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Gestão de Custos
1ª edição
2018
Gestão de Custos
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Unidade 6
Custo Indireto da Mão de Obra 
Direta
Para iniciar seus estudos
Bem-vindo(a) à sexta unidade da disciplina Gestão de Custos! Veremos 
como interpretar a área de custos para auxiliar no processo da tomada de 
decisão. Nesta unidade, abordaremos um tema gerencial da área de cus-
tos, que trata do custo departamental e do custo-padrão. 
Veremos que o custo-padrão está bastante ligado ao processo de plane-
jamento de custos, ou seja, é estipulado por meio de cálculos prévios que 
a empresa é capaz de atingir utilizando corretamente os seus recursos 
disponíveis. Entenderemos que o custo-padrão deve ser acompanhado a 
cada período e suas variações devem ser investigadas. Esse é um assunto 
bem prático sobre a gestão de custos. Vamos em frente e bons estudos!
Objetivos de Aprendizagem
• Calcular e interpretar o tempo não produtivo da MOD e compre-
ender a reclassificação para CIF.
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Gestão de Custos | Unidade 6 - Custo Indireto da Mão de Obra Direta 
6.1 Introdução
Sabemos que as mudanças, atualmente, ocorrem muito rapidamente. Todos os dias algo se modifica, algum fato 
novo acontece. Por isso, as empresas, diante desse novo cenário que está sempre mudando, necessitam estar 
alertas a essas mudanças. Os gestores precisam definir seu posicionamento nas suas decisões na hora certa, para 
que suas empresas cresçam nesse novo panorama econômico de mudanças constantes, pois qualquer decisão 
baseada em informações mal estruturadas ou, de alguma forma, errôneas, pode criar situações complicadas, tais 
como a diminuição de receitas, o aumento de despesas e prejuízos não esperados. 
Assim, tomar a decisão certa no momento certo é determinante para o futuro da empresa. 
Vejamos o que nos diz Megliorini (2012, p. 1): 
No contexto atual, de competição acirrada, verifica-se que o ciclo de vida dos produtos vem sendo 
progressivamente reduzido. Além disso, há um grau acentuado de personalização dos produtos, 
ao mesmo tempo em que as empresas apresentam linhas de produtos diversificadas. Em função 
desse cenário, as empresas precisam modificar continuamente sua estrutura operacional e, em 
consequência disso, sua estrutura de custos.
Como sabemos, existe uma “competição acirrada”, ou seja, o mercado não para, as empresas querem vender 
para pagar seus fornecedores, seus custos e suas despesas; os produtos vêm sendo modificados dia a dia; o ciclo 
de vida dos produtos é reduzido: a toda hora algo novo está sendo introduzido no mercado em substituição a 
algo que a pouco foi lançado; o cliente exige cada vez mais produtos personalizados, e as empresas fabricam 
produtos com linhas diversificadas. Diante desse cenário, Megliorini (2012) destaca que as empresas precisam 
modificar sua estrutura operacional e, em consequência disso, sua estrutura de custos.
Mas como fazer isso? A maneira de conseguir as informações para a tomada de decisões é fazer a Gestão Estra-
tégica de Custos. Nesse sentido, Megliorini (2012) coloca que a preocupação das empresas, hoje, não está focada 
apenas nos custos de produção, mas devem ser levados em consideração, também, os custos de pesquisa e de 
desenvolvimento, os custos da engenharia com projetos e desenhos e os custos relacionados ao marketing, à 
logística e ao atendimento ao cliente.
Figura 6.1: Custo-benefício
Legenda: A imagem representa a Gestão Estratégica de Custos, forma de obter as infor-
mações necessárias para a melhor tomada de decisão.
Fonte: Plataforma Deduca (2018).
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Ching (2006) nos chama a atenção sobre a rentabilidade dos produtos, ou seja, é necessário conhecer a rentabi-
lidade dos produtos, saber quanto custa ter, fabricar e vender o produto. 
O que o consumidor espera, então? Podemos perceber, portanto, que não só os custos de produção são impor-
tantes hoje em dia, visto que, para as empresas sobreviverem e crescerem, necessitam enxergar outros custos 
que seu produto ou serviço tem, sejam eles diretos ou indiretos. Muitas pessoas passaram a ter noção de que 
o controle de custo é essencial para a gestão da empresa, de que é vital conhecer a rentabilidade dos produtos. 
