APS - PROCESSOS ORGANIZACIONAIS - FINALIZADO

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UNIP - UNIVERSIDADE PAULISTA 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS 
CAMPUS ALPHAVILLE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS - APS 
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS 
Ambiente Contextual, Estratégia e Estágio de Desenvolvimento da Empresa 
como Determinantes do Processo Organizacional: um estudo na empresa 
Paniz 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SANTANA DE PARNAÍBA 
2019
 
Ana Carolina Pavarina Santos - RA: D71BHJ-7 
Barbara Garutti Navarro Castilho - RA: D70921-6 
Bruna Macedo Marques Madeira – RA: D6465C-1 
Carlos Eduardo Santos Cintra - RA: D80CIH-3 
Clarissa Mayara Quattrone - RA: T5283E-1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
APS - ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS 
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS 
Ambiente Contextual, Estratégia e Estágio de Desenvolvimento da Empresa 
como Determinantes do Processo Organizacional: um estudo na empresa 
Paniz 
 
 
 
 
 
 
 
Atividades Práticas Supervisionadas – APS - 
trabalho apresentado como exigência para a 
avaliação dos 3º/4º semestres, do curso de 
Administração da Universidade Paulista, sob 
orientação da Profº. Rovaldo da Silva. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SANTANA DE PARNAÍBA 
2019 
 
DEDICATÓRIA 
 
 
 Ao professor Rovaldo da Silva pela paciência na orientação е incentivo que 
tornaram possível а conclusão deste trabalho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
 
Agradecemos aos nossos pais, que nos incentivam e nos apoiam durante 
essa etapa de nossas vidas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
EPÍGRAFE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“A verdadeira motivação vem de realização, desenvolvimento pessoal, 
satisfação no trabalho e reconhecimento.” (Frederick Herzberg) 
https://www.pensador.com/autor/frederick_herzberg/
 
RESUMO 
 
O assunto abordado neste trabalho foi o Processo Organizacional de envio de 
relatórios da empresa Paniz, que atua como prestadora de serviços no ramo de 
trade marketing. Foram coletados dados a respeito da organização, faturamento 
anual, organograma e seus clientes, com o objetivo de identificar o processo de 
envio de relatórios da empresa analisando as informações reunidas nas visitas 
técnicas, apontando a eficiência, eficácia, adaptabilidade, desempenho e os 
objetivos da organização em relação ao processo. De acordo com o ponto de vista 
dos integrantes deste trabalho diante de todos esses dados colhidos foram 
apresentadas sugestões de melhorias na empresa. 
 
 
 
 
Palavras-chave: Paniz; processo organizacional; dados; objetivo e melhorias. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
 
The subject addressed in this paper was the Organizational Process of Paniz, which 
acts as a service provider in the trade marketing business. Data were collected about 
the organization, annual invoicing, organization chart and its clients, in order to 
identify the company's reporting process by analyzing the information gathered 
during the technical visits, pointing out the efficiency, effectiveness, adaptability, 
performance and the objectives of the company. organization in relation to the 
process. According to the point of view of the members of this work in view of all this 
data collected, suggestions for improvements in the company were presented. 
 
 
 
 
Keywords: Paniz, Organizational Process, data, in order to, improvements. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE ILUSTRAÇÕES 
 
Figura 1. Gênero dos colaboradores ......................................................................... 20 
Figura 2. Escolaridade dos colaboradores ................................................................ 20 
Figura 3. Organograma atual da Paniz...................................................................... 21 
Figura 4. Fluxograma atual do processo de envio de relatórios ................................ 24 
Figura 5. Fluxograma de sugestão de melhoria ........................................................ 26 
Figura 6. Net Promoter Score .................................................................................... 28 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE TABELAS 
 
Tabela 1. Principais Insumos e Fornecedores .......................................................... 21 
Tabela 2. Concorrentes ............................................................................................. 23 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE ABREVIATURA E SIGLAS 
 
PDV Pontos de Vendas. 
CLT Consolidação das Leis Trabalhistas. 
B2B Business to Business – Empresa para Empresa. 
NPS Net Promoter Score 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................... 11 
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .......................................................................... 12 
2.1. O que é um processo ................................................................................... 12 
2.2. Vantagens da visão por processos .............................................................. 12 
2.3. Elementos de um processo .......................................................................... 13 
2.4. Desdobramentos dos processos .................................................................. 14 
2.4.1. Sub-processos ....................................................................................... 14 
2.4.2. Tarefas................................................................................................... 15 
2.4.3. Processos-chave e de apoio.................................................................. 15 
2.5. Modelagem ou mapeamento de processos ................................................. 15 
2.6. O que é análise de processos e como se realiza ......................................... 17 
2.7. O que é avaliação de processos e como se realiza ..................................... 17 
3. PERFIL DA ORGANIZAÇÃO .............................................................................. 19 
3.1. Missão, Visão, Princípios ............................................................................. 19 
3.2. Perfil dos colaboradores ............................................................................... 19 
3.3. Produtos e Clientes ...................................................................................... 21 
3.4. Produtos Principais ...................................................................................... 22 
3.5. Principais Clientes ........................................................................................ 22 
3.5.1. IPLASA Indústria e Comércio - Candura ............................................... 22 
3.5.2. ENOVA FOODS S/A .............................................................................. 22 
3.6. Principal concorrente da organização. ......................................................... 22 
4. PROCESSO ORGANIZACIONAL DE ENVIO DE RELATÓRIOS DO 
DEPARTAMENTO DE RELATÓRIOS ....................................................................... 24 
4.1. Análise e Interpretação dos Dados .............................................................. 24 
4.2. Indicadores do Instituto Ethos de Reponsabilidade Social ........................... 25 
5. SUGESTÕES DE MELHORIAS ......................................................................... 26 
CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................................... 29 
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 30 
APÊNDICE ................................................................................................................ 31 
ANEXOS ...................................................................................................................34 
 
