Aula - 6 a 8

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ADMINISTRAÇÃO 
| Módulo 6,7 e 8 / Profa. Giovanna Carranza 
 
 
CURSO PRIME ALDEOTA – Rua Maria Tomásia, 22 – Aldeota – Fortaleza/CE – Fone: (85) 3208. 2222 
CURSO PRIME CENTRO – Av. do Imperador, 1068 – Centro – Fortaleza/CE – Fone: (85) 3208.2220 
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CONCURSO: ADMINISTRAÇÃO 
 
ASSUNTO: ORGANIZAÇÃO 
 
ORGANIZAÇÃO 
Definição de Organização 
"Organização da empresa é a ordenação e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de 
objetivos e resultados estabelecidos". (Djalma, 2002, p. 84). 
Segundo Maximiano, uma organização é um sistema de recursos que procura alcançar objetivos. Em outras 
palavras, Organizar é desenhar/montar a estrutura da empresa/instituição de modo a facilitar o alcance dos 
resultados. 
DE OLHO NA PROVA: 
Ela pode ser aplicada em dois sentidos diferentes, a saber: 
1. Organização como uma unidade ou entidade social. Na qual as pessoas interagem entre si para alcançar 
objetivos comuns. Neste sentido, a palavra organização significa qualquer empreendimento humano criado e 
moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. As organizações podem ser empresas, órgãos 
públicos, bancos, universidades, lojas e comércio em geral, prestadoras de serviços e diversos outros tipos. 
Dentro desse enfoque social, a organização pode ser visualizada sob dois aspectos: 
a - Organização formal: é a organização baseada em uma divisão racional do trabalho, na diferenciação e 
integração de seus órgãos e representada através do organograma. É a organização planejada, isto é, a que 
está oficialmente no papel, aprovada pela direção e comunicada a todos os participantes por meio de 
manuais de organização, descrições de cargos, de organogramas e de regras e regulamentos internos. É a 
organização formalizada oficialmente. 
b - Organização informal: é a organização que emerge espontânea e naturalmente entre as pessoas que ocupam 
posições na organização formal e a partir dos relacionamentos interpessoais como ocupantes de cargos. A 
organização informal surge a partir das relações de amizades (ou de antagonismos) entre as pessoas e do 
surgimento de grupos informais que não aparecem no organograma ou em qualquer outro documento da 
organização formal. Ela é constituída de interações e relacionamentos sociais entre as pessoas, de tal modo 
que a organização informal transcende e ultrapassa a organização formal em três aspectos: 
• Na duração: enquanto a organização formal está confinada ao horário de trabalho, a organização informal 
pode prolongar-se para os períodos de lazer ou tempos livres das pessoas. 
• Na localização: enquanto a organização formal está circunscrita a um local físico determinado, a 
organização informal pode ocorrer em qualquer lugar. 
• Nos assuntos: a organização formal limita-se aos assuntos exclusivos dos negócios da organização, 
enquanto a informal amplia-se a todos os interesses comuns das pessoas envolvidas. 
 
2. Organização como função administrativa de organizar. E parte integrante do processo administrativo. Neste 
sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de 
sua administração e estabelecer relações entre eles e suas atribuições. 
 
Os níveis da organização são: 
 
 
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Estrutura Organizacional 
VASCONCELOS (1989) entende estrutura como o resultado de um processo no qual à autoridade é 
distribuída, as atividades são especificadas (desde os níveis mais baixos até a alta administração) e um sistema de 
comunicação é delineado, permitindo que as pessoas realizem as atividades e exerçam a autoridade que lhes 
compete para o alcance dos objetivos da organização. 
Estrutura organizacional: Forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas e 
coordenadas. (Stoner, 1992, p.230). 
 
Estrutura Formal e Informal 
Estrutura Formal: é aquela representada pelo organograma. Todas as relações são formais. Não se pode 
descartá-la e deixar funcionários se relacionarem quando eles não devem ter relações diretas. Na estrutura formal 
(Organização formal) conseguimos identificar os departamentos, os cargos, a definição das linhas de autoridade e 
de comunicação entre os departamentos e cargos envolvidos. 
Já a Estrutura Informal (Organização Informal) é a rede de relações sociais e pessoais que não é 
representada ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que se 
desenvolve, espontaneamente, quando as pessoas se reúnem. Portanto, apresenta relações que, usualmente, não 
são formalizadas e não aparecem no organograma da empresa. A organização informal envolve as emoções, 
atitudes e ações das pessoas em termos de suas necessidades e não de procedimentos ou regras. 
 
Elementos da Estrutura Organizacional 
A estrutura organizacional é a maneira pela qual as atividades da organização são divididas, organizadas e 
coordenadas. Constitui a arquitetura ou formato organizacional que assegura a divisão e coordenação das 
atividades dos membros da organização. Na verdade, a estrutura organizacional funciona como a espinha dorsal da 
organização, o esqueleto que sustenta e articula suas partes integrantes. Nesse sentido, a estrutura organizacional 
costuma apresentar uma natureza predominantemente estática. Ela se refere à configuração dos órgãos e equipes 
da organização. 
Dá-se o nome de unidade para cada subdivisão dentro de uma organização. Assim, divisões, departamentos, 
seções, grupos de trabalho e equipes são considerados unidades organizacionais. 
A função administrativa de organizar conduz necessariamente à criação da estrutura organizacional. A 
estrutura organizacional pode ser definida como:
 
1. O conjunto de tarefas formais atribuídas às unidades organizacionais - divisões ou departamentos e às pessoas. 
2. As relações de subordinação, incluindo linhas de autoridade, responsabilidade pelas decisões, número de níveis 
hierárquicos e amplitude do controle administrativo, 
3. As comunicações para assegurar coordenação eficaz entre órgãos e pessoas ao longo das unidades 
organizacionais. 
 
O conjunto de tarefas formais, as relações de subordinação e os sistemas de coordenação servem para 
assegurar o controle vertical da organização. A estrutura organizacional é eficaz na medida em que facilita o alcance 
dos objetivos pelas pessoas e é eficiente na medida em que o faz com os mínimos recursos ou custos. 
 
ESTRUTURA VERTICAL 
A estrutura vertical refere-se ao aparato que envolve três fatores principais: a hierarquia administrativa, a 
amplitude de controle e o grau de centralização ou descentralização do processo de tomada de decisões da 
organização. Esses três fatores são estreitamente relacionados entre si. Se uma organização adiciona mais um nível 
administrativo, sua amplitude de controle fica mais estreita, a estrutura administrativa mais elevada e o grau de 
centralização/descentralização é afetado. Se ela reduz um nível administrativo, sua amplitude de controle fica mais 
larga, sua estrutura administrativa mais achatada e o grau de centralização/descentralização também é afetado. 
São três fatores interligados que precisam ser considerados de maneira interdependente. 
 
