Funções Administrativas e Estrutura Organizacional

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Administração Geral e Pública
Agente Administrativo/DPF/2013
Professor Renato Lacerda
ESTRUTURA ORGANIZACIONAIS
	Toda e qualquer organização passa, de maneira cíclica e ininterrupta, por aquilo que fora definido como PROCESSO ADMINISTRATIVO pela teria Neoclássica de administração. Baseado nos princípios gerais de administração e funções organizacionais – administrativas e não administrativas – desenvolvidos no início do século XX por Fayol, Peter Drucker, principal representante da supramencionada teoria, atualiza e define as funções básicas em PLANEJAR, ORGANIZAR, DIRIGIR E CONTROLAR (PODC).
	Estudadas isoladamente, cada uma das funções são espécies de subprocessos, com sequência de atividades logicamente interligadas de modo a produzir resultados inerentes e específicos aos limites de atuação de cada função. Se sozinhas tratam-se de funções, quando uma é somada às demais, referem-se no conjunto ao processo maior, o processo organizacional ou administrativo. Mister dizer que uma função complementa a seguinte, com elevado grau de interdependência.
	A função precedente de todas as demais é a de planejamento: é ela quem estabelece os objetivos da organização, a missão – ou razão de ser –, seu futuro ideal desejado num horizonte temporal amplo e abrangente – a sua visão. É ela quem estabelece os meios, recursos, pessoas e estratégias condizentes e necessárias para a consecução dos objetivos máximos da organização ao considerar o diagnóstico de suas necessidades, bem como de suas potencialidades e debilidades em contraposição aos riscos de êxito e restrição às variáveis ambientais externas, ou seja, suas oportunidades e ameaças. Toda a elaboração mental inerente ao planejamento é formalizada em um plano de ação a ser executado por uma organização. A estratégia sai do mundo das idéias e se materializa no mundo real pela função seguinte, a de ORGANIZAÇÃO.
	A entrada necessária para a função organizacional é o plano: ele quem fornece as diretrizes, políticas, elementos, estratégias e objetivos a serem alcançados. A estrutura ideal deve reportar-se ao plano, traduzindo em ações o sistema de planejamento e de gestão estratégica de uma empresa. Na verdade, o levantamento de necessidades organizacionais para a realização das estratégias em sintonia com a maximização da eficiência e produtividade leva em conta o diagnóstico efetuado pelo planejamento. Todo projeto de estrutura organizacional deve colher dados e levantar informações acerca do ambiente externo, seus stakeholders e forças competitivas, as necessidades e finalidades das ações, o negócio básico e área de atuação, bem como os elementos internos que comporão o sistema organizacional para o alcance otimizado, eficiente e eficaz, dos objetivos. É a organização quem operacionaliza o pensamento estratégico por meio de seus diversos níveis, setores e departamentos.
	A função de organização pode ser definida como o a alocação, reunião, agrupamento e coordenação de recursos humanos, físicos, tecnológicos, de atividades, atribuições, autoridade e responsabilidade ao longo de toda a cadeia de comando, em níveis e em cada setor da organização, como maneira de viabilizar a eficiência administrativa para que os objetivos organizacionais sejam alcançados. Estudar a definida função é compreender o processo mediante o qual se formam as estruturas organizacionais, os seus setores e departamentos, como são distribuídas a autoridade e responsabilidade de cada pessoa e como as atividades se agrupam e por qual critério, que serão escolhidos como melhor resposta a condições diagnosticadas como ideais em um determinado contexto, tempo e espaço. 
Há diversas definições acerca do conceito de estrutura organizacional. Pegando a definição de Michael Jucius, trata-se do “arcabouço invisível que, formal ou informalmente, estabelece o status e o desempenho de cada pessoa em relação a todas as demais pessoas do grupo. Ela especifica que indivíduos e que trabalho estão subordinados a que superiores. Ou sob o ponto de vista do superior, a estrutura organizacional especifica quem tem jurisdição sobre quem e para quê. Ela também define as relações interpessoais que existiriam entre os indivíduos e o trabalho nos vários níveis jurisdicionais e nas várias divisões.”
Importante salientar que assim dispôs o CESPE acerca do conceito:
(CAIXA/NS/2006) Estrutura organizacional é o arcabouço visível que, formal e informalmente, estabelece a hierarquia e o desempenho de cada pessoa em relação a todas as demais pessoas do grupo, servindo para promover a coordenação, uma vez que também define as relações interpessoais nos vários níveis e nas várias divisões.
	Percebam que, enquanto a primeira posição estabelece que o arcabouço é invisível, a segunda estabelece que é visível. O que devemos considerar, ao utilizar outros conceitos consagrados, é que a estrutura divide-se em formal e em informal. Os elementos da estrutura formal são abertos e visíveis. Já os da estrutura informal, nem sempre podem ser vistos. Por assim considerar, é possível definir como correta a questão do CESPE, tal qual o gabarito definitivo. 
 FORMAL: Deliberadamente planejada, mais fácil de prever e controlar ESTRUTURA 
 INFORMAL: Nasce espontaneamente das relações interpessoais. É a rede 
 social, mais difícil de prever e controlar
Em alguns aspectos, a ESTRUTURA FORMAL é representada pelo organograma da empresa. Ela evidencia os regulamentos, leis, processos. É o próprio estatuto da empresa, de natureza estática, tendendo pouco à mudança. É ela que cria a autoridade formalmente estabelecida. Segundo Djalma de Oliveira, a organização formal dá ênfase a posições em termos de autoridades e responsabilidades e está sujeita a controle, o que a torna mais estável, fácil de prever e de monitorar. 
Em contrapartida, a ESTRUTRA INFORMAL não é visível e representa a rede de relações sociais existentes em uma empresa. Desenvolve-se espontaneamente e não aparece no organograma. Complementa a Estrutura formal, proporciona maior rapidez na comunicação e no processo decisório. Procura motivar e integrar as pessoas. Pode ocasionar dificuldade de controle, bem como o surgimento de atrito entre as pessoas. 
A Moderna Administração busca a conciliação da estrutura formal e informal, contribuindo para o alcance sinérgico de objetivos: conciliação dos objetivos individuais aos objetivos organizacionais. Importante salientar que estrutura informal nasce dentro da estrutura formal, e não o contrário. Mesmo as posições formais ocupadas pelos indivíduos na organização influenciam as relações interpessoais e o surgimento do clima, da liderança, da motivação, entre outros. 
Podem ser listadas as seguintes vantagens e desvantagens da estrutura informal:
	VANTAGEM
	DESVANTAGENS
	Proporciona maior rapidez no processo de decisões
	Provoca desconhecimento da realidade empresarial pelos gestores
	Reduz distorções existentes na estrutura formal
	Dificuldade de controle
	Complementa a estrutura formal
	Possibilidade de atrito entre as pessoas
	Reduz a carga de comunicação dos gestores
	
