Resenha - Gerenciamento de Aquisições

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO DE PROJETOS
Resenha Crítica de Caso
Marcelo Alves Rodrigues lima
Trabalho da Disciplina Gerenciamento de Aquisições.
Tutor: Prof. Carlos Fernando da Rocha Santos
Ipatinga – MG
2020
BETAPHARM CORP. (A)
Referências: SUSAN L. KULP, TAYLOR RANDALL – HARVARD / BUSINESS / SCHOLL – 108-P02 25 DE AGOSTO DE 2005
Resumo
A Betapharm era uma da maiores empresas farmacêuticas e detinha entre 5% e 10% do mercado farmacêutico mundial, embora suas vendas globais experimentassem um crescimento médio superior a dez por cento entre 1996 e 2003, esperava-se um crescimento de apenas um dígito para os próximos anos devido a pressão sobre os preços exercida pela assistência médica administrativa e programa governamentais, e a migração para medicamentos genéricos devido a um grande número de expirações de patentes. A Betapharm visava reduzir suas despesas de compras em aproximadamente 12,5% durante o ano de 2004. A empresa recentemente havia implementado o sistema Emptoris ePass para facilitar as atividades de e-procurement e, especificamente, os leilões reversos. George Brannigan, vice-presidente de compras estava se preparando para uma reunião e queria saber claramente, antes da discussão, as vantagens e desvantagens do ePass para os contratos de hotelaria e matérias-primas.
Palavras-chave: E-procurement; Sourcing; Betapharm; Emptoris ePass
Introdução
A Betapharm recentemente havia implementado o sistema Emptoris ePass para facilitar as atividades de e-procurement e, especificamente, os leilões reversos. O vice-presidente George Brannigan de compras, estava se preparando para uma reunião com o diretor de eSourcing e com os grupos Sourcing tanto para os contratos globais de hotelaria quanto para os de ácido málico, e queria saber se produtos tão variados como estes contratos poderiam ser supridos por este sistema. 
I. Histórico do Setor
Durante o período de 1996 e 2003 as vendas farmacêuticas globais da Betapharm experimentassem um crescimento médio superior a dez porcento, para os próximos anos esperava-se um crescimento de apenas um dígito. O setor que havia registrado um crescimento de quinze porcento e que projetava crescimento futuro devido a um segmento crescente de idosos, maior expectativa de vida média e incidência crescente de doenças crônicas, entretanto, a pressão sobre os preços exercida pela assistência médica administrativa e programas governamentais, e a migração para medicamentos genéricos devido a um grande número de expirações de patentes, assolavam as empresas farmacêuticas. 
Muitos remédios perderam a proteção de patente nos anos de 2002 e 2003 e com isso muitas empresas farmacêuticas recorreram ao gerenciamento de suas compras a fim de reduzir custos. Estima-se que a cada dólar de receita eram gastos 50% no custo dos produtos. A National Association of Purchasing Management nos EUA estimou que a adoção do e-procurement reduziria o custo de geração do pedido de compra de €84 para €17, uma economia substancial para empresas que criam grandes números de pedidos de compra a cada ciclo de negócios.
II. Histórico da Empresa
A Betapharm era uma das maiores empresas farmacêuticas e detinha entre 5% e 10% do mercado mundial farmacêutico (comparando por exemplo, à Pfizer, Merck e J&J). Embora bem-sucedidos, a maioria dos remédios deles tinham patentes que expirariam em dois anos, causando preocupação sobre a capacidade da empresa de continuar suas tendências de crescimento históricas.
A Betapharm visava reduzir suas despesas de compras, a empresa era responsável por cerca de €7,5 bilhões em despesas anuais de produção e não-produção. Então pretendia reduzir esse montante em aproximadamente 12,5% em 2004. A empresa havia leiloado aproximadamente €2,5 bilhões de gastos durante 2003. 
