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ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO
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UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS – UNISINOS
Reitor
Pe. Marcelo Fernandes de Aquino, SJ
Vice-reitor
Pe. José Ivo Follmann, SJ
Editora Unisinos
Diretor
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Editora da Universidade do Vale do Rio dos Sinos
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ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO
ElEnisE angélica Martins da rocha
ElianE cortEz (org.) 
rEnaldo ViEira dE soUza 
tElMo tEllEs
Editora Unisinos
2011
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© dos autores, 2011
2011 Direitos de publicação e comercialização da
Editora da Universidade do Vale do Rio dos Sinos
EDITORA UNISINOS
C828e Cortez, Eliane.
 Estratégias de negociação / Eliane Cortez, organizadora. – 
São Leopoldo, RS : Ed. UNISINOS, 2011.
 66 p. – (EAD)
 ISBN 978-85-7431-418-1
 1. Negociação (Administração de empresas). I. Título. II. 
Série.
 CDD 658.4052
 CDU 005.574
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Bibliotecário Flávio Nunes, CRB 10/1298)
Esta obra segue as normas do Acordo Ortográfico da Língua Portuguesa
vigente desde 2009.
Editor
Carlos Alberto Gianotti
Acompanhamento editorial
Mateus Colombo Mendes
Revisão
Antonio Augusto da Roza
Editoração
Pubblicato Design Editorial
Capa
Isabel Carballo
Impressão, verão de 2011.
A reprodução, ainda que parcial, por qualquer meio, das páginas 
que compõem este livro, para uso não individual, mesmo para fins 
didáticos, sem autorização escrita do editor, é ilícita 
e constitui uma contrafação danosa à cultura. 
Foi feito o depósito legal.
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APRESENTAÇÃO
Cada dia mais presente nas ações cotidianas, a negociação tem adquirido 
importância crescente no desempenho das empresas. É na habilidade do nego-
ciador que muitas vezes encontramos a diferença entre lucro e prejuízo de um 
empreendimento.
Você negocia durante todo o dia, não só no trabalho, mas em qualquer 
situação, com seu chefe ou seus empregados, com fornecedores ou clientes, com 
seu cônjuge ou seus filhos ou com seus amigos amigos, e, dependendo da forma 
como é conduzida, uma negociação também pode ser responsável pela manu-
tenção ou pelo rompimento de relações comerciais e também pessoais.
Muitas pessoas acreditam que sabem bastante sobre negociações porque 
estão sempre negociando, mas essas mesmas pessoas nunca pararam para pen-
sar sobre o fundamento de uma negociação bem-sucedida.
Negociação tem muitas semelhanças com uma partida de xadrez. Em am-
bas é preciso conhecer o outro “jogador”, planejar cada ação com cuidado, usar 
estratégias e táticas para obter melhores posições e, quase sempre, ceder peças 
para ganhar outras em troca. A grande diferença é que, numa negociação ideal, 
as partes envolvidas encerram o jogo igualmente vitoriosas.
Os modelos de negócio que hoje estão presentes no mercado pouco ou 
nada têm a ver com os modelos de negócio de um passado com mais de vinte 
anos. Vários aspectos mudaram e mudaram radicalmente. Onde antes se encon-
trava uma estrutura formal, vertical e hierárquica hoje, encontramos uma estru-
tura achatada, horizontal e processual, virada para o mercado. Onde antes se 
encontravam mercados de clientes e de fornecedores locais, encontramos mer-
cados globais. Estes novos modelos de negocio levam a necessidade de maior 
conhecimento e aprimoramento dos processos de negociação.
Poderíamos dizer que negociação é um processo em que partes distintas 
buscam a aceitação de suas ideias, interesses ou propósitos, tendo como objeti-
vo comum o alcance de um resultado consensual que satisfaça a expectativa de 
ambas. Para tanto, as partes envolvidas devem, ao término do processo, estar 
convencidas de que tiveram oportunidade de argumentar, de que suas ideias fo-
ram ouvidas e plenamente entendidas e de que o resultado final foi maior que a 
soma das contribuições individuais.
Este livro surge com o objetivo de contribuir com o conhecimento sobre 
negociação e é dedicado a profissionais, professores, estudantes e a todos os de-
mais interessados nesse tema, sendo seu conteúdo fruto de uma vivência acadê-
mica e profissional dos autores na área de negociação. Por não se tratar de uma 
obra fechada em si mesma, busca apresentar e analisar o que outros autores 
contemporâneos pesquisaram e escreveram sobre o assunto.
