Comportamento Humano nas Organizações - Slides de Aula

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Ma. Leonor Brandão
UNIDADE I
Comportamento 
Humano nas 
Organizações
Para que existe uma organização?
Quais os objetivos organizacionais?
Será que os objetivos individuais são divergentes dos organizacionais?
O que faz com que uma organização seja melhor do que a outra? 
Qual seria o diferencial competitivo das organizações?
Será que as pessoas sempre foram vistas como o diferencial 
competitivo pelas organizações? 
As pessoas e a organização
 [...] um campo de estudo que investiga o impacto que os indivíduos, os grupos e a 
estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações, com o propósito de aplicar 
esse conhecimento em prol do aprimoramento da eficácia de uma organização 
(ROBBINS, 1999, p. 6).
 Para Chiavenato (2005), o estudo do comportamento organizacional, ao mesmo tempo em 
que investiga a influência das pessoas e dos grupos sobre a organização, estuda o efeito 
da organização sobre o comportamento dos indivíduos e dos grupos que nela trabalham.
Conceituando o comportamento organizacional
O indivíduo influencia a organização e vice-versa 
O indivíduo influencia 
o grupo
A organização 
influenciará o indivíduo
O grupo influenciará 
a organização
O comportamento organizacional é estudado em 3 níveis: 
 Micro-organizacional (indivíduo) – personalidade, emoção, percepção, motivação etc.;
 Meso-organizacional (grupo) – liderança, comunicação, equipe, conflito;
 Macro-organizacional (sistema) – cultura, estrutura, mudança e os efeitos das políticas de 
gestão de pessoas.
Níveis do estudo do comportamento organizacional
Robbins (2004) acentua que os objetivos do estudo do comportamento organizacional são: 
 Explicar: no sentido de entender as causas que levam ou levaram a pessoa a se comportar 
daquela maneira; 
 Prever: o estudo do comportamento permite se antecipar ao tipo de comportamento que 
possa ser apresentado diante de uma mudança;
 Controlar: esse controle não deve ser manipulativo ou ferir a liberdade individual. Devemos 
utilizar o controle de forma ética e, assim, permitir que entendamos, por 
exemplo, como fazer para levar as pessoas a se esforçarem mais em seu trabalho.
Objetivos do estudo do comportamento organizacional
 O ser humano é um ser complexo.
 Um ser singular – único.
 Um ser enquanto espécie genérica.
 Um ser biopsicossocial.
 Um ser espaço temporal.
 Reflexivo e ativo.
 De desejos.
O ser humano
Como seria o homem sem o trabalho?
 O trabalho precisa estar integrado à vida, ter um sentido, não pode se restringir a ser um 
meio de sobrevivência. O indivíduo precisa vislumbrar a possibilidade de realização dos seus 
planos e projetos, desvinculados do mero acesso a bens materiais e a suas simbologias. 
(RIBEIRO, 2004, p. 81).
O homem e o trabalho
O estudo do comportamento humano nas organizações tem como um dos objetivos 
compreender a importância das pessoas nas organizações. Assinale a seguir a alternativa 
correta em relação aos níveis de estudo do comportamento humano nas organizações: 
a) O comportamento dos indivíduos é estudado no nível meso-organizacional, em suas 
interações nos grupos e nos processos de comunicação. 
b) No nível macro-organizacional estudamos a liderança, o sistema e o trabalho em equipe. 
c) Quando falamos de percepção, motivação e diferenças individuais estamos nos referindo 
ao comportamento meso-organizacional. 
d) É preciso conhecer a cultura organizacional para entender o 
comportamento das pessoas nas organizações. A cultura é 
estudada no comportamento macro-organizacional. 
e) Ao estudar o comportamento micro-organizacional nos 
deparamos com os problemas de comunicação e conflitos.
Interatividade
Resposta
O estudo do comportamento humano nas organizações tem como um dos objetivos 
compreender a importância das pessoas nas organizações. Assinale a seguir a alternativa 
correta em relação aos níveis de estudo do comportamento humano nas organizações: 
a) O comportamento dos indivíduos é estudado no nível meso-organizacional, em suas 
interações nos grupos e nos processos de comunicação. 
b) No nível macro-organizacional estudamos a liderança, o sistema e o trabalho em equipe. 
c) Quando falamos de percepção, motivação e diferenças individuais estamos nos referindo 
ao comportamento meso-organizacional. 
d) É preciso conhecer a cultura organizacional para entender o 
comportamento das pessoas nas organizações. A cultura é 
estudada no comportamento macro-organizacional. 
e) Ao estudar o comportamento micro-organizacional nos 
deparamos com os problemas de comunicação e conflitos.
Comportamento micro-organizacional – O indivíduo na organização
Fonte: MASK-1306181_960_720.JPG. Disponível em: 
https://cdn.pixabay.com/photo/2016/04/04/05/51/mask-1306181_960_720.jpg. 
Para Damásio (2012), as emoções podem ser classificadas em: 
 Emoções primárias: são comuns a todas as pessoas, são reflexas e inatas. Desse grupo 
fazem parte as emoções básicas ou elementares, como: alegria, tristeza, medo, nojo, 
raiva e surpresa;
 Emoções secundárias ou sociais: são mais complexas e podem variar entre as culturas 
e/ou sociedades, por isso, são consideradas sociais. Desse grupo, fazem parte a culpa, a 
gratidão, a simpatia, a compaixão, o orgulho, a inveja, o desprezo, o espanto etc.;
 Emoções de fundo: são aquelas não perceptíveis, induzidas por estímulos internos, que 
proporcionam uma forma de bem ou mal-estar, como a calma ou a angústia.
Emoções e sentimentos
 Segundo Bock, Furtado e Teixeira (2008) as emoções são fortes, passageiras, são 
consideradas mutáveis, ou seja, o que me emociona, hoje, poderá não me emocionar 
amanhã.
 As emoções dão origem aos sentimentos.
 Posso mentir sobre um sentimento, mas não sobre uma emoção. A emoção provoca as 
reações corporais.
 No trabalho, nossas emoções influenciam no processo decisório, na motivação, nos conflitos, 
na liderança etc., podendo interferir positiva ou negativamente.
Emoções e sentimentos
Goleman (1998, p. 337) apresenta cinco habilidades que considera como vital para ter a 
inteligência emocional: 
 Autoconhecimento: capacidade de se conhecer bem o suficiente para reconhecer as suas 
emoções e os seus sentimentos;
 Controle emocional: capacidade de lidar com as emoções e os sentimentos;
 Automotivação: capacidade de focar em um objetivo;
 Empatia: capacidade de perceber e se colocar no lugar do outro;
 Habilidade em relacionamentos interpessoais (habilidades sociais): capacidade de 
interação com o outro. 
Por que o estudo das emoções é importante no ambiente de trabalho?
 Personalidade vem do latim persona, que significa a “máscara do ator”.
 A maioria das definições afirma que a personalidade é composta de traços e de 
características individuais, e que ambos determinam os nossos padrões de pensar, sentir e 
agir, ou seja, o nosso comportamento; eles são, relativamente, estáveis, podendo distinguir 
as pessoas.
Personalidade
 Pervin (apud GRIFFIN; MOORHEAD, 2006) define cinco grandes traços de personalidade 
fundamentais e relevantes para as organizações, a teoria da personalidade (Big Five):
 Sociabilidade: capacidade de se relacionar bem com os outros;
 Consciência/meticulosidade: refere-se ao grau de organização; 
 Estabilidade emocional: relaciona-se à pouca variação de humor e à segurança; 
 Extroversão: refere-se à capacidade de se expressar de forma assertiva, promovendo o 
bem-estar nos relacionamentos;
 Abertura: lida bem com as novas ideias, está disposta a ouvir o outro e a mudar de opinião, 
se for necessário.
Personalidade
 O temperamento está relacionado à sua hereditariedade, ou seja, a sua origem é genética; 
 O caráter é o componente aprendido da personalidade, formamos o nosso caráter na 
convivência com a família, a escola etc., e o meio influenciará nessa formação.
 Os valores estabelecem a base para a compreensão das atitudes e da motivação,e 
influenciam a nossa percepção. 
 Nossas atitudes são adquiridas por meio de diversos processos, entre eles: a nossa 
experiência, os nossos preconceitos, pela observação de situações ou pessoas.
Temperamento, caráter, valores e atitude
Analise as afirmativas a seguir e assinale a alternativa correta:
I. Todo ser humano possui, em sua personalidade, um componente genético e o ambiente 
não influencia em sua formação;
II. O caráter é o componente aprendido da personalidade e o meio influencia na sua 
formação;
III. Para compreender o comportamento humano nas organizações é preciso considerar, 
dentre outros fenômenos psicológicos, as emoções humanas.