Segundo Ching (2006, p. 42): 
Os consumidores atuais esperam serviços de alta qualidade, entrega rápida, flexibilidade em tro-
car a composição de seu pedido e confiabilidade. Tudo isso a preços baixos. Para oferecer preços 
baixos e continuar sobrevivendo, a empresa deve ter uma estrutura de custos enxuta. É isso que 
o consumidor deseja: pagar o suficiente, ter qualidade no produto que comprar e entrega rápida. 
Mas como uma empresa pode atender todos os anseios do consumidor e continuar sendo rentá-
vel? É uma boa pergunta, e a resposta é ter uma eficiente gestão, para conseguir custos enxutos. 
Para Ching (2006), todas as organizações, sejam as indústrias, prestadoras de serviços, empresas do governo ou 
as instituições não lucrativas, têm recursos limitados. O uso eficiente e eficaz desses recursos determinará quais 
organizações sobreviverão nos próximos anos. Para isso, elas precisam ampliar constantemente a funcionalidade 
de seus serviços, aprimorar a produtividade, entender as necessidades e os desejos de seus clientes e reduzir seus 
custos.
Assim, chegamos no “xis da questão”. Se os recursos das empresas e instituições são limitados, como podemos 
fazer? 
Segundo Ching (2006), a saída é usar de forma eficiente e eficaz os poucos recursos disponíveis, e as empresas 
que aprenderem esse sistema é que irão sobreviver e crescer. Sobre o conceito de Cadeia de Valor, Ching (2006, p. 
16) enaltece que “[...] uma organização diferencia-se de outra pela maneira como organiza e gerencia a sequên-
cia de atividades e processos que cria e também como faz e entrega um produto ou serviço a seus clientes”. Essa 
sequência de atividades e processos, que é o diferencial entre as empresas que adotam uma cadeia de valor e as 
que não adotam, é a capacidade de agregar valor ao seu negócio/atividade, significando a vantagem competitiva 
com relação ao seu concorrente. 
Existem várias definições para cadeia de valor, mas todas se voltam à ideia de agregar valor ao cliente final e não 
agregar aumento de custo. De acordo com Ching (2006, p. 18), com relação à importância do estudo da cadeia 
de valor, podemos citar: 
• decompor os diferentes processos da empresa em atividades distintas, desde a aquisição da matéria-
-prima até o pós-venda, e analisar suas inter-relações;
• identificar as fontes de desperdício;
• calcular os geradores de custo em cada elo.
Sobre identificar as fontes de desperdício, uma empresa poderá ter várias delas. Podemos ter, como exemplo, o 
armazenamento de seus produtos. Se estiverem estocados em um local maior que o necessário, é um grande 
desperdício de valores pagos à locação, que pode ser verificado no fechamento do balanço. Se, nesse caso, o 
estoque for realocado para um local menor, com logística melhor e mais perto da central de vendas, o gasto 
poderá ser bem menor. 
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Para Ching (2006), é preciso parar de olhar as atividades e etapas isoladamente. É hora de enxergar o todo, enten-
der como cada atividade e cada etapa interagem umas com as outras. A cadeia de valor é essencial para aumen-
tar o valor que a empresa entrega e que o cliente percebe. Os benefícios que ela traz para as empresas são: eli-
minação dos custos desnecessários ou excessivos, oportunidades de melhoria por elo, vantagens divididas com 
fornecedores e distribuidores, melhoria nas propostas de valor aos clientes. 
A cadeia de valor, além de agregar valor para o cliente em relação às suas expectativas, faz com que o gestor 
repense como funcionam todas as etapas de sua empresa e de que maneira elas podem funcionar em harmonia 
(e não mais isoladamente). Com isso, é possível reduzir, principalmente, os custos, verificando oportunidades, 
conseguindoestabelecer um diálogo melhor com seus fornecedores e distribuidores, em uma relação “ganha/
ganha”. 
O esquema da Figura 6.2 apresenta o círculo virtuoso da cadeia de valor. Vejamos: 
Figura 6.2: Cadeia de Valor
Legenda: A imagem representa a cadeia de valor em um círculo virtuoso. 
Fonte: Ching (2006, p. 26). 