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6  APRESENTAÇÃO
No livro serão abordados de forma clara os conceitos e as práticas utiliza-
das nos processos de negociação, considerando que o processo de negociação 
se sustenta em fundamentos básicos e que o entendimento destes gera eficácia 
no processo e está diretamente vinculado à qualidade da sinergia obtida entre 
esses fundamentos.
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SumáRiO
CAPíTULO 1 – A IMPORTÂNCIA DE NEGOCIAR .................................................... 9
1.1 Negociação como competência gerencial obrigatória ......................... 9
1.2 Por que é importante negociar.............................................................. 10
1.3 Negociação: conceitos ........................................................................... 11
1.4 Negociação: técnica ou arte? ................................................................ 12
1.5 Conclusões do capítulo .......................................................................... 13
CAPíTULO 2 – RESULTADO DAS NEGOCIAÇÕES .................................................. 17
2.1 Resultado ganha-ganha ......................................................................... 17
2.2 Resultado perde-perde .......................................................................... 18
2.3 Resultado perde-ganha .......................................................................... 18
2.4 Resultado ganha-perde .......................................................................... 19
2.5 Conclusões do capítulo .......................................................................... 19
CAPíTULO 3 – ESTRATÉGIAS E TÁTICAS DA NEGOCIAÇÃO ................................. 23
3.1 Entendendo as estratégias da negociação ............................................ 23
3.2 Melhor alternativa sem acordo – MASA ................................................ 24
3.3 A determinação do ponto de reserva .................................................... 24
3.4 A identificação da MASA da outra parte ............................................... 25
3.5 Definição de metas desafiadoras ......................................................... 26
3.6 Faça a primeira oferta ........................................................................... 26
3.7 Planeje as concessões que irá fazer ...................................................... 27
3.8 As táticas mais comuns a serem utilizadas na negociação ................. 27
3.8.1 Estudo de Caso sobre MASA: ........................................................ 28
3.9 Processo de negociação assistida .......................................................... 29
3.10 Negociação bilateral ............................................................................ 29
3.11 As funções de decisão .......................................................................... 31
3.12 Conclusões do capítulo ........................................................................ 31
CAPíTULO 4 – CARACTERíSTICAS COMUNS A TODAS AS NEGOCIAÇÕES ........... 33
4.1 Negociação como um processo............................................................. 33
4.1.1 Preparação .................................................................................... 34
4.1.2 Abertura ........................................................................................ 34
4.1.3 Exploração ....................................................................................34
4.1.4 Apresentação ................................................................................. 35
4.1.5 Clarificação .................................................................................. 35
4.1.6 Ação final ....................................................................................... 35
4.1.7 Controle / avaliação ...................................................................... 35
4.1.8 Intervalo – aguardando a próxima negociação ........................... 35
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4.2 Negociação em uma visão de macroprocesso ...................................... 36
4.2.1 A fase de pré-negociação .............................................................. 36
4.2.2 A fase da condução da negociação .............................................. 37
4.2.3 A fase de pós-negociação .............................................................. 39
4.3 Dinâmica da negociação ....................................................................... 40
4.4 A negociação na busca de relações duradouras ................................... 41
4.5 Negociação e a busca conjunta da solução de problemas ................... 41
4.6 Conclusões do capítulo .......................................................................... 42
CAPíTULO 5 – A ÉTICA NA NEGOCIAÇÃO ............................................................ 45
5.1 Definições de ética ................................................................................. 45
5.1.1 Ética profissional .......................................................................... 45
5.1.2 Preocupações éticas na gestão das empresas para a tomada 
 de decisão e nas negociações ........................................................ 46
5.2 Conclusões do capítulo .......................................................................... 49
CAPíTULO 6 – O CONFLITO E A NEGOCIAÇÃO .................................................... 51
6.1 Características do conflito .................................................................... 51
6.1.1 Conflitos interpessoais nas organizações .................................... 52
6.1.2 Tipologia do conflito ..................................................................... 53
6.2 Estratégias para solução de conflitos ................................................... 56
6.2.1 Resolução de conflitos .................................................................. 56
6.2.2 Ceder, conceder ou competir? ...................................................... 57
CAPíTULO 7 – PODER E ESTRATÉGIA ................................................................. 59
7.1 Poder e a habilidade de negociar .......................................................... 59
7.2 As subdivisões do poder ........................................................................ 61
7.2.1 Poderes pessoais ........................................................................... 61
7.2.2 Poderes circunstanciais ................................................................ 62
7.3 Conclusões do capítulo .......................................................................... 63
SOBRE OS AUTORES ........................................................................................... 65
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Ca p í t u l o 1
A imPORTÂNCiA DE NEGOCiAR
O objetivo deste capítulo é descrever a importância de negociar, visto que a 
negociação está inserida no dia a dia das pessoas, seja na vida pessoal, seja na 
profissional, e o entendimento do papel da negociação como uma habilidade 
e um instrumento de conhecimento para auxiliar na solução de situações de 
conflito. Para atingir um objetivo, as pessoas precisam negociar, e não impor 
decisões. Para tanto, é essencial o entendimento das formas de proceder e das 
competências necessárias ao processo de negociação.