 
11 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
 Neste semestre, Processo Organizacional é o tema das Atividades 
Práticas Supervisionadas. A contribuição acadêmica é muito relevante para que se 
possa conhecer como a empresa Paniz, que opera no ramo de trade marketing, 
realiza seus processos, oferecendo equipes de repositores e promotores de vendas, 
que são os principais serviços disponibilizados. 
 O departamento escolhido para a realização deste estudo foi o de Relatórios, 
que é responsável por organizar e analisar os dados coletados diariamente nas 
operações da empresa. 
 Através das visitas técnicas feitas a empresa e ao questionário realizado foi 
possível identificar um ponto de melhoria dentro do processo de envio de relatório 
aos clientes. Desta forma, sugerirmos a implantação de um indicador de satisfação, 
que seria basicamente uma pergunta que os clientes responderiam mensalmente 
que avaliaria o trabalho prestado pela Paniz, consequentemente a empresa teria no 
que se basear para realização de aperfeiçoamentos em seu processo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
12 
 
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
2.1. O que é um processo 
Segundo Valle e Costa (2011, p. 8), conforme citado por Devenport (1994, p. 
6-8), 
Um processo é simplesmente um conjunto de atividades estruturadas 
e medidas, destinadas a resultar num produto especificado para um 
determinado cliente ou mercado [...] É, portanto, uma ordenação 
específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um 
começo, um fim e inputs e outputs claramente identificados: uma 
estrutura para a ação. [...] Enquanto a estrutura hierárquica é, 
tipicamente, uma visão fragmentada e estanque das 
responsabilidades e das relações de subordinação, a estrutura de 
processo é uma visão dinâmica da forma como a organização produz 
valor. [...] A adoção de uma abordagem de processo significa a 
adoção do ponto de vista do cliente. Os processos são a estrutura 
pela qual uma organização faz o necessário para produzir valor para 
os seus clientes. [...] Os processos precisão de donos claramente 
definidos, que sejam responsáveis pelo projeto e execução e que 
façam com que as necessidades dos clientes sejam satisfeitas. A 
dificuldade de definir a propriedade é que os processos raramente 
seguem os limites existentes de poder e autoridade organizacional. 
 
Confrontando as diferenças e semelhanças entre as abordagens de diversos 
autores, é possível concluir que um processo consiste em um conjunto de atividades 
executadas sequencialmente e que apresentam uma relação lógica entre si. 
Tais atividades adicionam valores e tem como objetivo transformar aos inputs 
(insumos) do processo, gerando um resultado identificável sob a forma de bens, 
serviços ou informações, os outputs (saídas). O resultado do processo é sempre 
direcionado aos clientes. 
2.2. Vantagens da visão por processos 
As vantagens da visão por processos são o foco no cliente através do foco no 
processo, a melhor coordenação e integração do trabalho, tempos de respostas 
mais rápidos, facilita a efetivação mais veloz, a antecipação e controle de mudanças 
complexas, auxilia no gerenciamento de inter-relacionamento organizacionais e 
numa melhor compreensão da cadeia de valor, previne a ocorrência de falhas, 
desenvolve um sistema de avaliação complexo para as áreas de negócios, prove 
uma visão sistema das atividades e maior satisfação com o trabalho por parte dos 
funcionários. 
13 
 
