Apostila 000 - Gestão de Pessoas - Conceitos

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Gestão de Pessoas: conceitos, importância e objetivos 
“A Gestão de Pessoas é um conjunto de políticas e práticas definidas de uma organização para 
orientar o comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente de trabalho.” 
 Fisher e Fleury – (1998) 
 
Inicialmente é importante conceituar o que é a Gestão de Pessoas ou Administração de 
Recursos Humanos (ARH) para que possamos, só então, definir a sua importância e objetivos. A 
Gestão de Pessoas ou Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e 
práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as "pessoas" ou 
recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de 
desempenho. 
ARH é a função administrativa devotada à aquisição, treinamento, avaliação e remuneração 
dos empregados. Todos os gerentes são, em um certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos 
estão envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento. 
ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a 
eficácia dos funcionários e das organizações. 
ARH é a função na organização que está relacionada com provisão, treinamento, 
desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados. 
Visto o conceito de Gestão de Pessoas é importante apresentar o seu caráter – multivariado, 
contingencial e descentralizado, conforme abaixo. 
O caráter multivariado da ARH 
A ARH é uma área interdisciplinar: envolve necessariamente conceitos de Psicologia Industrial 
e Organizacional, de Sociologia Organizacional, de Engenharia Industrial, de Direito do Trabalho, de 
Engenharia de Segurança, de Medicina do Trabalho, etc. Os assuntos normalmente tratados em ARH 
referem-se a uma multiplicidade enorme de campos de conhecimentos. 
O caráter contingencial da ARH 
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 Não há leis ou princípios universais para a Administração de Recursos Humanos. Daí o caráter 
contingencial ou situacional da ARH, que não se compõe de técnicas rígidas e imutáveis, mas 
altamente flexíveis e adaptáveis, sujeitas a um desenvolvimento dinâmico. 
A ARH não é um fim em si mesmo, mas um meio de alcançar a eficácia e a eficiência através 
das pessoas, permitindo condições favoráveis para que estas alcancem seus objetivos. 
 
O caráter descentralizado da ARH: Responsabilidade de Linha e Função de Staff (estafe) 
A responsabilidade básica pela administração de Recursos Humanos (ARH) em nível 
institucional cabe ao executivo máximo da organização: o Presidente. De um ponto de vista mais 
amplo, cabe ao Presidente a responsabilidade pela organização toda. 
É ao Presidente que cabem as decisões sobre a dinâmica e os destinos da organização e dos 
recursos disponíveis ou necessários. Em nível departamental ou divisional, a responsabilidade pela 
Administração de Recursos Humanos cabe a cada executivo de linha, como, por exemplo, o gestor 
responsável pela área. Assim, cada gestor é responsável pelos recursos humanos alocados em seu 
departamento - qualquer que ele seja, de linha ou de assessoria, de produção, de vendas, de finanças, 
de pessoal, etc. Em suma, a responsabilidade pela ARH é compartilhada por toda a organização. 
Tanto o Presidente como cada gestor deve saber o essencial sobre recursos humanos, embora não 
tenham condições de conhecê-lo profundamente. Mas o que devem conhecer é de enorme e vital 
importância para a organização. 
A Administração de Recursos Humanos (ARH) é uma responsabilidade de linha e uma 
função de staff. Isso significa que quem administra o pessoal é cada gestor dentro de sua área de 
atuação. É ele quem decide sobre novas admissões, sobre promoções e transferências, sobre 
avaliação do desempenho, sobre mérito, treinamento, desligamento, etc. 
Todavia, para que os gestores atuem de maneira uniforme e padronizada em relação aos seus 
profissionais, torna-se necessário um órgão de staff, de assessoria e consultoria, para proporcionar 
aos gestores a devida orientação (regulamentos, normas e procedimentos) sobre como administrar 
seus profissionais. Além dessa assessoria, aconselhamento e consultoria, o órgão de staff deve 
também prestar serviços especializados - como serviços de recrutamento, seleção, treinamento 
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análise e avaliação de cargos, etc. - suprir o corpo gerencial com propostas e recomendações para 
que tomem decisões adequadas. 
Dentro dessas condições, a ARH é uma responsabilidade de linha (de cada gestor) e uma 
função de staff (assessoria que o órgão de RH presta a cada gestor). 
 