Somente está correto o que se afirma em:
a) I.
b) II.
c) III.
d) I e II.
e) II e III.
Interatividade
Resposta
Analise as afirmativas a seguir e assinale a alternativa correta:
I. Todo ser humano possui, em sua personalidade, um componente genético e o ambiente 
não influencia em sua formação;
II. O caráter é o componente aprendido da personalidade e o meio influencia na sua 
formação;
III. Para compreender o comportamento humano nas organizações é preciso considerar, 
dentre outros fenômenos psicológicos, as emoções humanas.
Somente está correto o que se afirma em:
a) I.
b) II.
c) III.
d) I e II.
e) II e III.
Percepção
Fonte: https://www.researchgate.net/figure/My-Wife-and-My-Mother-In-
Law-by-the-cartoonist-W-E-Hill-1915-This-media-file-is-in_fig1_327187856
 Cada pessoa compreende a realidade de forma diferente.
 O fato de um perceber de uma determinada forma não exclui a percepção do outro 
(certo/errado).
 A não percepção do ponto de vista do outro pode acarretar em problemas nos níveis 
prático e relacional.
 Percepções diferentes podem aprofundar os relacionamentos.
Percepção
 Segundo Robbins (2004), a percepção é o processo em que as pessoas selecionam, 
organizam e interpretam as informações existentes por meio de suas impressões sensoriais 
(tato, olfato, paladar, audição e visão) com a finalidade de dar sentido ao ambiente, ou ao 
modo como vemos os objetos e a situação.
 Para Kemp (1975, p. 13), a percepção é “o processo pelo qual um indivíduo se apercebe do 
mundo que o rodeia”. 
 Vemos o mundo da forma como fomos condicionados a vê-lo; 
na verdade, quando descrevemos o que vemos, estamos 
descrevendo a nós mesmos, as nossas percepções e os 
nossos paradigmas (Covey, 2003).
Percepção
Fatores que interferem na nossa percepção
Fonte: Adaptada de: SOTO, E. Comportamento 
organizacional: o impacto das emoções. São Paulo: 
Pioneira Thomson Learning, 2002.
Fatores do observador:
Fatores do alvo:
Fatores da situação:
 Momento;
 Ambiente de trabalho;
 Ambiente social.
 Atitudes; 
 Interesse;
 Expectativa;
 Valores;
 Motivação;
 Experiência;
 Emoção.
 Novidade;
 Movimento;
 Proximidade;
 Semelhança;
 Sons;
 Tempo. 
Percepção
 Autopercepção – Como me percebo. 
 Heteropercepção – Como percebo o outro: está ligado à impressão que tenho a respeito do 
outro, considerando as suas ações, voz, gestos, movimento, reação e pela experiência que 
tive com o outro.
 O comportamento (atitudes, conduta) das pessoas é o que nos leva a percebê-las e julgá-
las. 
Auto e heteropercepção
 A teoria da atribuição procura explicar como julgamos, de maneiras diferentes, as pessoas 
diante do sentido que atribuímos a um dado comportamento. A teoria sugere que, quando 
observamos o comportamento de alguém, tentamos identificar se o que o motiva é interno 
ou externo (SOTO, 2002).
3 fatores que irão interferir na atribuição:
 Diferenciação;
 Consenso;
 Coerência.
Teoria da atribuição
 Distorção é o fenômeno pelo qual transformamos a realidade para que ela se adapte à nossa 
cultura, crença, aos valores e, até mesmo, às impressões e às intenções momentâneas.
Algumas distorções:
 Percepção seletiva;
 Efeito de halo;
 Projeção;
 Estereótipo;
 Efeito de contraste.
Distorções da percepção
 Aumentar a frequência de observações e em situações diferenciadas.
 Coletar as percepções de outras pessoas, buscando o aumento de informações, e 
confirmando ou não a sua percepção.
 Estar consciente das distorções perceptivas.
 Estar consciente da administração da impressão de si mesmo e dos outros.
 Ter a consciência de que as relações interpessoais são influenciadas pela maneira como as 
pessoas se percebem e interpretam as suas percepções.
 Quanto melhor a compreensão de si, maior a possibilidade de compreensão do outro.
Como minimizar as distorções de percepção
Quanto ao tema da percepção, assinale a alternativa correta: 
a) Já que o ser humano tem a capacidade de perceber a sua existência, o contexto 
sociocultural não é relevante para a sua percepção, pois não interfere na percepção da 
empresa.
b) A influência sobre o estado psicológico, como o de desânimo dos funcionários, não é 
relevante no processo perceptivo, já que calcamos muito de nossa percepção na aparência 
das situações. 
c) O percebido pode se alterar na percepção do olhar de quem está percebendo. 
d) As crenças e os valores pessoais não interferem no processo perceptivo. 
e) Percepção é o somatório das formas como a pessoa reage e interage com os demais. 
Interatividade
Resposta
Quanto ao tema da percepção, assinale a alternativa correta: 
a) Já que o ser humano tem a capacidade de perceber a sua existência, o contexto 
sociocultural não é relevante para a sua percepção, pois não interfere na percepção da 
empresa.
b) A influência sobre o estado psicológico, como o de desânimo dos funcionários, não é 
relevante no processo perceptivo, já que calcamos muito de nossa percepção na aparência 
das situações. 
c) O percebido pode se alterar na percepção do olhar de quem está percebendo. 
d) As crenças e os valores pessoais não interferem no processo perceptivo. 
e) Percepção é o somatório das formas como a pessoa reage e interage com os demais. 
O que motiva você?
Motivação é algo intrínseco ou extrínseco?
Você acredita que o salário seja motivador?
Motivação
Motivação
HERSEY, P.; BLANCHARD, K. H. Psicologia para 
administradores. São Paulo: EPU, 1986. Adaptada
Motivo 
(necessidade)
Atividade p/ 
o objetivo
Objetivo
Comportamento
Atividade no 
objetivo
 Agressão; 
 Racionalização; 
 Regressão;
 Fixação;
 Resignação.
Formas de comportamento frustrado (mecanismos de defesa)
 Teorias de conteúdo – Buscam explicar o que motiva as pessoas (Maslow: teoria das 
necessidades; McClelland: teoria das necessidades adquiridas; McGregor: teoria X e Y; e 
Herzberg: teoria dos dois fatores).
 Teorias de processo – Estudam os processos de pensamento por meio dos quais as pessoas 
decidem como agir (Vroom, Porter e Lawler: teoria da expectativa; J. Stacy Adams: teoria da 
equidade).
Teorias motivacionais
Teoria da Hierarquia, de Maslow
Fonte: Adaptada de: ROBBINS, S. P. Fundamentos do 
comportamento organizacional. São Paulo: Pearson, 2004.
Autorrealização
Estima
Social
Segurança
Fisiológicas
 Necessidade de realização. 
 Necessidade de associação.
 Necessidade de poder.
 Poder pessoal;
 Poder social.
Teoria das necessidades adquiridas, de McClelland
 De acordo com Robbins (2004), McGregor, após observar a maneira como o executivo 
tratava os seus funcionários, propôs duas visões distintas do ser humano: uma negativa, 
que chamou de teoria X, e uma positiva, chamada de teoria Y. 
Premissas da teoria X:
 O homem não gosta de trabalhar;
 O homem precisa ser controlado; 
 Os trabalhadores evitam as responsabilidades e buscam a orientação;
 Buscam a segurança e mostram pouca ambição.
 Premissas da teoria Y: opostas às premissas da teoria X.
Teoria X e Y, de McGregor 
 Fatores higiênicos – (fatores extrínsecos): são fatores em que a sua presença não leva à 
satisfação, mas a ausência leva à insatisfação. 
 Fatores motivacionais – (fatores intrínsecos): estãoassociados ao trabalho em si ou aos 
resultados derivados dele. 
Teoria dos dois fatores, de Herzberg
A motivação está diretamente ligada a três componentes-chave:
 Expectativa: esse fator está relacionado aos objetivos individuais e à força do desejo de 
atingir tais objetivos, bem como à percepção de que poderá atingi-los, e isso dependerá das 
possibilidades individuais e das condições externas. Esses objetivos têm valoração diferente 
para as pessoas. Se você entender que não tem habilidade ou capacidade para realizar 
determinada tarefa, provavelmente, não tentará realizá-la;
 Instrumentalidade: possibilidade de a ação de se atingir o objetivo ser recompensadora;
 Valência: refere-se ao grau de importância/valor que tem o objetivo para o indivíduo.
Teoria da expectativa, de Vroom
 O indivíduo vai se comparar com o outro, com o sistema ou com ele próprio.
