CHA UNILEVER

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Resenha Crítica de Caso
David da Silva Carvalho 
Trabalho da disciplina Logística Ambiental e Reversa
Tutor: Prof. Gisele Teixeira Saleiro
Barra Mansa
2020
ESTUDO DE CASO: CHÁ UNILEVER: REVITALIZANDO A CADEIA DE SUPRIMENTO DA LIPTON
Referências: BRAGA, Tania e STREBEL, Heidi.
do Texas. A empresa começou uma forte expansão 
inaugurando mais lojas nos subúrbios, onde trabalhadores americanos, depois de u m dia cansativo de 
trabalho, encontravam de forma conveniente e prática produtos básicos, co mo cafés, lanches, bebidas e 
ingredientes para o jantar.
A primeira loja com funcionamento 24 horas passou a operar somente em 1963 na cidade de Austin, 
localizada próxima a Universidade do Texas. A experiência foi tão bem-sucedida que, no ano seguinte, 
outras unidades passaram também a funcionar 24 horas nas cidades de Las Vegas, Dallas e Fort Worth. 
Nessa época a rede contava com mais de mil lojas em funcionamento e co meçava a operar franquias, o que 
acelerou seu crescimento em território americano. Somente e m 1969 a rede começou sua expansão 
internacional, inaugurando sua primeira loja na cidade de Calgar y no Canadá. Dois anos mais tarde foi a vez
do mercado mexicano ganhar sua primeira loja, além de ingressar na Europa, através da inauguração de 
unidades na Inglaterra e Escócia. No ano de 1974, o Japão, que viria a se tornar o maior merc ado da rede no 
mundo, ganhou as primeiras lojas 7-Eleven; e, três anos depois, as primeiras unidades na Austrália foram 
inauguradas.
No final dos anos de 1980, devido ao intenso crescimento e má gestão, a rede se encontrava à beir a da 
falência e foi salva pela empresa japonesa IYG Holding Compan y que comprou a 7-Eleven no ano de 1991. 
Depois de uma enorme reestruturação, os novos proprietários conseguiram fazer com que a empresa voltasse
a crescer a um ritmo acelerado e lucrativo, ingressando em novos mercados co mo a Dinamarca, onde a rede 
inaugurou sua primeira loja em 1993. Pouco depois, em 1996, a rede contava com 10.000 lojas, ating indo a 
marca das 20.000 unidades em funcionamento já no ano de 2000 com a inauguração de uma unidade em 
Tóquio. A loja de Tóquio foi pioneira em sua categoria ao vender cartões telefônicos pré-pagos e introduzir 
o sistema self-service para refrigerantes, assim como os maiores copos de refrigerantes do mercado. As lojas
no Japão são um pouco diferentes das localizadas nos Estados Unidos e no resto do mundo. Oferecem u ma 
vasta seleção de produtos e serviços, como comidas, bebidas e revistas, mas també m jogos e consoles de 
videogame, CD’s de música e outros produtos digitais, assim como bolos natalinos, chocolates para o dia 
dos namorados e até fogos de artifício. Em 2005 a rede reingressou em Manhattan com a inaugur ação de 
uma loja, depois de 23 anos de ausência na famosa ilha.
Em 2007 tornou-se a e mpresa com mais pontos co merciais no mundo, ultrapassando a rede McDonald’s . No
mesmo ano o ranking Annual F ranchise 500, da revista amer icana Entrepreneur, considerou a rede de lojas
Neste estudo de caso vemos que, o trabalho das autoras baseia-se numa pesquisa de desempenho de uma situação de negócio desenvolvido pelo centro de sustentabilidade 
coorporativa da IDM com participação da Unilever e Rainforest Alliance para revitalização da cadeia de suprimentos da empresa Lipton.
A empresa Lipton, era umas das 12 maiores marcas da Unilever, mas tinha uma 
comunicação limitada sobre o tema sustentabilidade. Seus esforços não estavam sendo 
visível o que era de suma importância para o mercado consumidor, então resolveu pedir 
ajuda a equipe de impressão de marca da empresa e através de discursão extensiva com 
fornecedores importantes. Nos últimos 30 anos, o investimento no setor foi afetado pelo 
excesso da oferta, preço baixo e grandes custos no setor produtivo. Embora, apesar desses atenuantes, a Unilever presumia o crescimento da demanda ocasionado pelo valor de bebida saudável, agregado aos produtos dessa linha comercial. O cultivo do chá é realizado tanto por pequenos agricultores, quanto em grandes plantações, o ano inteiro. Suas fábricas são localizadas próximas ao plantio, pois, a primeira etapa do seu processo produtivo deve ser feita de cinco a sete horas após a colheita. As etapas subsequentes da cadeia são efetivadas nos países compradores.
Com o passar do tempo gestores então resolveram alimentar a inovação da marca e criar vantagem competitiva, integrando considerações sociais, econômicas e ambientais e ao participar de várias plataformas como a plataforma iniciativa da agricultura sustentável (SAI), e o conselho de proteção marinha (MSC), a empresa viu o apoio de terceiros como resposta para o problema de credibilidade, então no ano de 2005 Liejnsen, coordenador de suprimento global de chá da Unilever encontrou uma oportunidade para revitalizar a marca Lipton e se uniu juntamente com a sua equipe para realizar um exercício de impressão da marca, que viu na terceirização a solução da credibilidade e procurou então uma empresa certificada para se tornar parceira e dar credibilidade necessária a marca Lipton. Depois de seis meses de muitas análises dos impactos sociais, econômicos e ambientais em toda cadeia de valor, a influência de consumidores, opiniões de fornecedores, ONGs e governos, concluiu-se que havia oportunidades significativas no mercado de chá ao associar a marca Lipton, à sustentabilidade. Como a marca já tinha experiência sólida em aplicar sustentabilidade na produção de chá, suas propriedades do Quênia e da Tanzânia já praticavam os padrões de sustentabilidade, o que deveria fazer era transferir esses mesmos padrões para os fornecedores e pequenos agricultores.
As pesquisas de mercado mostraram que os consumidores estavam cada vez mais preocupados com sustentabilidade, porém a abordagem da Lipton sobre sustentabilidade era limitada e não eram visíveis aos clientes. A Unilever construiu um histórico de desempenho 
sincronizando o ritmo de mercado, além das pesquisas, havia conversas extensivas com investidores importantes. O apoio de terceiros, foi logo percebido pela equipe de impressão da 
marca. A equipe da Lipton buscou um esquema de certificação de terceiros. A Fairtrade, UTZ Certified e a Rainforest Alliance Certified foram examinadas. Para fazer a escolha entre os três esquemas de certificação, a equipe levou cerca de seis meses. A Rainforest Alliance certified, que garante o cumprimento dos padrões da Rede de Agricultura Sustentável, acabou sendo a melhor opção de escolha. A proposta da equipe era converter a marca inteira para chá sustentável certificado. Isto significava que todo produto da variedade de chá em saquinho da Lipton seria feito com chás da fazenda da Rainforest Alliance Certified, um contraste com abordagem habitual de trazer alimentos e bebidas sustentáveis para o mercado introduzindo marcas variantes. Introduzir uma marca variante geralmente significar criar um nicho de mercado, visto que produtos sustentáveis são distinguidos da linha principal de produto por certificação e frequentemente por preços mais altos. Outra discursão intensa foi sobre o prazo para conversão para chá sustentável. Para garantir os benefícios como uma pioneira, a Lipton precisava trabalhar em um cronograma altamente acelerado.
Em vez de adotar a abordagem tradicional de testar o terreno através de projetos piloto, Leijnse e sua equipe propuseram um salto a frente para assimilação e a conversão de todos os chás vendidos na Europa Ocidental para Rainforest Alliance Certified em até três anos. A equipe da Unilever sabia que riscos de marca significativos estavam em jogo se a implantação da cadeia de suprimentos não fosse perfeitamente sincronizada com a distribuição de mercado. Uma vez que as metas foram divulgadas, a conversão para chá sustentável se tornou uma via de mão única sem retorno. Ao vincular sustentabilidade à marca e comunicar ativamente aos consumidores, a Unilevernão tinha outra opção senão atender às expectativas e trazer chá sustentável certificado para o mercado.
 