	Motiva e integra as pessoas da empresa
	
As estruturas possuem componentes-chave ou sistemas, o DRAC:
1) Sistema de Decisão: delineia a natureza das decisões, os responsáveis por elas e as metodologias para tomá-las.
2) Sistema de Responsabilidades: distribuição das atividades nas organizações
3) Sistema de Autoridade: distribuição de poder dentro das organizações. O direito de dar ordens e de requerer obediência conferido ao ocupante de determinado cargo. 
4) Sistema de Comunicação: Estabelece a forma de integração entre as diversas unidades da organização.
Segundo Chiavento, organização consiste em um conjunto de posições funcionais e hierárquicas orientado para o objetivo econômico de produzir bens ou serviços. Os princípios fundamentais da organização formal são:
1. Divisão do trabalho: toda organização tem como objetivoa produção de bens ou de serviços. E usa a divisão do trabalho para ser eficiente. Trata-se da maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas tarefas que o constituem. O procedimento passa a ser praticado com o advento da Revolução Industrial, provocando uma mudança radical no conceito de produção pela fabricação maciça de grandes quantidades por meio do uso da máquina, em substituição ao artesanato, e da aplicação da especialização do trabalhador na linha de montagem. À época, em certo prazo gerou maior produtividade e melhor rendimento do pessoal envolvido, maior eficiência da organização e redução dos custos de produção, principalmente os de mão-de-obra e de materiais diretos. 
Com a divisão do trabalho, a organização empresarial passa a desdobrar-se em três níveis administrativos que compõem o aparato administrativo necessário para dirigir a execução das tarefas e operações:
a. Nível institucional, composto por dirigentes e diretores da organização.
b. Nível intermediário, ou nível do meio do campo, composto dos gerentes.
c. Nível operacional, composto dos supervisores que administram a execução das tarefas e operações da empresa. 
2. Especialização: como conseqüência do princípio da divisão do trabalho, surge a especialização: cada órgão ou cargo passa a ter funções e tarefas específicas e especializadas. A organização, como sistema aberto, tende à diferenciação, isto é, à multiplicação e à elaboração de funções, o que lhe traz também multiplicação de papéis e diferenciação interna. Os padrões difusos e globais são substituídos por funções especializadas, hierarquizadas e diferenciadas. A diferenciação é uma tendência para a elaboração de estrutura. 
3. Hierarquia: outra conseqüência do princípio da divisão do trabalho é a diversificação funcional dentro da organização.
A pluralidade de funções imposta pela especialização exige o desdobramento da função de comando, cuja missão é dirigir todas as atividades para que essas cumpram harmoniosamente suas respectivas missões.
Isso significa que, além de uma estrutura de funções especializada, a organização precisa também de uma estrutura hierárquica para dirigir as operações dos níveis que lhe estão subordinados. Consoante ao princípio escalar ou hierárquico, em toda organização formal existe uma hierarquia que divide a organização em camadas ou níveis de autoridade. Na medida em que se sobe na escala hierárquica, aumenta o volume de autoridade do administrador. Como consequência da hierarquia, surgem a responsabilidade e a autoridade.
Autoridade: direito legítimo de dar ordens e requerer obediência. Distingue-se por três características: 
a. Autoridade éalocada em posições da organização e não em pessoas. Os administradores têm autoridade devido às posições que ocupam. Outros administradores nas mesmas posições têm a mesma autoridade.
b. Autoridade éaceita pelos subordinados. Os subordinados aceitam a autoridade dos superiores porque acreditam que eles têm o direito legítimo, transmitido pela organização, de dar ordens e esperar o seu cumprimento. 
c. Autoridade flui abaixo por meio da hierarquia verticalizada. A autoridade flui do topo até a base da organização e as posições do topo têm mais autoridade do que as posições da base.
Responsabilidade: é uma conseqüência natural da autoridade e significa o dever de prestar contas. É o outro lado da moeda. Significa o dever de desempenhar a tarefa ou atividade para a qual a pessoa foi designada. O grau de autoridade é proporcional ao grau de responsabilidade assumida pela pessoa. Para os autores neodássicos, a responsabilidade provém da relação superior-subordinado e do fato de alguém ter autoridade para exigir determinadas tarefas de outras pessoas. É a relação contratual, pela qual o subordinado concorda em executar certos serviços em troca de retribuições ou compensação monetária. A autoridade emana do superior para o subordinado, enquanto a responsabilidade é a obrigação exigida do subordinado para que realize tais deveres. Por conseguinte, diz-se que a responsabilidade é delegada aos subordinados, embora, na realidade, o que se delega é a autoridade e não somente a responsabilidade. Sobre esse assunto há muita discussão e controvérsia
 