Hierarquia administrativa 
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Para que os funcionários possam realizar eficientemente as suas tarefas e deveres, existe a hierarquia 
administrativa. A função principal dahierarquia é assegurar que as pessoas executem suas tarefas e deveres de 
maneira eficiente e eficaz. A hierarquia administrativa refere-se ao número de níveis de administração que uma 
organização adota para assegurar a realização das tarefas e o alcance de seus objetivos. Uma estrutura alta exige 
muitos níveis hierárquicos, enquanto uma estrutura baixa requer poucos níveis hierárquicos. A hierarquia 
administrativa é uma consequência da divisão do trabalho, ou seja, ela existe para assegurar que o trabalho 
pulverizado entre os diversos componentes da organização seja devidamente executado. É predominantemente um 
esquema de controle. 
 
Divisão do trabalho 
As organizações desempenham uma ampla variedade de tarefas. Um princípio fundamental utilizado 
durante várias décadas nas organizações do mundo inteiro pregava que o trabalho é executado com mais eficiência 
através da especialização dos empregados. A especialização do trabalho, que recebe também o nome de divisão do 
trabalho, é o grau em que as tarefas organizacionais são divididas e fragmentadas em atividades separadas. A 
divisão do trabalho segue a tradição cartesiana sobre técnicas de solução de problemas. No organograma da 
empresa têxtil, nota-se a separação das tarefas organizacionais em finanças, pessoal, produção (industrial), 
tecnologia (técnico) e marketing. Os empregados dentro de cada unidade organizacional desempenham somente as 
tarefas relevantes à sua função especializada. Quando a especialização do trabalho é exagerada, os empregados se 
especializam em tarefas simples e repetitivas. Os cargos tendem a ser estreitos para que sejam executados 
eficientemente. A especialização do trabalho é facilmente visível nas linhas de montagens de automóveis, em que 
cada empregado executa sempre a mesma tarefa ao longo do tempo. Se apenas um empregado tivesse de construir 
um automóvel inteiro provavelmente ele seria menos eficiente. 
Apesar das aparentes vantagens da especialização, muitas organizações estão abandonando esse princípio. 
Com tanta especialização, os empregados ficam isolados e fazem apenas uma tarefa simples, repetitiva e chata, o 
que provoca fadiga psicológica e alienação. Para sanar isso, muitas organizações estão ampliando cargos para 
proporcionar maiores desafios e atribuindo tarefas a equipes de modo que os empregados façam rotação entre as 
várias tarefas desempenhadas pela equipe. 
 
Cadeia de comando 
A cadeia de comando é uma linha contínua de autoridade que liga todas as pessoas de uma organização e 
que mostra quem se subordina a quem. Ela é associada com dois princípios enunciados pela Teoria Clássica da 
administração: o princípio da unidade de comando é o princípio escalar. Unidade de comando significa que cada 
empregado deve se reportar ou se subordinar a apenas um chefe. O princípio escalar refere-se a linhas claramente 
definidas de autoridade desde a cúpula até a base da organização, e que incluem todos os empregados. Todas as 
pessoas na organização devem saber a quem se reportar e quais os níveis administrativos sucessivos que levam ao 
topo. 
 
Autoridade, responsabilidade e delegação 
Poder em uma organização é a capacidade de afetar e controlar as ações e decisões das outras pessoas, 
mesmo quando elas possam resistir. Uma pessoa que ocupa uma alta posição em uma organização tem poder 
porque sua posição apresenta o que chamamos de poder de posição. 
Autoridade é o direito formal e legítimo de tomar decisões, dar ordens e alocar recursos para alcançar 
objetivos organizacionais desejados. A autoridade é formalmente estabelecida pela organização através do poder 
legitimado. A cadeia de comando reflete a hierarquia de autoridade que existe na organização. 
 
Do ponto de vista tradicional, a autoridade apresenta três características principais: 
1. Autoridade é decorrente de uma posição organizacional, e não de pessoas. Os administradores possuem 
autoridade em função da posição ocupada, e os que têm posição semelhante devem ter a mesma autoridade. 
2. Autoridade deve ser aceita pelos subordinados. Embora a autoridade flua do topo para a base da hierarquia, os 
subordinados a aceitam porque acreditam que os administradores têm o direito legítimo de dar ordens. A teoria 
da aceitação da autoridade argumenta que um administrador tem autoridade somente quando os subordinados 
decidem aceitar o seu comando. Se os subordinados se recusam a obedecer porque a ordem está fora de sua 
competência, a autoridade simplesmente desaparece. 
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3. A autoridade flui abaixo pela hierarquia vertical. As posições do topo da hierarquia são investidas com mais 
autoridade formal do que as posições abaixo delas. 
 
Todavia, a autoridade, do ponto de vista tradicional, está sendo hoje questionada. Atualmente, mais 
importante do que a base hierárquica da autoridade é a força da liderança. O líder influencia as pessoas não pela 
sua posição funcional e hierárquica, mas pelas suas características pessoais e atuações. 
A responsabilidade é o outro lado da moeda da autoridade. A responsabilidade é o dever de executar a 
tarefa ou atividade atribuída a um funcionário. Os administradores recebem autoridade compatível com sua 
responsabilidade. Quando os administradores têm responsabilidade pelos resultados, mas pouca autoridade, o 
trabalho é possível mas difícil, pois repousa na persuasão e sorte. Quando os administradores têm autoridade que 
excede a responsabilidade, eles se tornam tiranos, usando autoridade para resultados frívolos. 
 
Atribuição 
Atribuição é o mecanismo através do qual a autoridade e responsabilidade são distribuídas entre as pessoas 
ou órgãos da organização. A atribuição significa que a pessoa recebe autoridade e responsabilidade, ficando sujeita 
a reportar-se e a justificar os resultados de suas atividades aos seus superiores na cadeia de comando. A atribuição 
pode ser incentivada através de programas de incentivos e recompensas. As pessoas que recebem atribuição 
passam a ter o seu desempenho monitorizado e recebem pagamentos de bonus pelos resultados bem-sucedidos. 
 
Delegação 
Outro conceito relacionado com autoridade é a delegação. Delegação é o processo pelo qual o 
administrador transfere autoridade e responsabilidade aos seus subordinados abaixo na hierarquia. Muitas 
organizações encorajam os administradores a delegar autoridade aos níveis mais baixos da organização a fim de 
proporcionar o máximo de flexibilidade para atender às necessidades do cliente e adaptar-se ao ambiente mutável 
e dinâmico que as envolve. Contudo, muitos administradores encontram enorme dificuldade em delegar 
autoridade. 
Autoridade de linha e staff. Dá-se o nome de linha aos órgãos incumbidos de realizar a missão primária da 
organização. Um departamento de linha é o responsável pelo cumprimento dos objetivos principais da organização. 
Em uma organização industrial e comercial, os departamentos de linha (como produção e vendas) fazem e vendem 
o produto. Os órgãos de staff têm uma função de complementar e apoiar os órgãos de linha para que eles 
trabalhem melhor. Um departamento de staff é o responsável pela assessoria e consultoria interna dentro da 
organização. 
 
