PIM VI RA 1703265

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UNIP INTERATIVA
Projeto Integrado Multidisciplinar
Curso Superior de Tecnologia em Processos Gerenciais
NOME: LIZANDRO JOBIM PEREIRA
RA 1703265
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR – PIM V
Sistema De Importação E Exportação, Plano De Negócios E Ética De Legislação; Trabalhista E Empresarial
Pólo undiaí/sp
2018
UNIP INTERATIVA
Projeto integrado multidisciplinar
Curso Superior de Tecnologia em Processos Gerenciais
LIZANDRO JOBIM PEREIRA
RA 1703265
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR – PIM V
Sistema de Importação e Exportação, Plano de Negócios e Ética de Legislação; Trabalhista e Empresarial
Projeto Integrado Multidisciplinar - PIM VI para obtenção do título de Gestor de Processos Gerenciais apresentado à Universidade Paulista – UNIP
Orientador: Mauro Trubbianelli.
Pólo Jundiaí/SP
2018
SUMÁRIO
PLANO DE NEGÓCIOS DA Klin Produtos Infantis Ltda 	3
CONCLUSÃO	14
REFERÊNCIAS	15
PLANO DE NEGÓCIOS DA Klin Produtos Infantis Ltda.
SUMÁRIO EXCUTIVO
1. Descrição da empresa	3
2. Produtos e serviços	4
2.2 Análise de Swot	5
2.2.1 Análise interna	6
2.2.2 Análise externa	6
2.3 Matriz BCG	6
2.4 Análise da estratégia	8
3. PLANO DE MARKETING	8
4. Plano de recursos humanos	9
4.1 Treinamento e estratégias de desenvolvimento	10
4.2 Estratégias de Outsourcing	10
4.3 Estratégia de colaboração	10
5. Análise de mercado	11
6. Plano financeiro	11
7. Sistemática de importação e exportação	12
8. Ética e Legislação: Trabalhista e Empresarial	13
1. Descrição da empresa 
a) Razão social: Klin Produtos Infantis Ltda.;
b) Impostos: 
· Tributos federais
· Imposto de Renda Pessoa Jurídica (IRPJ);
· Imposto sobre Produto Industrializado (IPI);
· Contribuição para o Programa de Integração Social (PIS);
· Contribuição Social sobre o Faturamento das Empresas (COFINS);
· Imposto sobre Importações (II).
· Tributos estaduais
· Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Prestação de Serviços (ICMS)
· Tributo Municipal
· Imposto Sobre Serviços (de qualquer natureza) (ISS).
· Contribuições Previdenciárias
· INSS (Instituto Nacional de Seguridade Social).
c) estrutura organizacional:
· Matriz - Unidade Angra: Avenida Yousef Ahmad El Jarouche, 800 – Distrito Industrial II - Três Lagoas/MS; 
· Filial e Fábrica 01: Birigui em São Paulo, 
· Filial 2: Alpha/Colibri, em São Paulo;
· Filial 3: Shopping e a Central de distribuição em Penápolis 
· Unidade Camaleoa,: Gabriel Monteiro em São Paulo.
· Empresa de grande porte, possuindo quase 2.000 funcionários. 
d) Estrutura legal: 
· Conselho Diretor;
· Presidência;
· Gerentes de unidades;
· Supervisores;
· Gerentes de Suprimentos;
· Gerentes de Marketing;
· Gerentes administrativos
· Gerentes de Designer.
e) Parcerias:
· Brazilian Footwear: empresa trading que faz parte do Programa de Promoção às Exportações de Calçados, visando a venda internacional;
· Casa Hope: doação de sapatos em ajuda à criança com câncer;
· IBTeC - Instituto Brasileiro de Tecnologia do Couro, Calçados e Artefatos.
2. Produtos e serviços
			A empresa é uma marca de produtos infantis que está no mercado brasileiro desde 1938, e sempre se preocupou com o conforto e a qualidade dos seus produtos, e se solidificou como líder na sua categoria, principalmente na produção de caçados infantis e hoje em dia está presente em mais de 60 países. 
		São vários modelos de tênis, sapatos, sandálias, roupas e acessórios infantis, e a empresa garante aos pais tranquilidade com os produtos, pois a Klin se esforça em melhorar constantemente o conforto e segurança das crianças, produzindo artigos infantis bonitos e de ótima qualidade.
2.1 Produtos
· Calçados:
· Meninas: botas, chinelos, sandálias, sapatilhas, tênis;
· Meninos: botas, chinelos, papetes, sandálias, sapatênis, sapatos, tênis.
