Harvard Business Review - Por que o Feedback falha

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Por que o feedback falha
Harvard Bussiness Review - Edição de março a abril de 2019
Autores: Marcus Buckingham e Ashley Goodall
O debate sobre o feedback no trabalho não é novo. Desde pelo menos a metade do
século passado, a questão de como levar os funcionários a melhorar gerou uma grande
quantidade de opiniões e pesquisas. Recentemente, porém, a discussão ganhou nova
intensidade. O experimento em andamento sobre "transparência radical" na
Bridgewater Associates e a cultura na Netflix, que o jornal Wall Street descreveu
recentemente como "encorajador de feedback severo" e sujeitando os trabalhadores a
360s "intensos e estranhos" em tempo real, são apenas dois exemplos do convicção
primordial de que a maneira de aumentar o desempenho nas empresas é através de
feedback rigoroso, frequente, sincero, generalizado e frequentemente crítico.
Como devemos dar e receber feedback? nós imaginamos. Quanto, e com que
frequência, e usando qual novo aplicativo? E, dada a confusão sobre as abordagens de
Bridgewater e Netflix, quão duros e destemidos devemos ser? Por trás dessas
perguntas, no entanto, há outra que estamos perdendo e é crucial. A busca de maneiras
de dar e receber um feedback melhor pressupõe que o feedback seja sempre útil. Mas a
única razão pela qual estamos buscando isso é ajudar as pessoas a fazerem melhor. E
quando examinamos isso - perguntando: como podemos ajudar cada pessoa a
prosperar e se destacar? -, descobrimos que as respostas nos levam a uma direção
diferente.
Para ser claro, instruções - dizendo às pessoas quais etapas seguir ou que
conhecimento factual faltam - podem ser realmente úteis: é por isso que temos listas
de verificação em cockpits de aviões e, mais recentemente, em salas de cirurgia. De
fato, existe uma maneira correta de uma enfermeira administrar uma injeção com
segurança, e se você, como enfermeira iniciante, falhar em uma das etapas ou se não
tem conhecimento de fatos críticos sobre a condição de um paciente, alguém deve
lhe dizer. Mas as ocasiões em que as ações ou conhecimentos necessários para
realizar um trabalho minimamente podem ser objetivamente definidos com
antecedência são raras e se tornam mais raras. O que queremos dizer com
"feedback" é muito diferente. O feedback é sobre dizer às pessoas o que pensamos
sobre o desempenho delas e como elas devem fazer melhor - seja fazendo uma
apresentação eficaz, liderando uma equipe ou criando uma estratégia. E, nisso, a
pesquisa é clara: dizer às pessoas o que pensamos de seu desempenho não as ajuda
a prosperar e se destacar e dizer às pessoas como pensamos que elas deveriam
melhorar realmente dificulta o aprendizado.
Sustentando a convicção atual de que o feedback é um bem não ligado, há três
teorias que nós, no mundo dos negócios, geralmente aceitamos como verdades. A
primeira é que outras pessoas estão mais conscientes do que você das suas
fraquezas e, portanto, a melhor maneira de ajudá-lo é mostrar o que você não pode
ver por si mesmo. Podemos chamar isso de nossa teoria da fonte da verdade. Você
não percebe que seu terno é surrado, que sua apresentação é chata ou que sua voz é
irritante; portanto, cabe a seus colegas dizer o mais claramente possível "onde você
está". Se não, você não nunca saberia, e isso seria ruim.
A segunda crença é que o processo de aprendizado é como encher um recipiente
vazio: você não possui certas habilidades que precisa adquirir, portanto seus colegas
devem ensiná-las a você. Podemos chamar isso de nossa teoria da aprendizagem. Se
você está em vendas, como pode fechar negócios se não aprender a competência de
"espelhar e combinar" o possível cliente? Se você é professor, como pode melhorar
se não aprender e praticar as etapas da mais recente técnica de ensino em equipe ou
no formato "sala de aula invertida"? O pensamento é que você não pode e precisa
de feedback para desenvolver as habilidades que estão perdendo.