Assim, “[...] a empresa deve criar sua visão da cadeia de valor. Ser um agente na criação de valor ao cliente é colo-
car em prática ações para reposicionar a empresa e influenciar a cadeia na direção dessa visão” (CHING, 2006, p. 
27). 
6.2 Tempo não produtivo da MOD
Com o objetivo de entender a apuração do custo e resultado contábil, gerencial e variável, o tempo não produtivo 
de mão de obra direta deve ser analisado para saber como resolver esse problema.
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6.2.1 Apuração do custo e do resultado 
Vários fatores podem vir a ser custos para uma empresa. Podemos, assim, citar a qualificação de mão de obra, 
entre outras, além das variáveis, que podem ser externas, como o aumento da matéria-prima, e internas, como 
o comportamento e a atitude. 
Para adotar um sistema de custos em uma empresa, é preciso definir os objetivos, ou seja, definir o que se deve 
controlar. Megliorini (2012, p. 1) cita os seguintes exemplos: 
• atendimento de exigências legais quanto à apuração de resultados de suas atividades e avaliação de 
estoques; 
• conhecimento dos custos para a tomada de decisões corretas e ao exercício de controles. 
6.2.2 Custos na Contabilidade 
Na demonstração de resultados da empresa, encontramos discriminados as despesas e os custos. Os custos refe-
rem-se aos produtos e serviços dos quais se geram a receita e as despesas. Podemos, assim, considerar valores 
despendidos para gerar a receita, como a despesa com entrega de um produto. Para entendermos melhor, veja-
mos o conceito, segundo Megliorini (2012, p. 5):
Na demonstração de resultados, as despesas correspondem às incorridas nas divisões de admi-
nistração e de vendas durante o exercício. Já os custos dos produtos vendidos (CPV) são os que 
incorrem na divisão de fábrica e que na demonstração de resultados correspondem à quantidade 
vendida. Isso funciona dessa maneira porque, muitas vezes, apenas parte da produção de um 
período é vendida, e o restante é estocado para venda em outro período. A contabilidade de cus-
tos, então, mede e relata as informações necessárias ao gestor sobre qual o dispêndio de dinheiro 
gasto no produto. 
Para Horngren, Datar e Foster (2004, p. 2), “[...] a contabilidade de custos fornece informações tanto para a con-
tabilidade gerencial quanto para a financeira”. Segundo os autores, mede e relata informações financeiras e não 
financeiras relacionadas ao custo de aquisição ou à utilização de recursos em uma organização; inclui aquelas 
partes, tanto da contabilidade gerencial quanto da financeira, em que as informações de custos são coletadas e 
analisadas. 
Figura 6.3: Conceito de Custos
Legenda: A imagem representa a divisão dos custos
Fonte: Plataforma Deduca (2018).
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Veremos, a seguir, as definições de custos variáveis, custo semivariável e custos fixos.
6.2.2.1 Custos Variáveis
Segundo Megliorini (2012), custos variáveis são aqueles que aumentam ou diminuem conforme o comporta-
mento dos custos da matéria-prima, ou seja, quanto mais se produz, maior a necessidade.
Assim, segundo Megliorini (2012), os custos variáveis, como o próprio nome indica, variam conforme o volume 
de produção. São exemplos deles os equipamentos elétricos, consequentemente, produção, e englobam vários 
custos (não só a matéria-prima, mas também os transportes, as embalagens, entre outros). O custeio variável nos 
traz muitas informações para a tomada de decisão dos gestores, pois, por meio dele, são elaborados relatórios 
gerenciais internos. 
6.2.2.2 Custo semivariável
Para Megliorini (2012, p. 12), os custos semivariáveis são os elementos de custos que têm, em seu valor, uma 
parcela fixa e outra variável, isto é, têm um comportamento de custo fixo até certo momento e, depois, com-
portam-se como custo variável. Bons exemplos desse tipo de custo são a energia elétrica e a água. Quando não 
há utilização desses recursos ou o consumo fica abaixo de um valor mínimo estipulado pelas companhias de 
fornecimento de energia e de água, paga-se uma taxa fixa (custo fixo). À medida que a utilização desses recur-
sos cresce com o aumento da produção, o valor da conta se eleva (custo variável). Dessa forma, infere-se que os 
custos semi variáveis se transformam conforme a produção, ou seja, podem alterar ou não a margem de contri-
buição conforme sua mudança de fixo para variável. 