Delegação: é o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posições inferiores na hierarquia. As técnicas de delegação de autoridade são as seguintes:
a. Delegar a tarefa inteira. O gerente deve delegar uma tarefa inteira a uma pessoa ao invés de subdividi-la entre várias pessoas. Isso dá a cadaindivíduo a responsabilidade completa e aumenta sua iniciativa enquanto proporciona ao gerente melhor controle sobre os resultados.
b. Delegar à pessoa certa. Nem todas as pessoas têm as mesmas capacidades e motivações. O gerente deve conciliar o talento da pessoa com a tarefa para que a delegação seja eficaz. Deve identificar os subordinados que são independentes em suas decisões e que demonstram desejo de assumir responsabilidades.
c. Delegar responsabilidade e autoridade. Designar apenas tarefas não constitui uma delegação completa. O indivíduo deve ter responsabilidade para realizar a tarefa e a autoridade para desempenhar a tarefa da maneira que julgar melhor.
d. Proporcionar informação adequada. A delegação bem-sucedida inclui informação sobre o quê, por que, quando, onde, quem e como. O subordinado deve compreender a tarefa e os resultados esperados, as provisões e os recursos necessários e para quem e quando os resultados deverão ser apresentados.
e. Manter retroação. Retroação significa linhas abertas de comunicação com o subordinado para responder questões e proporcionar orientação, mas sem exercer controle. A retroação dá ao subordinado a pista certa, e as linhas abertas de comunicação aumentam a autoconfiança.
f. Avaliar e recompensar o desempenho. Quando a tarefa é executada, o gerente deve avaliar os resultados e não os métodos. Quando os resultados não alcançam as expectativas, o gerente deve montar os erros e as conseqüências. Quando alcançam ou ultrapassam as expectativas, o gerente deve recompensar o trabalho bem-feito com orgulho, recompensas financeiras e delegação de novas atividades.
Quanto maior a organização, maior tende a ser o número de níveis hierárquicos de sua estrutura. A nivelação hierárquica representa a especialização da direção, ou seja, a distribuição da autoridade e responsabilidade em cada um dos níveis de organização. A estrutura formal representa uma cadeia de níveis hierárquicos - a cadeia escalar descrita por Fayol - sobrepostos, formando uma pirâmide, tendo a direção (nível institucional) no topo, os executores na base (administrados pelo nível operacional) e, no nível intermediário, as demais camadas hierárquicas do meio do campo. Daí decorre o aspecto piramidal da estrutura hierárquica. Atualmente, as organizações estão reduzindo seus níveis hierárquicos no intuito de enxugar a organização para torná-la mais simples, aproximar a base do topo e fazê-la mais ágil e competitiva em um mundo repleto de mudanças e transformações. 
4. Amplitude administrativa: Em decorrência do princípio da distribuição de autoridade e responsabilidade, outro aspecto discutido é a amplitude administrativa (ou amplitude de comando ou ainda amplitude de controle) significa o número de subordinados que um administrador pode supervisionar. Quando um administrador tem muitos subordinados, ele tem uma amplitude de comando grande e ampla. Na prática, a amplitude média adotada por uma organização determina a configuração geral de sua estrutura organizacional. Uma amplitude média estreita com um maior número de níveis hierárquicos produz uma estrutura organizacional alta e alongada. Ao contrário, uma amplitude média larga com poucos níveis hierárquicos produz uma estrutura organizacional achatada e dispersada horizontalmente. A tendência atual nas organizações é de achatar e comprimir a estrutura organizacional no sentido de aproximar a base da cúpula e melhorar as comunicações. 
Centralizaçãoversus Descentralização
Desde a abordagem clássica de administração discutem-se questões acerca da centralização e descentralização organizacional: Fayol e a Teoria Clássica defendia a organização linear caracterizada pela ênfase dada à centralização da autoridade. Já a Administração Científica de Taylor defendia a organização funcional caracterizada pela descentralização da autoridade.
A centralização e a descentralização referem-se ao nível hierárquico no qual as decisões devem ser tomadas. Centralização significa que a autoridade para tomar decisões está alocada próximo ao topo da organização: há forte concentração de poder no topo da organização. Com a descentralização, a autoridade de tomar decisões é deslocada para os níveis mais baixos da organização.
1. Centralização: enfatiza as relações escalares, a cadeia de comando. O indivíduo no topo possui a mais alta autoridade. A autoridade dos demais é escalada para baixo, de acordo com sua posição relativa no organograma. A cadeia escalar ou cadeia de comando está intimamente relacionada com a unidade de comando. 
Vantagens da centralização
A centralização foi valorizada no passado devido às seguintes vantagens:
1. As decisões são tomadas por administradores que possuem visão global da empresa.
2. Os tomadores de decisão no topo são mais bem treinados e preparados do que os que estão nos níveis mais baixos.
3. As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais.
4. A centralização elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduz custos operacionais.
5. Certas funções - como compras e tesouraria permitem maior especialização e vantagens com a centralização.
Desvantagens da centralização
Todavia, a centralização tem suas desvantagens, como:
1. As decisões são tomadas na cúpula que está distanciada dos fatos e das circunstâncias.
2. Os tomadores de decisão no topo têm pouco contato com as pessoas e situações envolvidas.
3. As linhas de comunicação ao longo da cadeia escalar provocam demora e maior custo operacional.
4. As decisões passam pela cadeia escalar, envolvendo pessoas intermediárias e possibilitando distorções e erros pessoais no processo de comunicação das decisões.