2.3. Elementos de um processo 
Segundo Robbins (2000), seis elementos são considerados fundamentais na 
construção da estrutura organizacional, e eles são a especialização do trabalho, a 
departamentalização, a cadeia de comando, a margem de controle, a centralização 
e descentralização e a formalização. 
O termo especialização do trabalho descreve o grau em que as tarefas na 
organização são subdivididas em funções separadas. A essência deste elemento, é 
que, em vez de uma atividade ser completada inteiramente por uma única pessoa, é 
dividida em um certo número de etapas, cada qual sendo realizada por um indivíduo. 
Essencialmente, os indivíduos se especializam em realizar parte de uma atividade 
em vez de fazer a atividade inteira. 
Existem a especialização horizontal e a especialização vertical. A horizontal é 
a forma tradicional de divisão do trabalho onde um trabalho específico pode ser 
dividido em pequenas tarefas, cada uma sendo executada por um operador. Diz 
respeito à extensão ou ao escopo do trabalho, por exemplo o trabalho altamente 
repetitivo. As vantagens desse tipo de especialização são que os funcionários se 
sentem mais motivados porque há menor burocracia quando se lida com problemas, 
além de ter menor custo pois não há a necessidade de contratar vários gestores. As 
desvantagens da especialização horizontal são que torna os processos mais difíceis 
de gerir, especialmente quando a empresa cresce, isso acontece uma vez que os 
funcionários podem se sentir perdidos a respeito de seus papéis e responsabilidades 
e os gerentes podem se frustrar por sua falta de autoridade. 
A especialização vertical se refere à separação da performance do trabalho 
de sua administração, ou seja, a separação da execução do trabalho na sua tomada 
de decisão. Relaciona-se com a profundidade e ao controle sobre o trabalho, por 
exemplo executar o trabalho tendo controle de cada aspecto do trabalho. Para 
ambas as especializações devemos ter foco na qualidade do trabalho, aumento de 
órgãos especializados e divisão de tarefas. As vantagens desse tipo de 
especialização são melhores denominações de tarefas aos funcionários e 
departamentos, visto que cada um tem responsabilidades bem definidas. As 
desvantagens são que ela é dependente de um líder forte no topo, pois se a gestão 
é fraca todas as estruturas hierárquicas podem se frustrar por uma má decisão 
tomada pelo superior. 
14 
 
A departamentalização é a divisão do trabalho por meio da especialização, 
onde é necessário agrupar as atividades e funções para que as tarefas comuns 
possam ser coordenadas. Ao departamentalizar, a organização define onde cada 
atividade será executada e onde cada recurso será utilizado. O agrupamento em 
unidades refere-se à forma e aos critérios que serão adotados para agrupar 
posições ou cargos em unidades. Existem seis tipos mais comuns de agrupamento, 
que são por conhecimento ou habilidade, por função ou processo de trabalho, por 
tempo, por produto, por cliente e por localidade. (Mintzberg, 2008) 
 A cadeia de comando é uma linha única de autoridade que vai do topo da 
organização até o escalão mais baixo, ou seja, está diretamente ligada a hierarquia 
e a unidade de comando, determinando quem se reporta a quem na empresa, assim 
uma pessoa deve ter um, e apenas um, superior a quem se reportar. 
 A margem de controle se refere à quantidade de níveis, departamentos e 
funcionários que um administrador pode dirigir com eficácia e eficiência. É este 
elemento que vai determinar o número de escalões de chefia que uma empresa terá. 
Quando a margem de controle é pequena, aumenta o número de níveis 
hierárquicos. Quando é grande, diminui o número de níveis hierárquicos. 
Desta forma, quanto maior a margem, mais necessidade de coordenação e 
dependência das competências da equipe. 
A centralização é a tomada de decisão e a autoridade estão concentradas em 
um único ponto da organização, não havendo contribuição dos níveis mais baixos, 
como por exemplo o exército e empresas familiares. 
A descentralização é a tomada de decisão é compartilhada e a autoridade é 
delegada aos níveis mais baixos, havendo contribuição dos níveis mais baixos, 
como por exemplo empresas com filiais. 
A formalização é o registro dos processos que são executados dentro da 
empresa de uma forma padronizada. 
2.4. Desdobramentos dos processos 
2.4.1. Sub-processos 
Correspondem a um maior detalhamento de umaparte específica de um 
processo. Pode-se considerar como a subdivisão de um processo, ou ainda, um 
15 
 
processo que contém um objetivo específico incluso dentro de outro. Trata-se do 
desdobramento do processo em fluxos menores. 
2.4.2. Tarefas 
Correspondem ao maior detalhamento das atividades, explicando de forma 
mais precisa como as atividades devem ser realizadas, ou a forma como costumam 
ser desenvolvidas. Trata-se da sequência de passos ou etapas desenvolvidas para a 
realização da atividade. Portanto, as tarefas correspondem ao menor nível 
documentado no mapeamento de processos. 
2.4.3. Processos-chave e de apoio 
Os processos-chave, também chamados de processos primários, são todos 
que estão diretamente ligados à produção do produto que a organização tem por 
objetivos disponibilizar para seus clientes. Em outras palavras são os processos 
associados as atividades-fim da organização, ou diretamente envolvidos no 
atendimento as necessidades dos clientes. Esta conceituação vale para todos os 
processos primários, em qualquer tipo de organização, seja pública, privada, militar, 
ONG’s, Igrejas, entre outras. 
Os processos de apoio, também chamados de processos de suporte ou 
secundários, são todos os que, como o próprio nome diz, suportam tanto os 
processos primários quanto os secundários, dando-lhes apoio para que possam 
existir. 
2.5. Modelagem ou mapeamento de processos 
A modelagem de processos propõe elaborar um modelo de processos através 
da criação de diagramas operacionais sobre seu comportamento. 
A modelagem serve para validar o projeto, testando suas reações sob 
diversas condições para certificar que seu funcionamento atenderá 
aos requisitos globais estabelecidos – qualidade, performance, custo, 
durabilidade, etc. 
Isso viabiliza a consolidação do conhecimento e a formulação de 
mudanças estruturadas de forma a garantir o cumprimento da missão 
organizacional e o atendimento das estratégias empresariais 
necessárias ao sucesso em seu ramo de atuação. (OLIVEIRA; NETO, 
2011, p. 39) 
16 
 
