Foxconn Technology Group

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Resenha Crítica de Caso
David da Silva Carvalho 
Trabalho da disciplina Cadeia de Suprimentos, Armazenagem e Movimentação
Tutor: Prof. Eduardo de Moura
Barra Mansa
2020
ESTUDO DE CASO: FOXCONN TECHNOLOGY GROUP
Referências: ROBERT G ECCLES; GEORGE SERAFEIM E BEITING CHEING
do Texas. A empresa começou uma forte expansão 
inaugurando mais lojas nos subúrbios, onde trabalhadores americanos, depois de u m dia cansativo de 
trabalho, encontravam de forma conveniente e prática produtos básicos, co mo cafés, lanches, bebidas e 
ingredientes para o jantar.
A primeira loja com funcionamento 24 horas passou a operar somente em 1963 na cidade de Austin, 
localizada próxima a Universidade do Texas. A experiência foi tão bem-sucedida que, no ano seguinte, 
outras unidades passaram também a funcionar 24 horas nas cidades de Las Vegas, Dallas e Fort Worth. 
Nessa época a rede contava com mais de mil lojas em funcionamento e co meçava a operar franquias, o que 
acelerou seu crescimento em território americano. Somente e m 1969 a rede começou sua expansão 
internacional, inaugurando sua primeira loja na cidade de Calgar y no Canadá. Dois anos mais tarde foi a vez
do mercado mexicano ganhar sua primeira loja, além de ingressar na Europa, através da inauguração de 
unidades na Inglaterra e Escócia. No ano de 1974, o Japão, que viria a se tornar o maior merc ado da rede no 
mundo, ganhou as primeiras lojas 7-Eleven; e, três anos depois, as primeiras unidades na Austrália foram 
inauguradas.
No final dos anos de 1980, devido ao intenso crescimento e má gestão, a rede se encontrava à beir a da 
falência e foi salva pela empresa japonesa IYG Holding Compan y que comprou a 7-Eleven no ano de 1991. 
Depois de uma enorme reestruturação, os novos proprietários conseguiram fazer com que a empresa voltasse
a crescer a um ritmo acelerado e lucrativo, ingressando em novos mercados co mo a Dinamarca, onde a rede 
inaugurou sua primeira loja em 1993. Pouco depois, em 1996, a rede contava com 10.000 lojas, ating indo a 
marca das 20.000 unidades em funcionamento já no ano de 2000 com a inauguração de uma unidade em 
Tóquio. A loja de Tóquio foi pioneira em sua categoria ao vender cartões telefônicos pré-pagos e introduzir 
o sistema self-service para refrigerantes, assim como os maiores copos de refrigerantes do mercado. As lojas
no Japão são um pouco diferentes das localizadas nos Estados Unidos e no resto do mundo. Oferecem u ma 
vasta seleção de produtos e serviços, como comidas, bebidas e revistas, mas també m jogos e consoles de 
videogame, CD’s de música e outros produtos digitais, assim como bolos natalinos, chocolates para o dia 
dos namorados e até fogos de artifício. Em 2005 a rede reingressou em Manhattan com a inaugur ação de 
uma loja, depois de 23 anos de ausência na famosa ilha.
Em 2007 tornou-se a e mpresa com mais pontos co merciais no mundo, ultrapassando a rede McDonald’s . No
mesmo ano o ranking Annual F ranchise 500, da revista amer icana Entrepreneur, considerou a rede de lojas
Em 2010 houve vários suicídios de operários na cidade de Shenzhen, uma cidade no Sul China. Houveram mais de 16 tentativas de suicídio em um mesmo lugar e o saldo de morte disparou dentro de um ano. A série de suicídios levou a um debate na sociedade chinesa e começaram a verificar as condições laborais e de vida dos trabalhadores com baixa qualificação. A fábrica onde houvera os suicídios, pertencia a Foxconn, um grande fabricante de eletrônicos que fornecia para Apple, Hewlett-Packard, entre outras marcas famosas. A empresa foi fortemente pressionada a aumentar os salários e foi severamente criticada. 
Os prestadores de Serviços de Fabricação de Eletrônicos (EMS), conhecidos também como fornecedores de Fabricação de Eletrônicos sob Contrato (ECM), fabricam os produtos para Fabricantes de Equipamentos Originais (OEMs), como parceiro estratégico na cadeia de suprimento. Enquanto os OEMs projetavam e distribuíam os produtos sob suas próprias marcas, os SEM expandiam seus serviços para abranger essa demanda. Embora o setor tenha diminuído cerca de 0,9 % em 2009 em relação a 2008, previa-se que em 2010 o setor iria se recuperar e na década seguinte, a taxa de crescimento médio seria de 8% ao ano. Com dificuldades para diferenciar-se, os EMSs, competiam preços, o poder de barganha dos fornecedores e dos clientes eram altos. 
Em 1974, Terry Gou fundou como Hon Hai Precision Industry Company Ltd, a Foxconn Technology Group, era a maior empresa do setor de EMS e a demais rápido desenvolvimento. Prestava serviços de projeto conjunto, desenvolvimento conjunto, fabricação, montagem e pós-venda a parceiros, comprometida com o fornecimento de soluções de menor “custo total”. A Foxconn tinha tomado liderança, com receita de 60 bilhões de dólares em 2009 e respondia por 26% do mercado de EMS. Após o ano de 2008 seu crescimento desacelerou enquanto seus custos com mão de obra reduziam o lucro e dificultava para a empresa oferecer um preço competitivo. Além do modelo vertical de negócio, a empresa também conquistava pedidos com lucro quase zero, porém, o motivo que a empresa se destacava em oferecer preços competitivos dava-se ao baixo custo com mão de obra. 
