Luciana - Projeto Interdisciplinar

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LUCIANA CAVALCANTE FREITAS
CASE: DIAGNÓSTICO DE RECURSOS HUMANOS DA EMPRESA GM ENGENHARIA LTDA.
João Pessoa/PB, 19/09/2020
LUCIANA CAVALCANTE FREITAS
CASE: DIAGNÓSTICO DE RECURSOS HUMANOS DA EMPRESA GM ENGENHARIA LTDA.
Projeto Final apresentado ao Curso de Tecnólogo de Recursos Humanos, Grupo Ser Educacional, como requisito para aprovação na disciplina projeto interdisciplinar.
Orientação: Profº Rodrigo Barbosa Oliveira e silva do professor, Tutor
 Prof. (a) Mestre – MSc. Alessandra de Oliveira
João Pessoa/PB, 26/03/2019
		INTRODUÇÃO ........................................................................................ 
1.1 BJETIVOS..................................................................................................... 
1.2 METODOLOGIA............................................................................................. 
 
2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA................................................................ 
2.1 HISTÓRIA DA EMPRESA............................................................................. 
2.2 RAZÃO SOCIAL............................................................................................. 
2.3 RAMO DE ATIVIDADE.................................................................................. 
2.4 TEMPO DE EXISTÊNCIA............................................................................... 
2.5 MISSÃO.......................................................................................................... 
2.6 VISÃO............................................................................................................. 
2.7 VALORES....................................................................................................... 
2.8 ORGANOGRAMA DA EMPRESA.................................................................. 
3 DIAGNÓSTICO RECURSOS HUMANOS......................................................... 
3.1 ESTRUTURA DE RECURSOS HUMANOS.................................................. 
3.2 POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS..................................................... 
3.2.1 Recrutamento............................................................................................. 
3.2.2 Seleção....................................................................................................... 
3.2.3 Integração................................................................................................... 
3.2.4  Desligamento/Movimentação.................................................................. 
3.2.5 Cargos e salários...................................................................................... 
3.2.6 Controle de RH.......................................................................................... 
3.2.7 Benefícios.................................................................................................. 
3.2.8 Planejamento de RH................................................................................ 
3.2.9 Qualificação e desenvolvimento.............................................................. 
3.2.10 Avaliação de desempenho...................................................................... 
3.2. 11 Desenvolvimento de carreira................................................................. 
3.2.12 Desenvolvimento de equipes................................................................. 
3.2.13 Condições de trabalho e higiene ......................................................... 
3.2.14 Segurança e medicina do trabalho....................................................... 
3.2. 15 Programa de integração social.............................................................. 
3.2.16 Mudança organizacional........................................................................ 
 
4 ANÁLISE E PROGNÓSTICO........................................................................... 
4.1 ANÁLISE............................................................................................. 
1. Pontos fortes........................................................................................... 
1. Processo de xxxxx pessoas............................................................... 
2. Processo de xxxxx pessoas............................................................... 
3. Etc......................................................................................................... 
2. Pontos de melhorias................................................................................. 
1. Processo de xxxxxx pessoas............................................................. 
2. Processo de xxxxx pessoas ........................................................... 
3. Etc...................................................................................................... 
4.2 PROGNÓSTICO.............................................................................................. 
4.2.1 Sugestões de ações para os pontos fortes..........................................  
4.2.1.1 Processo de xxxxx pessoas ............................................................... 
4.2.1.2 Processo de xxxxx pessoas................................................................ 
4.2.1.3 etc.......................................................................................................... 
4.2.2 Sugestões de ações para os pontos de melhorias................................. 
4.2.2.1 Processo de xxxxx pessoas ............................................................... 
4.2.2.2 Processo de xxxxx pessoas................................................................ 
4.2.2.3 etc.......................................................................................................... 
 
 
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS.............................................................................. 
 
REFERÊNCIAS.................................................................................................... 
 
ANEXOS............................................................................................................... 
 
APÊNDICES.......................................................................................................... 
 