Com base na invenção dos fluxograma se deu a evolução das técnicas de 
modelagem, atualmente uma das técnicas mais divulgadas é a BPMN (Business 
Process Modeling Notaion). 
O BPMN é um padrão para modelagem de processos e uma evolução do 
BPMI (Business Process Modeling Initiative). Em 2005, foi integrado pela OMG 
(Object Management Group). O BPMN se originou de um acordo entre diversas 
empresas de ferramentas de modelagem que possuíam suas próprias notações, 
para utilizar uma mesma linguagem beneficiando o entendimento e treinamento do 
usuário final. 
Diferentemente das outras técnicas. O Business Process Modeling 
Notation (BPMN) é um padrão desenvolvido visando oferecer uma 
notação mais facilmente compreendida e usada por todos os 
envolvidos nos processos de negócios; dos estrategistas e analistas 
de negócios (que criam versões iniciais dos processos) aos técnicos 
responsáveis pela seleção e implementação das tecnologias que 
apoiarão o gerenciamento e monitoramento desses processos. 
(NETO, 2011, p. 78 apud BPMI/OMG, 2006) 
 
É uma técnica abrangente e que apresenta recursos para vários tipos de 
modelagem de processos, dos mais simples até os mais complexos e específicos. 
Por esse motivo, é possível usar na modelagem de processos administrativos, 
operacionais, desenvolvimento de produtos ou serviços, desenvolvimento de 
softwares, financeiros, garantia de qualidade, entre outros. 
De acordo com Braconi e Oliveira (2011), 
Um dos pontos fortes do BPMN é o fato de ele permitir a ligação entre 
o desenho dos processos de negócios (DPN) e a implementação 
desses processos num ambiente operacional, possibilitando a sua 
automação e execução, por meio da criação de uma “ponte” de 
integração padronizada que facilita a comunicação entre ambos. 
 
A finalidade principal do BPMN é proporcionar uma notação padrão para a 
modelagem de processos de negócios, de uma forma que supere as imperfeições 
das outras técnicas de modelagem. 
O BPMN estabelece e utiliza apenas um tipo de diagrama, que se chama 
Diagrama de Processos de Negócios (DPN). Nesse diagrama, são dispostos os 
diversos elementos que formam essa técnica. 
 
 
 
17 
 
2.6. O que é análise de processos e como se realiza 
Análise de processos é a ação de conduzir uma revisão e obter um 
entendimento sobre processos de negócio. 
De acordo com Oliveira e Neto (2011, p. 39, apud OLIVEIRA et al., 2006), 
As atividades de análise e modelagem de processos podem ser 
realizadas utilizando-se uma das ferramentas tecnológicas 
disponíveis no mercado. São cerca de 300 softwares que oferecem 
uma variedade de recursos conforme o produto escolhido. 
 
Inicialmente é feito um diagnóstico dos processos que serão realizados 
conforme são executados pelos departamentos. De acordo com o diagnóstico são 
apresentados a direção apontando possíveis problemas e sugestões de melhorias 
para a elaboração da análise e do plano de ação. A análise deve ser realizada 
acompanhada e identificando os principais processos operacionais e administrativos 
da empresa. 
2.7. O que é avaliação de processos e como se realiza 
Os processos necessitam ser avaliados constantemente, para que possa ser 
verificado se estão funcionando adequadamente, ou seja, apresentando os 
resultados esperados, com a eficácia e eficiência desejadas. Para cumprir com essa 
avaliação, deve ser definido ao menos um indicador para cada processo mapeado. 
 Incialmente, recomenda-se identificar os “Fatores Críticos de Sucesso” do 
processo analisado. Estes representam as bases para o funcionamento do 
processo, e, devido à sua importância, devem estar no cerne dos indicadores a 
serem definidos. 
Esses fatores devem ser determinados com o auxílio dos principais atores do 
processo, podendo ser utilizadas várias técnicas, tais como grupos de trabalho, 
brainstorming, e oficinas, buscando o maior número de ideias para se definir os 
fatores críticos mais pertinentes. 
 O objetivo de mensuração dos indicadores do processo deve buscar 
identificar se os fatores críticos de sucesso estão em pleno funcionamento, ou se os 
produtos e resultados do processo estão sendo entregues conforme o planejado, 
dentro do prazo estabelecido, na qualidade desejada e entre outros fatores que a 
unidade julgar pertinentes como parâmetros importantes de avaliação do processo. 
18 
 