Tipos de poder 
Como eles funcionam nas empresas 
O poder é a capacidade do indivíduo de influenciar. Nem sempre quem tem autoridade tem poder, e quem tem 
poder tem autoridade. Isso significa que o poder se concentra sobre o exercício da autonomia que pode ter um 
membro ou mais de uma organização sem que este esteja em uma posição de autoridade formal. 
1) O poder coercitivo ou de punição está associado com pessoas que estão em uma posição para punir outros. As 
pessoas temem as consequências de não fazer o que foipedido deles. É o poder baseado no medo, que emana 
possibilidades de aplicações de punições ou frustrações causadas por impedimentos e controles; 
2) poder de conexão é baseado em quem você conhece. Esta pessoa conhece, e tem peso na opinião de outras 
pessoas poderosas dentro da organização; 
3) poder da expertise vem da experiência de uma pessoa. Isto é, normalmente uma pessoa com uma habilidade 
aclamada ou valorizada; 
4) poder da informação ou de persuasão é quando uma pessoa que tem acesso a informações valiosas ou 
importantes e influencia os outros; 
5) poder legítimo vem da posição que uma pessoa detém. Isto está relacionado com o título de uma pessoa e 
responsabilidades de trabalho. Você também poderá ouvir este tipo de poder ser referido como poder posicional. 
Em outras palavras, é o poder que determinada pessoa recebe como resultado de sua posição hierárquica formal 
da organização e que tem a aceitação dos seus membros; 
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6) poder de referência, referente ou carismático existe quando as pessoas são bem-queridas e respeitadas; 
7) poder da recompensa está baseado na capacidade de uma pessoa dar recompensas. Estas recompensas podem 
vir na forma de missões de trabalho, horários, salários ou benefícios. É o poder com base na submissão obtida 
com a distribuição de benefícios tidos como valiosos; 
8) poder de conhecimento ou do talento é quando alguém possui conhecimentos (know-how) ou competências ou 
habilidades específicas que fazem de si um especialista. Ouvimos os peritos e seguimos os seus conselhos. 
Obedecemos a um médico que nos prescreve uma injeção, ainda que não conheçamos perfeitamente os efeitos e a 
composição do produto. 
 
AMPLITUDE ADMINISTRATIVA 
A amplitude administrativa ou amplitude de controle significa o número de empregados que se devem 
reportar a um administrador. Determina o quanto um administrador deve monitorar estreitamente seus 
subordinados. Quanto maior a amplitude de controle, tanto maior é o número de subordinados para cada 
administrador, e vice-versa. 
Durante muito tempo, o problema central da administração foi saber qual o número adequado de 
subordinados para cada administrador. De 1930 até bem recentemente, os teóricos recomendavam uma amplitude 
de controle ideal que se situava entre quatro a sete subordinados. A partir da década de 1980, passou-se a preferir 
amplitudes maiores e organizações mais achatadas. 
A amplitude de controle pode ser maior e com menor envolvimento do administrador em função dos 
seguintes fatores: 
1. O trabalho executado pelos subordinados é estável e rotineiro. 
2. Os subordinados executam tarefas similares. 
3. Os subordinados estão concentrados em uma única localização física. 
4. Os subordinados estão treinados e requerem pequena direção para a execução das tarefas. 
5. Existem regras e procedimentos que definem todas as atividades. 
6. O administrador conta com sistemas de apoio e de pessoal. 
7. As atividades não-administrativas, como planejamento ou coordenação com outros departamentos, exigem 
pouco tempo. 
8. As preferências e o estilo pessoal do administrador favorecem uma amplitude larga. 
 
A amplitude administrativa estreita provoca custo administrativo maior, porque existem mais 
administradores para cuidar de um número menor de pessoas. Cada administrador tem poucos subordinados a 
supervisionar e, portanto, mais tempo e energia para os deveres gerenciais e para o trabalho não-administrativo. 
Com a supervisão mais estreita, as pessoas recebem maior atenção individual e suporte do chefe, mas tem menos 
autonomia e menos oportunidade para autodireção. A amplitude estreita tende a produzir estruturas 
organizacionais altas e alongadas, com mais níveis hierárquicos, comunicações mais lentas e mais dificuldade de 
coordenação entre os diferentes grupos. 
Ao contrário, a amplitude de controle larga permite custos administrativos menores, porque existem menos 
administradores para cuidar de um número maior de pessoas. Como os subordinados são mais numerosos, a tarefa 
administrativa é mais difícil, pois o administrador deve dispersar seus esforços entre maior número de subordina-
dos. Isso significa que outros meios devem ser encontrados para garantir a coordenação, comunicação e outros 
trabalhos que a organização atribui aos administradores. As pessoas são encorajadas a desenvolver mais 
habilidades e maior iniciativa, pois tem maior oportunidade para exercitar seu próprio julgamento na tomada de 
decisões a respeito de seu trabalho. Essa é a maior fonte de satisfação das pessoas. Uma maior amplitude de 
controle tende a produzir estruturas organizacionais mais baixas e achatadas, nas quais o número de níveis 
hierárquicos é menor, proporcionando comunicação direta entre as pessoas situadas nos níveis mais baixos e mais 
altos da organização. Na base inferior, as pessoas que necessitam de apoio direto e intensivo de seu chefe 
certamente não o receberão. 
 
 
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Organizações altas e organizações achatadas 
A amplitude de controle média utilizada por uma organização determina se a sua estrutura organizacional 
será alta ou achatada. Uma estrutura alta produz uma amplitude geral estreita e muitos níveis hierárquicos, 
apresentando um formato verticaliza-do. Uma estrutura achatada tem uma amplitude geral ampla, dispersada e 
tem poucos níveis hierárquicos, apresentando um formato horizontalizado. 
Quase sempre, as organizações estão acrescentando ou eliminando níveis hierárquicos em sua estrutura 
organizacional para ajustar-se a novas situações ou novos desafios. 
Cada nível administrativo adicionado ou removido dá organização aumenta ou reduz o custo administrativo, 
afeta a maneira como o trabalho é realizado e o modo como as pessoas se relacionam e se sentem a respeito de 
seu trabalho. 
 
CENTRALIZAÇÃO/DESCENTRALIZAÇÃO 
O grau de centralização/descentralização refere-se ao quanto a autoridade para tomar decisões está 
concentrada no topo ou dispersada na base da organização. 
A centralização significa que a autoridade para decidir está localizada no topo da organização. A 
descentralização significa que a autoridade para decidir está dispersa nos níveis organizacionais mais baixos. 
Geralmente, as organizações fazem várias tentativas para saber qual o nível hierárquico mais adequado para tomar 
as decisões sobre cada assunto. 
Hoje há uma tendência nítida para a descentralização nas organizações. Todavia, algumas grandes 
organizações estão tentando exatamente o oposto, que é a centralização de funções que antes eram 
descentralizadas. E elas também têm boas razões para fazê-lo. 
 