2. Descentralização: faz com que as decisões sejam pulverizadas nos níveis mais baixos da organização. Modernamente tem sido a opção para proporcionar melhor utilização dos recursos humanos gerando mais empowerment, motivação, sinergia e participação. Parte da premissa de que a autoridade para tomar ou iniciar a ação deve ser delegada tão próxima da cena quanto possível.
O grau de descentralização é tanto maior quanto:
1. As decisões sejam tomadas nos níveis mais baixos da hierarquia.
2. As decisões mais importantes sejam tomadas nos níveis mais baixos da hierarquia.
3. Menor a supervisão sobre as decisões tomadas.
A descentralização significa relativa autonomia e independência para tomar decisões. Ocorre quando nenhum controle direto é feito ao tomar-se uma decisão. Ela em si não é boa nem má, indicável ou contra-indicável. Ela depende das circunstâncias. Portanto, na hora de descentralizar é importante considerar quatro elementos que concorrem para a técnica:
1. Complexidade dos problemas organizacionais: o avanço tecnológico, as inovações, a intensificação das comunicações, a diversificação das linhas de produtos e os mercados em desenvolvimento requerem versatilidade, rapidez e precisão nas decisões, o que é impossível obter se toda a autoridade for concentrada nas mãos de um só executivo no topo da organização. Aí, um só pensa, enquanto a totalidade das pessoas trabalha dependendo de suas decisões. A descentralização permite a utilização de todos os cérebros e músculos da organização.
2. Delegação de autoridade. A organização, como um organismo vivo, deve estar apta para se ajustar e expandir-se continuamente para sobreviver e crescer. O crescimento é um sinal de vitalidade e de garantia de sobrevivência. Para não atrofiar essa vitalidade com sobrecarga de trabalho e estagnação, a delegação de autoridade parece ser a resposta correta para o esforço total da organização.
3. Mudança e incerteza. Quanto maior a necessidade de mudança e de inovação, tanto maior será a necessidade de descentralização.
4. Em tempos de estabilidade. Os neoclássicos preferem a descentralização em épocas de certeza e previsibilidade. Para eles, em situações de risco, de crise ou de dificuldade, a autoridade costuma ser centralizada no topo enquanto durar a emergência e a descentralização somente voltará quando o perigo já tiver sido ultrapassado. Essa visão é criticada e hoje a descentralização é enfatizada em tempos de mudança e de emergências. 
Vantagens da descentralização
A descentralização permite que as decisões sejam tomadas pelas unidades situadas nos níveis mais baixos da organização, proporcionando um considerável aumento de eficiência. Suas principais vantagens são:
1. Os gerentes ficam mais próximos do ponto onde se devem tomar as decisões. A descentralização corta os atrasos nas decisões causadas pelas consultas à matriz ou aos supervisores distantes. As pessoas que vivem os problemas são as mais indicadas para resolvê-los no local, economizando tempo e dinheiro.
2. Aumenta a eficiência e a motivação, aproveitando melhor o tempo e a aptidão dos funcionários, evitando que fujam à responsabilidade, por ser mais fácil recorrer à matriz ou ao chefe.
3. Melhora a qualidade das decisões à medida que seu volume e complexidade se reduzem, aliviando os chefes principais do excesso de trabalho decisório. Os altos funcionários podem concentrar-se nas decisões de maior importância, deixando as menores decisões para os níveis mais baixos.
4. Reduz a quantidade de papelório do pessoal dos escritórios centrais e os gastos respectivos. Além disso, ganha-se tempo: toma-se na hora uma decisão que levaria vários dias para ser comunicada.
5. Os gastos de coordenação podem ser reduzidos devido à maior autonomia para tomar decisões. Isso requer o estabelecimento de uma estrutura organizacional bem definida, além de políticas da companhia definindo até que ponto as unidades subsidiárias podem tomar suas decisões. 
6. Permite a formação de executivos locais ou regionais mais motivados e conscientes dos seus resultados operacionais. A estrutura descentralizada produz gerentes gerais em vez de simples especialistas.
Desvantagens da descentralização
A descentralização tem suas limitações e traz certas desvantagens, a saber: 
1. Falta de uniformidade nas decisões. A padronização e a uniformidade favorecem a redução de custos operacionais. A descentralização provoca perda de uniformidade nas decisões. Porém, reuniões de "coordenação" entre os escritórios centrais e o pessoal regional que desempenha a mesma função podem reduzir esse problema.
2. Insuficiente aproveitamento dos especialistas. Em geral, os maiores especialistas de staff estão concentrados nos escritórios centrais. Com a descentralização, a tendência é pensar que já não se necessita da assessoria da matriz. O staff da matriz pode ser adequadamente utilizado desde que a direção defina as relações entre a matriz e o campo de atividades, a fim de encontrar o melhor equilíbrio entre as vantagens de aguardar a chegada do assessoramento superior e a ação no mesmo lugar.
3. Falta de equipe apropriada no campo de atividades.
Ao proceder-se à descentralização, deve-se prover o treinamento. O melhor meio consiste na designação paulatina de funções, comprovando com regularidade a atuação para certificar-se de que as funções existentes foram assimiladas antes de acrescentar outras novas.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
É o processo pelo qual as unidades são agrupadas em unidades maiores e assim sucessivamente, desde o topo até a base da organização. É a forma como se divide as tarefas em departamentos, definindo assim as responsabilidades. Trata-se do agrupamento de atividades, segundo algum critério de homogeneidade, para atender objetivos pré-estabelecidos, diminuindo o grau de entropia para propiciar o alcance eficientede resultados. Ao departamentalizar devem ser considerados os aspectos de ordem formal e informal. 
	FATORES FORMAIS A SEREM CONSIDERADOS
	FATORES INFORMAIS A SEREM CONSIDERADOS
	a) Importância das atividades
	a) Processo político
	b) Especialização
	b) Preparo dos empregados para a mudança
	c) Processo de coordenação
	c) Treinamento dos empregados
	d) Processo de controle
	d) Diferenciação e integração
	e) Custo da estrutura
	
