Apostila_1_Gestão de Projetos

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GESTÃO DE
PROJETOS
GESTÃO DE
PROJETOS
GESTÃO DE 
PROJETOS
CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA – CNI
ROBSON BRAGA DE ANDRADE
Presidente
DIRETORIA DE EDUCAÇÃO E TECNOLOGIA - DIRET
RAFAEL ESMERALDO LUCCHESI RAMACCIOTTI
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JULIO SERGIO DE MAYA PEDROSA MOREIRA
Diretor-Adjunto de Educação e Tecnologia
SERVIÇO SOCIAL DA INDÚSTRIA - SESI
GILBERTO CARVALHO
Presidente do Conselho Nacional
SESI – DEPARTAMENTO NACIONAL
ROBSON BRAGA DE ANDRADE
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SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL - SENAI
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Presidente do Conselho Nacional
SENAI – DEPARTAMENTO NACIONAL
RAFAEL ESMERALDO LUCCHESI RAMACCIOTTI
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GESTÃO DE 
PROJETOS
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Instituto Euvaldo Lodi. Núcleo Central. 
Gestão de projetos / Instituto Euvaldo Lodi. -- Brasília : IEL, 2016.
21 p. il. -- (Capacitação empresarial, 1).
 1. Gestão de Projetos I. Introdução ao gerenciamento de projetos. 
CDU 65.012
Curso: Gestão de Projetos
Módulo 1 – Introdução ao 
gerenciamento de projetos
1.1 I N T RO D U Ç Ã O
.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.2 O Q U E É P RO J E T O
.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.3 O Q U E É G E S TÃ O D E P RO J E T O S
.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.3.1 O papel do gerente de projetos
.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.4 E V O L U Ç Ã O D E G E S TÃ O D E P RO J E T O S
.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.5 P RO J E T O S V E R S U S O P E R A Ç Ã O
.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
1.6 P RO G R A M A S E P O R T F Ó L I O S
.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Iniciamos nossos estudos com o objetivo de entender a gestão de projetos, sua 
utilização, história e evolução. Nossa proposta contempla, também, o conhecimento 
decorrente da prática empresarial que cada um de nós já alcançou. 
Ao fim deste módulo, esperamos que você seja capaz de:
• identificar a gestão de projetos como a aplicação de técnicas, conhecimentos e 
habilidades que vão garantir o sucesso de um projeto. 
9
1.1 INTRODUÇÃO:
Quando se pensa em gerenciamento de projetos, imaginam-se conceitos 
complicados voltados ao desenvolvimento de atividades com processos que possuem 
alto grau de complexidade, como, por exemplo, o desenvolvimento de um software 
ou a construção de um avião. Analisando dessa forma, o conceito de projeto fica 
realmente complexo. Pode ser mais fácil de entender, porém, se pensarmos que em 
nossas vidas realizamos projetos e gerenciamos riscos o tempo todo, seja no campo 
pessoal ou no trabalho. Muitas vezes conseguimos eliminar alguns riscos com atitudes 
preventivas, mas, em outras situações, precisamos mudar a estratégia e tentar reduzir 
o impacto sofrido, para que possamos dar continuidade a nossos projetos.
1.2 O QUE É PROJETO?
Projeto é um plano para a realização de um ato, mas também pode significar 
desígnio, intenção, esboço. A palavra “projeto” é oriunda do termo latino projectu, que 
significa “lançado para a frente”. Por esse motivo, projeto também pode ser a redação 
provisória de uma medida qualquer que vai ser realizada no futuro.
Por causa de sua abrangência, o termo pode ser aplicado em várias situações. 
Mas, em ambientes corporativos, existe uma definição bem específica, encontrada 
na obra A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 
elaborada pelo Project Management Institute (PMI), a mais renomada instituição 
do mundo na área. Nessa publicação, projeto está definido da seguinte forma: 
“Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou 
resultado único e exclusivo”.
De acordo com essa definição, um projeto difere de uma operação por ser 
temporário, ou seja, possui começo, meio e fim. Uma operação, por sua vez, é algo 
contínuo.
Quanto ao produto ou serviço resultante de um projeto, diz-se que é exclusivo 
ou único, porque de alguma forma é diferente de todos os outros já produzidos.
1.3 O QUE É GESTÃO DE PROJETOS?
Gerenciar, administrar, coordenar ou gerir um projeto envolve uma série de 
etapas, desde o início até o fim, o que inclui planejamento, execução e controle das 
atividades. É por isso que as aplicações técnicas de conhecimentos e habilidades 
estão ganhando cada vez mais força nas empresas. Nesse contexto, podemos afirmar 
que projeto é uma atividade organizada com vista à busca da solução mais adequada 
para determinado problema ou situação.
