina âncora do semestre, no 4º período será Processos Organizacionais (PO). 
No desenvolvimento desse trabalho, será mostrada a história da organização, sua forma hierárquica de formação, mas a centralização se dará à análise de um processo específico da empresa: o atendimento de pedido ao cliente. 
Esse processo será mapeado, de forma que possam ser evidenciados quais são seus pontos positivos e pontos fracos, sendo esses pontos fracos analisados e apresentadas formas de melhorá-los afim de obter melhoria no processo como um todo. 
É um trabalho de ampla análise, sendo necessária a percepção no ponto de vista do cliente, crucial para todas as organizações e que sem ele, não há motivo para funcionar.
REVISÃO CONCEITUAL
De acordo com o material fornecido em aula, pesquisas em textos científicos um processo consiste em um conjunto de atividades executadas sequencialmente e que apresentam uma relação lógica entre si. Tais atividades adicionam valor aos inputs (entradas), gerando um resultado identificável sob a forma de bens, serviços ou informações (outputs – saídas). Um exemplo disso seria o processo de fabricação, que recebe como entrada uma solicitação do cliente e matéria prima, trabalha esta matéria prima, segundo as especificações do produto, gerando o produto solicitado pela cliente.
Harrington (1991) diz que é interessante, na maioria das vezes, separar os processos de produção dos bens e serviços oferecidos dos demais processos que ocorrem na organização: os processos relacionados com a gestão da organização e os de apoio aos processos produtivos. 
Existem três categorias básicas de processos organizacionais: os processos produtivos (processos-chave), que são aqueles que caracterizam a atuação da organização e que são suportados por outros processos internos, resultando no produto ou serviço que é recebido por um cliente externo; os processos empresariais (processos de apoio), que são centralizados na organização e viabilizam o funcionamento coordenado dos vários subsistemas da mesma em busca de seu desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos produtivos; e os processos gerenciais, que não será focalizado nesse trabalho, mas que são focalizados nos gerentes e nas suas relações e incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da organização. 
Abaixo, apresentam-se modelos de processos produtivos e processos empresariais:
Processos Produtivos ou Processos-Chave 
· Vendas
· Distribuição
· Cobrança
· Atendimento de pedidos/garantia
· Manutenção em máquinas 
Processos Empresariais ou Processo de Apoio:
· Compras
· Armazenamento
· Treinamento operacional
· Recrutamento e seleção
A representação da organização como um conjunto de processos é uma maneira mais intuitiva e natural de compreendê-la. Ao se orientar pelos processos, a organização estará trabalhando de forma holística, integrada, considerando todas as dimensões do seu negócio e poderá utilizar, não mais de forma isolada, todos os seus esforços para adquirir diferenciais e/ou vantagens competitivas. As principais vantagens potenciais associadas à visão por processos de uma organização são:
· A organização passa a ser direcionada aos clientes; 
· As atividades passam a ser melhor coordenadas e integradas; 
· Possibilita tempos de respostas menores; 
· Permite à organização antecipar e controlar as solicitações do mercado; 
· Auxilia a organização a gerenciar integradamente seus inter-relacionamentos; 
· Possibilita uma visão sistêmica das atividades da organização; 
· Possibilita a prevenção erros; 
· Permite o desenvolvimento de um sistema integrado de avaliação considerando o negócio como um todo;
· Possibilita uma maior satisfação com o trabalho por parte dos colaboradores, pela maior interação e participação no dia a dia da organização. 
Dentro da visão por processos, existem também as características dos processos bem definidos e eficientes, que são: responsável pelo seu desempenho; fronteiras bem definidas; responsabilidades bem definidas, procedimentos documentados, sistemas de controle, metas estabelecidas e baseadas nas necessidades dos clientes; e prazos conhecidos. 
Os processos dentro das organizações se desdobram da seguinte forma: macroprocesso, processos, subprocessos, atividades e tarefas. De forma simplificada, a designação do que significa cada um: 
Macroprocesso: grandes conjuntos de atividades pelos quais a organização cumpre a sua missão, gerando valor. Correspondem às funções da organização que devem estar alinhadas aos objetivos de suas unidades organizacionais. 
Processo: sequência de atividades que recebe entradas, agrega-lhes valore as transforma em resultados. Têm início e fim bem determinados, numa sucessão clara e lógica de ações interdependentes que geram resultados.
Subprocesso: processos em um nível maior de detalhamento, que demonstram os fluxos de trabalho e atividades sequenciais e interdependentes, necessárias e suficientes para a execução de cada processo da organização. 