Além disso, podem ser definidos dois critérios básicos de departamentalização: o funcional e o divisional.
	O AGRUPAMENTO FUNCIONAL reúne funcionários que executam funções ou processo de trabalho similares ou que demonstram conhecimentos e habilidades afins. Por exemplo, todas as pessoas de marketing trabalham juntas sob uma mesma supervisão, da mesma, na área de produção, engenharia, recursos humanos, entre outros. Todas as pessoas associadas uma área especializada estão agrupadas em um único departamento. 
	O AGRUPAMENTO DIVISIONAL significa que as pessoas estão organizadas com aquilo que a organização produz. Todas as pessoas necessárias para produzir um produto, serviço ou resultado, incluindo pessoal de recursos humanos, marketing, vendas, estão agrupadas coletivamente sob um comando. Em algumas organizações, certos serviços ou grupo de serviços podem representar um negócio independente.
	Quando as organizações adotam ao tempo um agrupamento estrutural multifocado, surgem as matrizes ou AGRUPAMENTO MATRICIAL, uma estrutura híbrida que submete um mesmo grupo de pessoas a habilidades gerais e específicas, ou seja, divisional e funcional. 
a) Departamentalização Funcional: Agrupamento de tarefas de acordo com as funções principais desenvolvidas pela organização, guiadas por especialistas em determinada função. É o mais simples e predominantemente adotado pelas organizações, ideal para ambientes estáveis, pois possui pouca flexibilidade. Tem como vantagens agrupar especialistas sob uma chefia comum, utilização máxima das habilidades funcionais das pessoas, simplificando o treinamento, permitindo a economia de escala pela utilização integrada de pessoas, máquinas e produção em massa. Já como desvantagens, há a redução da cooperação interdepartamental, sendo pouco flexível, não se adequando a situações imprevisíveis ou mutáveis, focando nas especialidades em detrimento dos objetivos globais da empresa.
b) Departamentalização por Produtos ou Serviços: Divide a empresa em unidades de produção, envolvendo diferenciação e agrupamento das atividades. Assim, o departamento é avaliado pelo sucesso do produto ou serviço, facilitando a inovação, bem como a coordenação e cooperação interdepartamental pela busca do produto, sendo flexíveis e adaptáveis. Ela aumenta os custos operacionais, provocando duplicação de recursos, enfatizando a coordenação em detrimento da especialização, sendo portanto contra-indicada para ambientes estáveis.
c) Departamentalização Geográfica: Adotado por empresas varejistas de grande porte, desde que funções de compras e finanças sejam centralizadas, dá ênfase na cobertura geográfica e orientação para o mercado. O desempenho organizacional pode acompanhar variações regionais e locais sem grandes problemas, facilitando ações mais rápidas, bem como fatores de influência e problemas para tomada de decisões. Porém, deixa a coordenação sem segundo plano, devido ao auto grau de autonomia colocado nas regiões ou filiais, podendo haver duplicação de instalações e pessoas. Ocorre principalmente nas áreas de marketing e produção, tornando outras áreas secundárias. 
d) Departamentalização por Clientes: Tem foco no mercado e são agrupadas de acordo com o tipo de cliente (sexo, idade, nível socioeconômico, etc). É importante quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico e quando os grupos de clientes apresentam acentuadas discrepâncias entre si. Porém pode deixar acessórias as demais atividades devido a elevada preocupação com o cliente e pode gerar duplicidade de funções. 
e) Departamentalização por Processo: Segue o processo produtivo, ou seja, cada departamento é responsável por uma etapa do ciclo de produção, tendo o foco voltado para a tecnologia utilizada. Procura extrair vantagens econômicas oferecidas pela própria natureza do equipamento ou da tecnologia, porém, quando o desenvolvimento intenso altera o processo produtivo, torna-se ineficaz pela falta de flexibilidade e de adaptação.
f) Departamentalização por Projetos: Agrupamentos de acordo com as saídas e resultados (outputs) relativos a um ou vários projetos da empresa, sendo temporários, sendo a estrutura muito mais flexível, uma vez que é alterada a cada novo projeto. Concentra diferentes recursos em determinada atividade complexa, com prazos, início e limites de tempo para finalizar, sendo voltada para os resultados, criando motivação nos envolvidos que têm idéia do conjunto. Pode haver desperdício de tempo entre o fim de um projeto e início de outro.
ASPECTOS A SEREM DEFINIDOS PARA A FORMAÇÃO DA ESTRUTURA:
a. Definição das atividades;
b. Escolha dos critérios de departamentalização;
c. Definição quanto à centralização/descentralização de áreas de apoio;
d. Localização de assessorias;
e. Definição quanto à amplitude de controle e número de níveis hierárquicos;
f. Definição do nível de descentralização de autoridade;
g. Sistema de comunicação;
h. Definição quanto ao grau de formalização
 