Neste estudo, vamos abordar os principais conceitos em gestão de projetos 
e vários apontamentos teóricos e práticos, a fim de orientar as diversas maneiras de 
extrair o melhor desempenho de sua equipe, para que ela possa levar os melhores 
resultados a seus clientes.
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Fazer uma gestão de sucesso de seus projetos, mais que um importante 
diferencial competitivo, significa tornar sua empresa mais dinâmica e inovadora. 
Projetos tornam possíveis as mudanças nas empresas, e mudanças para melhor. 
A inovação é um fator importante a se destacar. Lançar novos produtos, criar novos 
processos, entender as necessidades de seus clientes. Como se organizar, minimizar 
riscos, aperfeiçoar recursos e satisfazer aos clientes? Tudo isso se torna mais fácil com 
a gestão de projetos.
Em nossos dias, o processo de gestão estratégica para a implantação de um 
projeto tem sido uma das principais preocupações das empresas. Dessa forma, a 
elaboração e o acompanhamento de um bom projeto permitem o cumprimento dos 
objetivos estratégicos e nos direcionam para o futuro.
O gerenciamento de projetos está em seu pico histórico, principalmente por 
ter se tornado uma escolha estratégica pelas empresas. As evidências disso podem 
ser vistas nas grandes corporações do mundo, que lançam iniciativas e centros 
voltados à excelência no gerenciamentode projetos e executam as melhores práticas 
para criar um ambiente favorável ao sucesso de seus objetivos e à disseminação do 
conhecimento adquirido.
Você já parou para pensar no número de mudanças (culturais, tecnológicas, 
políticas, econômicas, etc.) que estão ocorrendo à nossa volta neste exato momento? 
De maneira geral, é comum associarmos as mudanças mais significativas ao resultado 
de projetos bem-sucedidos. Como consequência, gerenciar projetos de forma 
eficiente nesta era de importantes transformações é um dos grandes desafios para os 
profissionais dos tempos modernos.
Segundo o Guia PMBOK®, o gerenciamento de projetos é a aplicação de 
conhecimentos, habilidades e técnicas às atividades do projeto para atender aos seus 
requisitos. 
O gerenciamento de projetos é realizado por meio da aplicação e integração 
apropriadas de 47 processos, reunidos, de maneira lógica, em cinco grupos, que são: 
• iniciação;
• planejamento;
• execução;
• monitoramento e controle;
• encerramento.
Os 47 processos de gerenciamento identificados no Guia PMBOK® são também 
agrupados em dez áreas de conhecimento distintas. Uma área de conhecimento 
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representa um conjunto completo de conceitos, termos e atividades que compõem 
um campo profissional, de gerenciamento de projetos ou uma área de especialização. 
Essas dez áreas de conhecimento são:
• Gerenciamento da Integração do Projeto;
• Gerenciamento do Escopo do Projeto;
• Gerenciamento do Tempo do Projeto;
• Gerenciamento dos Custos do Projeto;
• Gerenciamento da Qualidade do Projeto;
• Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto;
• Gerenciamento das Comunicações do Projeto;
• Gerenciamento dos Riscos do Projeto;
• Gerenciamento das Aquisições do Projeto;
• Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto. 
Elas são usadas na maior parte dos projetos. As equipes dos projetos utilizam 
não só essas dez áreas de conhecimento, como também outras, de modo apropriado, 
em projetos específicos.
É impossível falar de gerenciamento de projetos sem falar de modelo de 
gestão. O modelo de gestão tem como objetivos definir: 
• como a organização se portará no mercado;
• como ela conduzirá o trabalho;
• como alcançará seus objetivos;
• como fabricará seus produtos;
• como manterá integrados seus processos;
• como agirá em situações adversas;
• como se organizará.
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É muito importante entender a estrutura organizacional na qual o gerente de projetos 
está inserido, pois, dependendo da estrutura, ele tem maior ou menor nível de 
autoridade sobre os recursos do projeto. 
Existem três tipos de estrutura:
• funcional: é a forma mais comumente utilizada. Nela a empresa se divide em áreas 
de especialização (p. ex.: contabilidade, marketing, produção, etc.) e os projetos 
normalmente ocorrem dentro de cada departamento. As equipes não se dedicam 
integralmente aos projetos, isto é, os membros trabalham no projeto, mas continuam 
executando suas funções operacionais do dia a dia. Nessa estrutura, as equipes se 
reportam ao gerente funcional.