Em 1988 Terry Gou estabeleceu sua primeira fábrica na China para aproveitar a terra e a mão de obra baratas. O Sr. Gou afirmava uma cultura focada na liderança, exigia grande lealdade, protegendo o bem-estar da empresa. Ele garantia que os produtos saíssem no prazo estabelecido e patrulhava o campus para olhar as linhas de produção ou ajudar a reparar equipamentos. O Sr. Gou trabalhava 16 horas por dia e confiava na sua equipe de trabalho. O processo de produção era desempenhado em tarefas simples, cada funcionário se especializava em uma só tarefa realizando movimentos repetitivos. De acordo com um relato de um jovem trabalhador, era proibido conversar na linha de montagem e o uso do banheiro era limitado a 10 a cada duas horas e os gritos com os operários eram frequentes. Além da rigorosa supervisão, os empregados tendiam a duplicar ou triplicar o teto legal de horas de trabalho. 
Os problemas encontrados da Foxconn refletiam um dilema social mais amplo que a China encontrava, que era a necessidade de equilibrar as pressões pelas vagas de emprego com cargos que refletissem os padrões de condições de trabalho. Apesar da política de um só filho, a China continuava a crescer consideravelmente, criando necessidades de surgimentos de mais vagas de trabalho. Em 2008, com o aumento de salário da mão de obra para acompanhar a inflação ameaçou significativamente a vantagem competitiva do país. 
Nesse tempo, o trabalho era pouco regulado pela China e o Sindicato Trabalhista de Toda a Federação Chinesa (ACFTU) era fraco para proteger os trabalhadores chineses e proporcionar a seguridade social. O governo precisava ser cauteloso e rápido para lidar com os grandes desafios. Antes da década de 1990 a China tinha poucas leis trabalhistas, mas que foi gradativamente substituída após a reforma econômica e empregando um sistema de contrato de trabalho. 
A fim de combater os maus tratos e abusos aos empregados, O Congresso Popular Nacional da China propôs uma nova lei de Contrato Trabalhistas. A proposta da lei aumentava os benefícios para aposentadoria, dificultava as demissões e estabelecia jornada máxima de 8 horas por dia e os empregadores deveriam atender o padrão de salário mínimo estabelecido por cada governo local. Apesar do custo baixo da mão de obra tornar a China competitiva no mercado, o povo chinês se tornava cada vez mais prejudicado por condições insalubres e a inflação que deteriorava o poder aquisitivo. 
Entre os anos de 1982 e 2000 houve uma grande migração chinesa do campo rural para as áreas urbanas e os empregadores se beneficiavam com essa mão de obra, pagando salários mais baixos que os trabalhadores locais, pois se livravam de vários benefícios obrigatórios como seguro contraacidente de trabalho, seguro maternidade, seguro desemprego, entre outros que era preciso pagar aos trabalhadores urbanos. Cerca de 60% desses trabalhadores recebiam menos por serem menos capacitados e 40% por discriminação por serem trabalhadores migrantes. Desalentados, quando migravam para cidade, não pensavam em voltar a cultivar terra, porém, na cidade não enxergam a possibilidade de construir um lar através de seu trabalho e todo o significado do trabalho dos chineses desaba. Presos na situação de que não podem ir adiante na cidade e não podem voltar para o campo, os trabalhadores migrantes passam por grandes problemas emocionais e psicológicos. O que houve na fábrica da Foxconn em 2010, levou a atenção as condições de trabalho dos trabalhadores migrantes com baixa qualificação. 
O jornal britânico The Daily Mail em sua matéria criticou a Apple por usar o fornecimento da Foxconn, denunciando os maus tratos aos funcionários, a falta de condição de trabalho, limpeza do ambiente e como os operários eram obrigados a economizar água, os trabalhadores também não tinham a permissão de levar amigos em seus dormitórios e havia segurança 24h por dia para regularizar as saídas dos trabalhadores. Embora a denúncia tenha sido realizada pelo o Jornal, a série de suicídios continuava, com trabalhadores saltando dos edifícios - dormitórios. O estudo finaliza com questão da Foxconn em que se viu em uma difícil situação pois não sabia como clientes como a Apple iriam perceber os aumentos de preço resultante do repasse de custos resultante destas mudanças. 
Com a série de suicídios em alta na Foxconn, rapidamente ganhou atenção da mídia da China e ganhando conhecimento público, onde várias universidades investigaram a empresa e apontaram os problemas enfrentados pelos trabalhadores. Sr. Gou reagiu positivamente em fazer o possível para interromper a tragédia na Foxconn. Foi estabelecido que os empregados tinham que assinar um compromisso de “não suicídio”, instalou redes de segurança e aumentou os salários de seus trabalhadores, atingindo 85% deles. 
A empresa também contratou sociólogos e psiquiatras para que pudessem prevenir os suicídios. Melhorar as condições de trabalho da empresa era um enorme desafio, já que em 2011 o lucro da Foxconn caiu cerca de 20% em relação a 2010 e seus custos operacionais não paravam de subir. Com isso, a empresa buscou novas alternativas, buscando expandir para novas cidades, onde o salário mínimo era menor. Embora a empresa ainda estivesse crescendo e prevendo um aumento do número de trabalhadores, o preço de suas ações tivera grande queda, despencando 5,7%, na maior queda do ano. Analistas de mercado estavam receosos que os aumentos salariais fossem afetar a competitividade da empresa. 
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