Centralização 
A centralização promove a retenção do processo decisório na cúpula da organização. Existem três vantagens 
principais que a centralização pode trazer: 
1. Controle. A centralização constitui o melhor método de controlar e coordenar as atividades e recursos da 
organização, principalmente quando: 
• A organização como um todo deve atender a requisitos legais ou regulatórios que são difíceis de 
interpretar. 
• As decisões tomadas em nível local podem afetar toda a organização. Uma interpretação distorcida de um 
contrato coletivo de trabalho por uma divisão local pode trazer problemas para toda a organização. 
• Tudo o que ocorre em uma parte da organização pode afetar as outras. 
2. Custos. Devido às economias de escala, uma funçãocentralizada pode ser administrada com menos recursos do 
que uma função descentralizada. A função de compras em uma grande organização geralmente fica a cargo de 
um departamento centralizado, para que a organização consiga melhores descontos e condições de pagamento, 
o que não ocorreria se a função fosse dispersa. Quando um número grande de tarefas similares são 
desempenhadas em um único lugar, as economias são possíveis porque o equipamento e facilidades podem ser 
compartilhados, e, em geral, poucas pessoas são necessárias para o trabalho. 
3. Novas tecnologias. Nas décadas recentes, o grau de mudança tecnológica tem sido fenomenal. Novas tecnologias 
permitem que empresas descentralizadas migrem para a centralização, e vice-versa, sem afetar o seu 
funcionamento ou o processo decisório, pois a informação é rapidamente transmitida e recebida. 
 
Descentralização 
O foco no cliente e a agilidade no atendimento das necessidades do cliente tem levado muitas organizações 
a migrar resolutamente para a descentralização. Muitas empresas bem-sucedidas tomam essa filosofia como base 
do sucesso de seus negócios. 
Existem três vantagens principais que a descentralização pode trazer: 
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1. Agilidade. Quando o processo decisório é descentralizado para o nível local, a organização responde mais 
rapidamente aos clientes e às condições locais. 
2. Independência. A descentralização estimula a criatividade e a independência nas pessoas dos níveis mais 
baixos e ajuda a construir um espírito de equipe e preparar candidatos para posições mais elevadas. 
3. Novas tecnologias. A tecnologia da informação (TI) permite maior descentralização da autoridade. Uma das 
principais razões para centralizar autoridade é assegurar que a administração de cúpula saiba como vai o 
negócio. A TI permite que a autoridade seja delegada aos níveis inferiores, enquanto a alta administração 
recebe informação em tempo real. Descentraliza-se as decisões de operação e centraliza-se o controle dos 
resultados. 
 
DE OLHO NA PROVA: 
Não se deve confundir descentralizar com delegação. DELEGAR é um instrumento específico de uma chefia para um 
subordinado. Delegação é o processo pelo qual o administrador transfere autoridade e responsabilidade aos seus 
subordinados que estão abaixo na hierarquia. Já descentralizar implica consistente delegação ao longo da cadeia 
hierárquica. 
 
Organograma 
É uma representação gráfica da estrutura da uma empresa/instituição, a divisão do trabalho em suas 
unidades/departamentos, a hierarquia e os canais de comunicação. 
 Divisão do trabalho: quadros (retângulos) representam cargos ou unidades de trabalho (departamentos). Eles 
indicam o critério de divisão e de especialização das áreas, ou seja, como as responsabilidades estão divididas 
dentro da organização. 
 Autoridade e Hierarquia: a quantidade de níveis verticais em que os retângulos estão agrupados mostra a 
cadeia de comando, ou seja, como a autoridade está distribuída, do diretor que tem mais autoridade, no topo 
da estrutura, até o funcionário que tem menos autoridade, na base da estrutura. 
 Canais de comunicação: as linhas que verticais e horizontais que ligam os retângulos mostram as 
relações/comunicações entre as unidades de trabalho. 
 
Formalização 
Grau de controle da organização sobre o indivíduo, definidas pelas normas e procedimentos, limitando a 
atuação e o comportamento. 
 
Responsabilidade 
Dever de desempenhar a tarefa ou atividade, ou cumprir um dever para o qual se foi designado. Nada mais 
é do que executar a tarefa adequadamente de acordo com a confiança depositada. 
O grau de responsabilidade é, geralmente, diretamente proporcional ao grau de autoridade da pessoa. 
Dessa forma, os cargos de alto escalão possuem maior autoridade e maior responsabilidade que os cargos mais 
baixos. 
 
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Questão comentada 
(CESPE SUFRAMA) Realiza a função de planejamento do trabalho um gerente que divida o trabalho de sua equipe 
e designe os objetivos a serem alcançados pela unidade para cada um de seus membros com apoio da análise 
SWOT. 
Errada. O gerente que divide o trabalho de sua equipe e designe os trabalhos a serem alcançados realiza a função 
de Organização. A função de planejamento define e estabelece o trabalho e os objetivos. 
 
Departamentalização 
Diferenciação horizontal que permite simplificar o trabalho, aproveitando os recursos de forma mais 
racional. É o agrupamento dos indivíduos em unidades gerenciáveis para facilitar a coordenação e o controle. 
Um departamento é um “pedaço” da organização. É um setor que está focado em um aspecto de seu 
funcionamento. O departamento é uma unidade de trabalho que concentra um conjunto de tarefas. 
 
Vantagens da Departamentalização 
A Departamentalização oferece a oportunidade da Especialização do Trabalho, o que impacta na Economia de 
Escala, que representa a produção em quantidade de determinado bem a custo menor a medida que o número de 
produtos produzidos aumenta. O tempo de produção também pode ser reduzido de acordo com o planejamento e 
controle da produção. 
 
Desvantagens da Departamentalização 
Entre os possíveis impactos negativos resultantes da Departamentalização, estão a competição desleal entre os 
departamentos, a perda da visão do todo pela vivência exclusiva no departamento e a resistência a mudanças pela 
incerteza que estas trazem ao pessoal especializado. 
 
DE OLHO NA PROVA 
A MELHOR FORMA DE DEPARTAMENTALIZAR: Para evitar problemas na hora de decidir como departamentalizar, 
pode-se seguir certos princípios: 
 Princípio do maior uso – o departamento que faz maior uso de uma atividade, deve tê-la sob sua jurisdição. 
 Principio do maior interesse – o departamento que tem maior interesse pela atividade deve supervisiona-la. 
 Principio da separação e do controle – As atividades do controle devem estar separadas das atividades 
controladas. 
 Principio da supressão da concorrência – Eliminar a concorrência entre departamentos, agrupando atividades 
correlatas no mesmo departamento. 
 
Outro critério básico para departamentalização está baseado na diferenciação e na integração, os princípios são: 
 Diferenciação, cujo princípio estabelece que as atividades diferentes devem ficar em departamentos separados. 
A diferenciação ocorre quando: 
- O fator humano é diferente, 
- A tecnologia e a natureza das atividades são diferentes, 
- Os ambientes externos são diferentes, 
- Os objetivos e as estratégias são diferentes. 
 
