Slides - Unidade 1 - Estratégia 1 - partes 1, 2, 3 e 4

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Unidade 1
Prof. Ph.D*, D.Sc., M.Sc., MBA Raphael Albergarias
ESTRATÉGIA 1 
Fundamentos de Estratégia. 
Evolução do pensamento estratégico.
Níveis de Estratégia. 
Planejamento e Cenários. 
Os Estrategistas. 
O dilema da Honda. 
 
Estratégia 1
Parte 1
MBA em Gestão Estratégica de TI 
Prof. Robin Reimermendt
Metodologias Ágeis - ‹nº› 
Apr-22
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Estratégia
A palavra Estratégia deriva da palavra strategia que, em grego antigo, significa a Qualidade e a Habilidade do General.
Stratós/stratia 		- Exército acampado
Stratéia		- Expedição/campanha.
Strategeo		- Liderar como um general.
Strategós		- Comandante de exército.
Strategia		- Qualidades e habilidades do general.		
Definições de ESTRATÉGIA :
Aurélio: arte de aplicar os meios disponíveis com vista à consecução de objetivos específicos.
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Estratégia
É o curso de ação ou caminho escolhido pela organização para alcançar seus objetivos.
Poderá ser do passado, presente e futuro.
As estratégias das partes (departamentais) devem estar em sintonia e sinergia com a estratégia da do todo (organizacional). 
São os meios de atingir os objetivos.
Decidir pela maneira mais adequada buscando atingir maior efetividade, ou seja, fazer certo as coisas certas com o máximo de contribuição para o ambiente.
Deve-se pensar em aspectos tais como: custos, relações humanas, qualificação do pessoal, sinergia com os objetivos, interação entre as partes da organização, etc.
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ESTRATÉGIA
AMBIENTE
ORGANIZAÇÃO
SOCIEDADE
Oportunidades e riscos
Deve fazer
Habilidades e recursos
Pode fazer
Ética e valores sociais
Deveria fazer
GESTORES
Valores pessoais
Quer fazer
O Elemento em comum
Estratégia
Emergente
Deliberada
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), questionam e afirmam que a estratégia é derivada de um binômio: deliberada e emergente. Adotando como premissa essa afirmativa, o tratamento do projeto ao longo do tempo deve retratar essa lógica, tendo em vista que ele está inserido no contexto empresarial, e tem por objetivo trazer retorno a organização.
Níveis de Estratégia
Nível Operacional
Nível de
Negócios
Nível
Corporativo
Criar
 Valor
É Diferente da Tática
Alinhamento com Estratégia
Henry Mintzberg
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Planejamento de Cenário
 1. Definir os Limites do Esforço do Planejamento;
 2. Leva em conta o Aprendizado e a Adaptação;
 3. Construir um Conjunto Abrangente de Cenários Futuros;
 4. Exige uma Nova Perspectiva de Longo Prazo.
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Todos Moldaram a Estratégia…
Clausewitz 
(1780 -1831)
Alexandre (330 ac)
Sun Tzu (544 - 496 AC)
M. Porter
Mintzberg
Capitão Nascimento
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Estrategistas
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Dilema da 
No exame final de 1977 do MBA da Harvard havia a seguinte questão: 
“A Honda deve entrar no negócio Global Automobilístico?”
Qualquer um que respondesse “SIM” seria reprovado…
 Os mercados estavam saturados;
 Havia fortes concorrentes;
 A Honda NÃO tinha experiência em carros;
 A Honda NÃO tinha um sistema de distribuição.
Fato: Em 1985, a esposa do professor dirigia um Honda…
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EMPRESA
ESTRUTURA DA INDÚSTRIA
PAÍS
INTERNACIONAL
Estratégia e Políticas do Governo
Posicionamento Internacional
Forças
Econômicas
Forças Sociais
Forças Tecnológicas
Forças Políticas
Níveis de Análise dos Ambientes
Ambiente Interno
Forças e Fraquezas (S/W)
Ambiente Externo
Oportunidades e Ameaças (O/T)
Macro
Ambiente
Micro
Ambiente
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A implementação de estratégias.
 Metodologias de Gestão Estratégica.
 Missão/ Visão/ valores.
Diretrizes Estratégicas.