Atividades: São as ações executadas que tem por finalidade dar suporte aos objetivos da organização. As atividades correspondem a “o quê” é feito e “como” é feito durante o processo. 
Tarefas: As tarefas são as menores partes de uma atividade, são ações/movimentos específicos que contribuem para um resultado. Para os processos serem analisados, existem duas formas: modelagem ou mapeamento de processos. O objetivo do mapeamento de processos é conhecer o processo em seu estado atual, obtendo um fluxo preliminar de atividades. Consiste na captura de informações, materiais e trabalhos ao longo dos processos e registrá-los de forma que possam ser registrados por outras pessoas. 
Para fazer um mapeamento de processo são necessárias algumas informações importantes: 
· Entradas do processo ou “inputs” são os produtos necessários para a realização de uma atividade.
· Saídas do processo ou “outputs” são os produtos gerados em cada atividade e que serão entregues para que a próxima atividade possa ser realizada. 
· Papel do sistema que dá apoio a cada atividade.
· Descrição pormenorizada dos procedimentos referentes a cada atividade. 
· Função dos agentes do processo. 
O mapeamento de processos fornece uma visão geral para identificar, documentar, analisar e desenvolver melhorias. A análise dos processos com o uso do mapa ajuda a melhorar a satisfação dos clientes coma identificação de ações para eliminar os defeitos, reduzir custos, eliminar passos que não agregam valor e incrementar a produtividade.Já a modelagem de processos é definida como conjunto de atividades que deve ser seguido para a criação de um ou mais modelos com o objetivo de representação, comunicação, análise, projeto ou síntese, tomada de decisão ou controle. Enquanto o mapeamento refere-se a processos existentes e não documentados, a modelagem serve para o projeto desses processos. Dentre as várias técnicas utilizadas ultimamente para a realização do mapeamento/modelagem de processos nas organizações, temos a 5W1H, a matriz GUT e a matriz BÁSICO, mas a mais utilizada e conhecida é a BPMN (Business Process Modeling Notation – Notação de Modelagem de Processos de Negócio). 
O BPMN (Business Process Modeling Notation) é uma notação padrão que representa processos de negócios por meio de diagramas de processos de negócio (Business Process Diagram - BPD). Esta notação é orientada para uso humano, devido a fácil compreensão do diagrama formado, pois este faz uso de ícones padrões que facilitam o entendimento. 
A norma BPMN num todo está restrita aos conceitos de modelagem aplicáveis aos processos de negócios, conforme a sua sigla nos indica, ou seja, outro tipo de modelo criado para outros fins não está no escopo dessa nomenclatura.
Na modelagem existem quatro grupos de elementos: 
· Objetos de Fluxo (Flow Objects) 
· Objetos de Conexão (Connecting Objects)
· Raia de piscina (Swimlanes)
· Artefatos (Artifacts)
Os objetos de fluxos são os principais elementos gráficos para definir o comportamento do processo de negócio. Eles podem ser de três tipos: 
· Eventos (Events): Algo que acontece ou pode acontecer em um processo. Estes eventos afetam o fluxo do processo e têm geralmente uma causa (trigger) ou um impacto (result). 
· Atividades (Activities): Passos lógicos que ocorrem dentro do processo; É um termo genérico para um trabalho executado. Os tipos de atividades são: Tarefas e sub-processos.
· Decisões (Gateways): Controlam o fluxo de sequência. São usados para controlar a divergência e a convergência da sequência de um fluxo. Assim, determinará decisões tradicionais, como juntar ou dividir trajetos. Os objetos de conexão representam a forma como os objetos de fluxo se conectam. Eles se dividem em três tipos também: 
· Fluxo de sequência: Representa a ordem do fluxo, sua sequência; 
· Fluxo de mensagem: Representa o fluxo das mensagens entre o emissor e o receptor; 
· Associação: Usada para associar dados, textos e outros artefatos aos objetos do fluxo.
ANALISE DE PROCESSO
A análise de processos é a construção de um entendimento comum do estado atual dos processos, portanto, visa entender como eles estão operando e elaborar um diagnóstico completo a partir dessas informações.
Também costuma ser referenciada simplesmente como AS-IS, que é o mapeamento da visão atual de um processo, possibilitando um panorama de como, por quem e por que determinado trabalho é realizado em uma empresa. Dessa forma, é possível promover melhorias nos processos, elevando o desempenho do negócio.