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A Lipton já possuía uma experiência em sustentabilidade, onde as fazendas do Quênia e Tanzânia já cumpriam os padrões de sustentabilidade da Unilever. A empresa já possuía essa reputação sustentável, sendo que em 2010 recebeu pela 12ª vez consecutiva a nomeação de indústria com “Índices Mundiais de Sustentabilidade da Dow Jones”. Reputação reconhecida até pelos seus colegas de indústria. Essa prática surgiu nos anos 90, com diretrizes agrícolas sadias para colheitas, indicadores de sustentabilidade, foco em pessoas e no planeta, condições de trabalho, subsistência dos trabalhadores e bem-estar dos animais.
Portanto, o ponto crucial para o sucesso da implementação da cadeia de suprimento era a logística de abastecimento, que garantiria a disponibilidade de chá certificado no momento certo e nos fornecedores certos. Uma vez que a alquimia do chá era complexa e única, com origens e qualidades distintas. E a troca de fornecedores não seria uma alternativa, por haver a possibilidade do comprometimento da mistura.
 	Por fim, como podemos ver nos parágrafos acima a marca Lipton teve um crescimento significativo apesar de ter passado por algumas fases ruins. Em 2007 a Unilever que era detentora da marca Lipton era líder de mercado nesse segmento. Buscavam sempre novas tecnologias para continuar competitiva e com vários estudos no campo do chá. Eles tinham uma busca incansável em certificações para própria marca, ganhando credibilidade e satisfação dos clientes.
 
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