· Roupas:
· Meninas: blusas, bodies, calças, calcinhas e tops, casacos e jaquetas, conjuntos, macacões, mijões e culotes, pijamas, shorts, vestidos, saias;
· Meninos: bermudas, bodies, calças, camisetas, casacos e jaquetas, conjuntos, cuecas, macacões, mijões e culotes, pijamas.
· Acessórios;
· Bolsas maternidade, mochilas e lancheiras, meias.
Figura 1 –Tipos de produtos fabricados pela Klin
Fonte: KLIN (2018)
· Insumos utilizados (matéria-prima):
· Injetados:  utilizados na fabricação de calçados, podem ser de PVC, PU, Poliestireno, TR, ABS, Poliamida e Poliéster e são usados na confecção dos diversos elementos da sola;
· Borrachas (látex): Tem ótima resistência ao desgaste, com boa aderência sendo também flexível e leve, tornando-a muito confortável;
· Couro: acatado como um material nobre, pode ser empregue em todas as partes do calçado, mas aconselhável principalmente na parte do corte, forro e em alguns tipos de solado e possui plasticidade, elasticidade, e boa absorção da umidade.
2.2 Análise de Swot
		A análise SWOT é uma estrutura de análise usada para avaliar a posição competitiva de uma empresa e significa pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças. É uma ferramenta que identifica os pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças de um negócio. Especificamente, a análise SWOT é um modelo de avaliação fundamental que mede o que uma organização pode e não pode fazer, bem como suas potenciais oportunidades e ameaças (KOTLER, 2000).
2.2.1 Análise interna
	Fraquezas:
- Alto valor de investimento: o investimento para equipar as fábricas com maquinários de tecnologia de ponta é alto, necessitando de um capital alto para se manter no mercado.
	Forças:
- Profissionais capacitados: os profissionais contratados deverão ser filtrados para que a sua escolha proporcione tranquilidade aos empregados, parceiros estratégicos e conselho diretor.
- Integração dos clientes:  são realizadas atividades que visam à interação de crianças com câncer com a sociedade, algo incomum nos concorrentes.
2.2.2 Análise externa
	Ameaças:
- Forte concorrência: a concorrência no país e no exterior pois esta concorrência vem, principalmente, da China e regiões adjacentes, que vendem produtos de baixo custo e baixa qualidade.
	Oportunidades:
- Busca por calçados e roupas de melhor qualidade e conforto: a conscientização da importância do conforto e segurança nas roupas, calçados e acessórios para as crianças .
- Sazonalidade: vendas durante todas as estações do ano.
2.3 Matriz BCG
			Qualquer empresa sabe que, para sobreviver, tem que ter produtos que trazem dinheiro agora e produtos que trarão dinheiro no futuro e identificar quais produtos são um dreno de recursos sem potencial para voltar. Embora seja fácil identificar os produtos lucrativos, determinar como o restante de seu portfólio se encaixa no esquema de crescimento pode ser mais difícil. A matriz do BCG foi projetada como uma ferramenta de análise para ajudá-lo a determinar o papel dos produtos em sua margem de lucro futura, para que você possa decidir onde investir (KOTLER, 2000).
			Criada pelo  Boston Consulting Group, a matriz do BCG, também conhecida como matriz de compartilhamento de crescimento, fornece uma estrutura para análise de produtos de acordo com o crescimento e participação de mercado. A matriz do BCG tem sido usada desde 1968 para ajudar as empresas a obter insights sobre quais produtos melhor os ajudam a capitalizar as oportunidades de crescimento da participação no mercado (KOTLER, 2000).