O primeiro passo na hora de fazer a análise de processos é entender as especificidades da empresa quanto à forma como seus processos são gerenciados. Com base em estudos sobre o negócio — que você pode obter a partir da aplicação da matriz SWOT, por exemplo — priorize os processos que devem passar por uma análise. Na hora de priorizar, você precisa se perguntar: esse é um processo primário? É um processo crítico, ligado ao core business da empresa? O processo é estratégico? Possui baixo desempenho?
Depois que você selecionou os processos que precisam de revisão, você vai escolher um deles para analisar, é claro. Tendo escolhido o foco da sua análise, você precisa estruturar como o projeto será conduzido e o que será feito exatamente. 
Antes mesmo de colocar a mão na massa, é muito importante estabelecer a abrangência da análise de processos. Ou seja, significa responder à pergunta: até que ponto a análise vai avançar? Além de estabelecer a abrangência, é necessário estabelecer a profundidade da análise.
MELHORIA NO PROCESSO
A Melhoria de Processos, também chamada de Business Process Improvement (BPI), é o reparo incremental dos processos de uma organização. Essa prática tem como objetivo garantir que os processos atendam às expectativas do negócio e dos clientes e, desta forma, tragam os resultados esperados.
É comum que haja certa resistência na implementação de um novo processo. É preciso levar em consideração que um novo modelo de trabalho pode assustar as pessoas. Por isso, é necessário realizar treinamentos antes das mudanças e suporte logo após a implantação da melhoria. Isso é chamado de operação assistida e visa minimizar os impactos do novo processo no cotidiano dos colaboradores.
Algumas ferramentas para auxiliar a realização são: Ciclo PDCA, 	Diagrama de Ishikawa, 5W1H.
Após implementar, é preciso acompanhar os indicadores. O monitoramento visa medir o processo para que a melhoria seja contínua. Em outras palavras, ele deve assegurar que os processos estejam sempre saudáveis.
AVALIAÇÃO DE PROCESSOS
A avaliação de processos fornece os meios para identificar pontos fortes, fraquezas e riscos inerentes. Isto, por sua vez, conduz à habilidade de determinar se os processos são eficientes na realização de seus objetivos, e de identificar causas relevantes de baixa qualidade e de estouros nos prazos e custos. Os resultados podem ser usados para orientar as ações de melhoria ou na determinação da capacidade dos processos e nos riscos de se usar estes processos na execução de determinado projeto ou outro tipo de compromisso.
A avaliação é feita por uma equipe treinada que, mediante exame de documentos como: políticas, procedimentos, planilhas e entrevistas, compara a adequação das práticas atuais com os atributos de cada nível de maturidade. Os resultados de cada processo avaliado são apresentados numa escala que mostra o grau de adequação das práticas básicas e gerenciais:
· Inadequada: não implementada ou não contribui para realizar os propósitos do processo.
· Parcialmente adequada: contribui pouco para os propósitos do processo.
· Largamente adequada: contribui largamente para a realização dos propósitos do processo.
· Totalmente adequada: contribui plenamente para a realização dos propósitos do processo.
NORMALIZAÇÃO DE PROCESSOS
Qualidade pode ser traduzida como uma série de ações que leva as organizações a uma configuração de trabalho em conformidade com os requisitos dos clientes, satisfazendo suas necessidades e atendendo (ou mesmo excedendo) suas expectativas.
Quanto à normalização, ela passa a ser uma forma de obtenção da melhoria da qualidade, pois, ao se padronizar o “como se faz” e “o que se faz”, trabalha-se para que os processos e os produtos sejam continuamente aprimorados.
A normalização gera benefícios qualitativos e quantitativos para uma organização. Veja quais são eles:
· utilizem adequadamente os recursos (equipamentos, materiais e mão de obra);
· padronizem a produção;
· promovam a qualificação da mão de obra, melhorando seu nível técnico e pessoal;
· registrem o conhecimento acumulado;
· facilitem a contratação ou venda de tecnologia.
· reduzam o consumo e o desperdício de materiais;
· padronizem componentes, máquinas e equipamentos;
· incrementem a produtividade;
 A normalização possui quatro níveis: o internacional, o regional, o nacional e o organizacional ou empresarial.
Existem diversos organismos normativos internacionais que geram normas técnicas de abrangência internacional. Essas normas são apresentadas nessas entidades, analisadas, aprovadas por consenso e referendadas pelos seus componentes. Da mesma forma, há organismos normativos nacionais em praticamente todos os países e eles atuam de maneira semelhante aos internacionais com relação à criação, análise e aprovação de normas.