 
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A R H C O M R E S P O N S A B I L I D A D E D E L I N H A E F U N Ç Ã O D E S T A F F 
Quem deve gerir as pessoas é o próprio gerente ao qual elas estão subordinadas. Ele tem a 
responsabilidade linear e direta pela condução de seus subordinados 
Para que o gerente possa assumir com plena autonomia essa responsabilidade de gerir seu 
pessoal, ele precisa receber assessoria e consultoria do órgão de ARH, que lhe proporciona os meios 
e serviços de apoio e orientação a respeito das políticas e procedimentos adotados pela organização. 
Em plena era da informação, onde a mudança, a competitividade, a imprevisibilidade e a 
incerteza constituem os desafios básicos da empresa, este antigo sistema centralizador e fechado está 
se abrindo. 
Nunca a ARH foi tão necessária como neste momento de mudança e transição. 
 
C E N T R A L I Z A Ç Ã O / D E S C E N T R A L I Z A Ç Ã O D A S A T I V I D A D E S D E R H 
Na área de ARH, sempre predominou uma forte tendência para a centralização e a 
concentração de serviços para as demais áreas empresariais. A tal ponto que, recrutamento e seleção, 
admissão, integração, treinamento e desenvolvimento, administração de salários e remuneração, 
administração de benefícios, higiene e segurança do trabalho e avaliação de desempenho eram 
estritamente concentrados na área de ARH, com pouca participação gerencial das demais áreas. 
 A área de ARH era exclusivista e fechada em relação a suas decisões e atividades. 
 O conceito central está inclinando-se para a descentralização e a desmonopolização das decisões e 
ações com relação às pessoas. 
 Há área está transformando-se numa área de consultoria interna para preparar e orientar os gerentes 
para a nova realidade. 
 As decisões e ações com relação às pessoas passam a ser de alçada dos gerentes 
C O N F L I T O S E N T R E L I N H A E S T A F F 
- Quando os dois lados - gerentes de linha e especialistas de RH - tomam decisões sobre pessoas, 
geralmente ocorrem conflitos. 
- O conflito ocorre porque discordam sobre quem tem autoridade de tomar as decisões sobre pessoas 
ou porque têm diferentes orientações a respeito. 
- Nem sempre existe uma distinção clara entre linha e Staff nas organizações. 
- O conflito é mais crítico quando as decisões exigem um trabalho conjunto em assuntos como 
disciplina, condições de trabalho, transferências, promoções e planejamento de pessoal. 
MANEIRAS DE REDUZIR O CONFLITO ENTRE LINHA E STAFF 
- Demonstrar aos gerentes de linha os benefícios de usar programas de RH. 
- Atribuir responsabilidade por certas decisões de RH e exclusivamente aos gerentes de linha e outras 
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aos especialistas de RH. 
- Treiná-los em como trabalhar juntos é tomar decisões conjuntas. 
- A rotação de cargos ajuda cada grupo a compreender os problemas do outro. 
AS ESPECIALIDADES DA ARH 
- Posicionamento: selecionar, recrutar, entrevistar, testar, registrar pessoas, analisar, descrever, 
desenhar e ampliar a cargos, promoções e transferências.- Manutenção de pessoal: Aconselhamento, avaliação de desempenho, cálculo de rotatividade, saúde 
e prevenção de acidentes, benefícios e serviços. 
- Relações no trabalho: relações com empregados, relações sindicais, greves, negociações coletivas, 
contratos coletivas ou individuais e acordos mútuos. 
- Treinamento e desenvolvimento: treinamento no cargo, treinamento e desenvolvimento de gerentes 
e executivos. 
- Remuneração: pesquisas salariais, planos de incentivos, participação nos lucros, aquisições de 
ações, enriquecimento de cargos e salários. 
- Comunicações internas: revista interna (House organ), manual de empregados, controle de ruídos, 
pesquisas de atitude e clima. 
- Organização: desenho da estrutura organizacional, planejamento e avaliação, inovação, utilização 
de abordagens para reduzir conflito e superar resistências às mudanças organizacionais. 
- Administração: alternativas de modelos gerenciais (estilos autoritário, consultivo, participativo e de 
auto- administração) e assistência à mudança. 
- Políticas de planejamento de pessoal: definição de objetivos organizacionais, políticas e estratégias, 
identificar, traduzir e cumprir políticas de RH e planejamento de RH. 
- Auditoria e pesquisa: relatórios gerenciais, avaliação de políticas e programas, estudo de inovação e 
análise de custos e benefícios. 
A S R E S P O N S A B I L I D A D E S D E A R H D O S G E R E N T E S D E L I N H A 
- Colocar a pessoa certa no lugar certo. (recrutar e selecionar). 
- Integrar e orientar os novos funcionários na organização. 
- Treinar os funcionários para o trabalho. 
- Avaliar e melhorar o desempenho de cada pessoa no cargo ocupado. 
- Ganhar cooperação criativa de desenvolver relações agradáveis de trabalho. 
- Interpretar as políticas e procedimentos da organização. 
- Controlar os custos laborais. 
- Desenvolver as capacidades e habilidades de cada pessoa. 
- Criar e manter elevado moral da equipe. 
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- Proteger a saúde e proporcionar condições adequadas de trabalho. 
C O N C L U S Ã O 
Pelo princípio da responsabilidade de linha e função de Staff deve-se descentralizar a gestão 
das pessoas no nível das gerências de linha, de um lado, enquanto de outro mantém-se a função de 
assessoria e consultoria interna através do órgão e de RH. 
A F U N Ç Ã O D E S T A F F E A R E S P O N S A B I L I D A D E D E L I N H A N A 
G E S T Ã O D E P E S S O A S 
 