 A integração – Quanto mais atividades trabalham integradas, maior razão para ficarem no mesmo 
departamento. 
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Tipos de Departamentalização 
 Departamentalização por Função (Funcional) 
É a divisão lógica de acordo com as funções a serem desempenhadas, ou seja, é a divisão departamental que 
segue o princípio da especialização. 
 
Vantagens Desvantagens 
 Agrupa vários especialistas em uma mesma 
unidade; 
 Simplifica o treinamento e orienta as pessoas para 
uma função específica, concentrando sua 
competência e habilidades técnicas; 
 Permite economia de escala pelo uso integrado de 
pessoas, máquinas e produçãoem massa; 
 Indicada para situações estáveis, tarefas rotineiras 
e para produtos ou serviços que permaneçam 
longos ciclos sem mudanças. 
 Reduz a cooperação interdepartamental (ênfase nas 
especialidades); 
 Inadequada para ambiente e tecnologia em 
constante mudança, pois dificulta a adaptação e a 
flexibilidade às mudanças externas; 
 Foco na especialidade em detrimento do objetivo 
organizacional global. 
 
 
Questão Comentada 
(CESPE SUFRAMA) Em uma estrutura departamentalizada fundamentada no princípio da organização funcional, a 
autoridade é orientada pelo conhecimento e pela especialização da função a ser exercida, o que leva as unidades 
a estabelecerem linhas diretas de comunicação. 
Certa. Uma das características da estrutura funcional é a especialização, permitindo uma boa coordenação e 
comunicação DENTRO do departamento, entre os departamentos a comunicação e a coordenação são péssimas. 
 
 Departamentalização Base Territorial ou Geográfica 
É a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com o local onde o trabalho será 
desempenhado, ou então a área de mercado a ser servida pela empresa. É utilizada geralmente por empresas que 
cobrem grandes áreas geográficas e cujos mercados são extensos e diversificados, ou seja, quando as circunstâncias 
externas indicam que o sucesso da organização depende particularmente do seu ajustamento às condições e às 
necessidades locais e regionais. 
 
Vantagens Desvantagens 
 Amplia a área de atuação, atingindo maior número 
de clientes; 
 Permite fixar a responsabilidade de lucro e de 
desempenho no comportamento local ou regional, 
além de encorajar os executivos a pensar em termos 
 O enfoque territorial pode deixar em segundo 
plano a coordenação, tanto dos aspectos de 
planejamento e execução, quanto de controle 
como um todo, em face do grau de liberdade e 
autonomia nas regiões; 
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de sucesso de território; 
 As características da empresa podem acompanhar 
adequadamente as variações de condições e 
características locais. 
 Em situações de instabilidade externa em 
determinada região, pode gerar temores e 
ansiedades na força de trabalho em função da 
possibilidade de desemprego ou prejuízo funcional. 
 
 Departamentalização por Produto/Serviço 
Descentraliza as atividades e decisões de acordo com os produtos ou serviços executados. É realizada 
quando as atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços possuem diferenciações significativas e, por 
isso, fica mais fácil administrar cada produto/serviço individualmente. 
 
Vantagens Desvantagens 
 Fixa a responsabilidade dos departamentos para 
uma linha de produto; 
 Facilita a coordenação entre as diferentes áreas: a 
preocupação principal é o produto, e as atividades 
das áreas envolvidas dão pleno suporte; 
 Facilita a inovação, pois requer cooperação e 
comunicação dos vários grupos que contribuem para 
gerar o produto. 
 
 Dispersa os especialistas nos diversos subgrupos 
orientados para os produtos; 
 Não é indicada para circunstâncias externas não 
mutáveis, empresas com pouca variabilidade dos 
produtos, por trazer custos operacionais elevados; 
 Em situações de instabilidade externa, pode gerar 
temores e ansiedades na força de trabalho de 
determinada linha de produto, em função da 
possibilidade de desemprego ou prejuízo funcional; 
 Pode enfatizar a coordenação em detrimento da 
especialização. 
 
 Departamentalização por Cliente 
Envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com o tipo de pessoa/grupo/ empresa 
para quem o trabalho é executado. Divide as unidades organizacionais para que cada uma possa servir a um grupo 
de clientes, sendo indicada quando as características dos clientes – idade, sexo, nível socioeconômico – são 
determinantes para o sucesso do negócio e requerem diferentes abordagens para as vendas, os produtos, os 
serviços adicionais. 
 
 
Vantagens Desvantagens 
 Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais 
crítico da organização, ou seja, quando o cliente é o 
mais importante, e os produtos e serviços devem ser 
adaptados às suas necessidades. 
 Dispõe os executivos e todos os participantes da 
organização para a tarefa de satisfazer as 
necessidades e os requisitos dos clientes; 
 Permite à organização concentrar seus 
conhecimentos sobre as distintas necessidades e 
exigências dos canais mercadológicos. 
 As demais atividades da organização – produção, 
finanças – podem se tornar secundárias ou 
acessórias, em face da preocupação compulsiva 
com o cliente; 
 Os demais objetivos da organização – lucratividade, 
produtividade – podem ser deixados de lado ou 
sacrificados. 
 
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 Departamentalização por Processos 
Processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas e cíclicas que transforma insumos (entradas) em 
produtos (saídas). A departamentalização por fases do processo é utilizada quando o produto final é tão complexo 
que se faz necessário fabricá-lo a partir da divisão em processos menores, com linhas de produção distintas. 
Exemplo: indústria automobilística. Uma linha de produção é um arranjo físico de máquinas e equipamentos. Essa 
linha define o agrupamento de pessoas e de materiais para processar as operações. 
 
Vantagens Desvantagens 
 Fixa a responsabilidade e a união dos esforços dos 
em determinado processo; 
 Extrai vantagens econômicas oferecidas pela própria 
natureza do equipamento ou da tecnologia. A 
tecnologia passa a ser o foco e o ponto de 
referência para o agrupamento de unidades e 
posições. 
 Quando a tecnologia utilizada sofre mudanças e 
desenvolvimento revolucionários, a ponto de alterar 
profundamente os processos; 
 Deve haver especial cuidado com a coordenação dos 
distintos processos. 
 
 
 Departamentalização por Projetos 
Projeto é um evento temporário e não repetitivo, caracterizado por uma sequência lógica de atividades, 
com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de 
parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos e qualidade. 
A departamentalização por projetos, portanto, é utilizada em empresas cujos produtos envolvem grandes 
concentrações de recursos por um determinado tempo (navios, fábricas, usinas hidrelétricas, pontes, estradas), que 
exigem tecnologia sofisticada e pessoal especializado. Como o produto é de grande porte, exige planejamento 
individual e detalhado e um extenso período de tempo para execução, cada produto é tratado como um projeto. 
 
 
Vantagens Desvantagens 
 Concentração de recursos e especialistas para realizar 
um trabalho complexo; 
 Foco no resultado; 
 Melhoria no controle da execução. 
 