Os indicadores devem ser construídos pelos analistas do processo, com a 
aprovação do dono do processo e do escritório de processos. Após a aprovação dos 
indicadores, recomenda-se que estes sejam submetidos ao Núcleo de Informações 
Estratégicas, para análise crítica e validação dos seus dados. Ressalta-se que, 
qualquer alteração proposta, deve ser submetida ao dono do processo para 
aprovação. 
Para que possamos iniciar uma melhoria em um processo, é muito importante 
conversar com as pessoas envolvidas nesse projeto, pois ninguém melhor do que 
quem trabalha no dia a dia com o processo para lhe dizer exatamente onde estão as 
dificuldades. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
19 
 
3. PERFIL DA ORGANIZAÇÃO 
Paniz é marca registrada cujos direitos são detidos por PANIZ 
MERCHANDISING EIRELI, CNPJ13.499.023/0001-34, de natureza jurídica 224-0 - 
Sociedade Simples Limitada localizada em R. Aurora Soares Barbosa 193, Sala 01 
Andar 1 – Vila Campesina, Osasco – SP, 06.023-010. A empresa atuando no 
Mercado de Marketing Promocional desde 2004. Está focada em oferecer aos seus 
clientes equipes de repositores, promotores de vendas, coordenadores de 
merchandising e também a organização de feiras e eventos diversos. Seu trabalho 
consiste em executar tais serviços de modo exclusivo ou compartilhado, de acordo 
com as necessidades de cada cliente e suas respectivas as particularidades com o 
objetivo de alavancar as vendas de seus produtos. 
O capital financeiro aplicadoé de pequeno porte com faturamento anual em 
torno de R$ 4,8 milhões em receita bruta anual. A Paniz encontra-se dentro do setor 
terciário, sendo prestação de serviços. 
3.1. Missão, Visão, Princípios 
A missão da Paniz é estar presente em todo território nacional como uma 
agência completa de trade, promovendo o Sell-Out dos produtos, planejando ações, 
focadas na entrega de resultados e promovendo melhorias contínuas nos PDVs 
(ponto de vendas) para os clientes. Sua visão propõe viabilizar o propósito das 
empresas, através de ações planejadas, fazendo com que o produto dos clientes 
cumpra o seu papel na sociedade, de forma sustentável, promovendo o bem-estar 
das pessoas. E seus são princípios garantir os direitos dos colaboradores, respeito e 
segurança no trabalho e Soluções eficazes da maneira mais ética e transparente 
possível aos negócios. 
3.2. Perfil dos colaboradores 
Atualmente a Paniz possuí em torno de 120 colaboradores em regime de 
contratação CLT. Sendo 22 colaboradores internos e 98 colaboradores na equipe de 
campo (externo). 
Conforme dados coletados obtemos a seguintes informações sobre os 
funcionários: 
20 
 
Figura 1. Gênero dos colaboradores 
 
 
Fonte: o grupo. 
 
 
Figura 2. Escolaridade dos colaboradores 
 
 
Fonte: o grupo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
21 
 
Figura 3. Organograma atual da Paniz 
 
Fonte: o grupo. 
 
 
Tabela 1. Principais Insumos e Fornecedores 
FORNECEDORES 
MATERIAIS / INSUMOS / 
SERVIÇÕS 
Involves Soluções Tecnológicas Ltda. Serviço/software 
Paniz Promoções E Eventos Ltda. Locação de mão-de-obra temporária 
Fonte: o grupo. 
 
3.3. Produtos e Clientes 
Existem dois tipos de clientes nessa empresa, exclusivos e compartilhados 
todos classificados na modalidade B2B (Business to Business). 
No caso da Paniz, B2B é o cliente (marca) de determinado produto que busca 
aumentar as vendas de seu produto aumentando e melhorando a exposição de seus 
produtos nos pontos de venda, Supermercados varejo ou atacadistas. 
Contudo, a organização tem como objetivo intermediar e promover as marcas 
contratantes fazendo com que as mesmas atinjam seu público alvo e ganhem 
espaço no mercado, obtendo maior destaque perante as concorrentes nos canais de 
venda. Segundo Arbache et. al. (2011), “quando os produtos estão bem distribuídos, 
22 
 
buscando melhorar sua visibilidade, há melhoria na influência sobre a decisão de 
compra do consumidor”. 
3.4. Produtos Principais 
Seus principais serviços prestados são serviços de promoção de vendas 
através do oferecimento de equipes de promotores compartilhados, ou seja, que 
trabalham na promoção de vendas para vários clientes ou promotores exclusivos 
que atendem apenas um cliente em especifico, também realiza o planejamento, 
execução, acompanhamento e avaliação de ações promocionais, como feiras, 
eventos e convenções. 
3.5. Principais Clientes 
3.5.1. IPLASA Indústria e Comércio - Candura 
Empresa voltada para a fabricação de produtos de limpeza e polimento sendo 
umas das grandes empresas do segmento de limpeza no brasil contando com cerca 
de 200 colaboradores. 
 