1 INTRODUÇÃO
 Esse trabalho visa apresentar o diagnóstico da empresa GM Engenharia Ltda., é uma área que está vinculada a área de construção civil, feita com o diretor que cuida de toda parte burocrática com o auxílio do departamento de contabilidade. Com o mesmo se pretende levantar dados do setor como um todo, deste a política e organização do setor, passando por análise de cargos e salários, recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, programas de mudanças e remuneração e benefícios. Sabe-se a importância da área de recursos humanos para as empresas públicas ou privadas, sendo uma ferramenta essencial para o planejamento estratégico, e vai além da preocupação com o funcionário, ele busca para a organização melhorias junto ao capital humano que são o bem mais precioso da empresa. Esses seres vivos que fazem a organização e seus sócios atingirem seus objetivos devem ser valorizados, não só através de benefícios, podemos citar alguns exemplos, como plano de saúde, vale transporte e refeição, a capacitação contínua também se faz necessário.
 A Administração de Recursos Humano exerce várias funções que são de extrema necessidade numa instituição. É esta área que geralmente define critérios para avaliações de cargos e funções, elaboração de projetos, conduções de funções e fornecimento de informações. A Administração de RH pode possuir quatro diferentes papéis nas organizações: Administração de Estratégias de Recursos Humanos, Administração da Transformação e Mudança, Administração da Infra-estrutura da Empresa e Administração da Contribuição dos Funcionários. Assim, esta pesquisa buscou investigar a Administração de Recursos Humanos em uma construtora privada, com foco na identificação de pontos fortes e fracos . sabendo que as construtoras privados apresentam diferentesmaneiras de ser administrados e são executados por gestores de diversas formas. Uma destas diferenças também está relacionada ao setor de Recursos Humanos, apresentando vários papéis na execução de suas atividades. Assim, teve-se como problema de pesquisa a seguinte questão: Que papéis a Administração de Recursos Humanos exerce na construtora privada? Este trabalho, portanto, analisa os papéis exercidos pela Administração de Recursos Humanos.
1.1OBJETIVOS	
 O presente projeto objetiva caracterizar, investigar e propor mudanças na gestão de pessoas nas organizações. Por meio das observações obtidas na pesquisa de campo pretende-se propor um modelo de gestão de pessoas que garanta a sustentabilidade da estratégia empresarial nas empresas. 
Visando atingir o objetivo geral, os objetivos específicos estão assim sintetizados: 
• Investigar a atual prática de Gestão de Pessoas da empresa;
 • Avaliar o que precisa ser alterado no seu modelo gerencial atual; 
• Investigar, segundo os conceitos da análise, os fatores críticos de sucesso e a estratégia empresarial, sugerindo um novo modelo de gestão de pessoas.
1.2 METODOLOGIA
Foi realizada uma pesquisa no próprio quadro de funcionários, coletando-se dados considerados relevantes para a entrevista sobre o tipo de pesquisa realizada para este trabalho. Em seguida, foi feita a entrevista com o dirigente, engenheiro e Sócio diretor, a fim de conhecer o modelo atual de gestão de sua empresa. 
2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
2.1 HISTÓRIAS DA EMPRESA
 A Construtora GM ENGENHARIA LTDA, é uma sociedade por quotas de responsabilidade limitada, de direito privado, estabelecida na Rua Bancário Francisco Mendes Sobreira, 255 – Bairro dos Estados – João Pessoa/PB . Iniciou suas atividades com objetivo Social de Serviços de Engenharia em geral. A Construtora LCL se orienta por diretrizes que estão incorporadas ao perfil da empresa desde sua fundação, uma delas é a qualidade dos serviços que oferece ao mercado, buscando sempre o aperfeiçoamento técnico e tecnológico de seus profissionais e colaboradores para oferecer aos seus clientes a tranqüilidade e segurança nos seus investimentos. Um dos fatores de peso na história da empresa é o comportamento sincero ético humanitário e profissional nos relacionamentos desenvolvidos ao longo do tempo com parceiros, clientes, empregados. Ao longo dos tempos já se foram construídas mais de dez empreendimentos, construídos e financiados pela própria empresa em prazos antes aderida somente pela mesma, com o objetivo de realizar sonhos de casa própria, proporcionando a muitos clientes o alcance desse objetivo. 
2.2 RAZÃO SOCIAL
GM ENGENHARIA LTDA.
2.3 RAMO DE ATIVIDADE
Construção Civil.
2.4 TEMPO DE EXISTÊNCIA
 A data de abertura foi 11 de setembro de 1980, que resultam em 38 anos no mercado.
2.5 MISSÃO
Produzir serviços e produtos completos, buscando excelência em construção, realizando soluções que agreguem valor aos nossos projetos e empregando tecnologias modernas com profissionais de reconhecida capacitação.
2.6 VISÃO
Ser uma empresa reconhecida na construção civil, com crescimento sustentável e comprometida com a melhoria contínua dos processos.
2.7 VALORES
Nossa política de qualidade prima pela busca continua da satisfação dos nossos clientes através do aprimoramento dos nossos produtos e serviços. 
SOCIO DIRETOR
DEPARTAMENTO DE PESSOAL
CONTABILIDADE
FINANCEIRO
SEGURANÇA DO TRABALHO
VIGIAS, PEDREIROS E SERVENTE
MOTOBOY, MOTORISTA
Fonte entrevista realizada com a empresa GM ENGENGAHRIA LTDA.
2.8 ORGANOGRAMA DA EMPRESA
3 DIAGNÓSTICO RECURSOS HUMANOS
 