• projetizada: nesse tipo de estrutura, toda a empresa é organizada em projetos. 
A equipe dedica-se integralmente ao projeto e se reporta diretamente ao gerente 
de projetos, que tem total controle sobre os recursos. Quando o projeto termina, os 
membros da equipe não têm um departamento para o qual retornar, por isso, caso 
eles não sejam alocados em um novo projeto, a equipe é desmobilizada.
• matricial: esse é o tipo de estrutura em que se procuram maximizar as vantagens 
das estruturas funcional e projetizada. Forma-se uma equipe com membros cedidos 
pelos departamentos que podem trabalhar no projeto, seja em tempo integral, seja 
em tempo parcial. Em caso de dedicação em tempo parcial, conciliam-se as atividades 
do projeto com as atividades operacionais do dia a dia. Os membros da equipe se 
reportam tanto ao gerente de projetos quanto ao gerente funcional. Em uma estrutura 
matricial forte, o gerente de projetos tem bastante autoridade. Já em uma estrutura 
matricial fraca, sua autoridade é pequena. Em uma estrutura matricial balanceada, 
essa autoridade é compartilhada entre ele e o gerente funcional.
Todos os grupos de processos e áreas de conhecimento e suas interações serão 
explorados em detalhes nos módulos seguintes.
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Podemos dizer que duas fases distintas, mas interdependentes, compõem o 
modelo de gestão.
A primeira etapa consiste na elaboração da formulação estratégica. É então que 
se define a identidade organizacional (negócio, missão, visão, vantagem competitiva, 
crenças e valores) e são feitas análises dos ambientes externo e interno. Com base 
nesses elementos, são estabelecidos os objetivos globais e as diretrizes estratégicas 
que nortearão as ações da empresa. Essa etapa conduz a empresa a organizar suas 
estratégias globais e desenvolver um senso explícito de direção estratégica.
A segunda etapa consiste na implantação da estratégia definida. Nessa etapa, 
é essencial a adoção de um sistema de gestão integrado, que reúna as informações 
necessárias ao alcance dos resultados planejados.
Com base nessa prerrogativa, utilizamos o Balanced Scorecard (BSC) como 
instrumento gerencial, pois ele permite que se façam correções de rumo em tempo 
hábil, isso porque o BSC é um sistema de gestão baseado em indicadores que mensuram 
o desempenho da empresa, possibilitando uma abrangente visão do negócio, tanto 
atual como futura. Permite, ainda, um equilíbrio entre os objetivos de curto prazo e 
os de longo prazo, bem como entre as medidas financeiras e as não financeiras, uma 
vez que mede o desempenho sob quatro diferentes perspectivas: finanças, mercado e 
imagem, processos e pessoas.
Os indicadores de desempenho do BSC mostram as relações de causa e 
efeito entre as diretrizes, metas e iniciativas estratégicas da organização, as quais se 
materializam por meio dos projetos e processos definidos como prioritários para o 
alcance dos resultados pretendidos.
1.3.1 O papel do gerente de projetos
Agora vamos abordar o papel do gerente de projetos, que é a pessoa alocada 
pela organização executora para liderar a equipe responsável por alcançar os objetivos 
de determinado projeto. O papel do gerente de projetos é diferente do papel do 
gerente funcional ou do gerente de operações. Normalmente o gerente funcional se 
concentra na supervisão de gerenciamento de uma unidade funcional ou de negócios, 
e o gerente de operações é responsável pela eficiência das operações de negócios.
Dependendo da estrutura organizacional, o gerente de projetos pode se 
reportar ao gerente funcional. 
Em outros casos, o gerente de projetos pode ser um dos vários gerentes de 
projetos que se reportam a um gerente de programas ou de portfólios, que, em 
última instância, é responsável por projetos de âmbito corporativo. Nesse tipo de 
estrutura, o gerente de projetos trabalha estreitamente com o gerente de programas 
ou de portfólios, visando atingir os objetivos do projeto e garantir que o plano de 
gerenciamento esteja alinhado com o plano do programa central. O gerente de 
projetos também colabora estreitamente com outras funções, tais como analista de 
negócios, gerente de garantia da qualidade e especialistas de outras áreas.