3.5.2. ENOVA FOODS S/A 
Atua no ramo de fabricação de produtos alimentícios com foco em produtos 
orgânicos e nutritivos, conta com duas fabricas e mais de 500 colaboradores, seus 
principais produtos são amendoins, paçocas, refrescos em pó, salgadinhos e 
sobremesas, com as marcas Agtal, Amendoim Brasil, Deliçoca, Frutim, Glup, Mixed 
Nuts, Promix e Rizzo. 
3.6. Principal concorrente da organização. 
Seu principal concorrente é a empresa Agência MD. Essa empresa é do 
mesmo seguimento que a Paniz, o que as diferenciam são seus pontos fortes e 
fracos descritos na tabela abaixo: 
 
 
 
 
23 
 
Tabela 2. Concorrentes 
Empresa 
Paniz 
Concorrente 
Agência MD 
Pontos Fortes Pontos Fracos Pontos Fortes Pontos Fracos 
Sistema de relatórios 
em tempos real 
Alta rotatividade 
de 
colaboradores 
Possui coligadas em 
outros estados. 
Relatórios manuais 
Possuí projeto para 
fidelização de clientes 
“Projeto cliente 
exclusivo” 
Processos não 
formalizados. 
Maior número de 
colaboradores 
Site da empresa 
desatualizado 
Fonte: o grupo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
24 
 
4. PROCESSO ORGANIZACIONAL DE ENVIO DE RELATÓRIOS DO 
DEPARTAMENTO DE RELATÓRIOS 
O departamento de relatórios é responsável por organizar e analisar os dados 
coletados diariamente nas operações da empresa, esses dados quando organizados 
são cruciais para orientar os clientes da Paniz que usam essas informações para 
tomar decisões. Segue abaixo o fluxograma do processo de coleta e envio desses 
dados: 
 
Figura 4. Fluxograma atual do processo de envio de relatórios 
 
Fonte: o grupo. 
4.1. Análise e Interpretação dos Dados 
O processo se inicia com o pedido do cliente para que seja realizada uma 
pesquisa de mercado, essa pesquisa pode ser de preços de concorrentes ou de 
alguma outra informação como quantidade de estoque em loja, ou um relatório 
fotográfico onde o cliente busca avaliar a apresentação de seu produto no ponto de 
venda, neste caso está sendo representada uma pesquisa de preço. 
 Cabe a equipe de relatórios agendar a pesquisa para que o promotor da 
equipe de campo vá até o local coletar os dados necessários. Assim que os dados 
25 
 
são coletados cabe ao departamento de relatórios analisar esses dados e verificar 
se os mesmos estão corretos, caso ocorra do preço de um determinado produto ter 
aumentado ou diminuído muito de uma semana para outra, por exemplo, a equipe 
de relatórios entra em contato com o promotor da equipe de campo para verificar se 
a informação procede para que não haja erros ao enviar para o cliente final, se 
houver erro é agendada uma nova pesquisa para que o erro seja corrigido. 
 Se as informações estão corretas e não ocorreu nenhuma variação muito 
grande, as informações são compiladas gerando um relatório que é enviado para o 
cliente final. 
 O objetivo desse processo é manter os clientes cientes do trabalho que está 
sendo realizado pela equipe de campo, porém esse processo não possui um 
indicador de satisfação do cliente. 
4.2. Indicadores do Instituto Ethos de Reponsabilidade Social 
Conforme dados coletados durante a visita técnica a empresa, foi constatado 
que a Paniz mantém contratos formais de trabalho que se alinham ao pleno 
cumprimento da legislação trabalhista e de seus terceiros e solicita evidencias de 
que seus fornecedores estão em dia com suas obrigações trabalhistas e 
previdenciárias. Ademais os empregados terceirizados da empresa não são 
inferiores a 20% do total dos contratados. 
A empresa não apresenta afiliações com viés de projetos sociais, e também 
não possui um canal específico de fácil acesso, com mecanismos para receber e 
encaminhar sugestões, opiniões e reclamações relativas a condições de trabalho, 
porém a empresa recebe de braços abertos as opiniões dos funcionários. Além 
disso, a Paniz desenvolve programas focados nas melhorias das condições de 
trabalho de seus empregados, a diretoria é totalmente receptiva a sugestões e 
críticas, onde todas as opiniões são válidas para o bem da empresa. 
A organização também se preocupa com o meio ambiente e sustentabilidade 
sendo que a maior parte de seus processos são realizados de maneira informatizada 
e os colaboradores que economizam papel e outros resíduos recebem premiações a 
cada mês. 
26 
 
5. SUGESTÕES DE MELHORIAS 
 
Como sugestão de melhoria pode ser enviado em conjunto com a pesquisa 
um formulário para o cliente onde com apenas uma resposta podemos avaliar o 
nível de satisfação do mesmo, esse formulário é chamado de Net Promoter Score 
(NPS) esta métrica tem como propósito mensurar o grau de fidelidade dos clientes 
para com as empresas. E já é adotado por outras grandes empresas. Segue abaixo 
o fluxograma após a implementação damétrica. 
 
Figura 5. Fluxograma de sugestão de melhoria 
 
Fonte: o grupo. 
 