Função de Staff Responsabilidade de Linha 
 
Órgão de ARH Gestor de Pessoas 
 
Cuidar das políticas de RH. 
Prestar assessoria e suporte. 
Dar consultoria interna de RH. 
Proporcionar serviços de RH. 
Dar orientação de RH. 
Cuidar das estratégias de RH. 
Cuidar da sua equipe de pessoas. 
Tomar decisões sobre subordinados. 
Executar as ações de RH. 
Cumprir metas de RH. 
Alcançar resultados de RH. 
Cuidar da tática e operações. 
 
P R Ó S E C O N T R A S D A C E N T R A L I Z A Ç Ã O D E A R H 
PRÓS 
- Reúne os especialistas de RH em um só órgão. 
- Incentiva a especialização. 
- Proporciona elevada integração intradepartamental. 
- A área de ARH é perfeitamente delimitada. 
- Focaliza a função e as tarefas e atividades de RH. 
- Ideal para pequenas organizações 
CONTRAS 
- Excessiva concentração de decisões e ações no Staff de RH. 
- Monopólio e exclusividade das decisões e ações de RH no staff. 
- Homogeneização e padronização das práticas de RH. 
- Manutenção e conservação do status quo. 
- Distanciamento do foco de ação. 
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- O órgão de ARH torna-se operacional e burocrático. 
- Proporciona administração autoritária e autocrática. 
P R Ó S E C O N T R A S D A D E S C E N T R A L I Z A Ç Ã O D E A R H 
PRÓS 
- Descentraliza as decisões e ações de RH nos gerentes de linha. 
- Desmonopolização das decisões e ações de RH. 
- Adequação das práticas de ARH às diferenças individuais das pessoas. 
- Órgão de ARH torna-se consultor interno dos gerentes de linha. 
- Focalização no cliente interno. 
- Favorece a administração participativa. 
- Visão estratégica através das unidades estratégicas de RH 
 
CONTRAS 
- O órgão de ARH perde suas fronteiras. 
- Especialistas de RH se dispersam. 
- Necessidade de terceirização de atividades burocráticas. 
 
 
Os assuntos tratados pela ARH referem-se tanto a aspectos internos da organização 
(abordagem introversiva da ARH), como a aspectos externos ou ambientais (abordagem extroversiva 
da ARH). 
 