 Se ele considerar injusta a sua remuneração, seja porque ele considera que trabalha mais do 
que os outros e ganha menos, seja porque a política de remuneração da empresa não é 
justa, seja porque, ao assumir muitos compromissos financeiros, a sua remuneração não é 
suficiente, ele poderá produzir menos, aumentar o absenteísmo, reduzir a qualidade etc.
Teoria da equidade, de Stacy Adams
Na Ômega S.A., empresa que explora produtos químicos, o diretor superintendente de 
Recursos Humanos, Carlos Mata, percebeu que os seus funcionários estavam desmotivados e 
não comprometidos com os resultados do seu trabalho. Para diagnosticar as causas, ele fez 
uma pesquisa e identificou que as necessidades de segurança do grupo não estavam sendo 
satisfeitas. Para minimizar tal problema, ele deverá: 
a) Aumentar a qualidade das refeições e a duração dos intervalos de descanso.
b) Aumentar o investimento em bolsas de estudos para os funcionários.
c) Desenvolver um programa de participação do grupo na solução dos problemas de trabalho.
d) Implementar um programa que aumente a estabilidade dos 
funcionários na organização.
e) Analisar o processo de trabalho, e aumentar os salários e os 
benefícios.
Interatividade
Resposta
Na Ômega S.A., empresa que explora produtos químicos, o diretor superintendente de 
Recursos Humanos, Carlos Mata, percebeu que os seus funcionários estavam desmotivados e 
não comprometidos com os resultados do seu trabalho. Para diagnosticar as causas, ele fez 
uma pesquisa e identificou que as necessidades de segurança do grupo não estavam sendo 
satisfeitas. Para minimizar tal problema, ele deverá: 
a) Aumentar a qualidade das refeições e a duração dos intervalos de descanso.
b) Aumentar o investimento em bolsas de estudos para os funcionários.
c) Desenvolver um programa de participação do grupo na solução dos problemas de trabalho.
d) Implementar um programa que aumente a estabilidade dos 
funcionários na organização.
e) Analisar o processo de trabalho, e aumentar os salários e os 
benefícios.
 BOCK, A. M. B.; FURTADO, O.; TEIXEIRA, M. L. T. Psicologias: uma introdução ao estudo 
de Psicologia. São Paulo: Saraiva, 2008.
 CHIAVENATO, I. Administração de materiais: uma abordagem introdutória. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2005.
 COVEY, S. R. Os sete hábitos das pessoas altamente eficazes. São Paulo: Best Seller, 
2003.
 DAMÁSIO, A. O erro de Descartes: emoção, razão e o cérebro humano. São Paulo: 
Companhia das Letras, 2012.
 GOLEMAN, D. Inteligência emocional. Rio de Janeiro: Objetiva, 1998.
 GRIFFIN, R. W.; MOORHEAD, G. Fundamentos do 
comportamento organizacional. São Paulo: Ática, 2006.
 KEMP, J. Planning and producing audiovisual materials. New 
York: Thomas Y. Crowel Company, 1975.
Referências 
 RIBEIRO, C. V.; LEDA, D. B. O significado do trabalho em tempos de reestruturação 
produtiva. Estudos e Pesquisas em Psicologia, Uerj, Rio de Janeiro, a. 4, n. 2, 2004. 
Disponível em: http://www.revispsi.uerj.br/v4n2/artigos/ARTIGO5V4N2.pdf. Acesso em: 12 
nov. 2020.
 ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson, 1999.
 ROBBINS, S. P. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Pearson, 2004.
 SOTO, E. Comportamento organizacional. São Paulo: Thomson, 2002.
Referências
ATÉ A PRÓXIMA!
Profa. Ma. Leonor Brandão
UNIDADE II
Comportamento 
Humano nas 
Organizações
Os líderes nascem prontos ou podem ser desenvolvidos?
O que torna as pessoas com características tão diferentes ou líderes?
Existe um estilo de liderança apropriado?
O que os líderes tem em comum?
Comportamento meso-organizacional – Liderança
 Bergamini (1982) aponta dois aspectos comuns às definições de liderança: primeiro, que a 
liderança está ligada a um fenômeno grupal, isto é, envolve duas ou mais pessoas; segundo, 
que fica evidente tratar-se de um processo de influência exercido, de forma intencional, por 
parte dos líderes sobre os seus seguidores.
 Liderar é ter a capacidade de influenciar um grupo em direção à realização de metas, visto 
que a posição de liderança em um ambiente de trabalho está relacionada com o processo de 
interação entre as pessoas, as quais interagem para cumprir as metas e os objetivos. 
Por uma definição de liderança
 Etzioni (apud HERSEY, 1986) diferencia o poder pessoal e o poder de posição, e sustenta 
que o poder deriva de uma função organizacional, de influência pessoal ou de ambos, de 
maneira que a melhor situação para os líderes é quando possuem os dois tipos de poder: 
pessoal e de posição. 
Liderança e poder
Poder de especialização
Poder de referência
Poder legítimo
Poder de recompensa
Poder coercitivo
Poder de posição
Poder pessoal
Liderança bem-sucedida, eficaz e eficiente
Fonte: Adaptado de: HERSEY, P.; BLANCHARD, K. H. Psicologia para 
administradores. São Paulo: EPU, 1986. p. 137.
A B
Liderança 
tentada
Bem-sucedida
Malsucedida
Eficaz
Ineficaz
 Autocrático – O líder decide e anuncia a decisão;
 Democrático – O líder decide com a participação das pessoas;
 Liberal – O líder define os limites e deixa com que as pessoas tomem a decisão.
Estilos de liderança
Estilos de liderança
Fonte: Adaptado de: TANNENBAUM, R.; SCHIMIDT, W. H. How to choose a 
leadership pattern. Harvard Business Review, May/Jun. 1973.
Centrado no líder Centrado no grupo
Uso de autoridade 
pelo líder Área de liberdade do 
uso subordinado para 
tomar as decisões
O líder 
decide e 
anuncia 
a decisão
O líder 
vende a 
decisão
O líder 
apresenta 
a ideia e 
solicita as 
perguntas
O líder 
apresenta 
decisões 
provisórias 
sujeitas a 
mudanças
O líder 
apresenta 
o 
problema, 
recebe as 
sugestões 
e toma a 
decisão
O líder 
define os 
limites e 
os
grupos 
tomam a 
decisão
O líder 
permite 
que os 
subordinados
funcionem 
dentro dos 
limites 
gerais
Abordagens comportamentais:
 Estudos de Ohio State University (Universidade Estadual de Ohio) – anos 1940;
 Estrutura inicial ou estrutura de iniciação (orientado para a tarefa);
 Consideração (orientado para as pessoas).
 Estudos de Michigan University (Universidade de Michigan). 
 Orientação para a produção.
 Orientação para o funcionário.
Abordagens sobre a liderança
 Grade gerencial ou grid gerencial.
Abordagem comportamental
Fonte: Adaptado de: WAGNER III, J. A.; HOLLENBECK, J. A. Comportamento 
organizacional: criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 1999. p. 251.
1.9
Gerência de 
clube de 
campo
9.9
Gerência em 
equipe
5.5
Gerência de 
organização humana
1.1
Gerência empobrecida
9.1
Obediência-autoridade
Alto
Baixo
Baixo AltoPreocupação com a produção
P
re
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c
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p
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9
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7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
 Modelo de Fiedler.
Abordagem contingencial
Fonte: Adaptado de: ROBBINS, S. P. Fundamentos do comportamento organizacional. 
São Paulo: Pearson, 2004.
I II III IV V VI VII VIII
Boa Boa Boa Boa Ruim Ruim Ruim Ruim
Alta Alta Baixa BaixaAlta Alta Baixa Baixa
Forte Fraco Forte Fraco Forte Fraco Forte Fraco
Categoria
Relação líder-liderados
Estrutura da tarefa
Poder da posição
Orientada para a tarefa
Orientada para o relacionamento
Favorável Moderado Desfavorável
D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
F
ra
c
o
 
 
 
 
 B
o
m
Teoria trajetória-meta ou caminho-objetivo, de House:
 De acordo com Sobral e Peci (2013), o líder deve ajudar os funcionários a obter as 
recompensas individuais, abrindo os caminhos e/ou dando trajetórias para que as metas 
sejam atingidas, ou seja, os funcionários são motivados pelo líder e há a influência do 
comportamento do líder nas expectativas dos funcionários. 
 O líder precisa escolher entre 4 estilos de liderança: liderança diretiva; de apoio; 
participativa ou orientada para a realização.
Para definir o estilo de liderança o líder deve considerar as 
seguintes variáveis contingenciais:
 Fatores ambientais – Exigências da tarefa;
 Características dos seguidores – Conhecimento, experiência.
Abordagem contingencial
 Modelo de liderança situacional de Hersey e Blanchard.