III. Situação Atual
Brannigan queria ter certeza de que havia analisado adequadamente os dois cenários (os fornecedores e a situação competitiva) nas categorias de hotéis globais e de ácido málico.
a) Hotéis globais
A gerência constantemente tentava descobrir novos meios de reduzir custos de viagens e alojamentos, a Betapharm anualmente tem um dispêndio total de €70 milhões durante 2003, reservando cerca de 500.000 quartos/noites em hotéis. Concentrando seus mercados principais no Reino Unido e Estados Unidos, esses mercados constituíam cerca de 80% dos gastos. Devido ao montante das despesas e à oportunidade de poupança potencial decidiram revisar a estratégia de Sourcing.
b) Ácido málico para o Exelon
O ácido málico é o ingrediente-chave do novo remédio Exelon, a Betapharm adquire esse ingrediente da Tao Pharmaceutical e o processa em suas próprias instalações. No processo de escolha da Tao o custo não foi o fator predominante, a empresa havia sido um parceiro estratégico no desenvolvimento do Exelon, ajudando a desenvolver os processos básicos para converter o malin em ácido málico. A obrigação contratual se encerrava em dois anos e a gerência estava interessada em assegurar um fornecedor de baixo custo para o ácido málico.
Desenvolvimento
 
A Betapharm formava um grupo de Sourcing para cada produto comprado, este grupo formulava a estratégia de Sourcing para o produto e era uma equipe interfuncional com representantes das áreas de compras, qualidade, técnica, finanças e logística. 
O grupo decidia a melhor modalidade de compras, implementava o método escolhido e selecionava o fornecedor. Para um produto ser leiloável, tinha que se prestar à negociação, dispor de, ao menos, três fornecedores dispostos a concorrer e possuir especificações e requisitos claramente documentáveis, o custo era apenas uma parte da equação. A Betapharm comparava os riscos da estratégia de compras com o valor gasto associado. 
Os leilões facilitavam e aceleravam as negociações com fornecedores e a cada ano a Betapharm pretendia realizar novos leilões a fim de reduzir o montante de gastos. Estimava-se que as ferramentas eletrônicas reduziriam o tempo de compras e de vigência dos contratos.
O grupo se baseava em fatores além do preço negociado, experiências passadas revelavam que o fornecedor de menor custo muitas vezes requeria suporte da Betapharm, aumentando assim o custo total do Sourcing. Antes de selecionar o fornecedor o grupo quantificava o custo total com base em experiência passadas, estimando o tempo esperado para o cumprimento dos padrões e o número de recursos necessários para o fornecedor atingir o nível esperado. Para isso a empresa contava com um pacote de ferramentas sofisticadas que ajudavam no processo de compras.
Para facilitar o e-Sourcing, a Betapharm adquiriu o sistema Emptoris ePass, esse pacote continha ferramentas de apoio à decisão, ferramentas analíticas e ferramentas de leilão eletrônico. Isso permitia à empresa avaliar as ofertas e selecionar os fornecedores com base em características além do preço.
A Betapharm implementava o mesmo processo de pré-qualificação independente do método de Sourcing, antes da aquisição de um produto ou serviço, submetia o fornecedor a auditorias técnicas e de qualidade. Uma auditoria bem-sucedida era exigida de todos os fornecedores antes da licitação ou como um pré-requisito para fechar o negócio.
 
I. Hotéis Globais
Os próprios funcionários da Betapharm agiam como agentes independentes nas reservas em hotéis, essas práticas deixavam a gerência com pouca supervisão ou poder sobre os custos. Além disso, dificultava fechar contratos com hotéis regionais ou rede de hotéis. Os preços pagos por um dado quarto podiam diferir em até 75%, entretanto, não estava claro se a causa era a falta de oferta ou a demanda variável.