 A NPS é aplicada da seguinte maneira com apenas uma pergunta: “de 0 a 10, 
qual a chance de você recomendar a nossa empresa para um amigo e/ou familiar?”. 
Os clientes que atribuem um nota inferior a 6 pontos, estão propensos a não 
27 
 
contratar novamente o serviço e possivelmente poderão fazer marketing negativo da 
empresa, são considerados “clientes detratores”. Clientes que atribuíram uma nota 
entre 7 e 8 estão em um nível de satisfação intermediário, podendo ser “clientes 
detratores ou promotores”, desta forma eles são chamados de “clientes neutros”. 
“Clientes promotores” são os propensos a permanecer clientes por mais tempo e 
podem futuramente vir a solicitar novos serviços, defender a empresa e indicar a 
amigos e familiares, eles são os que atribuem o serviço com nota 9 ou 10. 
 Com essa métrica a Paniz poderá fazer uma auto avaliação de seu serviço e 
para que assim possa aprimora-lo. 
Para calcular o NPS utiliza-se a seguinte formula NPS = Promotores – 
Detratores/Número total de respondentes. Por exemplo: em uma pesquisa com 50 
pessoas respostas, 25 deram notas 9 e 10 (promotores), 20 deram notas 7 ou 8 
(neutros) e 5 deram notas de 0 a 6 (detratores). O cálculo de NPS deve ser: 25 
(promotores) – 5 (detratores) ÷ 50 (número total de pessoas que responderam) = 
40%. Como o Net Promoter Score é sempre mostrado como número inteiro, não 
como porcentagem, seu resultado é de 40. 
A média de um bom NPS pode variar de acordo com o ramo de atuação e o 
segmento da empresa, mas, de forma geral, existe a seguinte escala de 
classificação: 
 NPS entre 75 e 100 – Excelente: extremamente difícil de ser alcançado, estar 
neste nível faz das empresas referências em seus mercados. Além de ser 
para poucos, se manter aqui é um grande desafio. 
 NPS entre 50 e 74 – Muito bom: extremamente difícil de ser alcançado, estar 
neste nível faz das empresas referências em seus mercados. Além de ser 
para poucos, se manter aqui é um grande desafio. 
 NPS entre 0 e 49 – Razoável: o nível razoável exige grandes cuidados da 
empresa. Aqui o trabalho de imagem deve ser prioridade, já que as chances 
de modificar o NPS são maiores. 
 NPS entre -100 e -1 – Ruim: ter um NPS entre -1 e -100 é um grande 
problema para a empresa, pois a insatisfação do cliente se dissemina no 
mercado. Tomar uma ação emergencial é extremamente importante para 
reverter esse quadro. 
 
 
28 
 
 
Figura 6. Net Promoter Score 
 
Fonte: (AUGUSTO, 2019) 
 
Com todo este estudo a organização irá ter um norte de como futuramente 
poderá ganhar novos clientes, como será feita a manutenção daqueles que já 
possui. Demonstrando sempre um diferencial por parte do ramo e serviço prestado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
29 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
O propósito deste trabalho foi colocar em prática os conceitos aprendidos em 
sala de aula referentes a disciplina de Processos Organizacionais, realizar o 
mapeamento, análise e indicar uma sugestão de melhoria para a empresa estudada. 
Através desses conceitos foi possível analisar a empresa Paniz com foco no 
departamento de relatórios. Elencando as principais características do processo de 
envio de relatórios. 
Levando-se em consideração esses aspectos, é visível que a Paniz é 
bastante voltada para a parte humanística da administração e o planejamento de 
processos preza pela autonomia de seus funcionários, estimulando a criatividade e 
estima dos mesmos, o que gera satisfação. 
Porém, por meio do entendimento sobre os Processos Organizacionais, foi 
possível identificar e sugerir meios de melhorar os processos de trabalho da Paniz, 
acrescentando um indicador que pode gerar para empresa uma base para verificar a 
qualidade de seu serviço. 
De acordo com a visão administrativa do grupo, foi possível concluir que a 
implantação de um indicador de satisfação em uma organização e de extrema 
importância, pois com ele o próprio cliente tem a oportunidade de expor sua opinião 
sobre o serviço da empresa, e a empresa consegue alcançar números de feedbacks 
dos clientes em relação ao trabalho prestado e assim saber por onde começar a 
fazer as mudanças para a melhoria do processo e satisfação do cliente, atendendo 
sempre suas expectativas. 
 Este trabalho trouxe grande satisfação e conhecimento para o grupo, que 
além de ter tido a oportunidade de conhecer a fundo uma empresa de um nicho de 
mercado diferente, também trouxe uma importante visão sobre indicadores em uma 
organização na prática, pois foi possível observar que os indicadores fazem toda a 
diferença no momento da empresa aplicar uma mudança em seus processos, uma 
vez que com a presença de indicadores ela consegue sentir como os clientes lidam 
com determinada mudança, também dando um norte de onde começar a fazer 
melhorias. 
 
 
 
 
30 
 
REFERÊNCIAS 
 
ADMDISTRITO. Pesquisa de satisfação: como o NPS pode ajudar?. Disponível 
em: <https://distrito.me/nps-pesquisa-
satisfacao/?gclid=EAIaIQobChMI7PCMzcHF5QIVwYSRCh3qOQXiEAAYASAAEgJB
zfD_BwE>. Acesso em: 17 out. 2019, 08h00. 
 