Segundo Hersey e Blanchard (1986), a liderança situacional baseia-se numa 
inter-relação entre: 
 A quantidade de orientação e direção (comportamento e tarefa) que o líder oferece;
 A quantidade de apoio socioemocional (comportamento de relacionamento) dado pelo líder;
 O nível de prontidão (maturidade) dos subordinados no desempenho de uma tarefa, função 
ou objetivo específico;
 Maturidade: capacidade (conhecimento, experiência) e 
disposição (motivação, segurança) em relação a uma tarefa.
Abordagem contingencial
Modelo de liderança situacional, de Hersey e Blanchard
Fonte: Adaptado de: HERSEY, P.; 
BLANCHARD, K. H. Psicologia para 
administradores. São Paulo: EPU, 1986. p. 200.
O comportamento do líder(Alto)
(Baixo) (Alto)
(Comportamento de apoio)
Comportamentos de 
relacionamentos
Comportamento voltado
para a tarefa (orientação)
Direcionado ao seguidor
Alta Moderada Baixa
M4 M3 M2 M1
Capaz e com
disposição ou 
seguro
Capaz, mas 
sem disposição 
ou inseguro
Incapaz, mas
com disposição 
ou confiante
Incapaz e sem 
disposição ou 
inseguro
Presteza do seguidor
Direcionado ao líder
Compartilha 
ideias e 
facilita a 
tomada de 
decisão
Explica as decisões 
e dá oportunidade 
para esclarecimentos
E3 E2
E4 E1
Dá instruções 
específicas e 
supervisiona o 
desempenho de perto
Transferência de 
responsabilidade 
para as decisões e 
a implementação
Considerando os estudos sobre a liderança analise as afirmações: 
I. Liderança é o processo de exercer a influência sobre um indivíduo ou um grupo, nos 
esforços para a realização de um objetivo em determinada situação;
II. Liderança democrática é aquela na qual o líder não se envolve com as atividades de áreas 
de seus funcionários e exerce pequenas influências, sendo conhecido como “deixa rolar”; 
tem, portanto, menor visibilidade por parte dos funcionários;
III. Liderança situacional baseia-se em o líder ser capaz de escolher o estilo de liderança mais 
adequado à situação.
Tendo como referência as afirmações anteriores está correto o que consta, apenas, em:
a) I.
b) II. 
c) III.
d) I e II. 
e) I e III.
Interatividade
Considerando os estudos sobre a liderança analise as afirmações: 
I. Liderança é o processo de exercer a influência sobre um indivíduo ou um grupo, nos 
esforços para a realização de um objetivo em determinada situação;
II. Liderança democrática é aquela na qual o líder não se envolve com as atividades de áreas 
de seus funcionários e exerce pequenas influências, sendo conhecido como “deixa rolar”; 
tem, portanto, menor visibilidade por parte dos funcionários;
III. Liderança situacional baseia-se em o líder ser capaz de escolher o estilo de liderança mais 
adequado à situação.
Tendo como referência as afirmações anteriores está correto o que consta, apenas, em:
a) I.
b) II. 
c) III.
d) I e II. 
e) I e III.
Resposta
 A palavra “comunicação” vem do latim communicare, que significa tornar comum, “trocar 
experiência por meio de ideias, sentimentos e emoções”.
 Segundo Griffin e Moorhead (2006), a comunicação é um processo no qual duas ou mais 
partes trocam informações, e compartilham significados.
 “As atividades da linguagem não servem, apenas, para comunicar a informação, mas, 
também, para exprimir aquele que fala.” (GRIZE, 1990, p. 6). 
Comportamento meso-organizacional – Comunicação 
Processo de comunicação
Fonte: Adaptado de: GRIFFIN, R. W.; MOORHEAD, G. Fundamentos do comportamento 
organizacional. São Paulo: Ática, 2006. p. 193.
RuídoRuído Ruído
RuídoRuídoRuído
Ambiente de A Ambiente de B
Ambiente de A Ambiente de B
Canal(is) Canal(is)
Feedback Feedback
Canal(is) Canal(is)
Comporta-se Comporta-se
Responde
Mensagem
Decodifica Feedback
Comunicador Comunicador
Transmite 
e
Recebe
Transmite 
e
Recebe
 Comunicação oral;
 Comunicação escrita;
 Comunicação não verbal.
Comunicação interpessoal
Escrita Oral Não verbal
Cartas, 
memorandos, 
relatórios, 
manuais e 
formulários.
Conversas informais, 
trocas relacionadas à 
tarefa, discussões em 
grupo e discursos 
formais.
Expressão facial, 
gestos, linguagem 
corporal, tom de voz 
etc.
A escolha do canal de comunicação adequado é de essencial, pois os canais diferem em sua 
capacidade de transmitirem a informação. Alguns são ricos na capacidade de:
 Administrar as pistas múltiplas (gestos, postura, entonação, expressões);
 Facilitar o retorno rápido;
 Ser muito pessoais;
 A escolha de um canal, em vez de outro, dependerá do tipo de mensagem a ser emitida 
(rotineira ou não);
 Quanto menos rotineira a mensagem, mais rico deverá ser o canal. 
Comunicação organizacional
Comunicação
Pessoais
Profissionais
Intragrupo
Intergrupo
Em grupo
A dois
Quanto à direção da comunicação na organização, ela pode ser:
 Descendente: (para baixo): quando a comunicação acontece de um nível superior para um 
nível inferior. Informações estratégicas, metas, ordens; estas, na maioria das vezes, 
não questionáveis;
 Ascendente: (para cima): a comunicação é feita de um nível inferior para o nível superior, 
envolvendo as informações sobre a produção, os problemas, os indicadores etc. Em 
organizações menos burocráticas este canal é o mais utilizado;
 Horizontal: é a comunicação que ocorre entre as pessoas que 
estão no mesmo nível organizacional e entre os colegas de 
trabalho. Pode ser formal ou informal;
 Diagonal: é a comunicação entre os departamentos diferentes, 
podendo ser de níveis hierárquicos diferentes.
Comunicação organizacional
 Controle;
 Motivação;
 Expressão emocional;
 Informação.
Funções básicas da comunicação na organização
Quando a comunicação se estabelece mal ou não se realiza entre as pessoas que estão 
juntas, ou entre os grupos, nós dizemos que há:
 Ruído: uma perturbação indesejável que tende a distorcer, deturpar ou alterar, de maneira 
imprevisível, a mensagem transmitida. Podemos entender o ruído como alguma perturbação 
interna do sistema, e a interferência como algo externo, vindo do ambiente. É o que acontece 
quando uma mensagem é distorcida ou mal interpretada;
 Filtragem: quando a comunicação é recebida em parte. Ela existe, mas não é recebida por 
inteiro. Pode ocorrer, também, de o emissor manipular as informações e só comunicar aquilo 
que é visto como mais favorável;
 Bloqueio: quando a mensagem não é captada e a 
comunicação é interrompida.
Problemas na comunicação
 Barreiras pessoais: decorrem de limitações, emoções e valores humanos de cada um.
 Barreiras físicas: interferências que ocorrem no ambiente onde acontece o processo 
de comunicação.
 Barreiras semânticas: são as limitações decorrentes dos símbolos, por meio dos quais a 
comunicação é feita (palavras, símbolos, gestos). 
Barreiras no processo de comunicação
Para tornar-se, realmente, um processoútil, o feedback precisa ser, tanto quanto possível: 
 Descritivo, em vez de avaliativo;
 Específico, em vez de geral;
 Compatível com as necessidades (motivações) de ambos, comunicador e receptor;
 Dirigido para os comportamentos que o receptor possa modificar;
 Solicitado, em vez de imposto;
 Oportuno;
 Deve ser esclarecido para assegurar uma boa comunicação. 
Feedback
Pode-se dizer que a comunicação só pode ser considerada eficaz quando a compreensão do 
receptor coincide com o significado pretendido pelo emissor. Analise as afirmativas a seguir e 
assinale a definição correta quanto aos possíveis fatores que podem ocorrer, quando a 
comunicação não se estabelece ou se estabelece mal:
a) Ruído: quando a comunicação é recebida em parte.
b) Bloqueio: quando a comunicação é distorcida.
c) Filtragem: quando a comunicação é interrompida.
d) Ruído: quando a mensagem é distorcida ou mal interpretada.
e) Filtragem: quando a comunicação é mal interpretada.
Interatividade
Pode-se dizer que a comunicação só pode ser considerada eficaz quando a compreensão do 
receptor coincide com o significado pretendido pelo emissor. Analise as afirmativas a seguir e 
assinale a definição correta quanto aos possíveis fatores que podem ocorrer, quando a 
comunicação não se estabelece ou se estabelece mal:
a) Ruído: quando a comunicação é recebida em parte.
b) Bloqueio: quando a comunicação é distorcida.
c) Filtragem: quando a comunicação é interrompida.
d) Ruído: quando a mensagem é distorcida ou mal interpretada.
e) Filtragem: quando a comunicação é mal interpretada.