3.1 ESTRUTURA DE RECURSOS HUMANOS
Como podemos observar nesse primeiro gráfico o índice do sexo masculino é equivalente a 81,25% do sexo masculino e apenas 18,75% referente ao sexo feminino. É a realidade na área da construção civil, onde sempre a grande maioria das atividades ocupacionais é realizada pelo sexo masculino.
Agora vamos falar sobre a faixa etária de idade, sempre é um assunto muito interessante e preocupante de todo colaborador, pois sabemos que a realidade de todo nosso país é sempre a preocupação de admitir os mais jovens. Como é observado até os 20 anos e 21 a 30 anos é 1% pois nessa fase não há experiência profissional, com isso é mais complicado conseguir emprego, nas faixas de 31 a 40 anos já passa para 31,25%, 41 a 50 anos é 43,75% e 51 a 60 anos é 25%, pois nessas faixa de idade já há mais experiência.
Já nesse terceiro gráfico 87,50% são de pessoas Casadas acredito que a responsabilidade financeira é maior, já os Solteiros 6,25% e Divorciado 6,25% acho que deva ser por morar com os pais, e nesta empresa não foi constatado viúvos e outros. 
Fonte: Entrevista realizada em março de 2019.
Como podemos observar nesse quarto gráfico nesta empresa há 50% dos colaboradores acima de 11 anos de serviço, 25 % de 9 a 11 anos, 18,75 de 6 a 8 anos e apenas 6,25 de 3 a 5 anos, isso acontece por ser uma empresa bem familiar e comprometida para que haja uma integração entre empresa e colaboradores. E atualmente com a crise no mercado da construção civil esta mais complicada de haver novas contratações então é preferível continuar com o mesmo quadro de funcionários onde os mesmo já conhecem todo o funcionamento da mesma.
3.2 POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS
 O diagnóstico empresarial é uma metodologia de avaliação de empresas que possibilita uma análise aprofundada das principais áreas de gestão de um negócio. Com um entendimento mais profundo da organização, é possível resolver problemas de maneira prática e direcionada para o que realmente importa e sem gastar tempo com itens pouco relevantes.
Utilizamos um método de perguntas, respostas e feedbacks direcionados para avaliar as 5 principais áreas que todo negócio possui:
· Estratégia
· Finanças
· Marketing
· Recursos Humanos
· Operações
É por isso que eu resolvi trazer os principais benefícios e resultados que um gestor vai ter ao programar essa metodologia no dia a dia do seu negócio. Basicamente, o diagnóstico vai te ajudar a:
Entender quais áreas são mais importantes para o seu negócio – nem todo mundo se dá conta disso, mas cada empresa tem áreas mais importantes e, dependendo dessa importância, deve criar planos de ação e estratégias baseadas no que for mais prioritário.
Comparar o seu desempenho atual – normalmente existem duas comparações muito úteis aqui, com o seu desempenho mínimo recomendado e com o mínimo desejado. O ideal é que você esteja sempre acima de ambos, mas entender cada um desses níveis pode direcionar o que necessita de mais atenção e o que pode esperar um pouco mais.
3.2.1 Recrutamento
 Um recrutamento bem feito é sinônimo de economia para a empresa, pois, através dele a organização não vai necessitar de treinamentos, visto que um profissional capacitado intera-se rapidamente dos objetivos da organização. Deve-se pensar em conjunto, comunicando-se com todos da empresa, em todas as áreas e em todos os momentos, focando-se no lucro, na produtividade e no desenvolvimento das pessoas o que Chiavaneto (2009) confirma ao dizer: “A rigor, toda a organização deve estar engajada no processo de recrutar pessoas: trata-se de responsabilidade que deve ser compartilhada por todas as áreas e por todos os níveis. O processo de recrutamento passa por vários momentos tais como: Decisão de Preenchimento de um Cargo e Requisição de Pessoal - O órgão se manifesta mediante a vaga a ser preenchida, seja por abandono da empresa ou transferência, ou quando surge uma nova vaga. Caso a necessidade de preencher a vaga persistir o órgão ou departamento deve oficializá-la emitindo uma requisição de pessoal devidamente preenchido pelo departamento ou seção solicitante da vaga. Segundo (CHIAVENATO, 2009) “a decisão é oficializada por meio de uma espécie de ordem de serviço, geralmente denominada de requisição de empregado (RE) ou requisição de pessoal (RP)”, contendo dados necessários da função para o preenchimento da vaga solicitada; Definiçãodo Perfil da Função - A requisição deverá conter dados da função, ou seja, requisitos para o preenchimento da vaga. Detalhes envolvidos no documento que dependem do grau de sofisticação existente na área de RH (recursos Humanos) (CHIANENATO, 2009); Escolha do Tipo de Recrutamento - há cinco tipos de recrutamento: recrutamento interno, recrutamento externo, recrutamento misto, recrutamento on-line e os assessment centers. Nota-se Chiavenato (2009) inclui o recrutamento on-line (ou site da empresa) no recrutamento externo. Cada um destes tipos de recrutamento apresenta vantagens e desvantagens, cabendo ao gestor e a área de Gestão de Pessoas, analisarem o que é melhor para a empresa, fazer com que as organizações compreendam que não basta apenas definir um perfil e selecionar, mas fazer uma reflexão sobre o tipo de profissional que se busca, que se deseja para a empresa e decidir qual o tipo mais efetivo para a escolha do candidato a ocupar a vaga. 
3.2.2 Seleção
Após o recrutamento, vem a seleção propriamente dita. O ato de selecionar é uma constância da natureza. O homem, como parte desse processo, naturalmente seleciona, muitas vezes, sem perceber. O processo de seleção merece atenção especial, já que é ele que vai definir, por diferentes modos e com diferentes estratégias, qual candidato vai ficar com a vaga. A seleção de pessoas implica uma comparação entre as características de cada candidato com um padrão de referência e uma escolha feita pelo chefe imediato com o objetivo de manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização (CHIAVENATO, 2009). Cada etapa da seleção representa um momento de decisão, visando a aumentar o conhecimento da organização sobre as experiências, habilidades e a motivação do empregado, com isso aumentam-se as informações para que seja feita a seleção final. Todas as metodologias utilizadas para a seleção são válidas e adequadas desde que utilizadas por profissionais capacitados e responsáveis e levando-se em consideração os objetivos de cada um. O profissional responsável pela realização da seleção é a pessoa mais adequada a identificar os instrumentos a serem utilizados, tais como entrevistas individuais, testes psicológicos, dinâmicas de grupo, etc. e ainda testes de habilidades cognitivas, testes de desempenho e integridade e técnicas de simulação. 
3.2.3 Integração
A integração na empresa é um processo realizado pelas organizações para inserir os novos funcionários no ambiente de trabalho e também para engajar os colaboradores antigos a buscarem a qualidade em todos os procedimentos. A integração tem como finalidade reforçar, com os funcionários, a importância de trabalhar em equipe e somar as forças existentes para conquistar resultados satisfatórios e o crescimento da organização. O processo de integração é de suma importância, já que, por meio dele, o novo contratado pode se sentir realmente parte da empresa e produzir muito mais. Além disso, a equipe de trabalho pode atuar com maior sinergia, aumentando o sucesso no que é feito equipes bem formadas e integradas tendem a se fortalecer em vez de se desfazerem. Quando o funcionário tem um bom relacionamento com a empresa e com seus companheiros de trabalho, dificilmente, ele buscará outro emprego, pois não quer perder o que já conquistou.
3.2.4 Desligamento/Movimentação
Para Chiavenato (2009, p.42) existem dois tipos de rotatividade: 1) Rotatividade provocada por pessoas e 2) Rotatividade provocada pela organização. No primeiro caso, quando são os colaboradores que decidem se desligar, é possível observar motivos de insatisfação com a empresa, dentre estes, pode-se pressupor a não satisfação com o nível salarial, problemas de relacionamento interpessoal com colegas ou com a liderança, falta de plano de carreira, dentre outros. Também deve ser levada em consideração a forte competitividade do mercado que gera ofertas aos profissionais empregados causando um fluxo de pessoas entre empresas do mesmo segmento ou até mesmo de diferentes segmentos. Não devem ser descartadas também outras situações originadas por parte do funcionário que se desliga como a desistência de trabalho no ramo, a conclusão da formação acadêmica em outra atividade ou a abertura de um negócio próprio. Quando a rotatividade é provocada pela organização, distintos fatores podem ser encontrados como estímulos. Neste caso pode-se encontrar, dentre outros, a substituição ou a dispensa de colaboradores para a redução de custos, a dispensa de pessoas não adequadas as suas funções ou a substituição por funcionários mais capacitados. Neste caso, como a rotatividade é provocada pela própria empresa, presume-se que haja um maior controle sobre suas causas e conseqüências, mas, mesmo assim, o processo de coleta por um instrumento como a entrevista de desligamento pode ser uma forma eficaz de se evidenciar informações que ficariam ocultas e não utilizadas em futuras análises e decisões estratégicas. Igualmente, vale ressaltar que independente de ser provocada pelas pessoas ou pela organização, a rotatividade é ou deve ser igualmente levada em consideração.
A motivação tem vindo a ser, cada vez mais, um tema central em comportamento organizacional. Esta área tem sido muito estudada ao longo dos temos e alvo de interesse por parte das organizações e dos seus gestores.
Um dos grandes desafios para um gestor de recursos humanos dentro de uma organização, é motivar os seus colaboradores, adequando as suas estratégias às pessoas que com ele trabalham, uma vez que cada pessoa é um ser único e distinto de todos os outros.
Embora a motivação seja um assunto valorizado nas áreas da psicologia e comportamento organizacional, continua a ser um conceito muito difícil de definir e aplicar.
Numa perspectiva geral a maioria das definições de motivação tende a incluir um elemento de estimulação, ação e esforço, movimento e persistência, bem como a recompensa.
A motivação é extremamente importante no que concerne aos aspectos que envolvem o ambiente de trabalho, sendo um fator crucial para o bom funcionamento das organizações, podendo ser determinada pelos comportamentos, necessidades e desempenho dos colaboradores. Permite ainda às organizações a possibilidade de avaliar o nível de motivação e desempenho individual, resultando nos processos de Motivação Organizacional.
Os níveis motivacionais dos colaboradores numa organização traduzem-se no bom ou mau desempenho dos mesmos. É essencial mantê-los motivados para que estes atinjam elevados padrões de desempenho, levando as organizações a alcançarem os seus objetivos e metas.
O desempenho organizacional é o resultado de vários fatores, tais como: estratégia, tecnologia, talento humano e cultura organizacional.
A motivação deve fazer parte integrante da estratégia organizacional, e é fundamental que os colaboradores sejam continuamente motivados e estimulados a crescer enquanto profissionais, a executarem as tarefas inerentes às funções com eficácia, fazendo com que se sintam realizados no exercício das suas funções. Para tal, as organizações devem adequar os processos de coaching e promover uma liderança eficaz que seja determinante no processo motivacional.
Colaboradores motivados visam com maior probabilidade a obtenção de rendimento, compreensão, intelectualidade, competência, conhecimento tecnológico, desenvolvimento de talentos individuais e produtividade.
3.2.5 Cargos e salários
 