Figura 2 – Matriz BCG
Fonte: Elaborado pelo autor (2018)
· Produto estrela: Papete - produto que possui a melhor participação no mercado e gera mais dinheiro. Porém, devido à sua alta taxa de crescimento, consome grandes quantidades de dinheiro. As estrelas podem eventualmente se transformar em vacas em dinheiro se mantiverem o sucesso até o momento em que a taxa de crescimento do mercado cair. A empresa deve ser aconselhada a investir em seu produto estrela;
· Vaca leiteira: Tênis, sapatos, e acessórios – são os líderes no mercado e geram mais dinheiro do que consomem e são produtos que possuem alta participação de mercado, mas têm baixas perspectivas de crescimento, fornecendo o dinheiro necessário para transformar os pontos deinterrogação em líderes de mercado, cobrir os custos administrativos da empresa, pesquisar e desenvolver fundos, pagar a dívida corporativa e pagar dividendos aos acionistas. Aconselha-se que a empresa invista em vacas leiteiras para manter o nível atual de produtividade, ou para "ordenhar" os ganhos passivamente;
· Abacaxis: são produtos que têm uma baixa participação de mercado e uma baixa taxa de crescimento. Eles frequentemente empatam, nem ganham nem consomem muito dinheiro. A empresa Klin não possui nenhum produto neste quadrante;
· Pontos de interrogação: roupas - essa parte da empresa possui grande perspectiva de crescimento, mas uma baixa participação de mercado. Estes produtos consomem muito dinheiro e trazem pouco em troca. No entanto, como esses produtos estão crescendo rapidamente, e têm o potencial de se transformar em estrelas. Aconselha-se a empresa a investir neste ponto de interrogação, pois o produto tem potencial de crescimento.
2.4 Análise da estratégia
		As estratégias aconselhadas são (CERTO e PETER, 1993):
1. Build - Aumentar o investimento em um produto para aumentar a participação no mercado, inserindo um ponto de interrogação em uma estrela e, também, uma vaca leiteira;
2. Hold - Se não se pode investir mais em um produto, deve-se mantenha-lo no mesmo quadrante e deixe-lo lá;
3. Colheita – Reduzir o investimento e tentar tirar o fluxo de caixa máximo do produto, aumentando a sua lucratividade geral (melhor para vacas leiteiras).
3. PLANO DE MARKETING
· Missão: “Criançar juntos para contribuir no caminhar saudável das crianças, respeitando todos que fazem parte do universo Klin.”
· Visão: “Ser uma marca infantil desejada (confiável) no segmento de calçados na América Latina, com uma equipe motivada e comprometida em busca de prosperidade.” 
		Apesar do fato das fábricas e do showroom estarem bem localizados, deve-se dar continuidade a intensificação da publicidade para o negócio. Devem ser explorados todos os meios disponíveis para promover a empresa.
· Colocação de anúncios em jornais, estações de rádio e estações de TV;
· Incentivar o uso de publicidade boca a boca dos clientes fiéis;
· Alavancagem na internet e plataformas de mídia social como: YouTube, Instagram, Facebook, Twitter, LinkedIn, Snapchat, Badoo, Google+ e outras plataformas para promover os negócios;
· Garantir que o posicionamos dos banners e outdoors em posições estratégicas nos municípios;
· Anuncio da empresa no site oficial e emprego de estratégias que ajudarão a atrair tráfego para o site;
· Distinção de todos os carros e caminhões oficiais e garantir que todos os funcionários e equipe administrativa usem a camisa ou boné da marca em intervalos regulares.
4. Plano de recursos humanos
			O planejamento estratégico de RH é um componente importante da gestão estratégica de RH. Vincula a gestão de RH diretamente ao plano estratégico de sua organização. A maioria das organizações de médio a grande porte tem um plano estratégico que as orienta a cumprir com êxito suas missões. Organizações rotineiramente concluem planos financeiros para garantir que atinjam metas organizacionais e, embora os planos de força de trabalho não sejam tão comuns, eles são tão importantes quanto (TACHIZAWA e REZENDE, 2002).
4.1 Treinamento e estratégias de desenvolvimento
			Esta estratégia inclui:
· Proporcionar treinamento aos funcionários para assumir novos papéis;
· Fornecer a equipe atual oportunidades de desenvolvimento para prepará-los para trabalhos futuros em sua organização.
4.2 Estratégias de Outsourcing
			Esta estratégia inclui o uso de pessoas ou organizações externas para concluir algumas tarefas, utilizando parceiros da Klin terceirizados.
			Mas esta é uma previsão para o futuro, em caso de necessidade de reestruturação do negócio e provável diminuição do quadro de pessoal. Este é um planejamento que depende diretamente da situação econômica do país, pois cada decisão de terceirização tem implicações para atingir as metas da organização e, portanto, deve ser cuidadosamente avaliada.
4.3 Estratégia de colaboração
			Finalmente, o processo estratégico de planejamento de RH pode levar a estratégias indiretas que vão além da organização. Ao colaborar com outras organizações, pode-se ter mais sucesso em lidar com a falta de certas habilidades.