Técnicas aplicadas no ambiente interno Técnicas aplicadas no ambiente externo 
Análise e descrição de cargos Pesquisa de Mercado de trabalho 
Avaliação de cargos Recrutamento e Seleção 
Treinamento Pesquisa de salários e benefícios 
Avaliação de desempenho Relações com sindicatos 
Planos de carreira Relações com entidades de formação 
profissional 
 
Plano de benefícios sociais Legislação Trabalhista 
Políticas salariais 
Higiene e segurança 
Algumas técnicas de administração de RH e suas vinculações com o ambiente interno ou externo, segundo Chiavenato – 
Administração de Recursos Humanos: O capital humano das organizações, página 128 
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Algumas técnicas de ARH são aplicadas diretamente às pessoas que constituem os sujeitos de 
sua aplicação. Outras técnicas são aplicadas indiretamente às pessoas, seja através dos cargos que 
ocupam, seja através de planos ou programas globais ou específicos. 
 
Técnicas aplicadas diretamente sobre as 
pessoas 
Técnicas aplicadas indiretamente sobre as 
pessoas 
Recrutamento Análise e descrição de cargos 
Entrevista Avaliação e classificação de cargos 
Seleção Higiene e segurança 
Integração Planejamento de recursos humanos 
Avaliação de desempenho Banco de dados 
Treinamento Plano de benefícios sociais 
Desenvolvimento de pessoas Plano de carreiras 
 Administração de salários 
Algumas técnicas de administração de RH e suas aplicações direta ou indireta através dos cargos ocupados ou dos planos 
globais ou específicos, segundo Chiavenato – Administração de Recursos Humanos: O capital humano das organizações, 
página 129 
 
 
Importância e relação com os outros sistemas de organização
1
 
A sociedade contemporânea, esta que conhecemos globalizada, competitiva ao extremo, com 
acesso impressionantemente veloz a informação, em constante processo de mudança de cenários 
cada dia mais rapidamente, não pode ser dominada, isso significa que as empresas para sobreviverem 
e prosperarem deve buscar uma estruturação sólida, baseadas em equipes consolidadas, conscientes 
de suas atitudes, comportamentos e posturas, alinhados aos valores da organização, orientados ao 
resultado final almejado. É nesse ponto que vemos a importância da Gestão de Pessoas dentro das 
organizações, atuando em toda a estrutura hierárquica da empresa, desde o nível produtivo até a 
liderança, gerenciando talento, conhecimento e capital humano disponível. A Gestão de Pessoas deve 
formar e consolidar equipes internas produtivas e comprometidas com a estratégia e as metas da 
empresa, utilizando adequadamente processos seletivos, atividades de treinamento, aperfeiçoamento 
 
1
 CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O capital humano das organizações. 8ª edição. São Paulo: Altas, 
2006. 
 
 
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e desenvolvimento de habilidades individuais, otimizando recursos e investimentos, com o objetivo 
de maximizar os lucros. 
Gestão de Pessoas é um conceito amplo que trata de como os indivíduos se estruturam para 
orientar e gerenciar o comportamento humano no ambiente organizacional, e pode ser o diferencial 
de empresas, que sabem selecionar pessoas certaspara o trabalho a ser realizado, ou seja: com as 
competências necessárias, a consciência do valor da sua colaboração para a empresa alcançar seu 
objetivo, e comprometida com seu trabalho, por paixão ao que faz. Contar com talentos exige 
recrutamento eficaz, programas de treinamento, implementação de programas de capacitação, e 
acompanhamento contínuo do desempenho obtido. Mas também uma cultura organizacional que 
estimule a colaboração, o compartilhamento de conhecimento. 
Aspectos intangíveis devem ser considerados sempre que se trata de pessoas, uma vida em 
equilíbrio tem diferentes áreas a serem buscadas: sucesso profissional, saúde física, relacionamentos, 
lazer, espiritualidade, financeira, legado e realização pessoal. A pirâmide de Maslow classifica as 
necessidades humanas em níveis de importância e influenciação da seguinte forma: necessidade de 
auto-realização, necessidade de estima, necessidades sociais, necessidade de segurança e 
necessidades fisiológicas. Na busca da satisfação mútua, traçando objetivos comuns aos 
colaboradores e a empresa, atua a Gestão de Pessoas. Quando a organização vê as pessoas como 
parceiros de seu desenvolvimento e as pessoas pensam o mesmo em relação à empresa, a relação 
muda do controle para o desenvolvimento. A ação e a cooperação das pessoas são fundamentais para 
mudar a forma de administrar e como reflexo desta atitude, é preciso reconhecer o papel da cultura 
organizacional, percebendo os indivíduos como atores que participam e influenciam as mudanças. 
Desenvolver uma cultura organizacional na qual as pessoas, vistas como responsáveis pela imagem 
da empresa, precisam ser motivadas e não controladas, e entendam que mudança é uma constante, 
pode ser facilitada com a correta visão de liderança, ou seja, o que caracteriza a liderança é a 
capacidade efetiva de gerar resultados por intermédio das pessoas, ou de influenciá-las. 
É preciso não somente prever problemas, mas corrigí-los e um dos melhores instrumentos de que 
dispõem as empresas para antecipar-se ao curso dos acontecimentos é investir nas pessoas. 
 