1.1 Negociação como competência gerencial obrigatória
Negociar é da natureza das pessoas. Negociação envolve os seres humanos 
em todas as atividades diárias, no trabalho, na escola, no clube, no trânsito ou na 
família. Negociar envolve identificar, definir e buscar objetivos, buscar um acordo, 
decisões compartilhadas, relacionamento interpessoal e comunicação. 
O mercado tornou-se volátil, movediço e em constante mudança. Crenças 
e valores organizacionais e culturais ruíram ante a globalização, afetando as 
relações em geral e a dinâmica das negociações em particular.
Segundo Andrade, Alyrio e Macedo (2009), os novos modelos de gestão 
em conjunto com a internet, o crescimento do comércio internacional, as no-
vas preocupações ambientais, a responsabilidade social, o bem estar da socie-
dade, a cobrança dos mercados por comportamentos éticos das organizações 
e instituições, todas essas questões, direcionadas para o sucesso das organiza-
ções na gestão do negócio, aumentou consideravelmente as responsabilidades 
do negociador.
Novos componentes foram incorporados às práticas de negociação, tais 
como a comunicação eficaz, o desenvolvimento da capacidade de trabalhar em 
equipe, a gestão de conflitos e a inteligência emocional. 
O êxito de uma negociação depende em grande parte de se conseguir uma 
comunicação eficaz entre as partes. Acima de tudo, devem certificar-se de que a 
outra parte entendeu com exatidão a mensagem transmitida. 
A capacidade de reunir uma equipe eficiente e eficaz influencia os destinos 
da negociação, pois a manifestação de um único componente da equipe assume 
um compromisso que envolve a equipe toda. Segundo Fischer (1997), a melhor 
formação de uma equipe de negociação é: um profissional criativo, "relações 
públicas", facilitador da comunicação, competente para lidar com dados e in-
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10  ELiANE CORTEZ et al .
formações, juiz que analise o processo de negociação com isenção e alguém que 
defenda os interesses da outra parte.
Negociação envolve poder, recursos, aceitação de ideias e interesses diver-
gentes. O conflito surge como um componente importante e sempre presente 
no processo de negociação. De acordo Andrade, Alyrio e Macedo (2009 apud 
COSER, 1956. p. 8), conflito pode ser definido como “uma luta por valores e rei-
vindicações de status, poder e recursos escassos, em que o objetivo dos oponen-
tes consiste em neutralizar, lesionar ou eliminar os rivais”. Nas negociações, o 
conflito é inerente ao processo e não pode ser ignorado, sob pena de inviabilizar 
os objetivos da negociação, exigindo dos negociadores o conhecimento de um 
modo construtivo de proceder nesses momentos.
O processo de negociação é dinâmico.Segundo Donaldson (2009), sempre 
que existir a necessidade de que alguém diga sim a um pedido ou faça algo, exis-
te negociação. As pessoas são um importante componente nas negociação, o que 
significa perfil, personalidade, vaidades, interesses, conflito e principalmente 
emoções sob constante pressão, exigindo dessa forma por parte do negociador, a 
necessidade de desenvolver a sua Inteligência Emocional. Conforme afirma Go-
leman (2009, p.58),
A capacidade de criar motivações para si próprio e de persistir num objetivo 
apesar dos percalços; controlar impulsos e saber aguardar pela satisfação de 
seus desejos; de se manter em bom estado de espírito e de impedir que a ansie-
dade interfira na capacidade de raciocinar; de ser empático e autoconfiante.
Negociar, portanto, tornou-se atualmente não apenas uma competência ge-
rencial obrigatória, mas uma das maiores habilidades humanas. Por isso a sua 
relevância na gestão. 
1.2 Por que é importante negociar
A existência de novos contextos determinam a necessidade e a importância 
crescentes de negociar.
«« A dinâmica da nova ordem econômica mundial, moderna e competi-
tiva, gerando a necessidade das organizações se adequarem constan-
temente aos mercados, através de alianças estratégicas, parcerias, in-
corporações, fusões e joint ventures. A negociação está inserida nessecontexto, não apenas pela exigência de acordos, nas relações extre-
mante complexas que envolvem esse tipo de operação, mas também 
na implementação com a inserção das pessoas provenientes de países 
diferentes, crenças e culturas pessoais e organizacionais distintas e, em 
muitos casos, conflitantes.