Os funcionários precisavam de hotéis perto dos locais que estavam visitando. Além disso, cada funcionário tinha seu próprio conjunto de preferências e costumava ter ao menos três ou quatro hotéis dentre os quais escolherem. Normalmente procuravam um hotel limpo e cômodo que oferecesse acesso à Internet, restaurantes de alta qualidade, instalações para a prática de exercícios e segurança. Dados os critérios pessoais, os própriosfuncionários costumavam reservar por conta própria quartos de hotéis para si e seus visitantes, e não através do agente de viagens global da Betapharm. (KULP, RANDALL, 2005, p. 5)
II. Ácido Málico
Embora a Betapharm estivesse satisfeita com a Tao, a gerência acreditava que os €145 por quilograma cobrados pela Tao eram elevados, devido a natureza do ácido málico e sua utilização na droga anti-HIV, um fornecedor estaria sujeito à aprovação das autoridades regulamentadoras, o que poderia levar alguns anos. Se a Betapharm se decide por um fornecedor novo, teria que fazer rapidamente, certificá-lo e transferir para ele o processo de conversão, além disso, a Tao não poderia ficar sabendo a fim de não arriscar sua base de suprimentos atual.
A gerência acreditava que a Ásia oferecesse as melhores opções de um fornecedor de baixo custo. Mas um fornecedor asiático exigiria uma transferência de tecnologia química e de processos. Cinco fornecedores foram identificados como candidatos potenciais ao negócio do ácido málico. A Betapharm já havia recorrido a vários deles em outros projetos, mas a maioria não havia sido contratada em projetos de grande escala. No entanto, a equipe de compras não avançou muito. Era imperativo que cada um desses fornecedores tivesse padrões rigorosos de controle da qualidade, bem como capacidade técnica de fornecer um produto uniforme nas quantidades necessárias. As auditorias técnicas e de qualidade ainda precisavam ser realizadas. (KULP, RANDALL, 2005, p. 5)
 O departamento de compras estava ansioso com a ferramenta de compras eletrônicas de produtos intermediários e acreditava em um potencial economia acima de 50%. 
III. Decisão
Brannigan tinha que escolher seu método de Sourcing preferido para cada um desses dois itens. Os fornecedores e itens eram drasticamente diferentes. O Sourcing dos dois itens poderia ser bem-sucedido mediante o mesmo método? Como reagiriam fornecedores e funcionários ao processo de compras eletrônico?
Conclusão
A equipe de fornecimento da Betapharm precisa tomar uma decisão urgente se os produtos que são tão diversos quanto matérias-primas (ácido málico) e contratos de hotéis podem ser adquiridos eletronicamente usando o sistema de fornecimento ePass já adquirido. O objetivo é encontrar maneiras de controlar melhor os custos e permanecer competitivo.
A questão global dos hotéis é que o custo dos hotéis é alto. O gasto total anual em 2003 foi de €70M. Embora a Betapharm tenha um agente de viagens global, os funcionários atuam como agentes independentes ao fazer reservas em hotéis. Cada funcionário tem seu próprio conjunto de preferências e critérios. A empresa possui uma grande base de suprimentos de mais de 1.500 hotéis atualmente em uso.
As vantagens de usar um orçamento de viagem por viagem para gastos com hotéis são que há controle dos gastos dos funcionários, cobrindo apenas um valor especificado por destino. Os funcionários já estão atuando como agentes independentes e estão familiarizados com a reserva de hotéis por conta própria; portanto, não haveria resistência à implementação de um sistema padronizado.
A alternativa aconselhável é não usar o ePass para o ácido málico ou para fornecedores globais de hotéis. O Betapharm pode negociar com o Tao para reduzir seus custos atuais e o Betapharm pode criar um orçamento de viagem para seus funcionários. A vantagem de usar esta alternativa para o ácido málico é que já existe um relacionamento construído entre o Betapharm e o Tao. A Betapharm está satisfeita com o ácido málico atualmente produzido pela Tao e não haveria custo adicional para pré-qualificar outros fornecedores e estabelecer taxas. As desvantagens são que o custo atual com o Tao é significativamente alto e existe a possibilidade de eles não negociarem com o preço desejado da Betapharm, tornando-o não o mais competitivo em termos de vantagem de custo. Além disso, ao negociar com o Tao, existe o risco de que eles possam encerrar seu fornecimento ao Betapharm, pois ele pode ser visto de forma negativa, impactando assim o relacionamento deles.
Referências
KULP, Susan L.; RANDALL, Taylor. Betapharm Corp. (A). 25 de agosto de 2005. Harvard