Resposta
Por que formamos grupos?
 Necessidade social – Maslow;
 Companheirismo;
 Identificação;
 Apoio/proteção.
“Em um mundo que se fez deserto, temos sede de encontrar companheiros”.
(SAINT-EXUPÉRY, 1997).
Grupos e desenvolvimento de equipes
Kurt Lewin (apud BERGAMINI, 1982) considera que a dinâmica do grupo é determinada pelo 
conjunto de interações existentes no interior de um espaço psicossocial. Portanto, são 
elaborados quatro pressupostos: 
 A interação do indivíduo no grupo depende de uma clara definição de sua participação no 
seu espaço vital;
 O indivíduo utiliza-se do grupo para satisfazer às suas necessidades próprias;
 Nenhum membro de um grupo deixa de sofrer o impacto do grupo e não escapa 
à sua totalidade;
 O grupo é considerado como um dos elementos do espaço vital 
do indivíduo.
Pressupostos sobre a dinâmica grupal
Grupo:
 É a união de duas ou mais pessoas que interagem entre si, para alcançar uma ou mais 
metas em comum.
Equipe:
 “Tipo especial de grupo em que, entre outros atributos, evidencia-se uma elevada 
interdependência na execução das atividades”. Wagner III e Hollenbeck
(apud FIORELLI, 2000).
Grupo ou equipe?
 A existência de objetivos comuns e a interdependência para atingi-los (conteúdo);
 Certa divisão de papéis ou de tarefas (estrutura);
 O sentimento de pertencer e a existência de vínculo emocional (processo).
Fatores básicos para a existência de uma equipe
Formais:
 Aprovado pela organização;
 Possui um poder legítimo;
 Comunicação e poder respeitam a hierarquia;
 A disciplina é mantida pelo sistema de recompensa/punição.
Informais:
 Surgem de forma espontânea: por proximidade, interesses comuns etc.;
 A comunicação é informal;
 A disciplina é mantida por sanções/aprovações do grupo ou 
pela pressão dos pares.
Tipos de grupos na organização
Thibaut e Kelley (apud BERGAMINI, 1982) afirmam que “para estudar os grupos torna-se 
necessário, primeiramente, defini-los”. Os critérios são:
1. Estrutura; 
Tamanho e composição do grupo
Organização do grupo de trabalho
2. Interação;
3. Estruturação – Normas/padrões de conduta.
Critérios para a definição de uma equipe
Estrutura de poder
Estrutura de trabalho – Definição e divisão de tarefas
 Estágio 1 – Formação ou iniciação;
 Estágio 2 – Turbulência ou diferenciação;
 Estágio 3 – Normas ou integração;
 Estágio 4 – Atuação ou maturidade.
Estágios de desenvolvimento de equipe
 Melhor tratamento das informações;
 Redução da ansiedade nas situações de incerteza;
 Maior geração de ideias;
 Interpretação menos rígida dos fatos e das situações;
 Maior probabilidade de evitar os erros de julgamento;
 Fidelidade às decisões tomadas;
 Maior aceitação das diferenças individuais;
 Melhor aproveitamento das potencialidades individuais;
 Maior chance de sucesso em ações complexas.
Vantagens do trabalho em equipe
 Criação da cultura do “consenso obrigatório;
 Radicalização em torno das decisões tomadas;
 Sentimento de identidade excessivo podendo dificultar a aceitação de novos integrantes;
 Redução da ousadia em tomadas de decisão – as equipes tendem a ser mais conservadoras 
que os indivíduos isolados, perde-se a responsabilidade sobre a decisão.
Possíveis aspectos negativos do trabalho em equipe
 Liderança despreparada ou sem perfil para a tarefa;
 Escolha dos participantes sem a preocupação com o perfil, com a tarefa e com a 
disponibilidade de tempo;
 Falta de preocupação em fixar a missão a perseguir e os objetivos a alcançar;
 Falta de cultura para o trabalho em equipe;
 Características comportamentais das pessoas.
 “A equipe certa não garante a produtividade, 
mas a errada a destrói”. Peter Drucker (1996).
Causas do mau funcionamento da equipe
Alguns autores chamam de pensamento grupal, o fenômeno proveniente de alto grau de 
coesão do grupo, o que traz a identidade ao grupo, que adquire uma personalidade própria.
Isso pode ser bom, mas, também, pode trazer algumas desvantagens. 
Assinale a alternativa que apresenta uma dessas desvantagens:
a) Distribuição diferenciada de tarefas, diluindo as competências individuais 
numa ação mais homogênea.
b) Obrigação de consenso, uma vez que se espera que as decisões satisfaçam
a todos no mesmo grau.
c) Opiniões individuais convergentes.
d) Aceitação das diferenças individuais.
e) Absorção fácil de novos membros.
Interatividade
Alguns autores chamam de pensamento grupal, o fenômeno proveniente de alto grau de 
coesão do grupo, o que traz a identidade ao grupo, que adquire uma personalidade própria.
Isso pode ser bom, mas, também, pode trazer algumas desvantagens. 
Assinale a alternativa que apresenta uma dessas desvantagens:
a) Distribuição diferenciada de tarefas, diluindo as competências individuais 
numa ação mais homogênea.
b) Obrigação de consenso, uma vez que se espera que as decisões satisfaçam
a todos no mesmo grau.
c) Opiniões individuais convergentes.
d) Aceitação das diferenças individuais.
e) Absorção fácil de novos membros.
Resposta
O que se ouve sobre os conflitos:
 O conflito cria uma disfunção no ambiente de trabalho;
 O conflito desaparece quando evitado;
 Todos os conflitos podem ser resolvidos.
O que é verdade:
 Conflitos já ocorreram, ocorrem e vão ocorrer na sua empresa;
 O conflito pode ajudar a sua empresa e o relacionamento interpessoal.
Conflitos
Visão tradicional – anos 30 e 40:
 O conflito era prejudicial e devia ser evitado.
Visão de relações humanas:
 O conflito é ocorrência natural nos grupos e nas organizações, portanto, inevitável.
Visão interacionista: 
 Encoraja a manter um nível mínimo e constante de conflito suficiente para manter o grupo 
viável, autocrítico e criativo.
Visões sobre o conflito
 Segundo Chiavenato (2002), o conflito é a existência de ideias, sentimentos, atitudes, 
interesses antagônicos e diferentes, que colidem e que se chocam. 
 Os conflitos são naturais e, em geral, se forem bem administrados, podem agregar 
experiências e renovar os relacionamentos. 
 Conflitos são inerentes à vida em grupo. 
 As necessidades e os desejos individuais, principalmente, de poder e de afetividade 
geram conflitos.
 Conflitos interpessoais estão ligados aos valores pessoais.
 Relacionamento humano gera conflito.
Conflito
O conflito pode ser encarado como: Positivo (funcional) – se utilizado a nosso favor, para o enriquecimento pessoal, 
como algo construtivo;
 Negativo (disfuncional) – se percebido como algo destrutivo.
O conflito não é necessariamente ruim, pois ele:
 Ajusta o relacionamento interpessoal;
 Provoca o diálogo, forçando a expressão de ideias e reivindicações, favorecendo o feedback;
 Ativa o espírito criativo e inovador, na busca das soluções;
 Contribui para um aprimoramento no senso de propósito e direção, expondo as adversidades 
e as posições contrárias.
Conflito
 Modelos mentais – imagens, experiências, expectativas que geram a nossa percepção 
de mundo;
 Fatos – cada um percebe diferente e nem sempre há um acordo quanto às explicações 
sobre o fato;
 Objetivos/Métodos – clareza quanto ao objetivo a ser atingido e às estratégias divergentes;
 Valores – diferença nos critérios de apreciação;
 Divergências intelectuais, interesses divergentes.
Causas de conflito
Segundo Robbins (2004), existem cinco comportamentos possíveis para administrar o conflito. 
São eles:
 Competição: quando a pessoa busca a satisfação de seus próprios interesses. 
Relação ganha-perde, ou seja, um tem que ganhar;
 Colaboração: quando as partes conflitantes desejam satisfazer aos interesses de ambas, 
temos uma situação de cooperação. Relação ganha-ganha;
 Não enfrentamento ou abstenção: nesse caso, duas alternativas são consideradas 
(fuga ou tentativa de suprimi-lo). Relação perde-perde;
 Acomodação: quando uma das partes abre mão de seus 
interesses e coloca a outra em primeiro lugar. 
Relação perde-ganha;
 Concessão ou transigência: quando as partes em conflito 
abrem mão de alguma coisa.