As políticas salariais são realizadas através de plano de cargos e salários, o qual normatiza internamente a promoção e a progressão das carreiras na empresa. Atualmente não há legislação trabalhista que trate especificamente da Gestão de Cargos e Salários. No entanto, indiretamente, há princípios que acabam por proteger o trabalhador de certas incoerências ou distorções que possam ocorrer em suas remunerações. A falta do plano de cargos e salários na empresa geralmente traz definições de salários, promoções ou reconhecimentos sem uma adequada avaliação para este reconhecimento.
 
A importânciado plano de cargos e salários está justamente na possibilidade de se garantir esta isonomia, através do exercício da avaliação da estrutura funcional separando tarefas e responsabilidades que corresponderão a cada cargo, atribuindo-lhes valores justos e coerentes.
 
Alguns conceitos gerais que envolvem a implantação de cargos e salários em uma empresa:
 
Tarefa: é a unidade do trabalho que requer certa habilidade mental ou física para determinado fim.
Função: é um conjunto de tarefas e responsabilidades atribuídas a um cargo.
Cargo: é uma composição de funções ou atividades equivalentes em relação às tarefas a serem desempenhadas, o qual é definido estrategicamente na busca da eficiência da organização. A diferença entre cargo e função é que o cargo é a posição que uma pessoa ocupa dentro de uma estrutura organizacional determinado estrategicamente e função é o conjunto de tarefas e responsabilidades que correspondem a este cargo.
 Salário:  é o pagamento em dinheiro como contraprestação ao trabalho, podendo ser fixo ou variável.
3.2.6 Controle de RH
Como se configura como um setor que oferece suporte a todos os outros no que tange a Gestão de Pessoas, a função do RH dentro das organizações é bem ampla. Neste sentido, vou apresentar algumas de suas principais atribuições e mostrar como seu trabalho funciona na prática. Continue lendo e saiba mais:
Contratação de Pessoas – consistem no processo de atração, seleção, entrevista e contratação de funcionários. Este procedimento pode ser feito tanto internamente, por meio da abertura de vagas e do recrutamento dos seus colaboradores para outras áreas, como externo, quando os profissionais são buscados no mercado e ainda não tem nenhum vínculo empregatício com a empresa. Como as pessoas são o principal capital de uma organização, esta é uma das principais e mais importantes demandas do RH, pois quanto melhor e mais assertiva for à contratação, ou seja, quanto mais condizente for o perfil comportamental, os conhecimentos e as experiências do profissional selecionado, maiores também são as chances de a empresa obter bons resultados ao incluí-lo em sua equipe.
Treinamento e Desenvolvimento – representa o planejamento e investimento na evolução continuada dos funcionários por meio de programas de Treinamento e Desenvolvimento. Estes, por sua vez, tem o papel tanto de desenvolver novas habilidades técnicas, emocionais e comportamentais nos funcionários, como o de aperfeiçoar os seus conhecimentos e expandir as suas competências já existentes.Neste sentido, o RH precisa identificar dentro da equipe e, em seus líderes, quais são os seus principais gaps e o de escolher os treinamentos mais adequados para sanar estas demandas de desenvolvimento. Também tem a responsabilidade de otimizar os recursos que a empresa dispõe para esta finalidade da melhor maneira possível, ou seja, de modo que estes investimentos nas pessoas tragam os resultados esperados em médio, curto e longo prazo.
Alocação dos Profissionais – consiste na definição dos cargos e funções dos profissionais contratados e, em caso de mudanças internas, daqueles que já estão inseridos no quadro da organização. Este trabalho deve ser feito com base no plano de cargos e salários da empresa para cada função e ser condizente com as tarefas desempenhadas. Além disso, a alocação é uma parte das atribuições do RH que tem como objetivo integrar os novos funcionários; apresentar-lhes a cultura, normas, condutas e preceitos da empresa e avaliar a qualidade do desempenho e da produtividade dos colaboradores de modo geral.
Gestão dos Conhecimentos – no caso do RH consiste num banco de dados que guarda todas as informações referentes aos funcionários da empresa. Nele, além de documentação, devem estar armazenados, por exemplo, dados relativos à sua formação profissional e acadêmica, experiências no mercado, nível de escolaridade, proficiência em idiomas e os comprovantes da realização de cursos, como cópias dos seus diplomas.Ter todos estes dados à mão é essencial para que o setor de Recursos Humanos consiga traçar o perfil dos seus funcionários, identificar seus gaps e competências, bem como para definir e planejar quais serão os cursos e treinamentos oferecidos à equipe, tanto para potencializar seus resultados como para eliminar suas lacunas. Além disso, conhecer bem os colaboradores ajuda no processo de recrutamento interno e também de promoção e alocação de profissionais de uma área para outra.
Retenção de Talentos – esta é uma das funções mais importantes do setor de Recursos Humanos, pois consiste no desenvolvimento de estratégias efetivas para reter os talentos na empresa, bem como para atrair e mantê-los. A perda de um funcionário de alto desempenho pode representar o fortalecimento do concorrente. Para isso, o RH deve criar formas efetivas de atrair, motivar, engajar, incluir, valorizar e reter os talentos da equipe continuamente.
Num mercado tão competitivo e ávido por profissionais talentosos e diferenciados, este, com certeza, é um grande desafio. Contudo, ao incorporar de forma natural boas práticas de gestão é possível manter os funcionários felizes e satisfeitos por fazerem parte da empresa. Para isso, é essencial oferecer pacotes de benefícios atraentes, salários em dia e remuneração compatível com suas funções, bem como um ambiente de trabalho produtivo e positivo onde, inclusive, os seus direitos trabalhistas, como férias e 13º, são reconhecidos e respeitados também.
3.2.7 Benefícios
Cabe ainda ao setor de Recursos Humanos implementar a política de planejamento de carreira, de modo a conduzir os funcionários-chave ao crescimento dentro da organização. Além disso, o departamento deve pesquisar os valores das remunerações e tipos de atribuições de cada função. Na prática, esta ação ajuda a definir, com mais assertividade, o plano de cargos e salários da empresa, de modo que este seja condizente com o praticado no mercado e atrativo para a equipe.
3.2.8 Planejamento de RH
As organizações sempre desenvolvem um planejamento de suas ações. O setor de recursos humanos está envolvido na realização desse trabalho, mas, além disso, ele tem também um programa próprio. A intenção é empreender ações na área de recursos humanos que estejam alinhadas com os objetivos da corporação. Assim, o planejamento de RH é um processo que mapeia as ações a serem realizadas na área de recursos humanos de forma sintonizada com o plano estratégico da empresa. Para a elaboração desse documento, é preciso observar as necessidades da companhia que são relacionadas à gestão de pessoas. Assim, a partir dessas análises, é possível construir intervenções.
3.2.9 Qualificação e desenvolvimento
Com foco na produtividade, as empresas passaram a procurar profissionais mais qualificados. Para reverter esse problema, muitas organizações têm investido no desenvolvimento dos seus colaboradores, com treinamentos e bolsas de estudos para formar profissionais mais qualificados. No entanto, a falta de cursos adequados e o valor elevado para ampliar o investimento são algumas das dificuldades apontadas pelas empresas. Mas, para que a organização seja competitiva é necessário investir na qualificação das pessoas, pois são elas que trazem os resultados esperados. Entretanto, tal questão não é tão simples, muitas empresas não têm essa visão, acham que a questão da qualificação é responsabilidade de outras figuras sociais, do poder público, das universidades, do sistema, das escolas técnicas e profissionalizantes. Há também o problema da jornada de trabalho. A maioria dos trabalhadores cumpre uma jornada de 40 a 44 horas semanal, não tendo tempo, nem disposição, para realizar cursos de capacitação para o trabalho. O empresariado, por sua vez, resiste em fazer formação continuada dentro da jornada de trabalho, mesmo sendo efetivamente uma qualificação para o aumento da produtividade. É um direito muito difícil de ser conseguido. Cabe ao gestor negociar isso da melhor forma possível e propiciar aos colaboradores, além de cursos funcionaisde capacitação, treinamentos voltados às práticas das funções. Existe, ainda, receio por parte dos empresários em investir na qualificação do colaborador e, posteriormente, as empresas concorrentes o contratarem. É um risco mesmo, levando em consideração a rotatividade do mercado de trabalho brasileiro, isso pode acontecer. Porém, organizações empreendedoras são autoconfiantes e assumem esse risco, investem nas pessoas para o seu próprio desenvolvimento.