As redes culturais. 
Estratégia 1
Parte 2
Implementação de Estratégias
 
AMBIENTE/ MERCADO
ORGANIZAÇÃO
FORÇAS DE
MUDANÇA
ANÁLISE DE AMBIENTE/
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
TÁTICO
OPERACIONAL
Definição do
 O QUE FAZER
Definição do COMO FAZER
Implementação dos projetos
RESULTADOS
Portfólio de projetos
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Metodologia de Gestão Estratégica
Vicente Falconi
Planejamento Estratégico - Módulo I - Motivação
(c) FaenConsult - Eliezer da Costa, 1998
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Missão
Delimita a sua Atuação no Espaço de Negócio Escolhido;
Perspectiva Comum sobre o Papel da Organização;
É o Papel que a Organização pretende Desempenhar.
“Quem é e onde está o Nosso Cliente?”
“Quem poderá vir a ser o Nosso Cliente?”
“Como Manter os Primeiros Clientes e Conquistar os Demais?”
“O que Compra Nosso Cliente?”
Pressupostos:
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A MISSÃO DEVE DEFINIR QUAL É O SEU NEGÓCIO.
“A missão define o propósito da empresa, a razão de sua existência e como deve ser seu posicionamento perante o negócio definido. É aplicada para caracterizar quem é a empresa e para que serve (finalidade).” 
Missão
É a base de sua construção estratégica onde se inserem o que irá individualizar a sua busca pelo sucesso. 
“Uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz, ela se define pela sua missão” 
Peter F. Drucker 
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A formulação da Missão deve ser fruto de ampla discussão sobre o propósito de realização da empresa. Ela servirá para que todos os integrantes tenham a mesma percepção do significado e da finalidade da empresa.
O que fazemos?
De que modo fazemos?
e/ou
Para quem fazemos?
Qual o nosso desafio?
VERBO DE AÇÃO
COMPLEMENTO
DESAFIO
+
+
É recomendável que a validade da missão seja periodicamente avaliada em função do contexto do negócio em que está inserida a empresa. 
Missão
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Visão
Passaporte da Organização;
É uma Projeção das Oportunidades Futuras do Negócio da Organização;
Onde Desejamos Colocar a Organização e Como Incorporar as Inovações Necessárias;
É Semelhante a um Sonho.
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Não é apenas um grande objetivo, mas um desafio.
É o entendimento de onde e como se quer chegar.
VISÃO É A IMAGEM DA ORGANIZAÇÃO PROJETADA NO FUTURO.
Quando as pessoas têm visão, não é necessário determinar tudo o que deve ser feito, pois a visão orienta as ações.
Visão
“INCLUA BÚSSOLA E RELÓGIO NA SUA BAGAGEM”
A BÚSSOLA ORIENTARÁ O RUMO A SER TOMADO E O RELÓGIO O AUXILIARÁ A DIMENSIONAR O TEMPO EM QUE PRETENDE alcançar SEUS OBJETIVOS.
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Elaboração da Visão
Aprendizado sobre o Mercado e seu Ambiente;
Participação na Mente dos Consumidores;
Capacidade de Criar e Administrar e Parcerias;
Desenvolvimento de Competências Distintivas
Habilidade em Desenvolver o Potencial Humano.
Bem Zander
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Visão 
Como o Negócio da Organização será no Futuro?
 Stakeholders
Quem são os Públicos Estratégicos da organização? 
Proposta de Valor
O que os Clientes consideram Valioso na Organização?
Missão 
Qual é o Negócio da Organização? 
Valores
O que é Importante para a Organização?
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Diretrizes Estratégicas
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Valores
São os alicerces da cultura Organizacional;
São os princípios em que a organização se apóia para consolidar a sua missão e alcançar a sua visão;
Esses princípios devem ser difundidos e internalizados para todos os stakeholders (parceiros, fornecedores, funcionários, governo e sociedade).
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Valores
A implementação de sua missão e a consequente concretização da sua visão, deverá ser orientada de acordo com princípios básicos que são valores e comportamentos.