Objetivos
2
 
As pessoas constituem o principal ativo da organização. Daí a necessidade de tornar as 
organizações mais conscientes e atentas a seus funcionários. As organizações bem-sucedidas estão 
 
2
 CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O capital humano das organizações. 8ª edição. São Paulo: Altas, 
2006. pág. 138 
 
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percebendo que somente podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de 
otimizar o retorno sobre os investimentos de todos os parceiros, principalmente o dos empregados. 
Quando uma organização está realmente voltada para as pessoas, a sua filosofia global e sua cultura 
organizacional passam a refletir essa crença. A Gestão de Pessoas nas organizações é a função que 
permite a colaboração eficaz das pessoas — empregados, funcionários, recursos humanos ou 
qualquer denominação utilizada — para alcançar os objetivos organizacionais e individuais. Os 
nomes — como departamento de pessoal, relações industriais, recursos humanos, desenvolvimento 
de talentos, capital humano ou capital intelectual — são utilizados para descrever a unidade, o 
departamento ou a equipe relacionada com a gestão das pessoas. Cada qual reflete uma maneira de 
lidar com as pessoas. 
As pessoas podem ampliar ou limitar as forças e fraquezas de uma organização, dependendo da 
maneira como elas são tratadas. Para que os objetivos da Gestão de Pessoas sejam alcançados, é 
necessário que os gerentes tratem as pessoas como elementos básicos para a eficácia organizacional. 
Os objetivos da Gestão de Pessoas são variados. A ARH deve contribuir para a eficácia 
organizacional através dos seguintes meios: 
1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão: a função de RH é um 
componente fundamental da organização de hoje. Antigamente, a ênfase era colocada no fazer 
corretamente as coisas através dos métodos e regras impostos aos funcionários e, assim, obter 
eficiência. O salto para a eficácia veio com a preocupação em atingir objetivos e resultados. Não se 
pode imaginar a função de RH sem se conhecer os negócios de uma organização. Cada negócio tem 
diferentes implicações na ARH. O principal objetivo desta é ajudar a organização a atingir suas 
metas, objetivos e realizar sua missão. 
2. Proporcionar competitividade à organização: isto significa saber empregar as habilidades 
e capacidades da força de trabalho. A função da ARH é fazer com que as forças das pessoas sejam 
mais produtivas para beneficiar clientes, parceiros e empregados. Esta foi a crença que levou Walt 
Disney a construir a Disney a partir de suas próprias pessoas. No nível macroeconômico, a 
competitividade é o grau em que uma nação pode, em condições livres e justas de mercado, produzir 
bens e serviços que sejam bem aceitos nos mercados internacionais, enquanto simultaneamente 
mantém ou expande os ganhos reais de seus cidadãos. Nesta definição, a palavra nação pode ser 
substituída pela palavra organização e a palavra cidadãos por empregados. 
3. Proporcionar à organização empregados bem treinados e bem motivados: quando um 
executivo diz que o propósito da ARH é "construir e proteger o mais valioso patrimônio da empresa: 
―as pessoas", ele está se referindo a este objetivo da ARH. Dar reconhecimento às pessoas e não 
apenas dar dinheiro é o que constitui o elemento básico da motivação humana. Para melhorar o seu 
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desempenho, as pessoas devem perceber justiça nas recompensas que recebem. Recompensar bons 
resultados e não recompensar pessoas que não tenham um bom desempenho. Tornar claros os 