E a terceira crença é que um ótimo desempenho é universal, analisável e descritível, e
que, uma vez definido, pode ser transferido de uma pessoa para outra,
independentemente de quem é cada indivíduo. Assim, você pode, com feedback
sobre a aparência de excelência, entender onde está aquém desse ideal e depois se
esforçar para remediar suas deficiências. Podemos chamar isso de nossa teoria da
excelência. Se você é gerente, seu chefe pode mostrar o modelo de comportamento
do supervisor da empresa, sustentá-lo e dizer o que você precisa fazer para se
aproximar mais dele. Se você deseja liderar, sua empresa pode usar uma ferramenta
de feedback 360 ​​graus para compará-lo às suas competências de liderança
predefinidas e sugerir vários cursos ou experiências que permitirão que você adquira
as competências que seus resultados indicam que você não possui.
O que essas três teorias têm em comum é o egocentrismo: eles usam nossa própria
experiência e temos certeza de que nossos colegas são inexperientes como doadores;
eles assumem que meu caminho é necessariamente o seu caminho. Mas, como se vê,
extrapolando o que cria nosso próprio desempenho para o que pode criar
desempenho em outros, nós excedemos.
A pesquisa revela que nenhuma dessas teorias é verdadeira. Quanto mais
dependemos deles e mais tecnologia baseamos neles, menos aprendizado e
produtividade obteremos dos outros. Para entender o porquê e ver o caminho para
uma maneira mais eficaz de melhorar o desempenho, vamos analisar mais de perto
cada teoria.
A fonte da verdade
O primeiro problema com o feedback é que os seres humanos são avaliadores não
confiáveis ​​de outros seres humanos. Nos últimos 40 anos, Psicólogos mostraram em
diversos estudos que as pessoas não têm a objetividade de manter em suas cabeças
uma definição estável de uma qualidade abstrata, como perspicácia ou assertividade
nos negócios, e avaliam com precisão outra pessoa. Nossas avaliações são
profundamente coloridas pelo nosso próprio entendimento do que estamos
avaliando nos outros, nosso próprio senso de como é uma determinada competência,
nossa dureza ou clemência como avaliadores e nossos próprios preconceitos
inerentes e inconscientes. Esse fenômeno é chamado de efeito idiossincrático do
avaliador, e é grande (mais da metade da sua classificação de outra pessoa reflete
suas características, não dela) e resistente (nenhum treinamento pode diminuí-la). Em
outras palavras, a pesquisa mostra que o feedback é mais distorção do que verdade.
É por isso que, apesar de todo o treinamento disponível sobre como receber
feedback, é um trabalho tão árduo: os destinatários precisam enfrentar essa floresta
de distorções em busca de algo que reconheçam como eles mesmos.
E como o seu feedback para os outros é sempre mais você do que eles, isso gera um
erro sistemático, que é ampliado quando as classificações são consideradas em
conjunto. Existem apenas dois tipos de erros de medição no mundo: erro aleatório,
que você pode reduzir calculando a média de muitas leituras; e erro sistemático, que
você não pode. Infelizmente, todos parecemos ter deixado a aula de matemática
lembrando o primeiro e não o último. Criamos todas as nossas ferramentas de
feedback de desempenho e liderança como se os erros de avaliação fossem
aleatórios, e não são. Eles são sistemáticos.
Considere daltonismo. Se pedirmos a uma pessoa daltônica que avalie a vermelhidão
de uma rosa em particular, não confiaremos em seu feedback - sabemos que ele é
incapaz de ver, e muito menos “classificar” o vermelho. O erro dele não é aleatório; é
previsível e explicável e decorre de uma falha no sistema de medição; portanto, é
sistemático. Se decidirmos pedir a mais sete pessoas daltônicas que classifiquem a
vermelhidão de nossa rosa, seus erros serão igualmente sistemáticos e a média de
suas classificações não nos aproximará mais da determinação da vermelhidão real da
rosa. De fato, é pior que isso. A soma de todas as classificações imprecisas de
vermelhidão - "cinza", "bastante cinza", "cinza esbranquiçado", "marrom lamacento"
e assim por diante - e a média dessas medidas nos afastam ainda maisda
aprendizagem de algo confiável sobre as experiências pessoais dos indivíduos. a rosa
e da verdade real de quão vermelha nossa rosa realmente é.