Exemplos de níveis de normas:
· internacional: normas destinadas ao uso comum de diversas nações, como ISO (International Organization for Standardization) e IEC (International Electrotechnical Commission);
· regional: normas destinadas ao uso deum limitado número de nações em uma determinada região, segundo interesses regionais. Por exemplo, CEN (Comitê Europeu de Normalização) e AMN (Associação Mercosul de Normalização);
· nacional: normas destinadas ao uso em um país, elaboradas e aprovadas por uma organização nacional reconhecida no respectivo país, como ABNT (Brasil); Ansi (Estados Unidos); DIN (Alemanha); JISC (Japão) e BSI (Reino Unido);
· organizacional ou empresarial: normas destinadas para uso interno das organizações.
ESTUDO DE CASO
2.1. PERFIL DA ORGANIZAÇÃO
Citrino Store é uma loja de moda feminina, recém-criada. Atua com venda de roupas, com marca própria e revenda de terceiro, focado no público feminino.
Empresa privada, de pequeno porte, fundada por duas irmãs gêmeas nascidas no interior de São Paulo (Euclides da Cunha Paulista). Foi criada com o objetivo de levar roupas de qualidade para áreas remotas do Brasil.
Em seu quadro de funcionários CLT, possuí cinco revendedoras em cidades diferentes (Em SP: Presidente Prudente, ABC, Euclides da Cunha, Álvares Machado. Em MS: Ivinhema), cuja remuneração é composta por um salário mais bonificação baseada em comissão de vendas. Veja abaixo o Organograma:
Figura 1: Organograma Citrino
Fonte: feito durante as reuniões
No quadro, apenas uma das sócias proprietária está cursando ensino superior. Todos os outros seis membros, possuem ensino médio completo.
FORNECEDORES E INSUMOS
Para revenda de terceiros, a loja conta com a compra de insumos já prontos para venda. Os principais fornecedores estão localizados no centro de São Paulo. Alguns deles:
· Pimenta Brava;
· Ping Pink;
· Fashion Market;
· Maria Rosa;
Para as roupas de fabricação própria, cujo desenho é feito pelas próprias proprietárias, a empresa conta com uma costureira parceira.
Alguns insumos personalizados são: 
· Sacolas
· Etiquetas
· Papel presente
MODELO DE VENDA E CLIENTES
É possível dividir as vendas em dois modelos:
· Digital: vendas pelo site e mídias sociais. Os pedidos são tratados e despachados da sede em SP e entregue por correio em todo território nacional.
· Revendedoras: vendas executas pelas revendedoras espalhadas pelo Brasil. Os produtos chegam a elas mensalmente e a estratégia de venda está a cargo de cada revendedora. Algumas visitam as casas de possíveis clientes. Outras divulgam em suas redes sociais.
O público alvo, é feminino, grande parte está na faixa etária de 16 a 30 anos.
Quanto ao modelo de venda, a organização procura ter como diferencial, um atendimento que une o digital com o humanizado, que acaba gerando a fidelização dos clientes. Normalmente o primeiro contato é feito através de redes sociais (Instagram ou Whatsapp).
CONCORRENTES
No modelo de revendedoras presenciais em cidades remotas, não encontramos concorrentes relevantes. Já no mundo digital, que entrega para todo Brasil, a concorrência tem sido bastante acirrada. Abaixo, alguns dos principais concorrentes:
· Donzalla Store: loja online, de pequeno porte, a bastante tempo no mercado digital. Conta no instagram com mais de 10 mil seguidores é o ponto forte.
· Taty Modas: loja física, mas que entrega para todo Brasil. Forte atuação na região próxima à sede da Citrino. Mais de 5 anos de atuação.
2.2 COLETA DE DADOS
2.2.1 	Macroprocessos
Figura 2: Macroprocessos Citrino
Fonte: desenvolvido a partir de reuniões
2.2.2 Mapa de Atendimento ao Pedido do Cliente
A loja não tinha o processo de atendimento formalizado num fluxograma. Após algumas reuniões e conversa, foi possível identificar e documentar. Ele é dividido basicamente em dois grandes processos: digital e presencial:
Nome: Atendimento ao cliente
Evento de Início: cliente entra em contato.
Evento de Fim: pedido é recebido.
Escopo dentro: verificação de estoque, consulta de preço e envio.
Escopo fora: troca.
Figura 3: Processo Atendimento ao Cliente
Fonte: desenvolvido a partir de reuniões
2.3 Avaliação da eficiência, eficácia e adaptabilidade do processo
Por mais que não estivesse formalizado, o processo era bastante claro para as sócias-proprietárias. O processo se mostrou eficiente e eficaz. As etapas do contato até a entrega, estão claras e concisas.