TIPOS DE ESTRURAS
Correspondem à visão da organização como um todo e sua relação com os vários departamentos e subdivisões. Influenciam a estratégia organizacional e é influenciada por ela. Por sua vez, têm influência da cultura, podem afetar o clima, a comunicação será pautada por elas, bem como os processos de controle e direção. 
ASPECTOS A SEREM DEFINIDOS PARA A FORMAÇÃO DA ESTRUTURA:
i. Definição das atividades;
j. Escolha dos critérios de departamentalização;
k. Definição quanto à centralização/descentralização de áreas de apoio;
l. Localização de assessorias;
m. Definição quanto à amplitude de controle e número de níveis hierárquicos;
n. Definição do nível de descentralização de autoridade;
o. Sistema de comunicação;
p. Definição quanto ao grau de formalização
LINEAR: Possui unidade de comando, sendo considerada a mais simples e antiga estrutura, adotada pelas organizações que estão começando a se estruturar. Tem formato piramidal, centralização, linhas rígidas de comunicação e especialização vertical. 
	VANTAGENS
	DESVANTAGENS
	
· Autoridade única. 
· Indicado para pequenas empresas. 
· Mais simples e econômicas. 
· Facilita a unidade de mando e disciplina (disciplina rígida). 
· Clara delimitação de responsabilidade e autoridade. 
	