«« Os novos modelos de gestão que valorizam a participação nos processos 
da organização e a crescente capacitação das pessoas, que procuram es-
paço em organizações que proporcionem desafios e oportunidades de 
crescimento.
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A imPORTÂNCiA DE NEGOCiAR  11
«« Mudanças nas relações internas das organizações com a supressão de 
níveis hierárquicos, a substituição das decisões de cima para baixo pe-
las equipes autogerenciáveis, decisões em rede, equipes de projeto e 
forças-tarefas, desencadeando uma interdependência cada vez maior 
das pessoas dentro das organizações e exigindo integração entre os in-
teresses pessoais e os objetivos organizacionais através das unidades de 
negócio, bem como entre as diversas áreas funcionais.
«« Os conflitos entre etnias, nas quais soluções impostas, não negociadas, 
acirram as relações provocando revoltas e ações de violência.
«« A tecnologia da informação gerou uma cultura da disponibilidade de 
tempo integral, tornando possível a comunicação em qualquer lugar do 
mundo e a qualquer momento e proporcionando aos gestores a opor-
tunidade de agir como negociadores e o desafio de serem capazes de 
negociar de forma imediata.
«« Questões ambientais e responsabilidade social das organizações e dos 
governos sobre as consequências prejudiciais do progresso, tais como 
aquecimento global, degelo nos polos e elevação dos níveis dos oceanos.
«« A presença de empresas em novos mercados e nos países emergentes 
requer um conhecimento da realidade desses países, principalmente 
em termos culturais e nas práticas de negociação.
«« Questões de Relacionamentos Interpessoais, tanto no âmbito familiar 
como no meio social e profissional. As relações apresentam uma nova 
dinâmica de convívio e interações, oportunizadas pelas novas tecno-
logias de comunicação como celulares, redes sociais na internet, etc.
Assim, essas situações demonstram a importância da negociação nas rela-
ções pessoais, profissionais e entre organizações e países. 
1.3 Negociação: conceitos
Quando se pensa em negociação, diferentes visões e aspectos são considera-
dos – desde as abordagens mais tradicionais, nas quais as principais premissas se 
reuniam em atender às próprias necessidades. A mentalidade predominante era a 
de levar vantagem, sem a preocupação com as necessidades e os interesses da outra 
parte. De acordo com Cohen (1980), a negociação é um campo de conhecimento e 
empenho no qual o principal objetivo é conquistar pessoas de quem se deseja algo. 
O autor cita a “conquista de pessoas” no sentido de obter vantagem sobre a outra 
parte. Outra definição que assume essa visão tradicional é a de que negociar é algo 
que se pratica com competidores, objetivando o máximo de vantagens com um mí-
nimo de concessões. Essa abordagem demonstra o caráter competitivo e de miopia 
na visão da negociação, explicitando a condução da negociação para o rumo que 
proporcione ganhos e vantagens específicas para apenas uma das partes envolvidas, 
provavelmente encaminhando-se para uma negociação ganha-perde.
Atualmente as novas abordagens referentes à negociação remetem a uma 
visão mais holística do conceito, apresentando aspectos e visões em que a nego-
ciação se torne um processo de construção em conjunto.
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12  ELiANE CORTEZ et al .
Os autores Roger Fisher, Willian Ury e Bruce Patton no livro Como chegar 
ao sim: a negociação de acordos sem concessões (Imago Editora, 1994, p.15), a 
negociação pode ser definida como “o meio básico de conseguir o que se quer de 
outrem. É uma comunicação bidirecional concebida para chegar a um acordo, 
quando você e o outro têm alguns interesses comuns e outros opostos”.
Segundo Andrade, Alyrio e Macedo (2009), negociação é um processo de 
aceitação de ideias, propósitos e interesses, proporcionado a certeza de que to-
das as partes foram ouvidas e tiveram a oportunidade de colocar a sua argumen-
tação e de que o resultado seja um produto sinérgico, ou seja, que o todo seja 
maior que a soma das contribuições individuais. 
De acordo com Acuff (2004, p. 28),
Negociação é o processo de comunicação de mão dupla cujo objetivo é chegar 
a um acordo mútuo sobre necessidades e opiniões divergentes. Negociar signi-
fica persuadir, ao invés de usar força bruta. Além do mais, negociar quer dizer 
que o outro lado sentir-se-á satisfeito com o resultado da negociação.