3.2.10 Avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho trata-se de uma ferramenta de gestão de pessoas, cujo objetivo é avaliar o nível da atuação de um funcionário ou de um grupo de colaboradores em relação ao conjunto da empresa. O instrumento em questão consiste em um processo para identificar, diagnosticar e analisar as entregas e o comportamento do colaborador. Isso é aferido conforme o período determinado pela empresa, considerando seus conhecimentos sobre a atividade que desenvolve, seu posicionamento como profissional, o tipo de relacionamento que mantém com colegas de trabalho e outros critérios relevantes. Os resultados de uma avaliação de desempenho podem ajudar de várias maneiras um negócio, inclusive orientando caminhos a seguir na tomada de decisões. É possível, por exemplo, avaliar se a colocação do profissional está de acordo com a cultura da empresa, conforme os valores e a missão corporativa. Caso a conclusão seja positiva, a empresa poderá aproveitar o funcionário para propagar sua própria cultura e orientar outros colaboradores, principalmente por meio das ações dele. Se o funcionário avaliado mostrar que não está de acordo com a cultura empresarial, é necessário rever a metodologia de trabalho e esforçar-se para enquadrar o profissional nos objetivos que são almejados. A avaliação de desempenho permite a descoberta de novos talentos e aproveitá-los para o bem geral do negócio. O gestor poderá confirmar se as suas funções estão efetivamente bem distribuídas, ou se o remanejamento de alguns colaboradores não seria uma solução para melhorar a produtividade. A empresa pode usufruir de inúmeros benefícios com a avaliação de desempenho. Pode, por exemplo, avaliar as perspectivas de carreira almejadas pelo profissional e por outro lado, o que a empresa está necessitando. Isso colabora com a promoção de um alinhamento entre as metas e os resultados a serem alcançadas por ambas as partes. Se não houver aproximação, é provável que a relação entre profissional e empresa não renda bons resultados, já que os objetivos não são convergentes. Do contrário, quando ambos enxergam os benefícios, torna-se uma ferramenta favorável ao engajamento das pessoas e ao crescimento da empresa. Outro fator importante, é que o processo de avaliar o desempenho das pessoas, baseado na seriedade e precisão, deixa de lado as deduções precipitadas sobre o comportamento dos funcionários. Transforma-se em dados precisos toda a avaliação desenvolvida sem o perigo de incorrer em injustiças e medidas ineficazes. Por isso, é recomendável que o feedback seja baseado em comportamento observáveis, diminuindo assim, a subjetividade na avaliação.
3.2. 11 Desenvolvimentos de carreira
O desenvolvimento da carreira do profissional passa por mudanças perceptíveis. Associado a este processo de mudança, o profissional necessita buscar seu aprimoramento constante. Este artigo teve a finalidade de identificar, junto a estudantes de cursos de Graduação de uma Instituição de Ensino Superior de Porto Alegre, como estes percebem o papel do indivíduo e o papel da organização na responsabilidade por este desenvolvimento da carreira. Caracterizou se como uma pesquisa de caráter exploratória e descritiva, a qual foi desenvolvida em uma abordagem quantitativa. O grupo amostral foi composto por noventa pessoas, que foram investigados por meio de questionário. Os indivíduos mostram-se conscientes da importância de planejar sua própria carreira e de gerenciar seu desenvolvimento profissional. Pode-se concluir, a partir da pesquisa realizada, que as carreiras estão se adaptando às demandas do cenário atual ficando, portanto, evidenciadas as necessidades de aprimoramento do profissional, para uma condução mais efetiva da gestão de carreira entre indivíduos e empresas. A gestão de carreira pressupõe, segundo Costa e Campos (2010), o planejamento, a ação, o controle e a avaliação da carreira, partindo, se necessário, para as adequações. Conforme Dutra (2011), da perspectiva do indivíduo, engloba o entendimento e avaliação de sua experiência profissional, enquanto, da perspectiva da organização, engloba políticas, procedimentos e decisões ligadas a espaços ocupacionais, níveis organizacionais, compensação e movimento de pessoas. As empresas estão cada vez mais pressionadas pelo ambiente externo e ambiente interno a investir no desenvolvimento humano, e percebem a necessidade de estimular e apoiar os indivíduos como forma de conquistar vantagem competitiva no mercado. Uma empresa que administra carreiras de forma compartilhada terá diante de si várias pessoas que se desenvolvem nessa empresa, ou seja, torna-se impossível para empresas que trabalham com milhares de pessoas conciliarem as diferentes expectativas de carreira de cada indivíduo com as necessidades organizacionais, caso não exista um sistema de administração.
3.2.12 Desenvolvimento de equipes
Cada dia mais notou a importância das organizações em desenvolverem e capacitarem suas equipes. Nesse sentido, torna-se necessário que gestores e líderes estejam preparados para as mudanças e exigências do mercado, para manterem-se vivos, buscando o topo entre os concorrentes. O investimento no desenvolvimento de colaboradores gera um retorno significativo às empresas. E um expressivo número de corporações utiliza o Coaching, como processo de desenvolvimento de competências de seus funcionários, gestores e equipes. Através dele, podem ser desenvolvidas competências emocionais, psicológicas e comportamentais, direcionadas ao alcance de metas e objetivos, obtendo assim, resultados extraordinários num curto espaço de tempo. Nesse processo o orientador (Coach) oferecerá um apoio para a equipe ou ao profissional (Coachees ou Coachee) ajudando-os a encontrar soluções eficazes com seus próprios recursos. Para isso, o Coach deverá conhecer o ambiente, os conflitos, as estruturas, a cultura organizacional e os desafios, isso se dará através de pesquisas, levantamento de dados, conversas com colaboradores e gestores, aplicação de testes, questionários, avaliações etc. O Coaching é aplicado em equipes aumentará a produtividade e a performance destas, pois o objetivo é fazer com que seus colaboradores tenham um autoconhecimento e possam avaliar suas atitudes e posturas obtidas por modelos mentais, padrões, crenças e valores obtidos no decorrer da vida e assim, se necessário, modificá-los, passando por uma transformação interna para alcançar o sucesso desejado. Além do mais são realizados levantamento perfis e tendências comportamentais dos colaboradores, contribuindo para delegar responsabilidade e funções de acordo com as capacidades e habilidades de cada um, possibilitando remanejamentos, recrutamentos internos e retenção de talentos, aumentando a motivação e produtividade das equipes, pois cada um desenvolverá atividades de acordo com seu perfil. Os benefícios desse processo são inúmeros, dentre eles: aumento do nível de satisfação pessoal e profissional, melhoria no desempenho da equipe, comunicação mais eficaz, maior planejamento e clareza dos objetivos, aumento na produtividade, melhor relacionamento interpessoal entre os colaboradores, dentre muitos outros. Porém, para que haja um resultado eficaz é muito importante que a escolha do profissional Coach ou instituição de Coaching seja feita cuidadosamente, buscando credibilidade e compromisso. O Instituto Brasileiro de Coaching – IBC é a maior e melhor escola de Coaching do Brasil. Reconhecido internacionalmente por sete renomadas instituições mundiais, desenvolve na prática, formações em Coachingcom a mais Alta Excelência. Além disso, oferece soluções customizadas para empresas e profissionais, que desejam implementar a cultura do Coaching nas organizações.
3.2.13 Condições de trabalho e higiene 
É um “conjunto de métodos não médicos que visam a prevenção de doenças profissionais, através do controle da exposição aos agentes físicos, químicos e biológicos”. A higiene no trabalho é necessária para combater, do ponto de vista não médico, as doenças profissionais, identificando os fatores que podem afetar o ambiente do trabalho e o trabalhador, visando eliminar ou reduzir os riscos profissionais (condições inseguras de trabalho que podem afetar a saúde, segurança e bem estar do trabalhador). Ela avalia o conjunto de normas e procedimentos visando a proteção da integridade física e mental nos ambientes de trabalho e primando pelo bem-estar dos trabalhadores. Para garantir uma boa higiene no trabalho é necessário que os canteiros de obras estejam providos de instalações sanitárias, balneários, refeitórios, vestiário, sistema de abastecimento de água potável e de esgotos. Todas as instalações devem ter ventilação e iluminação, de preferência natural, e limpeza diária.
3.2.14 Segurança e medicina do trabalho