· Tendência burocratizante. 
· Diminui o poder de controle técnico. 
· Comando único e direto, com menor cooperação das pessoas. 
· Comunicação demorada e com distorções. 
· Sobrecarrega a direção e as chefias. 
· Não favorece o espírito de cooperação e equipe. 
FUNCIONAL: Agrupa especialistas sob uma chefia comum, Separa o planejamento da execução com autoridade funcional ou dividida (um subordinado > vários superiores). Possui especialização, linhas diretas de comunicação e descentralização. Trata-se de uma hierarquia em que cada funcionário possui um superior bem definido. No nível superior, os funcionários são agrupados por especialidade, como produção, marketing, engenharia e contabilidade. As especialidades podem ser subdivididas em organizações funcionais, como engenharia mecânica e elétrica. Quanto a possíveis projetos nela executados, cada departamento em uma organização funcional fará o seu trabalho de modo independente dos outros departamentos. Pode afirmar que o princípio funcional por ela utilizado seja o germe do staff. Modelo consagrado por Taylor, na Administração Científica.
	VANTAGENS
	DESVANTAGENS
	
· Promove o aperfeiçoamento. 
· Melhor supervisão técnica e coordenação dentro da função. 
· Facilita a especialização nos diversos cargos ou órgãos 
· Facilita o trabalho em equipe (formação de equipes). 
· O especialista sente-semais valorizado. 
· Rapidez nas comunicações, que são diretas e sem intermediações.
· Separa a organização em duas: planejamento e controle/execução.
	
· Muitas chefias, causando confusão.
· Não há unidade de comando, o que dificulta a disciplina. 
· A coordenação é mais fácil. 
· É mais dispendiosa. 
· Confusão quanto aos objetivos. 
· Aumento do conflito inter-funcional (concorrência entre especialistas).
· Prioriza objetivos departamentais em detrimento dos globais.
LINHA-STAFF: Combina a estrutura linear e a funcional, predominando a primeira com linhas formais e diretas de comunicação. Há nela a separação entre órgãos operacionais e de apoio, mantendo a hierarquia sem perder a especialização. A parte linear representa a atividade-fim da organização, ao passo que a parte de assessoria representa a atividade-meio, que deve corroborar com os objetivos atualizados de linha, com caráter intra-organizacionail (para órgão de linha ou mesmo de staff da estrutura). Enquanto os órgãos de linha possuem autoridade de comando, os de staff possuem autoridade funcional: de assessoria, de planejamento e controle, de consultoria e recomendação. Prestam serviços que auxiliam as atividades-fim. O staff deve se adequar e se adaptar à linha, e não o contrário. Quando monitoram e acompanham atividades ou processos, não podem neles intervir. Nessa estrutura coexistem linhas formais de comunicação com linhas diretas de comunicação. 
	VANTAGENS
	DESVANTAGENS
	
· Agregar conhecimento novo e especializado a organização. 
· Possibilita a concentração de problemas específicos nos órgãos de staff. 
· Assegura assessoria + unidade de comando.
· Atividade conjunta e coordenada entre Linha e Staff 
	
	· Os membros dos órgãos staff não aceitam com facilidade as limitações dos cargos que lhe são pertinentes e tendem a exercer atividades próprias dos órgãos de linha.
· Possibilidade de conflitos entre Linha e Staff 
· Dificuldade de manutenção do equilíbrio Linha-Staff 
 
COMISSIONAL OU COLEGIADA: Não é um órgão da estrutura organizacional, podendo assumir tipos diversos: formais, informais, temporárias, relativamente permanentes. É bastante utilizado no setor público. Os colegiados são criados à medida em que a complexidade dos problemas e das estruturas aumenta, exigindo soluções mais criativas e/ou negociadas.
	 
	VANTAGENS
	DESVANTAGENS
	
· Desenvolvimento do espírito crítico construtivo. 
· Soluções mais “fortes” com o desenvolvimento de visão abrangente. 
· Maior ponderação nos processos decisórios. 
· Desenvolvimento do espírito de equipe e cooperação. 
· Redução dos conflitos decorrentes de decisões tomadas 
	