6.2.2.3 Custos fixos 
Os custos fixos são valores que a empresa despende, produzindo ou mesmo sem produzir e vender nada, como o 
próprio nome diz, são fixos, independem da produção ou venda. Segundo Megliorini (2012, p. 11), 
Custos fixos: são aqueles que decorrem da manutenção da estrutura produtiva da empresa, inde-
pendendo da quantidade que venha a ser fabricada dentro do limite da capacidade instalada. 
Temos como exemplos de custos fixos o aluguel e a depreciação de equipamentos. 
6.2.2.4 Custos diretos 
Os custos diretos são aqueles custos que podem ser identificados e apropriados no produto quando ele ocorre, 
ou seja, estão diretamente ligados ao produto. Podemos citar, como exemplo, materiais e mão de obra direta. 
Para Megliorini (2012, p. 8), “[...] a apropriação de um custo ao produto se dá pelo que esse produto consumiu 
de fato”. No caso da matéria-prima, pela quantidade efetivamente consumida, e, no caso da mão de obra direta, 
pela quantidade de horas de trabalho.
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 Os custos podem ser classificados de diferentes formas, conforme a sua finalidade. Por 
exemplo, são classificados em custos fixos e variáveis, dependendo da quantidade de pro-
dução. Essa classificação é bastante utilizada para o cálculo do sistema de custos variáveis.
Glossário
6.3 Reclassificação para CIF
Veremos, neste tópico, a diferença entre o custo indireto e o departamental.
6.3.1 Custos indiretos 
Custos indiretos são aqueles que não conseguimos apropriar no produto quando ele ocorre, eles são rateados. 
Podemos citar o rateio de mão de obra indireta. Segundo Megliorini (2012, p. 8), “[...] a apropriação de um custo 
ao produto ocorre por rateio, que faz com que essa apropriação seja descaracterizada como direta”. 
 Mas, então, a que interessa aos administradores saber de contabilidade de custos e geren-
cial e das informações que ela transmite?
Podemos compreender que os administradores usam essas informações para escolher, comunicar e implementar 
a estratégia. Utilizam-nas, também, para coordenar o projeto do produto, a produção e as decisões de comercia-
lização. Isso significa que a contabilidade gerencial se baseia em demonstrativos internos (HORNGREN; DATAR; 
FOSTER, 2004, p. 2). 
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Figura 6.4: Departamentalização
Legenda: A imagem representa o custo por meio dos departamentos da empresa.
Fonte: Plataforma Deduca (2018).
Apurar os custos em uma organização requer habilidade, conhecimento sobre os processos da empresa e téc-
nicas de cálculo. Nesta unidade, entenderemos como apurar o custo por meio dos departamentos da empresa. 
Além disso, estudaremos o significado e a composição do custo-padrão.
 Participe do Fórum da disciplina. Nele, você terá a oportunidade de aplicar os assuntos 
aprendidos nas unidades.
6.3.2 Custo departamental
Para atribuir os custos aos produtos, devemos passar por duas etapas, denominadas por Ribeiro (2013) de atri-
buição dos custos diretos e rateio dos custos indiretos. De acordo com o autor:
• Para atribuir os custos diretos aos produtos, precisaremos de controles extra-contábeis,que identificarão 
a quantidade e o valor dos gastos com materiais, mão de obra e gastos gerais de fabricação que incidem 
diretamente sobre os produtos. 
• Para atribuir os gastos de materiais, mão de obra e gastos gerais de fabricação, que não são facilmente 
identificados em relação ao produto, chamados de custos indiretos, deverá ser adotado um critério 
coerente de rateio ao custo de cada produto. O critério mais indicado é o custo departamental, que, de 
acordo com Ribeiro (2013, p. 182), “[...] é um sistema de atribuição dos Custos Indiretos de Fabricação aos 
produtos por departamentos”. 
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Para efeito de acumulação dos Custos Indiretos de Fabricação, entende-se como departamento a menor uni-
dade administrativa de uma empresa. 