Já Pessoa (2009, p. 11) define negociação como “um processo através do 
qual os grupos ou as pessoas envolvidas, com o objetivo de construir uma rela-
ção duradoura, se deslocam de suas posições originais no sentido de alcançar a 
satisfação percebida de suas mútuas necessidades”. 
Por outro lado, Pessoa afirma que negociação envolve respeito mútuo en-
tre as partes durante o processo, e, em caso de haver desrespeito para se alcan-
çar os objetivos, o resultado será negativo.
O resultado da negociação está fortemente ligado à percepção das pessoas, 
e percepção contém um grau elevado de subjetividade. Portanto, esse aspecto 
pode influenciar a tomada de decisão dos envolvidos no processo de negociação. 
Para Pessoa (2009), situações que representam de fato um processo de ne-
gociação são aquelas, nas quais existe prioritariamente um verdadeiro interesse 
das partes na construção de uma relação duradoura, defendendo que situações 
que usualmente reconhecemos como negociação, tais como a compra e venda 
de um objeto ou a negociação de um sequestro, não são na realidade uma nego-
ciação, pela inexistência do interesse comum das partes em uma relação susten-
tável e de longo prazo.
Através dos conceitos apresentados evidencia-se a evolução na definição 
e no entendimento da negociação; a ideia de somente levar vantagem está cada 
vez mais em processo de extinção nas relações, e os negociadores visam esta-
belecer processos de negociação que sigam princípios de eficiência (fazer as 
coisas do modo correto), de eficácia (alcançar os resultados) e, de modo mais 
recente, de efetividade (manter uma boa imagem independentemente do resul-
tado da negociação).
1.4 Negociação: técnica ou arte?
A negociação tem sido considerada um processo intimidante, frustrante 
e obscuro, principalmente se utilizada como ferramenta para resolver desen-
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A imPORTÂNCiA DE NEGOCiAR  13
tendimentos pessoais ou de negócios, pois acaba por mexer com as emoções e 
percepções – questões subjetivas, as quais causam muito desgaste.
Por conta desse enfoque, sustentado durante anos e anos, muitas pessoas 
deixam de negociar por acreditar que essa condição seria prerrogativa de nego-
ciadores habilidosos, que sabem preservar suas emoções e valem-se de comporta-
mentos frios, impessoais, e com a convicção que o bom negociador já nasce feito.
Negociação é uma arte e uma técnica. Portanto pode ser dominada e cons-
tantemente aprendida e aprimorada. Pessoa (2009) faz um comparativo entre 
negociação e as artes plásticas.
 
Indivíduo que nasce 
com o dom da pintura, 
pode tornar-se um 
pintor de sucesso, 
mesmo sem o domínio 
das técnicas de 
pintura.
Indivíduo que não 
nasceu com o dom 
da pintura, pode 
alcançar o 
sucesso,bastando que 
adquira as técnicas de 
pintura.
Figura 1 – Comparativo entre negociação e artes plásticas.
Fonte: Adaptado de Pessoa (2009).
Porém, quem já possui o dom e ainda aprende e aprimora a técnica pode 
alcançar a excelência na pintura. 
Igualmente, aquelas pessoas que possuem o dom de negociar consegui-
rão, através do conhecimento e domínio da técnica da negociação, alcançar a 
excelência.
Assim, independentementeda necessidade e do interesse do indivíduo 
(profissional ou pessoal), as técnicas de negociação possibilitam a preparação 
de negociações mais conscientes e mais bem estruturadas e organizadas.
1.5 Conclusões do capítulo
Neste capítulo foram descritas as exigências dos profissionais em geral e 
aos negociadores em particular com relação às competências necessárias para a 
gestão das relações tanto profissionais como pessoais, tais como comunicação 
eficaz, trabalho de equipe, gestão de conflitos e inteligência emocional.
Também foram discutidos os novos contextos determinantes da importância 
crescente de negociar, como a nova ordem econômica mundial, mais moderna e 
competitiva; a tecnologia da informação, que influencia as relações familiares, 
sociais e profissionais, gerando nesse sentido uma cultura da disponibilidade de 
tempo integral, a qual torna possível que gestores e negociadores sejam contata-
dos em qualquer lugar do mundo a qualquer momento; e questões ambientais 
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14  ELiANE CORTEZ et al .
e de responsabilidade social, que exercem pressão sobre as organizações e os 
governos na busca pelo equilíbrio entre desenvolvimento econômico sustentável 
e a preservação do meio ambiente.