· Responsabilidade fracionada. 
· Lentidão nos processos decisórios. 
· Retira do comando a iniciativa da decisão. 
· Exige um presidente (do colegiado) com excepcional senso de coordenação e negociação. 
· Custos mais elevados. 
· Perigo de soluções conciliatórias 
ORGANIZAÇÃO EM REDE: Na estrutura em rede, as fronteiras das atividades da organização vão se diluindo e as formas organizacionais de uma empresa vão se misturando às atividades organizacionais de outras empresas. Abrange tanto a estrutura interna da organização, como também seu relacionamento com outras organizações; os empregados podem contribuir para múltiplas tarefas organizacionais, sendo que a coordenação e cooperação vão além dos limites da organização. Nela as hierarquias são muito mais horizontais ou desaparecem totalmente.
PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DAS ESTRUTURAS TRADICIONAIS:
a. Alto nível de formalização;
b. Unidade de comando;
c. Especialização;
d. Comunicação vertical;
e. Uso de formas tradicionais de departamentalização (funcional, geográfica, por processos, por clientes, por produtos, por período e por amplitude de controle).
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS DE MINTZBERG:
Segundo o teórico, uma organização pode ser definida como a soma total das diversas formas que o trabalho pode ser dividido em tarefas e como é feita a coordenação entre essas tarefas. Propõe ainda cinco mecanismos de coordenação que influenciarão na arquitetura organizacional:
· Ajustamento mútuo – coordenação do trabalho pelo simples processo da comunicação informal;
· Supervisão direta – coordenação por intermédio de uma pessoa tendo a responsabilidade pelo trabalho dos outros, lhes dando instruções e monitorando suas ações;
· Padronização dos processos de trabalho – especificação e programação das execuções de trabalho;
· Padronização dos resultados – especificação das saídas, dos resultados, como por exemplo, as dimensões do produto ou o desempenho; 
· Padronização das habilidades dos trabalhadores – especificação do tipo de treinamento necessário para execução do trabalho.
Ainda segundo Mintzberg, são partes de uma organização: CÚPULA ESTRATÉGICA, LINHA INTERMEDIÁRIA, NÚCLEO OPERACIONAL, TECNOESTRUTURA E ASSESSORIA DE APOIO.
ESTRUTURA SIMPLES: 
· pequena ou nenhuma tecnoestrutura, reduzida divisão do trabalho, mínima diferenciação;
· centralização das decisões, pouco planejamento e ajustamento mútuo;
· forte cúpula estratégica.
BUROCRACIA MECANIZADA:
· padronização dos processos de trabalho;
· normas para o trabalho e uma clara hierarquia de autoridade;
· especialização do trabalho vertical e horizontal; 
· tarefas operacionais rotinizadas
· linha intermediária desenvolvida (especialização funcional);
· grande ênfase na tecnoestrutura;
· Autoridade de natureza hierárquica.
BUROCRACIA PROFISSIONAL:
· padronização das habilidades dos profissionais;
· autoridade de natureza profissional;
· autonomia e baixa supervisão com foco no núcleo operacional;
· linha intermediária estreita;
· coordenação por ajustamento mútuo.
FORMA DIVISIONALIZADA:
· unidades na linha intermediária (divisões) que respondem a um escritório central;
· atuação autônoma das unidades;
· grande amplitude de controle do escritório central;
· decisões pelas divisões, mas controle de resultados pela cúpula;
· padronização dos resultados com controle de desempenho.
ADHOCRACIA:
· agrega diversos especialistas em equipes de projetos ad hoc;
· com baixa formalização do comportamento, grande
· especialização horizontal do trabalho; 
· utiliza como instrumento de interligação o ajustamento mútuo intra e entre equipes
· configuração fluida, dinâmica, flexível e orgânica,
· busca promover sofisticadas inovações e tende a utilizar, concomitantemente, as bases funcionais e por mercado em uma estrutura matricial
Organizações de Burns e Stalker
	Com a Teoria Contingencial, ganha força o imperativo ambiental e tecnológico, que impõem pressões às organizações no sentido de adotarem posturas ou estratégias para se adaptarem às condições impostas. Contudo, tudo é relativo e nada é absoluto: não existe uma postura única, infalível e exclusiva de administrar uma organização. Contudo, as organizações possuem tendências mais ou orgânicas ou mecânicas, o que afeta diretamente sua capacidade de mudar e se adaptar às condições externas. Para certas organizações, mudar é tão natural quanto o exercício de suas atividades corriqueiras. Para outras, inovar e apresentar novas soluções aos problemas é um processo delicado, extremamente planejado e controlado pela alta direção de uma organização, com clara delimitação de autoridade e de responsabilidade neste processo. As primeiras organizações mencionadas são as orgânicas, em que mudanças e adaptação ocorrem sem tanta intervenção, controle rígido ou padronização, de maneira mais livre e participativa, sem tantas restrições ou posições antagônicas pela organização formal e informal. As outras, são as mecânicas, burocratizadas, apegadas excessivamente ao status quo, com culturas rígidas e que dependem de sistemas formais de controle para viabilizar a mudança na organização conquanto centralizem em excesso o poder no topo da estrutura, com pouco intervenção do nível operacional, que se limite a reproduzir as ordens e comandos planejados pela instituição superior estratégica. 
	Fator preponderante para definir a organicidade ou mecanicidade é o sistema decomunicação. As mecânicas possuem redes mais centralizadas, as informações são poucas, as comunicações têm tendência descendente vertical, sem retroação e com excesso de ordens e comandos. Nas orgânicas os sistemas comunicacionais são fluidos, multilaterais, com redes mais descentralizadas e que influenciem a participação e tomada de decisões consensuais entre os participantes da organização como medida de mais facilmente se adaptar a ambientes dinâmicos, turbulentos e complexos. 
MEGATENDÊNCIAS SEGUNDO NAISBIT