Seguem alguns exemplos de como a empresa pode ser organizada por unidades administrativas (departamen-
tos): ambulatório médico, conservação e manutenção, almoxarifado, controle de qualidade, administração geral 
e recrutamento, estudos e projetos, corte, usinagem, seleção e treinamento de pessoal, montagem, acabamento, 
entre outros. 
Todos esses departamentos têm uma classificação, que poderá ser a seguinte, conforme Ribeiro (2013, p. 182): 
• Departamentos produtivos – compostos por homens e máquinas, responsáveis pela fabricação dos pro-
dutos. Nesses departamentos, são gerados, em relação aos produtos, custos diretos e indiretos. 
• Departamentos de serviços – compostos por homens e máquinas (geralmente apenas por homens) que 
prestam serviços para toda a empresa industrial, inclusive para os departamentos produtivos. 
No que se refere aos departamentos produtivos, os custos diretos são atribuídos aos produtos sem maiores com-
plicações, pois são facilmente identificados em relação a esses produtos. Os custos indiretos dos departamentos 
produtivos são atribuídos por meio de critérios de rateio para os produtos, mas sua apropriação é feita direta-
mente, pois eles passam por esses departamentos. 
 Saiba que, no caso dos departamentos de serviços, chamados também de auxiliares, os cus-
tos gerados por eles são considerados diretos em relação aos outros departamentos, mas 
indiretos em relação aos produtos.
Por sua vez, como os departamentos auxiliares prestam serviços para os demais departamentos da empresa, 
inclusive para os produtivos, a melhor forma de apropriar esses custos é fazer a distribuição direta para os depar-
tamentos e, posteriormente, aplicar algum critério de rateio para atribuí-los aos produtos. 
Portanto, cada departamento deve ser tratado pela Contabilidade como Centro de Custos, que “[...] é a unidade 
mínima utilizada para acumulação dos Custos Indiretos de Fabricação” (RIBEIRO, 2013, p. 182). 
É importante destacar que os departamentos produtivos e de serviços poderão ser divididos em dois ou mais 
centros de custos, se isso for viável para a empresa. 
Os custos gerados nos departamentos de serviços devem ser rateados para os departamentos produtivos. Assim, 
esse rateio acontecerá de três formas:
• método direto – nesse método, os custos dos departamentos de serviços são apropriados diretamente 
para os departamentos produtivos que foram beneficiados pelos serviços executados. Por esse método, 
os departamentos de serviços não recebem custos de outros departamentos de serviços, mesmo que 
também tenham sido beneficiados;
• método algébrico ou da reciprocidade – nesse método, a reciprocidade dos serviços prestados entre os 
departamentos é reconhecida. Todos os departamentos (produtivos e de serviços) recebem custos;
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• método da hierarquização ou dos degraus – é fixada uma ordem de prioridade entre os departamentos 
de serviços. Os custos gerados nos departamentos de serviços são rateados entre eles mesmos. O depar-
tamento que tiver custos transferidos não receberá mais custos. 
O método de hierarquização é o mais utilizado pelas empresas, visto que ele apresenta mais coerência na atribui-
ção dos custos indiretos de fabricação aos produtos. 
Para compreender melhor essa discussão, veja um exemplo do cálculo da apropriação dos custos indiretos dado 
pelo método de hierarquização, adaptado de Perez Jr., Oliveira e Costa (2012). 
A Indústria de Ventiladores ABC Ltda. tem os seguintes departamentos auxiliares de produção, cujos custos em 
novembro foram: 
• Compras: R$ 25.000,00 
• Almoxarifado: R$ 60.000,00 
• Recursos Humanos: R$ 35.000,00 
Nesse exemplo, é importante ressaltar que, durante o mês, os departamentos auxiliares prestaram serviços aos 
demais departamentos, gerando, assim, dados para apropriação dos gastos dos departamentos auxiliares para 
os departamentos produtivos, conforme mostra a tabela a seguir:
Tabela 6.1: Serviços prestados pelos departamentos auxiliares para outros departamentos
Departamentos
Auxiliares
% de serviços prestados para outros departamentos
(a ordem dos departamentos foi estabelecida do menos relevante 
para o mais relevante)
Total dos 
Custos 
Indiretos do 
mês (R$)
Departamentos auxiliares Departamentos produtivos
Compras RH Almoxari-
fado
Laminação Funilaria
Compras 0 4% 85% 6% 5% 25.000,00
Rec. Humanos 0 0 12% 60% 28% 35.000,00
Almoxarifado 0 0 0 42% 58% 60.000,00
Total dos custos indiretos 120.000,00
Fonte: Perez Jr., Oliveira e Costa (2012, p. 54).