Foi apresentada, ainda, a evolução no conceito de negociação, desde as 
primeiras abordagens, em que imperava o fato de levar vantagem e conquistar 
pessoas, até as mais modernas, nas quais se entende a negociação sob a ótica da 
visão holística e como um processo que tem interesse em uma relação duradou-
ra. Por fim, na discussão sobre a negociação ser técnica ou arte, foi abordada a 
questão, de que mesmo para a pessoa que possua o dom da negociação existe a 
necessidade do aprendizado da técnica como forma de aprimoramento e desen-
volvimento constante na busca pela excelência.

Questões Para disCussão
 1. Qual o papel da inteligência emocional no desenvolvimento de um bom negocia-
dor? Justifique.
 2. Sabendo que as organizações atuais procuram trabalhar pelo modelo de gestão por 
competências, cite como uma organização poderia desenvolver a negociação como 
uma competência gerencial.
 3. Desenvolva o seu conceito sobre negociação. Justifique.

artigos reComeNdados
NEVES, BERNARDO, Técnicas de Negociação, Disponível em: http://lhconsult.com.br/
site/component/option,com_docman/task,doc_download/gid,5/itemid,34
uRY, WiLLiAN, A Arte de Negociar, 1997, Disponível em: http://www.scribd.com/
doc/221834/A-Arte-de-Negociar
uRY,WiLLiAN, O Inferno somos nós, 2006, Disponível em: http://veja.abril.com.
br/300806/entrevista.html 

SiteS reComeNdados
http://www.institutomvc.com.br – Artigos, slides, indicação de leitura.
http://www.clubedanegociacao.com – Artigos, indicação de leitura.
http://www.workshop.com.br – Seminários, artigos, indicação de leitura, depoimentos.
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A imPORTÂNCiA DE NEGOCiAR  15
Livros reComeNdados
ROGER Fisher, Willian ury e Bruce Patton, Como chegar ao sim: a negociação de acordos 
sem concessões. imago Editora, 1994.
PESSOA, Carlos, Negociação Aplicada: Como utilizar as Táticas e Estratégias para transfor-
mar conflitos interpessoais em relacionamentos cooperativos. Ed. São Paulo: Atlas, 2009.

reFerÊNCias
ACuFF, F. L. Como negociar qualquer coisa com qualquer pessoa em qualquer lugar do 
mundo. 2. ed. São Paulo: SENAC, 2004.
ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de; ALYRiO, Rovigati Danilo; mACEDO, marcelo álvaro 
da Silva. Princípios de Negociação: ferramentas e gestão. 2. Ed. São Paulo: Atlas, 2009..
COHEN, H. Você pode negociar qualquer coisa. 8 Ed. Rio de janeiro: Nova Fronteira, 
1980.
FiSCHER, Roger – A arte de Negociar – HSm – management. Ed. novembro e dezembro 
-1997.
FiSHER, Roger, uRY, Willian e PATTON Bruce. Como chegar ao sim: a negociação de 
acordos sem concessões. Ed imago Editora, 1994.
GOLEmAN, Daniel. Inteligência Emocional: Por que ela pode ser mais importante que o 
QI. Rio de Janeiro: Objetiva, 2005.
http://www.clubedanegociacao.com – Artigos, indicação de leitura.
http://www.institutomvc.com.br – Artigos, slides, indicação de leitura.
http://www.workshop.com.br – Seminários, artigos, indicação de leitura, depoimentos.
PESSOA, Carlos. Negociação aplicada: Como utilizar as Táticas e Estratégias para transfor-
mar conflitos interpessoais em relacionamentos cooperativos, Ed. São Paulo: Atlas, 2009
SHELL, R. Negociar é preciso. São Paulo: Negócio 2001.
uRY, WiLLiAN, A Arte de Negociar, 1997, Disponível em: http://www.scribd.com/
doc/221834/A-Arte-de-Negociar
uRY, WiLLiAN, O Inferno somos nós, 2006, Disponível em: http://veja.abril.com.