Comportamentos para lidar com o conflito
 Quando o organismo se submete a estímulos que ameacem a sua homeostase (equilíbrio 
orgânico), ele tende a reagir com um conjunto de respostas específicas, que instituem uma 
síndrome, que é desencadeada independentemente da natureza do estímulo.
O estresse pode ser observado em duas dimensões:
 Como processo: é a tensão diante de uma situação de desafio, por ameaça e conquista;
 Como estado: é o resultado positivo (eustress) ou negativo (distress) do esforço gerado pela 
tensão mobilizada pela pessoa.
 Eustress – tensão que não leva à doença.
 Distress – reações psicofisiológicas que podem desencadear 
as situações de doenças.
Estresse
Os estressores advêm:
 Tanto do meio externo, como do frio, do calor, das condições de instabilidade etc.;
 Quanto do ambiente social, como o trabalho; e
 Do mundo interno, como os pensamentos e as emoções: a angústia, o medo, a alegria, a
tristeza etc.
Estresse
Limongi-França (2008) acentua que, uma das mais importantes contribuições de Hans Selye é 
a Síndrome Geral de Adaptação, que se caracteriza por três fases:
 Reação de alarme: fase em que os mecanismos são mobilizados para manter a vida, a fim 
de que a reação não se dissemine;
 Fase de resistência: nessa fase a adaptação é obtida por meio do desenvolvimento 
adequado de canais específicos de defesa. Podem surgir os sintomas somáticos específicos. 
Em muitos casos, essa pode ser a última fase;
 Fase de exaustão: caracterizada por reações de sobrecarga 
dos canais fisiológicos e por falhas dos mecanismos 
adaptativos. 
Síndrome Geral de Adaptação
 Somatizações: sensações e distúrbios físicos com uma forte carga emocional e afetiva;
 Fadiga: desgaste de energia física ou mental;
 Depressão: uma combinação de sintomas em que prevalece a falta de ânimo, a descrença 
pela vida, e uma profunda sensação de abandono e solidão.
Síndromes associados ao estresse
Griffin e Moorhead (2006) identificaram três causas ligadas às exigências do trabalho:
 Exigências físicas: estressores associados ao ambiente de trabalho (frio, iluminação etc.);
 Exigências da função: pode advir da indefinição funcional, da pouca orientação, ou do 
treinamento ou dos conflitos de funções;
 Exigências interpessoais: estressores nos relacionamentos.
Estressores ligados ao trabalho
 A pessoa que sabe lidar com os agentes estressores, tantas vezes inevitáveis, torna-se 
sociável, segura, de presença agradável, equilibrada, bem-vinda nos grupos que frequenta.
 A esse tipo de pessoa que sabe enfrentar os fatores estressores do cotidiano foi dado o 
nome de pessoa resiliente.
Estresse
Em relação à administração de conflitos, escolha a alternativa cujo enunciado esteja correto:
a) É necessário manter as pessoas com os seus objetivos pessoais e levá-las a integrarem-se 
em torno de um objetivo comum, para que elas possam processar os seus sentimentos.
b) Deve-se enfatizar as relações estruturais existentes, para aumentar a clareza sobre 
o papel de cada um na organização.
c) Não é recomendável desenvolver grupos, pois estes grupos ou comitês, normalmente, 
são muito polêmicos e as divergências podem ser negativas.
d) Buscar a melhoria da distribuição dos recursos, não evita
ou minimiza a discórdia pela disputa de recursos existentes 
na empresa.
e) O conflito é visto como eminentemente negativo na 
administração moderna, devendo ser evitado, para não 
prejudicar a produtividade organizacional.
Interatividade
Em relação à administração de conflitos, escolha a alternativa cujo enunciado esteja correto:
a) É necessário manter as pessoas com os seus objetivos pessoais e levá-las a integrarem-se 
em torno de um objetivo comum, para que elas possam processar os seus sentimentos.
b) Deve-se enfatizar as relações estruturais existentes, para aumentar a clareza sobre 
o papel de cada um na organização.
c) Não é recomendável desenvolver grupos, pois estes grupos ou comitês, normalmente, 
são muito polêmicos e as divergências podem ser negativas.
d) Buscar a melhoria da distribuição dos recursos, não evita
ou minimiza a discórdia pela disputa de recursos existentes 
na empresa.
e) O conflito é visto como eminentemente negativo na 
administração moderna, devendo ser evitado, para não 
prejudicar a produtividade organizacional.
Resposta
 BERGAMINI, C. W. Psicologia aplicada à administração de empresas. São Paulo: Atlas, 
1982.
 CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
 DRUCKER, P. F. Administrando em tempos de grande mudança. São Paulo: Pioneira, 1996.
 FIORELLI, J. O. Psicologia para administradores. São Paulo: Atlas, 2000.
 GRIFFIN, R. W.; MOORHEAD, G. Fundamentos do comportamento organizacional. São 
Paulo: Ática, 2006.
 GRIZE, J. B. Logique et langage. Paris: Ophrys, 1990.
 HERSEY, P.; BLANCHARD, K. H. Psicologia para administradores. São Paulo: EPU, 1986.
 LIMONGI-FRANÇA, A. C. Psicologia do trabalho: 
psicossomática, valores e práticas organizacionais. São Paulo: 
Saraiva, 2008.
 ROBBINS, S. P. Fundamentos do comportamento 
organizacional. São Paulo: Pearson, 2004.
Referências 
 SAINT-EXUPÉRY, A. O pequeno príncipe. 44. ed. Rio de Janeiro: Editora Agir, 1997.
 SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2. ed. São 
Paulo: Pearson, 2013.
Referências
ATÉ A PRÓXIMA!
Ma. Leonor Brandão
UNIDADE III
Comportamento 
Humano nas 
Organizações
 CULTURA = vem do latim colere (cultivar ou instruir) + cultus (cultivo).
 Cultivo da terra – agricultura.
 Mais tarde, passou a se referir aos cuidados com as crianças – puericultura.
 Final do séc. XVIII – XIX: o conceito de cultura se estabeleceu como um campo específico do 
conhecimento humano.
Cultura – Origem 
 Tylor, em 1871, relacionou o termo alemão cultur (aspectos espirituais de uma comunidade) 
com a palavra francesa civilization (produções materiais de uma comunidade), no seu livro 
Primitive Culture.
 As duas palavras foram agregadas a um único vocábulo em inglês: culture, com o significado 
de conhecimentos, crenças, arte, leis, moral, costumes e outros hábitos do ser humano como 
um ser social.
 Este conceito reuniu as possibilidades de realização humana: aprendizadopor meio da 
cultura como processo sócio-histórico.
Cultura – Origem 
 “Cultura é aquele todo complexo que inclui: conhecimentos, crença, arte, moral, direito, 
costume e outras capacidades e hábitos adquiridos pelo homem como membro da 
sociedade”. (TYLOR, 1998)
 “Aprendizado coletivo ou compartilhado, que uma unidade social ou qualquer grupo 
desenvolve enquanto a sua capacidade para fazer face ao ambiente externo e lidar com as 
suas questões internas”. (SCHEIN, 2001)
 “É um processo contínuo e ativo de construção da realidade, não sendo uma simples variável 
que as sociedades ou as organizações incorporam, mas um fenômeno ativo vivo, por meio 
do qual as pessoas criam e recriam os mundos em que vivem”. (MORGAN, 1996)
Cultura – Definições
 Cultura é a ação, que, em primeiro lugar e antes de tudo, é vivida por pessoas. 
 Cultura surge a partir de maneiras de pensar, sentir e agir, partilhadas por uma pluralidade 
de pessoas. 
 Cultura não se aplica, apenas, à uma sociedade global, mas, também, a qualquer grupo, 
devidamente, delimitado: classe social, religião, organização etc.
 Cultura não é herdada biológica ou geneticamente.
Características da cultura
É comum ouvir frases como essas:
 “Aqui as coisas funcionam assim!”;
 “Você é novo, aqui não funciona assim!”;
 “Com o tempo você aprende.”.
Cultura nas organizações
O que você diria sobre a sua organização para alguém que fosse começar hoje?
Qual é a característica favorita da sua organização?
Quais tipos de pessoas não dão certo na sua organização?
Qual seria a coisa mais importante que você gostaria de mudar?
Cultura nas organizações
 A cultura pode ser compreendida como uma variável da organização, algo que ela possui, ou 
como uma metáfora, ou seja, como a organização é.
 Como variável = o que a organização tem.
 Variável externa e independente. 
 A cultura da sociedade exerce uma influência sobre a organização.
 Como metáfora = o que a organização é. 
 Variável interna e dependente. 
 Embora sujeita à influência exterior, apresenta traços 
específicos que confere uma identidade própria à organização.