objetivos e o modo como eles são medidos. As medidas de eficácia da ARH — e não apenas a 
medida do chefe — é que devem proporcionar as pessoas certas na fase certa do desempenho de um 
trabalho e no tempo certo para a organização. 
4. Aumentar a auto-atualização e a satisfação dos empregados no trabalho: antigamente, a 
ênfase era colocada nas necessidades da organização. Hoje, apesar dos computadores e dos balanços 
contábeis, os empregados precisam ser felizes. Para que sejam produtivos, os empregados devem 
sentir que o trabalho é adequado às suas capacidades e que estão sendo tratados eqüitativamente. 
Para os empregados, o trabalho é a maior fonte de identidade pessoal. As pessoas despendem a maior 
parte de suas vidas no trabalho e isto requer uma estreita identidade com o trabalho que fazem. 
Empregados satisfeitos não são necessariamente os mais produtivos, mas empregados 
insatisfeitos tendem a se desligar da empresa, se ausentar freqüentemente e produzir pior 
qualidade do que empregados satisfeitos. A felicidade na organização e a satisfação no trabalho 
são fortes determinantes do sucesso organizacional. 
5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: qualidade de vida no trabalho (QVT) é 
um conceito que se refere aos aspectos da experiência do trabalho, como estilo de gerência, liberdade 
e autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho agradável, segurança no emprego, horas 
adequadas de trabalho e tarefas significativas. Um programa de QVT procura estruturar o trabalho e 
o ambiente de trabalho no sentido de satisfazer a maioria das necessidades individuais do empregado 
e tornar a organização um local desejável e atraente. A confiança do empregado na organização 
também é fundamental para a retenção e fixação do pessoal. 
6. Administrar a mudança: nas últimas décadas, houve um período turbulento de mudanças 
sociais, tecnológicas, econômicas, culturais e políticas. Essas mudanças e tendências trazem novas 
abordagens, mais flexíveis e ágeis, que devem ser utilizadas para garantir a sobrevivência das 
organizações.Os profissionais de ARH devem saber lidar com as mudanças, se querem realmente 
contribuir para sua organização. São mudanças que se multiplicam exponencialmente e cujas 
soluções impõem novas estratégias, programas, procedimentos e soluções. 
7. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável: toda atividade de ARH 
deve ser aberta, confiável e ética. As pessoas não devem ser discriminadas e seus direitos básicos 
devem ser garantidos. Os princípios éticos devem ser aplicados a todas as atividades da ARH. Tanto 
as pessoas como as organizações devem seguir padrões éticos e de responsabilidade social. A 
responsabilidade social não é uma exigência feita somente às organizações, mas também, e 
principalmente, às pessoas que nelas trabalham. 
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E 
Em resumo, os objetivos da Administração de RH são: 
1 – Criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidades, motivação e 
satisfação para realizar os objetivos organizacionais. 
 2 – Criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação, desenvolvimento e 
satisfação plena das pessoas, e alcance dos objetivos individuais. 
 3 – Alcançar eficiência e eficácia através das pessoas. 
Os objetivos visam o EQUILÍBRIO ORGANIZACIONAL 
O equilíbrio organizacional, em termos de administração de recursos humanos, ocorre quando 
as contribuições dadas pelos colaboradores são compatíveis, em quantidade e qualidade, com as 
respectivas recompensas ofertadas pela organização. 
 