			Este tipo de colaboração vai incluir:
· Trabalhar juntos para influenciar os tipos de cursos oferecidos pelas instituições de ensino;
· Trabalhar com outras organizações para preparar futuros líderes, compartilhando o desenvolvimento de indivíduos promissores;
· Dividir os custos de treinamento para grupos de funcionários;
· Permitir que os funcionários visitem outras organizações para adquirir habilidades e insights.
5. Análise de mercado
			A concorrência da Klin no mercado nacional é bem esparsada em função das características do mercado e seus principais concorrentes são: Grendene, Bibi, Ortopé e Pampili.
			No mercado externo, a concorrência é bem maior e muito mais variada, com os produtos do continente asiático se sobressaindo como mais perigosos na concorrência.
			Atualmente, a crise pela qual o Brasil passando, fez com que a Klin dividisse os seus produtos em primeira linha e segunda linha, na tentativa de alcançar a maior parte do mercado, porém sem abrir mão da segurança e do conforto de seus artigos, pois a sua credibilidade e exclusividade são os calçados anatômicos.
				A empresa desenvolveu uma linha de calçados que admite a inclusão de um chip para o rastreamento, o que permite que os responsáveis pela criança os monitorem de uma certa distância, se utilizando de um aparelho de celular.
				Além disso, acompanhando a tendência tecnológica e a oportunidade, com a certificação da ABRINC, criou uma linha de tênis que vem acompanhado de um pequeno e brilhante drone, brinquedo totalmente seguro e atrativo para todas as crianças.
6. Plano financeiro
			Os valores foram convertidos para a moeda americana (dólar) visando o pareamento com as exportações, sendo que este plano é de uma loja tipo showroom.
· Despesas legais para obter licenças e permissões, bem como os serviços contábeis (software, máquinas e outros softwares) - US $ 3.300;
· Despesas de promoção de marketing - US $ 15.500;
· O custo total do pagamento da apólice de seguro cobre a cobertura (responsabilidade geral, indenização trabalhista e sinistro de propriedades) com um prêmio total - US $ 9.400;
· O custo total para arrendamento a longo prazo de um depósito padrão e showroom - US $ 250.000;
· O custo total para remodelar o armazém e o showroom - US $ 20.000;
· Outras despesas iniciais incluindo papel timbrado (US $ 500) e telefone e depósitos de serviços públicos ( US $ 2.500 );
· Custo operacional para 3 meses (salários dos funcionários, pagamentos de contas e outros) - US $ 500.000;
· O custo total do estoque (compra de ferramentas e equipamentos para fabricação de calçados e a compra de calçados que produzem matérias-primas, inclusive) - US $ 650.000;
· O custo total para equipamentos de área de contagem - US $ 9.500;
· O custo total para o equipamento de uma a loja (caixa registradora, segurança, ventilação, sinalização) - US $ 13,750;
· O custo para a compra de móveis de escritório e gadgets (computadores, impressoras, telefone, TVs, sistema de som, mesas e cadeiras, etc.): US $ 4.000;
· O custo total de lançamento de um site: US $ 1.500;
· Diversos: US $ 100.000.
7. Sistemática de importação e exportação
			Tomando como base diversos estudos de viabilidade para poder estar incluída na modalidade de exportação, a empresa escolheu por atingir suas comercializações de vendas internacionai pode meio da modalidade “conta e ordem”, em que o fator decisivo, em empresas com matriz no pais de origem e lança seus artigos neste mercado, mas para a venda internacional ajusta o serviço de uma outra empresa, especializada neste setor e denominadas trading.
			No caso, esta trading é responsável por dar prosseguimento por meio de sua razão social, ao envio da mercadoria, das cotações,do câmbio, de todoas as documentações relacionadas as exportações como a Fatura Comercial, o Packing List, o Certificado de Origem e Conhecimento de Transporte, também conhecido como Bill of Lading, Airwaybill ou apenas CRT, porém a posse do artigo ainda é da empresa que o fabrica. Ou seja, esta trading preocupa-se com a parte burocrática das exportações, enquanto a empresa produtora se preocupa com a produção.
			A Klin se utiliza para a exportação do transporte marítimo, sendo que os International Commercial Terms mais usados são: EX-WORK (na origem), pois as mercadorias precisam ser entregues ao importador na sua empresa, sendo que todas as despesas são pagas pelo cliente, o que acarreta ainda no incoterm (condições de compra e venda internacional): CIF- COST, INSURANCE AND FREIGHT (CUSTO, SEGURO E FRETE), porquanto nas transações a empresa exportadora concordou que as despesas de seguro, frete, e do porto de destino é por sua conta, e que depois do embarque os custos são do cliente.