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De maneira geral, os gerentes de projetos são responsáveis pelo atendimento 
de necessidades: de tarefas, necessidades de equipe e necessidades individuais. Como 
o gerenciamento de projetos é uma disciplina estratégica crítica, o gerente de projetos 
torna-se o elo entre a estratégia e a equipe. Entretanto, a compreensão e a aplicação 
do conhecimento, das ferramentas e das técnicas reconhecidas como boas práticas 
não são suficientes para o gerenciamento eficaz de projetos. Além das habilidades 
específicas a qualquer área e das proficiências de gerenciamento geral requeridas 
pelo projeto, o gerenciamento eficaz de projetos exige do gerente de projetos as 
seguintes competências:
• conhecimento: refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobregerenciamento de projetos;
• desempenho: refere-se ao que o gerente de projetos é capaz de fazer ou
 realizar quando aplica seus conhecimentos no gerenciamento de projetos;
• pessoal: refere-se ao comportamento do gerente de projetos na execução do
 projeto ou de atividade relacionada. A efetividade pessoal abrange atitudes,
principais características da personalidade e liderança, que fornecem a 
habilidade de guiar a equipe, levando-a, ao mesmo tempo, a atingir seus 
objetivos e equilibrar as restrições do projeto.
Gerentes de projetos eficazes devem possuir uma combinação equilibrada de 
habilidades éticas, interpessoais e conceituais, de modo que possam ajudar a equipe 
a analisar situações e interagir de maneira apropriada. 
A aplicação de conhecimentos está relacionada ao negócio da organização. 
Por exemplo, se uma empresa é especializada em informática, os conhecimentos 
necessários devem estar ligados a essa área de aplicação; se for uma construtora, 
serão necessários conhecimentos de engenharia civil; se for um hospital 
cardiológico, será preciso ter conhecimento não somente da área de saúde, mas 
especificamente de cardiologia. Nesse caso, existe muita controvérsia sobre a 
necessidade de o gerente de projetos ter conhecimento da área de aplicação. 
O que se recomenda é que ele tenha algum conhecimento, mas não precisa ser, 
necessariamente, um especialista no assunto. 
No caso das habilidades, são requeridos conhecimentos de gerência geral, 
como gestão financeira e de contabilidade; compras e aquisições; vendas e marketing; 
contratos e leis comerciais; logística e cadeia de distribuição; tecnologia da informação; 
saúde e segurança do trabalho; planejamento estratégico, tático e operacional; 
estruturas organizacionais e comportamento organizacional; administração de 
pessoal e desenvolvimento de carreira. Além disso, são necessárias habilidades 
interpessoais, como liderança, construção de equipes, motivação, comunicação, 
influência, tomada de decisão, consciência política e cultural, negociação, ganho de 
confiança, gerenciamento de conflitos e coaching.
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1.4 A EVOLUÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Gestão de projetos não é uma disciplina nova. Para construir as pirâmides da 
Antiguidade, por exemplo, alguém teve de planejar e coordenar a execução desse 
trabalho. No entanto, foi somente no século 20 que emergiram a disciplina e a 
designação. 
A maioria das técnicas atuais de gerência de projetos foi definida nas décadas 
de 40 e 50 do século passado. Muitas dessas técnicas provieram da experiência do 
governo americano em seus programas de defesa durante a guerra fria.
Pode-se dizer que, no início, os projetos eram gerenciados apenas nos quesitos 
tempo, prazo e custos. Em seguida, percebeu-se a importância de acompanhar 
também o que seria executado, ou seja, o escopo do projeto. Além desses quesitos, 
existem vários outros aspectos relacionados ao sucesso do projeto: gerenciar pessoas, 
compras e riscos; comunicar; entregar com qualidade e cuidar da integração das áreas, 
pessoas e processos envolvidos no projeto. 
Porém, apenas responder de forma rápida a um estímulo não atende mais 
a todas as necessidades dos mercados. É preciso ser proativo. Estamos na era da 
proatividade, em que levam vantagem aqueles que conseguem se antecipar às 
mudanças.
Estamos em um mercado muito competitivo, no qual as necessidades de 
atualização tecnológica são constantes. As margens de lucro das empresas são cada 
vez menores e os padrões de qualidade tornaram-se mais exigentes. 
Avaliando-se todas as características requeridas, chegamos à conclusão de que 
gerenciar projetos é mais complexo que conduzir a gerência funcional de um 
departamento, porque, além das competências requeridas para uma gerência 
funcional, também são requeridas habilidades de gerenciamento de projetos.
Você sabia ?
Empresas que investiram em esforços nas fases de pré-desenvolvimento conseguiram, 
no mínimo, duplicar as chances de sucesso no lançamento de seus produtos?