br/300806/entrevista.html 
WANDERLEY, J.A Negociação E Decisão. Você Quer Chegar A Um Acordo De Qualidade 
Superior? Disponível Em Http://Www.Rhportal.Com.Br/Artigos/. Acesso Em: Outubro 
2010
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Ca p í t u l o 2
RESuLTADO DAS NEGOCiAÇÕES
O objetivo deste capítulo é abordar os resultados nas negociações. Todo 
negociador sempre deve negociar para ganhar, mas existem formas diferen-
tes de se ganhar uma negociação. O conceito de negociação evoluiu, e sua 
evolução influenciou o resultado das negociações. A qualidade da decisão 
requer especial atenção dos negociadores, ou seja, se ela atende ou não as 
necessidades e os interesses de ambas as partes. Segundo Wanderley (2010), 
existem duas formas de se chegar a um acordo, isto é, uma decisão nas 
negociações: a barganha e a solução de problemas. A barganha tem como 
característica básica que cada uma das partes defende as suas propostas 
sem se preocupar com o todo, ou seja, sem a preocupação de entender 
ou aprofundar o conhecimento do objeto da negociação. Já na solução de 
problemas, os negociadores usam etapas do processo decisório e solução 
de problemas. Primeiramente, compreendem a situação para, a partir desse, 
entendimento, encontrar a solução. Segundo Wanderley (2010) a forma como 
a solução é encontrada proporciona três tipos diferentes de desfecho nas ne-
gociações: o acordo satisfaz o interesse de ambas as partes, ou seja, os dois 
ganham; uma das partes interessadas é atendida em detrimento da outra, 
ou seja, um ganha e o outro perde e a decisão é contrária aos interesses de 
ambas as partes, ou seja, os dois perdem.
2.1 resultado ganha-ganha
 A negociação do tipo “ganha-ganha” se baseia na solução de problemas 
em conjunto, satisfatória para as partes envolvidas, e tem como premissa básica 
a colaboração e o resultado sinérgicos. Segundo Pessoa (2009), a abordagem 
“ganha-ganha” favorece ao alcance dos objetivos das partes e fortalece a visão 
colaborativa entre os negociadores, pois:
«« resolve a negociação com sucesso;
«« aumenta a confiança, o respeito e o comprometimento entre os nego-
ciadores que interajem, com frequência;
«« reduz o tempo despendido nas negociações.
Dessa maneira, a negociação “ganha-ganha” possibilita a satisfação dos 
interesses de todos, o que segundo Pessoa (2009, p.15) “é a sua principal força”. 
Assim, os negociadores se comprometem com soluções justas e evitam ressenti-
mentos e hostilidades residuais.
Para Wanderley (1998), a negociação “ganha-ganha” é resultado do so-
matório de competências do negociador, e entre essas competências está a de 
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18  ELiANE CORTEZ et al .
reconhecer todos os truques e procedimentos do negociador que utiliza outra 
abordagem na negociação. O autor também afirma que a negociação “ganha-
-ganha” só é possível se existirem alternativas de ganho comum, que atendam 
aos interesses das partes. Caso as alternativas não sejam encontradas, não existe 
negociação “ganha-ganha”. O acordo deve ser produto da aceitação das partes, 
ou seja, da satisfação das partes, que gera o comprometimento com o cumpri-
mento do que foi acordado.
Essa abordagem de negociaçãocom resultado percebido de “ganha-ganha” 
busca a manutenção de relações duradouras no processo de negociação e pode 
levar a novas negociações no futuro.
2.2 resultado perde-perde
A negociação do tipo “perde-perde” é aquela em que ambas as partes saem 
perdendo; tem como característica básica posições de competição e relaciona-
mentos negativos, bem como defesa exacerbada dos interesses individuais. Se-
gundo Pessoa (2009), esse tipo de negociação não resolve a questão e direciona 
a negociação para uma situação de prejuízo para ambas as partes, podendo pro-
vocar um impasse. Esses resultados ocorrem quando:
«« nenhuma das partes demonstra interesse ou desejo de encontrar uma 
solução ou chegar a um acordo;
«« as partes adotam posições de intransigência, inflexibilidade e fixas;
«« a mudança de curso ou geração de uma alternativa não é percebida por 
nenhuma das partes como vantagem que permita a solução do impasse 
ou um progresso em direção ao acordo.
O mais comum nesse tipo de resultado é que a sensação de frustração e 
impotência ocorrida no processo de negociação prejudique as relações futuras 
entre as partes. Segundo Pessoa (2009, p.15), “as partes se tornarão mais caute-
losas ao se comunicarem uma com a outra, e o relacionamento entre elas ficará 
tenso ou se dissolverá”.
2.3 resultado perde-ganha
As negociações do tipo “perde-ganha” também apresentam característi-
cas de competição e frequentemente os acordos são determinados pela relação 
de poder de uma das partes, o que segundo Pessoa (2009) não conduz à solu-
ção definitiva do problema, tornando o resultado tendencioso e lesivo para 
uma das partes. Dessa forma, esse tipo de negociação garante a destruição 
mútua, visto que a parte lesada no acordo alimentará sentimentos de insatisfa-
ção e de injustiça, os quais no futuro tornam-se uma fonte de problemas, que 
segundo Pessoa (2009, p.16), em geral aparecem nos momentos mais inconve-
nientes e inesperados. “O conflito permanece e é mais do que provável que o 
cumprimento do acordo aceito seja apenas temporário.”