 Agora, com a formalização do fluxo, o treinamento para novas revendedoras será padronizado. Com isso, a expectativa é que o período da curva de aprendizagem de novos colaboradores seja encurtado e o atendimento seja padronizado, independente da cidade de atuação.
2.3.1 Análise e avaliação do desempenho do processo mapeado
a- Objetivos da organização em relação ao processo
Os objetivos em relação ao processo de atendimento a pedido de clientes, estão diretamente ligados ao alvo principal da loja: fidelização do cliente.
Para isso, a ideia com o processo é oferecer a melhor experiência de atendimento possível aos prospectos clientes. Oferecendo um contato humanizado, por canais digitais que estão presentes no dia a dia do público alvo.
b- Indicadores para a avaliação do processo
Atualmente, a organização não utiliza indicadores para medir o sucesso do processo. Nos encontros, foi indicado algumas metodologias para que possam medir o grau de satisfação dos clientes. Um dos indicadores sugeridos é o NPS: O Net Promoter Score é uma metodologia de satisfação de clientes desenvolvida para avaliar o grau de fidelidade dos clientes de qualquer perfil de empresa.
Outra sugestão, a medição do número de clientes que voltam a fazer negócio com a loja. Será inserido também, uma nova pergunta no cadastro de cliente, para que seja possível medir quantos chegam por indicação de outros clientes.
2.3.2 Sugestão de Melhorias
A maioria dos produtos ofertados pela loja, possuí um estoque limitado em poucas unidades para venda. Segundo as sócias-proprietárias, trata-se de uma estratégia de marketing. 
Durante o desenho e os encontros, foi notado que por conta disso, muitos clientes ao entrar em contato, acabam esbarrando na etapa do fluxo “tem no estoque?” e isso, algumas vezes, causa um desconforto no cliente.
Conversando sobre isso, entendemos que o ideal, seria fazer um check do estoque, antes do contato do cliente e manter o catalogo sempre atualizado. Com isso, foi eliminado a etapa que muitas vezes desgasta a relação com o cliente do fluxograma. O modelo proposto foi:
Nome: Atendimento ao cliente
Evento de Início: cliente entra em contato.
Evento de Fim: pedido é recebido.
Escopo dentro: consulta de preço e envio.
Escopo fora: troca.
Figura 4: Processo de Atendimento ao Cliente Proposto
Fonte: desenvolvido a partir de reuniões
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O propósito da APS, foi mostrar as teorias administrativas relacionadas aos processos organizacionais de uma organização, o modo de como são feitas, as falhas identificadas e suas possíveis soluções.
Foi uma experiência incrível e desafiadora realizar esse trabalho. Pudemos observar muito sobre a empresa e algumas contrariedades existentes e processos que carregam aspectos positivos e negativos.
O trabalho foi realizado com uma empresa de pequeno porte, onde colocamos em pratica os aprendizados de sala de aula. A organização deu um feedback positivo da empresa, uma vez que foi formalizado e ficou mais claro o macroprocesso e o fluxo de atendimento ao cliente.
Nota-se o quão importante é a formalização dos processos, tanto para padronização do atendimento, quanto para o treinamento de novos colaboradores. Com o desenho feito, também é possível enxergar melhor os pontos de melhorias e propor soluções.
A realização da APS possibilitou abrir nossas mentes a novas melhorias, procurando sempre o melhor ao cliente dentro de uma organização, fazendo com que o mesmo se sinta satisfeito com o atendimento/produto oferecido, o que consequentemente faz com que ele “divulgue” a organização pelo seu bom atendimento, possivelmente aumentando o fluxo de novos clientes e o lucro.
REFÊRENCIAS
Sites:
https://gestaodesegurancaprivada.com.br/processo-organizacional-conceito/
https://administradores.com.br/artigos/como-entender-os-processos-organizacionais
https://maisconsultoria.com.br/2019/08/09/fluxograma-de-processos/https://www.euax.com.br/2020/03/analise-de-processos/#quais-as-principais-ferramentas-de-analise-e-melhoria-de-processos
https://www.euax.com.br/2018/10/melhoria-de-processos-bpi/#:~:text=A%20Melhoria%20de%20Processos%2C%20tamb%C3%A9m,forma%2C%20tragam%20os%20resultados%20esperados.
http://www.gestaoporprocessos.com.br/avaliacao-de-processos-eficiencia-e-fraquezas/
Obras
(Harrington, 1991). Texto extraído da revista RAE - Revista de Administração de Empresas
ANEXOS 
CARTA DE REFERÊNCIA