 A segurança do trabalho trata-se de uma série de medidas que tem por finalidade prevenir acidentes de trabalho. Essas medidas proporcionam condições de trabalho mais seguras, essenciais para que as tarefas executadas sejam realizadas de forma adequada. Uma vez que um acidente de trabalho resulta em efeitos negativos tanto para o funcionário que sofreu o dano quanto para a empresa, além de mencionar o governo, no caso da Previdência Social. Tais efeitos englobam prejuízo humano, físico e financeiro. Existem vários meios de diminuir acidentes, como planejando e organizando instalações, equipamentos e técnica de trabalho; disponibilizando aparelhos de segurança como IPIS (protetor auricular, capacete, óculos e outros) exigidos por lei; informando a ocorrência de acidente ao órgão competente de Comunicação de Acidente de Trabalho (CAT), Sinalização de segurança, confeccionar mapa de risco da empresa, fazer treinamentos de segurança, fazer a fiscalização de todas as atividades; estabelecer um sistema de gestão de segurança. Um sistema de gestão pode trazer benefícios financeiros e motivacionais, garantindo maior desempenho e satisfação para todos exercendo um papel fundamental em uma empresa. As normas regulamentadoras (NR), relativas à segurança e medicina do trabalho, são de observância obrigatória pelas empresas privadas e públicas e pelos órgãos públicos da administração direta e indireta, bem como pelos órgãos dos Poderes Legislativo e Judiciário, que possuam empregados regidos pela Consolidação das Leis do Trabalho – CLT. As normas foram elaboradas e são constantemente modificadas por uma comissão tripartite, composta por representantes do governo, empregadores e empregados. As NRs visam à proteção de todos os trabalhadores, quer seja eles regidos pela CLT, quer seja eles terceirizados. O não cumprimento das disposições legais e regulamentares sobre segurança e medicina do trabalho acarretará ao empregador a aplicação das penalidades previstas na legislação pertinente. É constituído de 36 (trinta e seis) NRs, que já foram aprovadas pelo Ministério do Trabalho . A Segurança e Medicina na Construção Civil é uma das grandes preocupações de muitos que trabalham diariamente em canteiros de obra. A construção civil é o quinto setor econômico com o maior número de acidentes e o segundo mais letal aos trabalhadores de obra civil. A construção civil, é a área que mais tem números de acidentes, e esta entres os primeiro que mais causa morte no Brasil. A cota de acidentes fatais na construção civil no país pulou de 10%, em 2006, para os atuais 16% e hoje corresponde por 450 mortes todos os anos. As informações avaliam somente os empregados formais ligados aos CNAES (Classificação Nacional de Atividades Econômicas) e os anuários estatísticos de acidentes de trabalho do INSS.
3.2. 15 Programas de integração social
O processo de Integração consiste em informar ao novo empregado os objetivos, as políticas, os horários de trabalho da empresa, bem como explicar quem é quem na empresa, como funcionam os serviços de apoio o que é permitido e o que não é que atitudes e comprometimentos se esperam dele, entre outras informações. Conclui-se, portanto que o sucesso do Programas de Integração facilita a identificação dos novos colaboradores com os valores e objetivos organizacionais, corroborando para o uso desta técnica como um mecanismo estratégico em gestão de pessoas. Existem dois modelos de programas de integração que são comumente utilizados nas organizações, são eles: Programa de Integração Geral: destina-se a todos os novos funcionários, exceto aos que ocupam cargos de lideranças, pois devido à sua função estratégica, precisam de um programa mais específico. Realizados por representantes do RH, estes programas possibilitam ao novo funcionário ter uma visão geral da organização, conhecerem a história da empresa, as instalações e características do ambiente de trabalho. E Programa de Integração para Gestores: destinados a todos os gestores recém contratados ou promovidos. Neste tipo de programa é abordado, estrategicamente, característica e particularidades das áreas parceiras com as quais o novo gestor irá se relacionar.
3.2.16 Mudança organizacional
A mudança organizacional é entendida como uma adequação às exigências do mercado, causada pela influência do ambiente externo ou do ambiente interno. Pode ser uma mudança planejada ou não, e vai buscar sempre a satisfação do cliente, a superioridade competitiva e a geração de lucros e perduração da empresa ao longo do tempo. Elas estão cada vez mais comuns no âmbito empresarial. Tratam-se de mudanças e atualizações constantes do mercado e seus impactos causados exigem que as empresas se adéqüem cada vez mais às novas realidades. As mudanças organizacionais também podem acontecer pelos mais diferentes motivos. Desde ampliações ou criações de filiais, até implementação de novas estruturas corporativas, passando por melhorias no ambiente de trabalho, aumento da competitividade. Também podem acontecer por fatores como o envelhecimento e perda de competitividade de um produto, a necessidade de atribuir melhores condições de trabalho aos colaboradores, à busca por processos mais eficientes, entre outros. As mudanças podem ser classificadas como incremental, transformacional, evolucionária e revolucionária.
Mudança Organizacional Incremental - A mudança incremental, como o próprio nome sugere, está relacionada a acrescentar, somar ou agregar algo. É uma busca pela implantação de melhorias aos processos existentes para, assim, atribuir maior capacidade de crescimento e sucesso a empresa. Esta é a mudança mais recorrente e a de mais fácil implementação, pois é natural e está sempre acontecendo. Outros exemplos são a inserção de novos sistemas, controle de ponto, implantação de novas rotinas, novos projetos, entre outras coisas.
Mudança Organizacional Transformacional - A mudança transformacional, por sua vez, implica em grandes alterações nos processos da empresa, sendo reestruturada internamente para atender a uma nova estratégia. Usualmente utilizada diante de sérias crises ou da necessidade de se reposicionar no mercado, esse tipo de mudança afeta todos os âmbitos da empresa, funcionários, líderes, produtos e, por isso, pode ser de mais difícil assimilação pelos colaboradores. Não tem como objetivo acrescentar, apenas modificar e transformar o ambiente, os processos, a estrutura e, até mesmo, as pessoas ou profissionais. O exemplo da mudança ou organização de profissionais e departamentos onde alguns colaboradores são desligados da empresa, outros são desligados da empresa, transferidos de cargo ou posição e, até, novas contratações.
Mudança Organizacional Evolucionária - Há também a mudança que surge a partir de um propósito especial: a mudançaevolucionária. O objetivo em questão é adequar a evolução da empresa às demandas do mercado, para que seu crescimento não gere problemas, as necessidades dos clientes sejam sempre atendidas e a empresa esteja sempre à frente de seus concorrentes. São implantadas gradualmente e facilitam a escolha de possíveis caminhos de atuação a serem seguidos pela organização no futuro. É a partir de um objetivo específico e bem determinado que ela acontece. Seja com o intuito de resolver um conflito ou dificuldade. Seja para atender alguma deficiência da empresa ou mesmo pelas dificuldades do mercado. Temos o exemplo de definições de novos objetivos e, ou, metas para o “ano novo” ou a realização de um novo projeto.
Mudança Organizacional Revolucionária - A mudança mais drástica e ousada é a revolucionária. Diante da necessidade de uma profunda alteração nos princípios base da empresa, na sua gestão, na sua atuação e nos produtos, para que a empresa sobreviva e cumpra com sua missão, essa mudança se faz imprescindível. Empresas com uma longa história são as que geralmente necessitam empreender esse tipo de mudança, garantindo a superação da má fase e o lucro para os investidores. Com a implementação dessa mudança, a empresa pode terminar parecendo outra: novos funcionários, novo modelo de gestão, novos objetivos e, inclusive, novos mercados de atuação. 
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DIAGNÓSTICO
O quadro de funcionários da construtora analisada é composto por colaboradores efetivos, sendo eles: sócio diretor, contador, departamento de pessoal, financeiro, motoboy, motorista, auxiliar de escritório, vigias, pedreiros, e servente. É uma empresa de economia privada, e a efetivação de colaboradores ocorre através de Seleção interna, de modo a garantir um processo de entrevista e indicação. Dessa forma, o processo de recrutamento e seleção da construtora, na cidade de João Pessoa/PB segue o padrão estipulado pelo o sindicato do setor e é de responsabilidade do sócio diretor, uma organizacional de nível operacional. E em relação Segurança e Medicina do Trabalho (SESMT), ao qual compete à função de realizar campanhas e programas, como por exemplo: preventivos de segurança e saúde no trabalho, riscos ambientais, de controle médico de Saúde Ocupacional, prevenção e atuação em incêndios, bem como sensibilização quanto à prevenção de acidentes, notificações e autuações relativas à segurança é saúde no trabalho e relacionamento com órgãos de fiscalização referentes à segurança e saúde no trabalho. A partir da análise dos dados obtidos na entrevista realizada, elaborou-se um quadro referente aos Pontos Fortes e Fracos do setor de Administração de Recursos Humanos da empresa, conforme indicado a seguir: Resumo pontos a melhorar na Contratação por meio de testes seletivos; 
· Benefícios motivam os colaboradores e incrementam o salário base; 
· Remuneração pertinente ao cargo;
· Há casos de cargos altos serem distribuídos considerando outros interesses e não a competência ou o conhecimento.
 