Sendo assim, a apropriação dos custos indiretos da empresa como um todo passa a ser efetuada da seguinte 
forma: 
• a princípio, é necessário apropriar o total dos custos indiretos do departamento auxiliar de compras para 
os demais departamentos, proporcionalmente ao percentual de utilização de seus serviços;
• para tanto, é preciso ratear os custos indiretos do departamento auxiliar de compras a partir de seus cus-
tos indiretos totais, pois, nos meses apresentados, esses eram menos representativos em relação ao total 
dos custos indiretos; 
• em seguida, é necessário fazer a apropriação dos custos indiretos do departamento auxiliar de RH para 
os demais departamentos, levando em consideração que foram recebidos R$ 1.000,00 de custos pelos 
serviços prestados por compras, totalizando R$ 36.000,00 de custos indiretos para rateio aos demais 
departamentos; 
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Gestão de Custos | Unidade 6 - Custo Indireto da Mão de Obra Direta 
• finalmente, é preciso apropriar-se dos custos indiretos do departamento de almoxarifado para os depar-
tamentos produtivos, levando-se em consideração que foram recebidos R$ 21.250,00 de custos pelos 
serviços prestados por compras e R$ 4.320,00 de custos pelos serviços prestados pelo RH, totalizando R$ 
85.570,00 de custos indiretos para rateio aos departamentos produtivos de laminação e funilaria. Para 
que você entenda melhor, veja a explicação detalhada dos cálculos da apropriação de compras.
• os R$ 25.000,00 de custos do departamento de compras foram assim distribuídos aos demais depar-
tamentos: RH – R$ 25.000,00 x 4% = R$ 1.000,00; almoxarifado – R$ 25.000,00 x 85% = R$ 21.250,00; 
laminação – R$ 25.000,00 x 6% = R$ 1.500,00; funilaria – R$ 25.000,00 x 5% = R$ 1.250,00; 
• o departamento de RH, que tinha um custo inicial de R$ 35.000,00, recebeu mais R$ 1.000,00 de custos 
referentes aos serviços do departamento de compras. Logo, ele terá agora R$ 36.000,00 para ser apro-
priados aos demais departamentos. Essas apropriações dos custos indiretos da empresa geraram valores 
que estão detalhados na seguinte tabela:
Tabela 6.2: Apropriação dos custos indiretos dos departamentos auxiliares para os departamentos produtivos
Departamentos
Auxiliares
Valor dos custos indiretos que devem ser apropriados para 
outros departamentos, com base no percentual de serviços 
prestados
Total dos Custos 
Indiretos do mês 
(R$)
Departamentos auxiliares Departamentos produtivos
Compras RH Almoxarifado Laminação Funilaria
Custos (R$) 25.000 35.000 60.000 120.000
Apropriação dos 
custos de compras
Compras % 0 4% 85% 6% 5% 100%
ComprasR$ (25.000) 1.000 21.250 1.500 1.250 0
Subtotal 0 36.000 81.250 1.500 1.250 120.000
Apropriação dos 
custos de RH
RH % 0 0 12% 60% 28% 100%
RH R$ 0 (36.000) 4.320 21.600 10.080 0
Subtotal 0 0 85.570 23.100 11.330 120.000
Apropriação 
dos custos do 
almoxarifado
Almoxarifado % 0 0 0 42% 58% 100%
Almoxarifado R$ 0 0 (85.570) 35.939 49.631 0
Subtotal 0 0 0 59.039 60.961 120.000
Fonte: Perez Jr., Oliveira e Costa (2012, p. 55).