	VALORES	COMPORTAMENTOS
	Qualidade em tudo o que faz	Comprometimento com a excelência pessoal e profissional
	Orgulho de sí	Autoconfiança e proatividade
	Valorização dos relacionamentos	Trabalho em equipe
	Ética	Atuação responsável, madura e transparente
	Agilidade e flexibilidade	Adaptabilidade
	Competitividade	Fazer mais com menos
	Responsabilidade social e ambiental	Atuação compromissada com a sociedade e o meio ambiente
	Inovação	Espírito empreendedor
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A Rede Cultural
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Análise do ambiente externo. Cenários.
Oportunidades, ameaças e o ambiente competitivo.
Análise PDESTEL. 
Rastreamento, monitoramento, previsão , análise e avaliação dos ambientes: político/ demográfico/ econômico/ social/ tecnológico/ legal.
Ciclo de vida do produto/serviço. 
Estratégia 1
Parte 3
AMBIENTE 
EXTERNO
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27
Análise Ambiental
Indústria de Computadores
Indústria de Máquinas de EscreverIndústria de Segurança Residencial
Indústria do Turismo
Oportunidade
Declínio
Avanços Tecnológicos (Mudança Positiva)
Aumento da taxa de Criminalidade (Mudança Negativa)
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Adrian Slywotsky
2
2
2
2
PDESTEL
Econômico
Político
 Social
Ecológico
Tecnológico
Legal
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RASTREAMENTO
MONITORAMENTO
PREVISÃO
AVALIAÇÃO
Demográfico
3
3
3
3
30
Político - Legal
30
Volume de Atividade Governamental
Tipos de Leis Aprovadas
Estabilidade Política do Governo
31
Econômico
31
Flutuações do nível de atividade econômica
criam ciclos de negócios.
Políticas adotadas, como impostos e níveis
da taxa de juros, que estimulam ou freiam
o nível de atividade econômica.
Oferta e procura, determinam como os preços e
bens e serviços se comportam em um livre mercado.
32
Demográfico
32
Estudo das Estatísticas
Tamanho, Densidade e Distribuição Geográfica. 
Taxa de Mobilidade da População e Processo Migratório.
Taxa de Crescimento/Envelhecimento da População.
Taxa de Casamento, Natalidade e Mortalidade.
Relacionada à Vida das Pessoas
Estrutura Etária, Familiar e Residencial.
Nível de Escolaridade.
Composição Étnica e Religiosa.
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Sócio Cultural
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Atitudes
Hábito das Pessoas
Crenças e Aspirações
Valores
Mobilidade entre Classes
Fragmentação de Subgrupos Culturais
Estilo de Vida
Força de Trabalho e Estrutura Educacional
Situação Socioeconômica de Cada Segmento
Relacionamentos e Estrutura Social
Origem Urbana e Rural
Preocupações Individuais VS Coletivas
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Tecnológico
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Velocidade de Mudanças
Passo Tecnológico
Novos Campos da Ciência
Incentivos do Governo
Nível de P&D
Marcas e Patentes
Destruição 
Criativa
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Ambiental
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Custo da Energia
Poluição
Doenças
Catástrofes Naturais
Escassez de MP
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Ciclo de Vida do Produto/Serviço
Introdução
Crescimento
Rearranjo
Maturidade
Declínio
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As 5 forças de Porter. 
Barreiras a entrada: fatores.
A força de barganha de fornecedores. A força de barganha de compradores. Produtos substitutos e complementares. Grau de rivalidade entre competidores.
Análise do ambiente interno.
 forças e fraquezas.
Análise do ambiente externo.
 oportunidades e ameaças. 
 O diagnóstico SWOT.
alavancagem, blindagem, limitações e problemas. 
Estratégia 1
Parte 4
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5 Forças de Porter
Fornecedores
Novos 
Concorrentes 
Potenciais
Compradores
Substitutos
Concorrentes 
do Setor
Rivalidade
entre
Empresas
Existentes
Ameaça de Bens ou Serviços Substitutos
Poder de Barganha dos Fornecedores
Poder de Barganha
dos Clientes
Ameaça de Novos Concorrentes
Michael Porter
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Barreiras à Entrada: Fatores
Economias de Escala;
Diferenciação de Produto;
Requisitos de Capital.
Desvantagens em Custo que Independem do Tamanho da Empresa.
Acesso aos Canais de Distribuição;
Regulamentação Governamental.