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Enfim, gerenciar seus projetos passou a ser uma questão de sobrevivência para 
as empresas, pois isso proporciona os meios para uma mudança, para a ampliação da 
produção e criação de novos produtos.
1.5 PROJETOS VERSUS ORGANIZAÇÃO
As empresas possuem objetivos estratégicos que buscam atender às demandas 
do mercado, às solicitações dos clientes e a necessidades de natureza social, 
ambiental, tecnológica e legal. Possuem visão, missão e estratégia organizacional, 
que orientam seus objetivos estratégicos. Esses objetivos são traduzidos em metas, e 
estas determinam de que maneira a operação será executada e quais projetos serão 
priorizados para sua execução.
Para que os projetos sejam instrumentos no alcance das metas da empresa, 
é necessário um processo de priorização, o que costuma ser bastante complexo, 
pois normalmente o número de projetos propostos não cabe dentro da capacidade 
financeira e de execução da empresa.
Outro aspecto que aumenta a complexidade do processo de priorização são os 
conflitos de interesses, que geram disputas políticas por recursos, e estes comumente 
são escassos. Esse processo está relacionado à gestão de portfólios (discutiremos o 
que é gestão de portfólios adiante). 
Sendo os projetos os instrumentos para atender às metas da empresa e suas 
estratégias, se houver uma mudança nos objetivos, os projetos podem não ser mais 
viáveis ou talvez enfrentem dificuldade de captar recursos. 
1.6 PROGRAMAS E PORTFÓLIOS
No Guia PMBOK® (2013, p. 9), encontramos a seguinte definição de programa:
“[...] grupo de projetos, subprogramas e atividades de programa relacionados, 
gerenciados de modo coordenado visando a obtenção de benefícios que não 
estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente.”
Um programa é um conjunto de vários componentes, entre os quais a maioria 
corresponde a projetos individuais. Também podem fazer parte de um programa 
os componentes de um projeto, como treinamentos e atividades de operação e 
manutenção. 
Existem algumas atividades importantes relacionadas a programas, como 
a governança do programa, as atividades de transição do produto ou serviço para 
operação e as atividades de gerenciamento das expectativas dos stakeholders (partes 
interessadas: indivíduo, grupo ou organização que possa afetar uma decisão, atividade 
ou resultado de um projeto, bem como ser afetado ou sentir-se afetado por isso). 
Adiante, vamos estudar detalhadamente a gestão de stakeholders.
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Quando falamos de portfólio de projetos, entendemos que se trata de um 
conjunto de projetos, programas, subportfólios e operações gerenciadas por um grupo 
para se atingirem determinados objetivos estratégicos. 
As empresas utilizam o gerenciamento de portfólios quando já possuem uma 
estrutura de gerenciamento de projetos bem consolidada.
Dessa forma, o gerenciamento de portfólios passa a ser um processo de 
decisão dinâmico, por meio do qual uma lista de projetos para novos produtos (e para 
pesquisa e desenvolvimento) é constantemente atualizada e revisada. 
Nesse processo, novos projetos são avaliados, selecionados e priorizados. Os 
existentes podem ser acelerados, eliminados ou perder a prioridade e os recursos são 
alocados e realocados aos projetos ativos.
Segundo Ricardo Vargas:
Gerenciamento de Portfólio significa gerir o conjunto dos projetos e programas 
como um todo sistêmico. Mas não é um todo indiferenciado, é um sistema 
que comporta diferentes graus de contribuição estratégica. Requer agrupar e 
discriminar todas as iniciativas, permitindo:
• a alocação diferenciada dos recursos,
• a alocação oportuna da programação executiva,
• a gestão ótima dos investimentos em projetos e programas.
O gerenciamento de portfólios está diretamente vinculado às estratégias da 
empresa. As estratégias traduzem a direção da organização para o alcance de seus 
objetivos. Os benefícios do gerenciamento de portfólios são:
• permitir a validação da estratégia corporativa;
• possibilitaro gerenciamento de recursos;
• ligar os resultados dos projetos com as estratégias organizacionais;
• manter a visibilidade de todas as informações vitais dos projetos;
• facilitar o acesso e as comunicações dentro da organização; 
• subsidiar a tomada de decisões.
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O termo “subportfólio”, indicativo de que podemos ter portfólios dentro de 
portfólios, foi adicionado ao Guia PMBOK® em sua quinta edição. Essa obra, além de 
definir os conceitos relacionados ao gerenciamento de projetos, descrever o ciclo de 
vida dos projetos e seus respectivos processos, fornece diretrizes para o gerenciamento 
de projetos individuais.