 Cada projeto é único, inédito, e envolve muitas 
habilidades e conhecimentos dispersos na empresa 
ao longo de seu ciclo de execução. Assim, quando 
termina uma fase, ou mesmo o projeto, a empresa 
pode ser obrigada a dispensar pessoal ou a 
paralisar máquinas e equipamentos se não tiver 
outro projeto em vista; 
 
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 Departamentalização Matricial 
Chama-se matricial, pois combina duas formas de estrutura formandouma espécie de grade. Trata-se de 
uma estrutura mista, híbrida, que combina geralmente a departamentalização funcional com a de produtos ou de 
projetos. 
Os projetos seriam as áreas-fim, enquanto a estrutura funcional seria a área-meio, responsável pelo apoio 
aos projetos. A autonomia e o poder relativo a cada estrutura seriam decorrentes da ênfase dada pela empresa aos 
projetos ou às funções tradicionais. 
 
Vantagens Desvantagens 
 Maior versatilidade e otimização dos recursos 
humanos; 
 Forma efetiva para conseguir resultados ou 
resolver problemas complexos; 
 Mais fortemente orientada para resultados; 
 Maior grau de especialização. 
 Conflito linha/projeto; 
 Duplicidade de autoridade e comando. 
 
 
 Departamentalização Mista/Híbrida/Combinada 
É praticamente impossível encontrar, na prática, a aplicação pura de um único tipo de departamentalização 
em toda uma empresa. Geralmente encontra-se uma reunião de diversos tipos de departamentalização em todos os 
níveis hierárquicos, a qual se denomina Departamentalização Mista ou Combinada. 
 
 
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Modelos de Estrutura Organizacional 
Desenho/Estrutura Vertical (Modelo Mecanicista) 
O desenho é piramidal, caracterizando centralização das decisões. Geralmente é a estrutura de organizações 
tradicionais, forma burocrática, autoridade centralizada, hierarquizadas, mais rígidas, regras e procedimentos 
padronizados, divisão de trabalho, amplitude administrativa estreita e meios formais de coordenação. 
 
 
Desenho/Estrutura Horizontal (Modelo Orgânico) 
Mais achatadas e flexíveis, denotando a descentralização de decisões. Downsizing – estratégia 
administrativa para reduzir número de níveis e aspectos burocráticos da empresa. Adhocráticos, adaptativos, mais 
horizontais, poucas regras e procedimentos, pouca divisão de trabalho, amplitudes administrativas maiores e mais 
meios pessoais de coordenação. 
 
Variáveis Condicionantes da Estrutura Organizacional 
1) Ambiente: instável, estável, homogêneo, heterogêneo (estrutura se adapta ao ambiente); 
2) Estratégia: estabilidade ou crescimento (estrutura segue a estratégia), a mudança da estrutura em função da 
estratégia se chama co-variação estrututal; 
3) Tecnologia: em massa, por processo, unitária; sequencial, mediadora, intensiva (estrutura depende da 
tecnologia); 
4) Ciclo de vida e tamanho: nascimento, crescimento, juventude, maturidade (estrutura se ajusta ao tamanho); 
5) Pessoas: conhecimento x reposição. 
 
Tipos de Estruturas Organizacionais 
Cada estrutura vai se adequar a um modelo, ora mais mecanicista, ora mais orgânica, a depender das 
variáveis condicionantes. 
Os diferentes tipos de organização são decorrência da estrutura organizacional, ou seja, da arquitetura ou 
formato organizacional que assegura a divisão e coordenação das atividades dos membros da instituição. A 
estrutura é o esqueleto que sustenta e articula as partes integrantes. Cada subdivisão recebe o nome de unidade, 
departamento, divisão, seção, equipe, grupo de trabalho. 
 
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Estrutura Linear 
É a forma mais simples e antiga, originada dos exércitos e organizações eclesiásticas. O nome “linear” é em 
função das linhas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade entre superiores e subordinados, resultando 
num formato piramidal de organização. Cada gerente recebe e transmite tudo o que se passa na sua área de 
competência, pois as linhas de comunicação são rigidamente estabelecidas. 
 
Vantagens Desvantagens 
 Estrutura simples e de fácil compreensão e 
implantação; 
 clara delimitação das responsabilidades dos órgãos – 
nenhum órgão ou cargo interfere em área alheia; 
 estabilidade e disciplina garantidas pela 
centralização do controle e da decisão. 
 evita a ambiguidade; 
 unidade de comando, cada subordinado recebe 
ordens de um único chefe; 
 ideal para ambientes estáveis; 
 aproveita o conhecimento das chefias generalistas; 
 geralmente só é vantajoso em empresas pequenas 
 O formalismo das relações pode levar à rigidez e à 
inflexibilidade, dificultando a inovação e adaptação 
a novas circunstâncias; 
 a autoridade linear baseada no comando único e 
direto pode tornar-se autocrática, dificultando o 
aproveitamento de boas ideias; 
 chefes tornam-se generalistas e ficam 
sobrecarregados em suas atribuições na medida em 
que tudo tem que passar por eles; 
 com o crescimento da organização, as linhas 
formais de comunicação se congestionam e ficam 
lentas, pois tudo deve passar por elas. 
 
 
 
 
Estrutura Funcional 
É o tipo de organização em que se aplica o princípio funcional ou princípio da especialização. Cada área é 
especializada em um determinado assunto, é a autoridade em um tema. Dessa forma, ela presta seus serviços às 
demais áreas de acordo com sua especialidade. 
 
Vantagens Desvantagens 
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 Proporciona especialização e aperfeiçoamento; 
 permite a melhor supervisão técnica possível; 
 comunicações diretas, sem intermediação, mais 
rápidas e menos sujeitas a distorções; 
 separa as funções de planejamento e de controle 
das funções de execução: há uma especialização do 
planejamento e do controle, bem como da 
execução, permitindo plena concentração de cada 
atividade. 
 Não há unidade de mando, o que dificulta o controle 
das ações e a disciplina; 
 subordinação múltipla pode gerar tensão e conflitos 
dentro da organização; 
 concorrência entre os especialistas, cada um 
impondo seu ponto de vista de acordo com sua área 
de atuação; 
 coordenação e comunicação entre os departamentos 
é péssima; 
 pode gerar ambiguidade; 
 responsabilidade parcial de cada departamento. 
 
Estrutura Linear-Staff 
Nela coexistem os órgãos de linha (de execução) e de assessoria (de apoio e consultoria), mantendo relações 
entre si. As atividades de linha são aquelas intimamente ligadas aos objetivos da organização (áreas-fim). As 
atividades de staff são as áreas-meio, ou seja, prestam serviços especializados que servem de suporte às atividades-
fim. 
A autoridade para decidir e executar é do órgão de linha. A área de staff apenas assessora, sugere, dá apoio 
e presta serviços especializados. A relação deve ser sinérgica, pois a linha necessita do staff para poder desenvolver 
suas atividades, enquanto o staff necessita da linha para poder atuar. 
 