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Fornecedores são mais Poderosos Quando
Há poucas Empresas Dominantes; 
O Componente Fornecido é Diferenciado;
Há Poucos Substitutos;
Os fornecedores Podem se Integrar “Para a Frente”;
O Setor Gera apenas uma Pequena Parcela da Receita dos Fornecedores.
40
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Compradores são mais Poderosos Quando
São Poucos e Compram em grande Quantidade;
O Produto é Pouco Diferenciado;
Os Pedidos dos Compradores Representam Boa parte da Receita dos Fornecedores;
Os Compradores podem se Integrar “Para Trás”.
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Substitutos e Complementos
	Apresentam Melhorias no Preço-Desempenho com Relação à Média do Setor.
São produzidos por Empresas com Grandes Recursos Financeiros.
Exemplo:
Hardware Versus Software.
Capacidade de Distribuição Versus Conteúdo.
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Grau de Rivalidade Competitiva
Taxa de Crescimento da Indústria;
Baixa Diferenciação;
Equilíbrio Competitivo;
Altos Custos Fixos;
Altas Barreiras de Saída.
 
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AMBIENTE 
INTERNO
44
44
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Pontos Fortes e Fracos
Visualizam-se os pontos fortes e pontos fracos.
Permite a comparação com entidades semelhantes.
A análise é realizada em relação ao presente (resolver problemas) e é precisa.
A entidade tem ação sobre eles.
As mudanças dependem das estratégias.
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Sem Direção Estratégica Clara
Instalações Obsoletas
Falta de Experiência 
Problemas Operacionais 
Imagem Pobre no Mercado
Recurso Financeiro Insuficiente
Custos Altos
Pontos Fortes e Fracos
Competências Essenciais
Recursos Financeiros
Boa Imagem 
Líder de Mercado
Economias de Escala
Tecnologia Patenteada
Vantagens de Custo
Capacidade Produtiva
Habilidades Tecnológicas superiores
Jack Welch
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AMBIENTE 
EXTERNO
47
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Oportunidades e Ameaças
Visualizam-se as oportunidades e as ameaças.
A organização deve se adaptar ao ambiente.
A análise é feita em relação ao futuro.
Pouco ou nada podemos fazer para mudar as variáveis.
O desafio estratégico é transformar potenciais ameaças em reais oportunidades.
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Entrada de Concorrentes
Crescimento das Vendas de Produtos Substitutos
Crescimento mais Lento do Mercado
Mudanças Adversas em Mercados do Exterior
Requisitos Regulatórios Onerosos
Vulnerabilidades a Recessões
Mudanças nas Necessidades dos Compradores 
Oportunidades e Ameaças
Habilidade para expandir para novos mercados/segmentos
Formas de expandir linhas de produto
Capacidade de transferir técnicas ou know-how tecnológico
Menores barreiras comerciais
Surgimento de novas tecnologias
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Análise SWOT
 
Como Fica A Posição Competitiva da Empresa se a Estratégia Atual Continuar?
Como está a Classificação com Relação a seus Principais Concorrentes?
Desfruta de uma Vantagem Competitiva Sustentável Clara?
Como está a Defesa da sua Posição Atual?
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Fatores Internos
Fatores Externos
Pontos Fortes
(Use-os)
Pontos Fracos
(Elimine-os)
Oportunidades
(Aproveite-as)
Ameaças
(Evite-as)
Análise SWOT
	Forças
	Explorar os Pontos Fortes Existentes nas Áreas de Oportunidade
	Oportunidades
	Usar Pontos Fortes Existentes para Combater as Ameaças
	Ameaças
	Construir Novos Ptos Fortes para Combater as Ameaçãs
	Fraquezas
	Construir Novos Pontos Fortes para Aproveitar as Oportunidades
ALAVANCAGEM
PROBLEMAS
LIMITAÇÕES
BLINDAGEM
Diagnóstico swot
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ALAVANCAGEM = desenvolver novos serviços com o emprego ou não de novas tecnologias
VULNERABILIDADE = sublocar espaço para diminuir custos
LIMITAÇÕES = implementar sistema de informações gerenciais
PROBLEMAS = fortalecer ações de marketing e propaganda
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