No módulo seguinte, vamos conhecer as áreas de conhecimento, os grupos de 
processos, o escritório de projetos, as metodologias de gerenciamento de projetos e 
a viabilidade econômico-financeira dos projetos. O resultado será entender o que é 
o ciclo de vida de um projeto, suas fases, bem como a relação entre esses conceitos.
Até o próximo Módulo!
MENEZES, Luís César de Moura. Gestão de projetos. 3. ed. São Paulo: Editora Atlas, 2009. 242 p.
MENEZES, Luís César de Moura. Gestão de projetos. 3. ed. São Paulo: Editora Atlas, 2009. 264 p.
PMBOK, GUIDE. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. 5 ed. Newton Square (USA): 
Project Management Institute-PMI, 2013.
RABECHINI JR.; Roque. O gerente de projetos na empresa. 2.ed. São Paulo: Editora Atlas, 2005. 210 p.
VARGAS, Ricardo. Análise de Valor Agregado: Revolucionando o gerenciamento de prazos e custos. 
6 ed. Brasport, 2013. 144 p.
VARGAS, Ricardo. Manual Prático do Plano de Projeto. 5. ed. Brasport, 2014. 288 p.
UM GUIA do conhecimento em gerenciamento de projetos: Guia PMBOK®. 5. ed. Newton Square (EUA): 
Project Management Institute, 2013. 567 p.
SILVA, Carlos Sérgio Mota. Dicas para a construção de uma EAP (Estrutura Analítica do Projeto). 
P4Pro – Organização e Projetos, Fortaleza, 18 out. 2011. Disponível em: 
<http://www.p4pro.com.br/index.php/artigos/25-dicaspara-a-construcao-de-uma-eap-estrutura-analitica-
do-projeto>. Acesso em: 15 mar. 2016.
VARGAS, Ricardo. Análise de valor agregado: revolucionando o gerenciamento de prazos e custos.
6 ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2013. 144 p.
______. Manual prático do plano de projeto: utilizando o PMBOK® Guide. 5. ed. Rio de Janeiro: Brasport,
 2014. 288 p.
XAVIER, Carlos Magno da Silva et al. Gerenciamento de aquisições em projetos. 3. ed. Rio de Janeiro: 
FGV, 2013.
THAMHAIN, H. J.; WILEMON, D. L.. “Conflict Management in Project Life Cycles”, Sloan Management
Review. Summer 1975, pp. 31-50.
DIRETORIA DE EDUCAÇÃO E TECNOLOGIA - DIRET
RAFAEL ESMERALDO LUCCHESI RAMACCIOTTI
Diretor de Educação e Tecnologia
JULIO SERGIO DE MAYA PEDROSA MOREIRA
Diretor-Adjunto de Educação e Tecnologia
INSTITUTO EUVALDO LODI NÚCLEO CENTRAL - IEL/NC
PAULO AFONSO FERREIRA
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PAULO MÓL JÚNIOR
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UNIDADE DE DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL - UDE
EDUARDO ALVES FAYET 
Gerente de Parcerias Empresariais
Equipe Técnica 
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ANDREZA MOTA DE ANDRADE
DIRETORIA DE SERVIÇOS CORPORATIVOS - DSC
FERNANDO AUGUSTO TRIVELLATO
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ÁREA DE ADMINISTRAÇÃO, DOCUMENTAÇÃO E INFORMAÇÃO - ADINF
MAURÍCIO VASCONCELOS DE CARVALHO 
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GERÊNCIA DE DOCUMENTAÇÃO E INFORMAÇÃO - GEDIN
MARA LUCIA GOMES
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ALBERTO NEMOTO YAMAGUTI
Pré e Pós-Textual
IEL/PR
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Superintendente
Equipe Técnica
EDUARDO VAZ COSTA DA JÚNIOR
RAPHAEL HARDY FIORAVANTI
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AUTORES
CLEIDE POSSAMAI
SANDRA CHOMA
REVISÃO
GLÁUCIA RODRIGUES SIMÕES
PERSONALIZA MARKETING, TECNOLOGIA E EDUCAÇÃO
JOSÉ HENRIQUE JAMUR 
FELIPE BATISTA BARBOSA
LARISSA DE GEUS 
LUANA LARA
MARCOS NAKAMURA 
MARIANA MICHELS FONTOURA
GESTÃO DE 
PROJETOS