Quatro objetivos básicos da ARH segundo Carvalho e Nascimento, Administração de 
RH
3
: 
a) Objetivo societário: ser socialmente responsável perante as necessidades e desafios da 
sociedade; implica a interação pessoas/organização e sociedade; 
b) Objetivo organizacional: fazer da administração de recursos humanos um prestador de 
serviços a toda a organização; 
c) Objetivo funcional: manter a contribuição da administração de recursos humanos em um 
nível apropriado; (eficiência e eficácia através das pessoas); 
d) Objetivo pessoal: dar assistência aos empregados na consecução de suas metas pessoais para 
que eles possam ser mantidos e retidos, aumentando a contribuição do indivíduo para a organização. 
Políticas e práticas de Gestão de Pessoas 
Gestão de Pessoas é de acordo com Fischer e Fleury (1998) “um conjunto de políticas e práticas 
definidas de uma organização para orientar o comportamento humano e as relações 
interpessoais no ambiente de trabalho”. 
 
A partir da definição de Gestão de Pessoas é importante definir os termos Políticas e Práticas
4
: 
 
3 Fonte consultada: Administração de Recursos Humanos - Volume I - Antônio Vieira de Carvalho , Luiz Paulo Do Nascimento - 
Livraria Pioneira Editora, SP - 1998 
 
4
 Fonte consultada: DUTRA, Joel de Souza. Gestão de Pessoas: modelos, processos, tendências e perspectivas. São 
Paulo: Ed. Atlas; 2005 
 
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Políticas: são guias para a ação. Princípios e diretrizes que ajustam as decisões e 
comportamentos da organização e das pessoas na relação com a organização. 
Práticas: diversos tipos de procedimentos, métodos e técnicas utilizados para a implementação 
de decisões e para nortear as ações no âmbito da organização e em sua relação com o ambiente 
externo. 
As seis Políticas de Gestão de Pessoas, que também podem ser chamadas de subsistemas ou 
processos são as seguintes: 
1. Política de Agregar Pessoas: são os processos utilizados para incluir novas pessoas 
na empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Incluem 
planejamento de RH, recrutamento e seleção de pessoas, bem como está relacionada a adaptação dos 
novos participantes ao ambiente organizacional. 
2. Política de Aplicar Pessoas: são os processos utilizados para integração dos novos 
participantes ao ambiente organizacional (programas de integração), desenhar as atividades que as 
pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho 
organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, movimentação interna 
(transferências, remoções, alocações) e avaliação de desempenho. 
3. Política de Recompensar Pessoas: são os processos utilizados para incentivar as 
pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração 
e benefícios. 
4. Política de Manter Pessoas: são os serviços sociais, como também, criar condições 
ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem Programa de higiene e 
segurança, qualidade de vida (QVT) e manutenção de relações sindicais. 
5. Política de Desenvolver Pessoas: são os processos utilizados para capacitar e 
incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e desenvolvimento das 
pessoas, Desenvolvimento Organizacional e planejamento de carreiras. 
6. Política de Monitorar Pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e 
controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados, sistemas de 
informações gerenciais e auditoria. 
 
ATENÇÃO: as questões de prova podem apresentar cinco ao invés de seis políticas. 
Alguns referencias teóricos apresentam as políticas de recompensar e manter como uma única 
Política, chamada de Manutenção de Pessoas. 
Daí, a representação estaria de acordo com o esquema abaixo: 
 
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Todas essas políticas estão intimamente relacionados entre si, de tal maneira que se 
interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada política tende a favorecer ou prejudicar as 
demais, quando bem ou mal utilizadas. Um processo de agregar pessoas malfeito passa a exigir um 
processo de desenvolver pessoas mais intenso para compensar as suas falhas. Além do mais, todos 
essas políticas são desenhadas de acordo com as exigências das influências ambientais externas e das 
influências organizacionais internas para obter a melhor compatibilização entre si. Trata-se, pois, de 
um modelo de diagnóstico de Gestão de Pessoas. 
 
Gestão 
de
Pessoas
Política 
de
Agregar
Pessoas
Política
de
Aplicar
Pessoas 
Política
de
Manter
Pessoas
Política
de
Desenvolver
Pessoas
Política
de
Monitorar
Pessoas