8. Ética e Legislação: Trabalhista e Empresarial
			A Klin se sobressai por ser uma empresa com conduta voltada para a ética total, possuindo em suar normas internas, as “Dirtrizes comportamentais para funcionários e gestores”, que estão alencadas abaixo:
1. Repúdio total à violência contra a mulher;
2. Repúdio total a qualquer tipo de assédio;
3. Repúdio total ao ambiente hostil criado por supervisores, colegas e não-funcionários;
4. Repúdio total a qualquer discriminação.
			
			Complementando esta diretriz, todos que se sentirem ofendidos devem fazer uma denúncia por escrito, podendo ser anônima. Todo caso será avaliado e analisado pelo Conselho Diretor, que dará ciência de suas investigações a todo o quadro de funcionários e tomará as medidas cabíveis ao término do processo.
			Visando também o aperfeiçoamento de sua atitude ética em prol de seus funcionários e da comunidade em que está inserida a empresa luta por sempre ter uma liderança forte, com excelente reputação no mercado e que defendam sempre a diversidade. Esta liderança precisa estar sempre pronta para avaliar cada situação, oferecer sempre treinamento e instruções sobre diversidade, alterar a cultura empresarial sempre que a mesma se mostrar engessada, e avaliar continuamente o gerenciamento da diversidade.
			Estas atitudes visam a formação de ações afirmativas, que envolve a identificação e eliminação de obstáculos na contratação e promoção de minorias.
CONCLUSÃO
			O negócio baseado em princípios de processos gerenciais socialmente responsáveis não só cumpre suas obrigações legais como vai além, pois tem como premissa, relações éticas e transparentes, e assim, ganham condições de manter o melhor relacionamento com parceiros e fornecedores, clientes e funcionários, governo e sociedade. Ou seja, quem aposta em responsabilidade e diálogo vem conquistando mais clientes e o respeito da sociedade. 
			Muitas empresas brasileiras desenvolvem práticas significativas de processos gerenciais com gestão socialmente responsável. Seu principal desafio tem sido o de encontrar o equilíbrio entre as exigências da competitividade, como baixo custo e alto padrão de qualidade, e a necessidade de assegurar o desenvolvimento sustentável e contemplar reivindicações da sociedade civil. 
			A empresa estudada neste trabalho acadêmico cumpre esse desafio e traduz o seu discurso, transformando-o em boa vontade e a conscientização crescente dos seus dirigentes em prática efetiva para seus funcionários e a comunidade, de forma permanente e estruturada.
REFERÊNCIAS
AMBROSIO, V.; SIQUEIRA, R. Plano de Marketing. Passo a passo serviços. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores: 2002.
BOTA BRASIL. Disponível em: <http://www.botabrasil.com.br/produtos.php?l=20> 
CERTO, S. C.; PETER, J. P. Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia. São Paulo: Makron Books, 1993.
COSTA, E. A. Gestão Estratégica. São Paulo: Saraiva, 2006.
ERVIAN, P. A.; CERVO, A. L.: SILVA, R. Metodologia da Pesquisa. 6. Ed. São Paulo: Prentice Hall, 2007.
KOTLER, P. Administração de Marketing. São Paulo: Prentice Hall, 2000.
LOVELOCK, C.: WRIGHT, L. Serviços, marketing e gestão. São Paulo: editor Saraiva, 2001.
SEBRAE. Conheça os principais impostos pagos por empresas no Brasil. Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/conheca-os-principais-impostos-pagos-por-empresas-no-brasil,a718d53342603410VgnVCM100000b272010aRCRD> Acesso em: 31 mai 2018.
SUNIMA, S. Klin, uma empresa de excelência. Trabalho de conclusão para o curso de graduação em Administração da Universidade de Campinas. Campinas, 2016.
TACHIZAWA, T.; REZENDE, W. Estratégia empresarial: tendências e desafios. Um enfoque na realidade brasileira. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
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Produto
Crescimento de 
MercadoMarket Share
Market Share do 
Principal 
Concorrente
Market Share 
RelativoObservações:
Acessórios8%50%30%1,67
Sapatos9%30%20%1,50
Roupas22%20%50%0,40
Papete20%30%12%2,50
Tênis10%17%12%1,42
AcessóriosSapatosRoupasPapeteTênis0%5%10%15%20%25%30%0,00,51,01,52,02,53,0Crescimento do Mercado (%)Participação Relativa de MercadoMatriz BCG