Outro aspecto observado diz respeito a alguns cargos em que deveriam ter sido assumidos por meio de teste seletivo interno e não houve. Sendo assim, a elevação de nível na construtora ocorreu por interesse diferente de conhecimento, contradizendo o estudo nessa disciplina.
4 ANÁLISE E PROGNÓSTICO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
 O presente trabalho teve por objetivo realizar um diagnóstico da administração de recursos humanos em uma construtora localizada no município de João Pessoa/PB, visto a importância da propriedade intelectual para a gestão das organizações na atualidade. Pode-se afirmar que o tema em questão vem sendo alvo de discussões, principalmente no que se refere ao atendimento das expectativas e exigências dos clientes. A construtora já está estabilizada mas apresenta potencial para desenvolvimento e crescimento de suas operações e de seu portfólio de clientes. Além da estabilização outras características foram identificadas no decorrer do diagnóstico realizado, tanto na gestão da organização quanto na área específica analisada, recursos humanos, e são fatores que auxiliam na gestão da organização com vistas à obtenção de resultados positivos. Apesar disso, alguns aspectos negativos foram identificados, os quais merecem atenção por parte da alta administração. Com o auxílio da metodologia utilizada na empresa objeto de estudo, pode-se alcançar o objetivo a que se propôs este trabalho. Com a entrevista e questionário aplicado ao diretor da empresa conseguiu-se obter um levantamento da situação geral da empresa em relação ao atendimento e aos produtos oferecidos pela empresa. Por fim, recomenda-se uma maior autonomia da construtora perante a legislação específica, já que cada uma possui uma realidade diferente. É necessário que os gerentes procurem fortalecer as relações com os clientes e com a comunidade local além de tratar de questões específicas no que se refere a elevação de cargo bem como contratação de terceirizados. As limitações da pesquisa em relação ao tema, refere-se a sua ampla popularidade e à dificuldade de enquadrar a empresa como uma empresa madura, já que o mesmo tem capacidade de aumento de produção e crescimento. 
 