Cultura nas organizações
 Cultura Organizacional é o modelo dos pressupostos básicos, que determinado grupo tem 
descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem cotidiana, para lidar com os 
problemas de adaptação externa e integração interna. Uma vez que estes pressupostos 
tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos, são ensinados aos 
demais membros como a maneira correta de perceber, pensar e agir dentro da organização. 
(SCHEIN apud FREITAS, 1991, p. 7).
Portanto...
 É a alma da empresa.
 Traduz coisas boas e ruins.
 Nada disso está claro, à primeira vista.
 A cultura é a personalidade de uma organização. 
 É um processo dinâmico, é o produto de aprendizagem grupal, e é encontrada, somente, 
onde há um grupo definido, com uma história significativa.
Cultura Organizacional
 Não é possível entender, administrar ou melhorar uma organização sem uma compreensão 
de sua essência cultural (entender a “alma” da organização).
 A cultura organizacional tem fortes influências no conjunto de respostas que a organização 
oferece ao ambiente externo e interno, afetando, de modo expressivo, a sua estratégia, a 
sua definição estrutural, os seus processos e sistemas, bem como a sua produtividade e o 
seu desenvolvimento tecnológico.
 A cultura organizacional ajuda e orienta os membros a se adequarem internamente para lidar 
melhor com as questões externas. 
Cultura Organizacional
Sobre a cultura organizacional podemos afirmar que: 
I. A cultura organizacional é, também, um instrumento utilizado para controlar os membros 
de uma organização;
II. A cultura organizacional é o que distingue uma organização de outra;
III. É importante conhecer a cultura da organização, pois, assim, podemos saber somente as 
boas práticas e, consequentemente, adaptar melhor os colaboradores.
Está correto, somente, o que se afirma em: 
a) I.
b) II.
c) III.
d) I e II.
e) II e III.
Interatividade
Resposta
Sobre a cultura organizacional podemos afirmar que: 
I. A cultura organizacional é, também, um instrumento utilizado para controlar os membros 
de uma organização;
II. A cultura organizacional é o que distingue uma organização de outra;
III. É importante conhecer a cultura da organização, pois, assim, podemos saber somente as 
boas práticas e, consequentemente, adaptar melhor os colaboradores.
Está correto, somente, o que se afirma em: 
a) I.
b) II.
c) III.
d) I e II.
e) II e III.
Robbins (2004), ainda destaca que a cultura desempenha várias funções na organização:
 Papel de definição de fronteiras, o que permite a distinção de uma e outra organização;
 Sentido de identidade para os membros da organização;
 Facilita o comprometimento com algo maior do que os interesses individuais;
 Intensifica a estabilidade do sistema social, fornecendo os padrões apropriados de 
comportamento aos funcionários.
Funções da cultura
Segundo Schein (2001), a cultura organizacional pode ser analisada em 3 níveis: 
Níveis da Cultura Organizacional
 Artefatos: Processos e estruturas visíveis da organização;
 Valores compartilhados: Filosofias, estratégias, objetivos. Incluem manuais, estatutos, 
regulamentos etc.;
 Pressupostos básicos: Ideias não verbais – Percepções, sentimentos e pensamentos 
inconscientes, assumidos como verdadeiros.
 Crenças e pressupostos; 
 Valores;
 Ritos, rituais e cerimônias;
 Estórias e mitos;
 Tabus;
 Heróis;
 Normas;
 Sistema de comunicação.
Elementos da Cultura Organizacional
Pressupostos 
básicos, valores 
e crenças
Ritos
Heróis
Comunicação
Artefatos
Slogan
Condutas
Fonte: Adaptado de: DIAS, R. Cultura organizacional: 
construção, consolidação e mudanças. São Paulo: Atlas, 2012.
 Expressam aquilo que é tido como verdade na organização.
 São naturalizados e inquestionáveis.
 Vistos como um “processo evolutivo”, mas que não muda as coisas já apreendidas.
 Possuem a função secundária da estabilidade.
Crenças e pressupostos
 Os valores representam a essência da filosofia da organização para o alcance do sucesso, 
pois eles fornecem um senso de direção comum para todos os empregados e um guia para 
o comportamento diário.
 Formam o coração da cultura, definem o sucesso em termos concretos para os empregados 
e estabelecem os padrões a serem alcançados.
 Explicitam para a organização, o que é considerado importante ou irrelevante, prioritário ou 
desprezível.
Valores
Os ritos organizacionais mais comuns são:
 Ritos de integração;
 Ritos de passagem;
 Ritos de degradação;
 Ritos de reforço;
 Ritos de renovação;
 Ritos de redução de conflitos.
Ritos, rituais e cerimônias
 Estórias: narrativas baseadas em eventos ocorridos que informam sobre a organização, 
reforçam o comportamento existente e enfatizam como esse comportamento se ajusta ao 
ambiente organizacional.
 Mitos: se referem às estórias consistentes com os valores da organização, porém, não 
sustentadas pelos fatos.
Estórias e mitos
 Os tabus cumprem o papel organizacional de orientar o comportamento, demarcando as 
áreas de proibições. 
 Os tabus colocam em evidência o aspecto disciplinar da cultura com ênfase ao não 
permitido.
Tabus
 Os heróis personificam os valores e condensam a força da organização.
Funções dos heróis:
 Tornar o sucesso atingível e humano; outros membros podem seguir o seu exemplo;
 Estabelecer os padrões de desempenho;
 Motivar os empregados, fornecendo uma influência duradoura.
Heróis
 As normas dizem como as pessoas devem se comportar, e se baseiam ou refletem as 
crenças e os valores organizacionais.
 O Sistema de Comunicação por meio da interação social cria, sustenta, transmite e muda a 
cultura organizacional.
Normas e comunicação
 O histórico da organização;
 Como a organização lida comos incidentes críticos: os fracassos e os sucessos;
 O processo de socialização e as políticas de Recursos Humanos;
 O processo de comunicação;
 A organização do processo de trabalho – parte tecnológica e social.
Entender a cultura implica conhecer:
Considere que uma determinada empresa faça questão de ostentar, nas suas instalações 
físicas, nos veículos e nos uniformes dos empregados, a representação gráfica de sua marca, 
na forma de um trevo-de-quatro-folhas, sendo, assim, reconhecida pelos seus clientes, seus 
fornecedores e pela sociedade em geral. Essa circunstância:
a) Integra a camada mais profunda da cultura organizacional.
b) Não pode ser considerada como um aspecto da cultura organizacional, dado o seu caráter 
superficial. 
c) Representa um dos aspectos reforçadores da cultura, denominado de rito de confirmação. 
d) Não está atrelado à cultura organizacional, porém, pela sua 
representatividade, influencia o clima organizacional. 
e) Insere-se na cultura organizacional da empresa, como os 
artefatos observáveis, ou seja, aspectos que podem ser 
vistos de fora.
Interatividade
Resposta
Considere que uma determinada empresa faça questão de ostentar, nas suas instalações 
físicas, nos veículos e nos uniformes dos empregados, a representação gráfica de sua marca, 
na forma de um trevo-de-quatro-folhas, sendo, assim, reconhecida pelos seus clientes, seus 
fornecedores e pela sociedade em geral. Essa circunstância:
a) Integra a camada mais profunda da cultura organizacional.
b) Não pode ser considerada como um aspecto da cultura organizacional, dado o seu caráter 
superficial. 
c) Representa um dos aspectos reforçadores da cultura, denominado de rito de confirmação. 
d) Não está atrelado à cultura organizacional, porém, pela sua 
representatividade, influencia o clima organizacional. 
e) Insere-se na cultura organizacional da empresa, como os 
artefatos observáveis, ou seja, aspectos que podem ser 
vistos de fora.
 “Não são os mais fortes da espécie que sobrevivem, nem os mais inteligentes, mas sim os 
que respondem melhor às mudanças.” (DARWIN)
 A mudança é inevitável, seja pessoal, profissional ou organizacional. 
 A mudança faz parte do processo evolutivo.
 Mudar significa passar de uma situação para a outra.
 Supõe a modificação de valores, atitudes e comportamentos.
 A mudança é feita por pessoas, em um determinado espaço e tempo.
 Toda a mudança implica em desaprender para aprender.
Mudança organizacional
Dentre as principais causas para que ocorra a mudança organizacional estão: 
 Adaptação ao ambiente externo;
 Maior flexibilidade nas operações;
 Melhoria ou manutenção dos resultados.
Principais causas 
 A organização como um sistema 
sofre a influência do ambiente 
externo.
Variáveis externas que provocam a mudança
Fonte: autoria própria.
Ambiente de tarefa
ClienteFornecedor
Concorrentes
Agências 
reguladoras
Outras 
organizações
Sociais
Políticas
Econômicas
Tecnológicas
Ambiente geral (variáveis)
Organização
 Necessidade de crescimento.
 Nova liderança.