Vantagens Desvantagens 
 Melhor embasamento técnico e operacional para as 
decisões; 
 Agregar conhecimento novo e especializado à 
organização; 
 Facilita a utilização de especialistas; 
 Possibilita a concentração de problemas específicos 
nos órgãos de staff, enquanto os órgãos de linha 
ficam livres para executar as atividades-fim. 
 Conflitos entre órgãos de linha e staff: experiências 
profissionais diversas, visões de trabalho distintas, 
diferentes níveis de formação; 
 Dificuldade de manutenção do equilíbrio entre linha 
e staff. 
 
 
Estrutura Matricial 
Estas estruturas são um modelo híbrido, que conjuga duas estruturas em uma só. Normalmente, é um 
somatório de uma estrutura funcional com outra estrutura horizontal, temporária, focada em projetos. 
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As empresas que atuam com esta estrutura buscam associar as vantagens das duas estruturas, juntando os 
especialistas funcionais nos projetos mais estratégicos, sempre que necessário. 
Ela é chamada de matricial porque seu aspecto é parecido com o de uma matriz. Sua criação foi uma 
tentativa de conciliar em uma estrutura rígida e hierárquica a flexibilidade de uma estrutura temporária. 
 
Vantagens Desvantagens 
 Máximo aproveitamento de pessoal. 
 redução de custos; 
 flexibilidade para aumento e redução de quadro 
organizacional; 
 facilidade de apuração de resultado e controle de 
prazos e custos por projeto; 
 maior ganho de experiência prática do pessoal; 
 comunicação e coordenação intradepartamental 
boa. 
 Menor lealdade à instituição. 
 possibilidade de falta de contato entre elementos da 
mesma especialidade que trabalham em projetos 
diferentes. 
 responsabilidade parcial; 
 comunicação e coordenação interdepartamental 
péssima. 
 
Questão Comentada 
(CESPE/MCTI) Na estrutura organizacional do tipo matricial, cada um dos especialistas funcionais envolvidos em 
um projeto, mesmo estando alocado em diversos projetos, preserva sua ligação e seus compromissos com seu 
departamento de origem. 
Alternativa correta. A pessoa está sob dupla subordinação, em relação ao gerente do projeto e ao chefe do setor de 
origem, para o qual retorna quando acaba o projeto. 
Estrutura Divisional ou Unidades Estratégicas de Negócios 
Na estrutura divisional, a empresa desmembra sua estrutura em divisões, agregando os recursos e pessoas 
de acordo com os produtos, clientes e/ou mercados que são considerados importantes. 
A vantagem deste modelo é que cada divisão funciona de maneira quase autônoma, independente, 
facilitando sua gestão. Cada divisão passa a ter seus próprios setores de pessoal, de marketing, e logística. 
Com isso, estas divisões podem escolher estratégias distintas para atingir seus objetivos. Naturalmente, 
estas divisões não ficam “totalmente livres” do controle da cúpula da empresa, mas encontram muita mais 
flexibilidade para gerir seus negócios. 
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Vantagens Desvantagens 
 Foco no resultado; 
 coordenação em razão do produto e serviço; 
 favorece a inovação e crescimento. 
 comunicação e coordenação intradepartamental e 
interdepartamental boa. 
 Custos elevados, duplicidade de órgãos; 
 dificuldade de integração entre unidades. 
 comunicação e coordenação entre as divisões é 
péssima. 
 
 
Estrutura em Virtual ou em Rede 
A antiga ideia de uma organização que “fazia de tudo” (ou verticalizada) ficou para trás. Como ninguém é 
“bom em tudo”, devemos nos aliar a diferentes parceiros, dependendo da necessidade do momento. 
Esta é a ideia central das redes organizacionais. Estas surgiram como uma necessidade de que as 
organizações fossem mais flexíveis e adaptáveis às mudanças no ambiente. Desta maneira, se uma empresa 
necessita de um novo “design” para seu novo produto, contrata um escritório de design. O mesmo ocorre quando 
esta empresa necessita de distribuir seu produto em um novo mercado – contrata uma empresa especializada em 
distribuição. 
Assim sendo, a empresa pode “focar” no que melhor sabe fazer e “mudar de rumo” sempre que for 
necessário. De acordo com este pensamento, surgiram as “organizações em rede” ou as “redes organizacionais”. 
Como as pessoas demandam cada vez mais produtos e serviços “customizados”, esta tendência tem se 
acelerado. Mais estratégico do que ter capacidades “internas” (e mais estáveis, claro) é ter parceiros dentro de uma 
rede de atuação que deem este Know-how ou competências que possam ser “adquiridas” sempre que necessário. 
A flexibilidade ocorre porque a organização passa a contratar qualquer serviço ou produto que precisar 
diretamente no mercado. Se em um segundo momento estes produtos e serviços não forem mais demandados, 
poderá cancelar o contrato e trocar de fornecedor, sem precisar demitir funcionários, vender maquinários, dentre 
outros custos e problemas. 
 
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Vantagens Desvantagens 
 Negócios virtuais ou unidades de negócios; 
 baixo custo operacional e administrativo; 
 competitividade global; 
 flexibilidade e adaptabilidade a ambientes 
complexos. 
 rapidez de respostas às demandas ambientais. 
 Controle global difícil, riscos e incertezas; 
 dificuldade de cultura corporativa e lealdades 
fracas. 
 
 
QUESTÕES DE CONCURSOS 
01. (EXATUS - 2016 - Ceron-RO - Administrador) Um dos Princípios Gerais da Administração, segundo 
Fayol, que diz: “cada empregado deve receber ordens de apenas um superior”, é o princípio da: 
a) Disciplina. 
b) Autoridade e responsabilidade. 
c) Unidade de comando. 
d) Unidade de direção. 
02. (COSEAC - 2016 - Pref. Niterói-RJ - Administrador) Administrar é alcançar resultados por meio de 
pessoas, aplicando o chamado processo básico da Administração. Mas para que se tenha o poder de 
administrar e mobilizar os recursos organizacionais é fundamental a existência de outro tipo de recurso 
que assegure ao administrador capacidade de decidir e mobilizar funcionários. Este atributo especial é 
conhecido como: 
a) liderança. 
b) autoridade. 
c) investidura. 
d) mandado. 
e) delegação. 
 
03. (FCC - 2016 - Copergás - Administrador) Os critérios de departamentalização correspondem à forma 
como as atividades são logicamente agrupadas em órgãos de uma empresa. Entre os critérios de 
departamentalização comumente utilizados, considere: 
I. por produto, quando grupam-se em um mesmo órgão todas as atividades diretamente relacionadas a 
determinado produto ou serviço, independentemente da sua natureza ou especialidade. 
II. por área geográfica, quando grupam-se em um mesmo órgão todas as atividades exercidas em determinada 
região. 
III. funcional, quando o grupamento de atividades é feito com o objetivo de atender a determinado grupo de 
pessoas, clientes internos e externos. 
Está correto o que se afirma APENAS em: 
a) I e III. 
b) II e III. 
c) I e II. 
d) III. 
e) II. 
 