REFERÊNCIAS
MADRUGA, Jose William. Sócio diretor da Empresa GM Engenharia Ltda, Joao Pessoa/PB,2019.
 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. O novo papel de recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
IBC, WWW.ibccoaching.com.br
GUIA TRABALHISTA, WWW.guiatrabalista.com.br
BALASSIANO, M.; COSTA, I. de S. A. (Org.). Gestão de Carreiras: Dilemas e Perspectivas. São Paulo: Atlas, 2010.
Rh portal, WWW.rhportal.com.br
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Fonte: Entrevista
realizada em março de
2019
Até 20 anos
21 a 30 anos
31 a 40 anos
41 a 50 anos
51 a 60 anos
acima de 60
anos
Gráfico 2 - Distribuição de Porcentagem de Idade
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100
Fonte:
Entrevista
em março
de 2019
Casado
Solteiro
Viúvo
Divorciado
Outros
Gráfico 3 - Distribuição de Estado Civil
ate 2 anos
de 3 a 5 anos
de 6 a 8 anos 
de 9 a 11 anos
acima de 11 anos
Gráfico 4 - Distribuição por tempo de serviço
0
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50
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70
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90
Fonte: Entrevista realizada em
março de 2019.
Masculino
Feminino
Gráfico 1 - Distribuição de Sexo