 Crise interna.
 Existência de uma cultura que não consiga consolidar uma identidade organizacional.
Variáveis internas que provocam a mudança
 Quanto à intensidade: evolutivas; 
estratégicas;
 Quanto à origem: reativas; 
proativas;
 Quanto à velocidade: gradativas; 
rápidas.
Tipos de mudança organizacional
 Segundo Robbins (2004), existem duas categorias de resistência a mudanças: individuais e 
organizacionais, e que, na vida prática, se sobrepõem. 
 Hábito: já estamos acostumados a trabalhar naquele lugar, daquela forma e uma mudança 
pode implicar que os hábitos sejam alterados.
 Segurança: mudanças podem levar as pessoas a se sentirem inseguras, a saírem da sua 
zona de conforto. 
 Fatores econômicos: existe uma preocupação no sentido de que a mudança acarretaria 
em perda financeira.
 Medo do desconhecido: a mudança pode gerar um medo de 
algo que não se conhece, e a pessoa questiona: “será que 
estarei preparado para o que vem?”. 
Resistência à mudança
 Aceitação: aceitação e apoio entusiástico; cooperação moderada; cooperação sob a 
orientação da gerência e resignação passiva;
 Indiferença: indiferença; apatia; perda de interesse pelo trabalho; fazer somente o que for 
necessário;
 Resistência passiva: fazer somente aquilo que for ordenado; comportamento regressivo; 
protestos; aceitação aparente (em seguida, retorno às formas antigas); ironia e prazer em 
falhar; aumento do absenteísmo; desacelerar; reter as informações; concordância verbal, 
porém, sem uma execução concreta;
 Resistência ativa: fazer o menos possível; cometer “erros”; 
causar danos; sabotagem deliberada; crítica à gerência 
superior; recusa de carga de trabalho adicional; propagação 
de boatos e discussão.
Possíveis manifestações comportamentais em relação à mudança 
organizacional
A mudança deve ser o menos traumática possível, para isso:
 Os líderes devem ser símbolos de mudança;
 A comunicação deve ser clara. Os envolvidos precisam saber para onde estão caminhando;
 No planejamento da mudança deve estar claro quais recursos (materiais, humanos, 
financeiros) serão comprometidos;
 Envolver as pessoas que fazem parte da mudança.
Implementando a mudança 
Perante as resistências à mudança em uma organização, naturais em grupos que passam pela 
reorganização da estrutura interna, cumpre, inicialmente, aos gestores utilizar-se de:
a) Pressão, de forma a fazer valer o plano de mudança já estabelecido.
b) Criação de um clima de confiança mútua, disponibilidade de apoio e clareza quanto à 
necessidade da mudança.
c) Promoção de formas de premiação a quem aderir a mudança.
d) Manipulação, incentivando a troca de interesses.
e) Punição a quem não aderir ao processo de mudança. 
Interatividade
Resposta
Perante as resistências à mudança em uma organização, naturais em grupos que passam pela 
reorganização da estrutura interna, cumpre, inicialmente, aos gestores utilizar-se de:
a) Pressão, de forma a fazer valer o plano de mudança já estabelecido.
b) Criação de um clima de confiança mútua, disponibilidade de apoio e clareza quanto à 
necessidade da mudança.
c) Promoção de formas de premiação a quem aderir a mudança.
d) Manipulação, incentivando a troca de interesses.
e) Punição a quem não aderir ao processo de mudança. 
 Os indicadores de desempenho para os Recursos Humanos são essenciais para uma 
gestão eficaz. 
 Eles são capazes de verificar e mensurar, por meio dos colaboradores, os processos e 
as atuais condições da organização, permitindo a tomada de decisão de ações futuras.
Indicadores da área de Gestão de Pessoas
 A rotatividade de pessoal é o resultado da saída de alguns funcionários e a entrada de outros 
para substituí-los no trabalho. 
 Refere-se ao fluxo de entradas (admissões), e às saídas e aos desligamentos (demissões e 
aposentadorias) de pessoas em uma organização.
 Pode ser um indicador de insatisfação com a organização (salário, clima, políticas) quando 
comparada à concorrência, ou de um processo inadequado de recrutamento e seleção.
 A entrevista de desligamento pode ajudar a identificar as causas.
 Custos do processo: Primários; 
Secundários;
Terciários. 
Turnover ou rotatividade
 É uma expressão utilizada para designar as faltas ou as ausências dos empregados ao 
trabalho. 
 As causas podem estar no colaborador ou na organização. 
Absenteísmo
 Importante identificar as causas: Se pessoais, verificar as possibilidades de apoio ao 
colaborador;
Se organizacionais, atuar com os planos de ação.
Quando os funcionários faltam, a empresa incorre em 
custos diretos de salários perdidos e na diminuição da 
produtividade.
 Clima organizacional se refere ao grau de satisfação e/ou insatisfação do colaborador.
 Medir o clima organizacional é importante para que se possa atuar nos fatores que estejam 
levando à insatisfaçãoe manter/melhorar os que estão adequados. 
 A cultura organizacional tem forte influência sobre o clima. 
 Podemos medir o clima por meio de pesquisa de clima. 
Clima organizacional
 O tempo médio de empresa está ligado à capacidade de retenção de colaboradores e deve 
estar vinculado ao índice de rotatividade. 
 Perder o colaborador significa perder o capital intelectual. 
Tempo médio de empresa
 Indicadores de recrutamento: Qualidade e quantidade de currículos;
Tempo para o preenchimento da vaga;
Custo do processo.
 Indicadores de seleção: A efetivação do colaborador;
O desempenho; 
O tempo de permanência na organização.
Indicadores dos processos de recrutamento e seleção
 O investimento em treinamento está relacionado à melhoria dos processos e aos resultados 
da organização, pois os colaboradores mais preparados agregam valor à organização. 
 Os investimentos precisam ser medidos em termos de retorno, ou seja, esse indicador 
compara os valores investidos nas capacitações com as melhorias resultantes. 
Indicadores de treinamento
O absenteísmo é um índice que necessita ser controlado pelas organizações. A redução 
nesses índices pode trazer uma razoável economia para a organização. Em relação ao 
absenteísmo podemos afirmar que:
a) O sentimento de mal-estar no trabalho e os conflitos com o estilo de liderança são 
apontados como os fatores irrelevantes na determinação das causas do absenteísmo 
no trabalho.
b) O absenteísmo pode decorrer do desejo de afastar-se de situações indesejáveis no 
trabalho, do estresse do local, das relações entre os colegas, consideradas como 
causas incontroláveis.
c) O absenteísmo, a rotatividade e a satisfação com o trabalho 
são reações derivadas da percepção de cada funcionário 
sobre a empresa onde atua.
d) O absenteísmo sempre é uma causa da insatisfação dos 
funcionários com as políticas da organização.
e) As organizações devem focalizar as causas do 
absenteísmo, levando em consideração que as causas são, 
sempre, internas.
Interatividade
Resposta
O absenteísmo é um índice que necessita ser controlado pelas organizações. A redução 
nesses índices pode trazer uma razoável economia para a organização. Em relação ao 
absenteísmo podemos afirmar que:
a) O sentimento de mal-estar no trabalho e os conflitos com o estilo de liderança são 
apontados como os fatores irrelevantes na determinação das causas do absenteísmo 
no trabalho.
b) O absenteísmo pode decorrer do desejo de afastar-se de situações indesejáveis no 
trabalho, do estresse do local, das relações entre os colegas, consideradas como 
causas incontroláveis.
c) O absenteísmo, a rotatividade e a satisfação com o trabalho 
são reações derivadas da percepção de cada funcionário 
sobre a empresa onde atua.
d) O absenteísmo sempre é uma causa da insatisfação dos 
funcionários com as políticas da organização.
e) As organizações devem focalizar as causas do 
absenteísmo, levando em consideração que as causas são, 
sempre, internas.
 DIAS, R. Cultura organizacional: construção, consolidação e mudanças. São Paulo: Atlas, 
2012. 
 FREITAS, M. E. Cultura organizacional: identidade, sedução e carisma. Rio de Janeiro: 
FGV, 1991.
 MORGAN, J. S. Administração da mudança. Rio de Janeiro: Zahar, 2000.
 ROBBINS, S. P. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Pearson, 2004.
 SCHEIN, E. H. Por que a cultura corporativa importa? In: SCHEIN, E. H. Guia de 
sobrevivência da cultura corporativa. Rio de Janeiro: José Olympio, 2001.
 TYLOR, E. B. Cultura primitiva. In: BOHANNAH, P. (ed.). 
Antropologia: Lecturas. Madrid: McGraw-Hill, 1998. 
Referências 
ATÉ A PRÓXIMA!
	Slides de Aula I
	Slides de Aula II
	Slides de Aula III