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04. (EXATUS - 2016 - Ceron-RO - Administrador) A departamentalização, que consiste no agrupamento das 
atividades e tarefas com as funções principais desenvolvidas dentro da empresa, denomina-se: 
a) Departamentalização por produtos. 
b) Departamentalização por funções. 
c) Departamentalização por processos. 
d) Departamentalização por clientela. 
 
05. (CESGRANRIO - 2016 - UNIRIO - Assistente em Administração) Uma empresa do setor de serviços 
apresenta as seguintes características: suas atividades são realizadas por tempo determinado e para um 
propósito definido; as atribuições dos empregados são temporárias; o pessoal designado às tarefas é 
realocado a outras atividades quando estas acabam; sua estrutura é simples e flexível e adaptável às 
mudanças a cada novo contrato firmado; há unidadede comando. 
Com base nessas características, verifica-se que a estrutura dessa empresa é: 
a) matricial 
b) funcional 
c) departamental 
d) divisional geográfica 
e) por projetos 
 
06. (UFRN – 2016) Uma organização deve ser departamentalizada de acordo com os critérios que melhor 
atendam aos seus objetivos. Suponha um governo estadual que está departamentalizado conforme a 
figura abaixo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SANTOS, Clézio Saldanha. Introdução à Gestão Pública. São Paulo: Saraiva, 2006, p. 45. 
Com base nessa figura, depreende-se que o critério de departamentalização utilizado é: 
A) por serviços. 
B) funcional. 
C) por usuários. 
D) matricial. 
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07. (UFRN – 2016) A organização é uma das funções do processo administrativo que é desempenhada de 
forma sistêmica, juntamente com as demais funções. Como função do processo administrativo, a 
organização compreende: 
A) toda entidade socialmente construída e dirigida por metas, desenhadas como sistemas de atividades integradas 
com o ambiente externo. 
B) a disposição de pessoas em grupos que trabalham com o propósito de alcançar um objetivo determinado 
institucionalmente, no nível estratégico ou tático. 
C) toda a estrutura de bens e serviços oferecidos à sociedade, garantindo-lhe o atendimento de suas necessidades e 
das necessidades das instituições. 
D) a distribuição de qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realização de planos definidos 
previamente. 
08. (CESPE - 2013 - TCE-ES - Administrador) Caso um servidor do tribunal de contas, subordinado ao 
gerente da área de recursos humanos, esteja provisoriamente vinculado a um projeto para melhoria no 
atendimento ao cidadão e subordinado, simultaneamente, a outro gerente, tem-se, nesse caso, um 
exemplo de departamentalização do tipo. 
a) funcional. 
b) geográfica. 
c) matricial. 
d) por processos. 
e) linear. 
09. (SUGEP - 2013 - UFRPE - Administrador) Em relação aos fundamentos da função Organização, assinale a 
alternativa que apresenta o conceito incorreto. 
a) Organograma: representação gráfica da estrutura hierárquica e da divisão de trabalho em uma organização. 
b) Diferenciação: aspecto do ambiente interno de uma organização criado pela especialização de cargos e pela 
divisão do trabalho. 
c) Divisão de trabalho: atribuição de diferentes tarefas a diferentes pessoas ou grupos. 
d) Coordenação: processo em que diferentes pessoas e unidades desempenham diferentes tarefas. 
e) Autoridade: direito legítimo de tomar decisões e de dizer a outras pessoas o que fazer. 
10. 10. (ESAF - 2013 - MF - Analista Administrativo ) Analise as afirmativas que se seguem e assinale a 
opção que corresponde ao resultado correto da análise 
 
I. A departamentalização pode ser definida como o agrupamento de atividades em unidades 
organizacionais. 
 
II. Os modelos de departamentalização linear e funcioonal são considerados modelos tradicionais e neles 
a cadeia de comando define grupamentos departamentais e relações de subordinação ao longo da 
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hierarquia. 
 
III. As abordagens contemporâneas de departamentalização, equipes e redes, surgiram para atender às 
necessidades das organizações em ambiente global de baixa competitividade. 
a) Somente I e III estão corretas. 
b) Somente I e II estão corretas. 
c) Somente II e III estão corretas. 
d) Todas estão corretas. 
e) Nenhuma está correta. 
11. (ESAF - 2013 - MF - Analista Administrativo) Analise as afirmativas, assinalando C para certa e E para 
errada. A seguir, assinale a opção que indica a sequência correta. Considerando as abordagens de 
departamentalização, pode- se afirmar: 
( ) a departamentalização funcional é o tipo de agrupamento mais comum na qual a ênfase é colocada na 
especialidade da unidade organizacional. 
( ) a abordagem matricial combina a abordagem divisional e a abordagem por equipes em que a ênfase é 
colocada nos projetos e processos. 
( ) na abordagem divisional, cada divisão possui todos os departamentos funcionais necessários para 
produzir o produto ou o serviço ou parte deles. 
a) C - C - E 
b) C - E - C 
c) E - C - E 
d) C - C - C 
e) E - E - E 
12. (FCC - 2013 - TRT - Analista Administrativo) O conceito: especialização horizontal na organização 
através da criação de departamentos para cuidar das atividades organizacionais; é decorrente da 
divisão do trabalho e da homogeneização das atividades refere-se a 
a) centralização. 
b) descentralização. 
c) departamentalização. 
d) reengenharia. 
e) downsizing. 
13. (IBFC - 2013 - HEMOMINAS - Superior) Considerando as estruturas organizacionais, a estrutura 
matricial: 
a) Facilita a unidade de mando e disciplina (disciplina rígida). 
 ADMINISTRAÇÃO 
| Módulo 6,7 e 8 / Profa. Giovanna Carranza 
 
 
CURSO PRIME ALDEOTA – Rua Maria Tomásia, 22 – Aldeota – Fortaleza/CE – Fone: (85) 3208. 2222 
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b) Possibilita a concentração de problemas específicos nos órgãos de staff 
c) Possui comando único e direto, com menor cooperação das pessoas. 
d) Apresenta uma forma de conseguir resultados mediante departamentalização por projetos ou programas. 
 
14. (CESPE - 2013 - TRE-MS - Analista Administrativo) A estrutura organizacional que adota uma estratégia 
de maior segurança na execução de tarefas e relacionamento entre colegas, busca a especialização de 
recursos em virtude de possuir poucas linhas de produtos ou serviços e evita que pessoas recebam 
atribuições temporárias ou técnicas, mesmo tendo ciência de que essas pessoas podem perder a 
comunicação rápida de aspectos técnicos, é identificada como departamentalização 
a) por projetos 
b) geográfica. 
c) funcional. 
d) linear. 
e) por processos. 
15. (FUNCAB - 2014 - MDA - Nível Superior) O conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, 
comunicações e decisões de uma organização é conhecido como: 
a) estrutura organizacional 
b) planejamento tático. 
c) processo decisório. 
d) especialização do trabalho. 
e) organograma. 
 GABARITO!! 
01) C 05) E 09) D 13) D 
02) B 06) B 10) B 14) C 
03) C 07) D 11) B 15) A 
04) B 08) C 12) C