HEFLO. Análise de processos. Disponível em: <https://www.heflo.com/pt-
br/definicoes/analise-de-processos/>. Acesso em: 11 out. 2019, 15h47. 
 
LEMES, GIOVANNI. Teoria geral da administração. São Paulo: Clube de Autores 
(managed), 2018. 
 
MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco 
configurações. São Paulo: Atlas, 2008. 
 
OLIVEIRA, B. Saulo; VALLE, Rogério. Análise e Modelagem de Processos de 
Negócios. São Paulo: Atlas, 2011. 
 
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Teoria geral da administração – uma 
abordagem prática. São Paulo: Atlas, 2008. 
 
AUGUSTO, Otávio. O que é o NPS e o que isso significa para o seu negócio?. 
Disponível em: <https://blog.gorilaapp.com.br/o-que-e-nps/#comments>. Acesso em: 
22 out. 2019, 23h07. 
 
ROBBINS, S.P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 
2000. 
 
SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto 
brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2013. 
 
 
 
https://distrito.me/nps-pesquisa-satisfacao/?gclid=EAIaIQobChMI7PCMzcHF5QIVwYSRCh3qOQXiEAAYASAAEgJBzfD_BwE
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https://www.heflo.com/pt-br/definicoes/analise-de-processos/
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https://blog.gorilaapp.com.br/o-que-e-nps/#comments
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APÊNDICE 
Questionário 
 
Sustentabilidade 
1) De que forma a empresa colabora com a sustentabilidade? 
R: A empresa se preocupa com o impacto que suas atividades causam na natureza 
e sociedade, por esse motivo buscar conscientizar e incentivar os funcionários a 
economizar papel, água, e descartar o lixo em ambientes próprios para a coleta e 
reciclagem de materiais e resíduos. 
 
2) A empresa se interessa em participar de ações socioambientais? 
R: Sim, a empresa participa de ações socioambientais contribuindo com fundações 
e programas humanitários, através de doações para ongs e também disponibiliza 
aos habitantes da cidade panfletos sobre sustentabilidade de forma gratuita. 
 
Proposta de valor 
3) A Paniz incorpora a responsabilidade social, empresarial como diferencial 
competitivo? 
R: Sim, a empresa acredita que a responsabilidade social é um diferencial pois 
agrega valor à marca e a sociedade como todo. 
 
Modelo de Negócios 
4) A organização demonstra sustentabilidade em seus processos de gestão e 
em seu modelo de negócio? 
R: Sim, a organização demonstra sustentabilidade em seus processos de gestão, 
pois todos eles buscam estar alinhados ao pacto global de sustentabilidade. 
 
Código de conduta 
5) As normas de condutada organização e as práticas de relacionamento são 
formalizadas e auditadas? 
R: Sim, todas as normas de conduta são formalizadas internamente de modo que 
todos os colaboradores tenham acesso. 
 
32 
 
Governança da Organização 
6) Como é a organização do sistema de tomada de decisão? É coerente com a 
responsabilidade da sustentabilidade social? 
R: Sim, todas as decisões são tomadas com base em responsabilidade e 
sustentabilidade social. Buscando seguir as definições do Pacto Global sempre. 
 
Compromissos voluntários 
7) Quais as ações voluntárias da empresa? Tem ligações como exemplo, a 
Carta da Terra, Pacto Global, etc? 
R: A empresa busca apoiar desenvolver iniciativas para promover maior 
responsabilidade social e sustentabilidade, agindo de acordo com a carta da terra e 
pacto global. 
 
Engajamento das partes interessadas 
8) Há algum canal interno que contribui para o envolvimento no processo de 
aperfeiçoamento da conduta empresarial? 
R: Sim, todos colaboradores são informados pela equipe de RH e lideres sobre 
normas de conduta empresarial através de informativos e-mails e reuniões. 
 
Relações com investidores e Relatórios Financeiros 
9) Como é feita a publicação dos relatórios contábeis? Para quem deve ser 
apresentado seus valores? 
R: A empresa seus não divulga relatórios contábeis, os valores ficam restritos 
apenas à funcionários do nível estratégico 
 
Relatório de Sustentabilidade e Relatórios Integrados 
10) A Paniz possui certificados sobre Responsabilidade Social Ambiental para o 
público interno ou externo? Quais são e justifique-os. 
R: A Empresa ainda não possui certificações, mas possui grande interesse em 
adquirir certificações oficiais pois acredita que isso seria um diferencial. 
 
 
 
 
33 
 
Indicadores 
11) A Paniz possui algum tipo de indicador para medir a satisfação do cliente 
após o serviço prestado? 
R: Não, a empresa não possui nenhum indicador para medir a satisfação dos 
clientes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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ANEXOS 
 
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36 
 
 
37 
 
 
 
38 
 
 
39 
 
 
 
40 
 
 
 
41 
 
 
 
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