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É importante observarmos que o valor que aparece entre parênteses na tabela indica o saldo que foi zerado 
dos departamentos, ou seja, os custos dos departamentos auxiliares foram transferidos para os departamentos 
produtivos. Segundo Ribeiro (2013, p. 200), pode-se resumir a forma de apuração do custo de produção pelo 
sistema do custo departamental do seguinte modo: 
1. atribuição dos custos diretos aos produtos; 
2. rateio dos Custos Indiretos de Fabricação (CIF), comuns a todos os departamentos; 
3. definição da ordem hierárquica dos departamentos, para efeito de rateio ORDEM HIERÁRQUICA dos CIF 
entre eles; ordenar os departamentos por ordem de importância para que os custos sejam rateados em 
uma sequência lógica;
4. rateio dos CIF de cada departamento de serviços para os departamentos beneficiados pelos seus servi-
ços, obedecendo à ordem hierárquica definida; 
5. rateio dos CIF gerados nos departamentos produtivos mais os CIF recebidos por transferência dos depar-
tamentos de serviços para os produtos. 
Para poder gerir com tranquilidade os custos da empresa, é preciso conhecimento téc-
nico mínimo em contabilidade de custos. Sugerimos a leitura do material “Gestão de 
custos”, disponível em:<http://www.sebraepr.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/
Gest%C3%A3o%20de%20Custos.pdf>.
Além do rateio, um exemplo são as informações e dados de determinado mês colhidos na Cia ALFA, conforme 
segue:
1. No setor de produção, trabalham quatro pessoas.
2. As horas médias trabalhadas, por pessoa, são de 220 horas por mês.
3. O valor do salário mensal de cada pessoa é de R$ 3.600,00.
4. Os percentuais de encargos sociais e trabalhistas incidentes sobre a folha são os seguintes:
• INSS e terceiros, 27%;
• FGTS, 8%;
• 13º salário: 1/12 por mês;
• Férias: 1/12 de 1/3 por mês; 
• Faltas abonadas, 6%.
Para elaborar o cálculo da folha de pagamento e o custo de uma hora de trabalho para determinado mês, segue 
cálculo:
http://www.sebraepr.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/Gest%C3%A3o%20de%20Custos.pdf
http://www.sebraepr.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/Gest%C3%A3o%20de%20Custos.pdf
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Tabela 6.3 – Cálculo trabalho/hora
horas/mês salário/mês INSS FGTS 13º salário Férias Faltas
220 3.600,00 27% 8% 12 12 6%
          3  
Total   972,00 288,00 300,00 900,00 216,00 
1 hora 16,36 4,42 1,31 1,36 4,09 0,98 
Cálculo 3.600/220
Fonte: Elaborada pela autora (2018).
Desta forma, por meio desse exemplo, fica mais claro o cálculo do custo indireto da mão de obra direta para rea-
lizar as práticas.
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Considerações finais
Finalizamos nossos estudos desta unidade. Vimos que, devido às mudan-
ças, é muito importante termos um sistema de custos e informações de 
base gerencial bem atualizado e de primeira linha. Nele constará, de um 
modo analítico, o que está acontecendo na empresa naquele momento, 
seja na área de vendas, de compras, almoxarifado etc. Assim, será possível 
detectar se houver alguma falha em algum setor para que seja corrigido 
o mais rápido possível, não onerando demais financeiramente e não afe-
tando negativamente a competitividade em um mercado cada vez mais 
concorrido. 
Compreendemos que departamentalizar uma empresa significa criar 
departamentos que recebam os próprios custos e, também, os de outros 
departamentos. É uma espécie de troca de informações até que o custo 
seja alocado para os produtos. Essa é a forma que apropria custos indire-
tos de fabricação de forma mais coerente para os produtos: primeiro, os 
custos são identificados em relação ao departamento e, posteriormente, 
são transferidos para os produtos que passarem por esses departamen-
tos. E o cálculo do custo indireto da mão de obra direta, no cálculo da hora 
atividade, por exemplo.
Apresentamos que a gestão estratégica de custos orienta o gestor na sua 
tomada de decisão, pois tem como finalidade proporcionar ao gestor as 
informações necessárias para agregar o valor, a qualidade e as oportuni-
dades que os clientes almejam. 
Vimos que os gestores/administradores, então, podem ter em seu auxílio 
a gestão estratégica de custos, que, quando instalada em suas empresas, 
trará uma excelente informação para a tomada de decisão, minimizando, 
assim, os riscos de se tomar a decisão errada e gerar um impacto talvez 
negativo no resultado financeiro esperado. 
Referências bibliográficas
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gestão de negócios. São Paulo: Pearson, 2006. 
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