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 RESuLTADO DAS NEGOCiAÇÕES  19
Nas negociações com resultado percebido “perde-ganha”, não importa se 
a perda é real ou apenas percepção, as principais consequências de acordo com 
Pessoa (2009) são:
«« quebra na confiança entre as partes, impossibilitando relacionamentos 
de longo prazo de forma definitiva;
«« a parte que se julgar lesada (mesmo que apenas percepção) usará de to-
dos os subterfúgios possíveis para não cumprir a sua parte do acordo: 
tentará cancelar a negociação, postergar datas (entrega e/ou execução), 
prorrogar pagamentos, exigir documentos, etc.;
«« nas negociações futuras, o lesado tentará de todos os meios levar vanta-
gem e ganhar a qualquer preço. Esse comportamento é provocado por 
sentimentos de revanche, vingança e retaliação à negociação anterior; 
dessa maneira, a nova negociação resultará em uma situação do tipo 
“perde-perde”.
Na negociação do tipo “perde-ganha”, na realidade não existe vencedor 
propriamente dito, porque no médio e longo prazo essa negociação transforma-
-se em resultado “perde-perde”.
2.4 resultado ganha-perde
A diferença entre esse resultado da negociação e o resultado do tipo “per-
de-ganha” é apenas em qual lado da mesa de negociação o negociador está.
2.5 Conclusões do capítulo
Neste capítulo foram descritos os resultados possíveis em uma negociação 
e suas consequências. O correto entendimento desses resultados e suas impli-
cações auxilia o negociador na etapa de planejamento e escolhas das estraté-
gias a serem utilizadas na negociação. Outra questão a ser considerada é que o 
resultado da negociação é fortemente influenciado pela percepção, ou seja, em 
determinadas negociações, o resultado de perda ou ganho é apenas o sentimento 
do negociador; uma analise crítica do resultado se faz necessário para avaliar 
se eventuais perdas ou ganhos foram reais ou apenas percepção, visto que esse 
sentimento influenciará de maneira decisiva as próximas negociações em que as 
partes estiverem envolvidas.

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20  ELiANE CORTEZ et al .
reComeNdações Para estudos ComPLemeNtares
 1. Todas as negociações devem ser do tipo "ganha-ganha"? Justifique
 2. Como os sentimentos de ganância cobiça e/ou interesses pessoais influenciam no 
resultado das negociações?
 3. Por que existe a confusão entre negociação "ganha-ganha" com negociações em 
que há a busca pelo meio-termo?

artigos reComeNdados
mANOCHiO, AmANDA L. Teoria dos Jogos e Negociação – Trabalho de Acadêmico – 
FFCLRP – universidade de São Paulo – uSP, 2007, Disponível em http://www.ffclrp.usp.
br/dfm/tccman/2007/manocchio_AL.pdf
SALVO, mAuRO, A Teoria dos Jogos e as Negociações da ALCA, 2007, ANáLiSE Porto 
Alegre v. 18 n. 1 p. 5-21 jan./jun. 2007.
TODESCHi, mARCOS, Conhecendo a Teoria dos Jogos e sua Aplicação, 2010, Disponível 
em http://www.webartigos.com/articles/43407/1/Conhecendo-a-Teoria-dos-Jogos-e-
-sua-Aplicacao/pagina1.html.
uRY, WiLLiAN, A Arte de Negociar, 1997, Disponível em: http://www.scribd.com/
doc/221834/A-Arte-de-Negociar.

SiteS reComeNdados
http://www.clubedanegociacao.com – Artigos, indicação de leitura.
http://www.institutomvc.com.br – Artigos, slides, indicação de leitura.
http://www.workshop.com.br – Seminários, artigos, indicação de leitura, depoimentos.

Livros reComeNdados
PESSOA, Carlos, Negociação Aplicada: Como utilizar as Taticas e Estratégias para transfor-
mar conflitos interpessoais em relacionamentos cooperativos, Ed. São Paulo: Atlas, 2009.
ROGER Fisher, Willian ury e Bruce Patton, Como chegar ao sim: a negociação de acordos 
sem concessões, imago Editora, 1994.

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 RESuLTADO DAS NEGOCiAÇÕES  21
reFerÊNCias 
mANOCHiO, AmANDA L. Teoria dos Jogos e Negociação – Trabalho de Conclusão – 
FFCLRP – universidade de São Paulo – uSP, 2007, Disponível em http://www.ffclrp.usp.
br/dfm/tccman/2007/manocchio_AL.pdf
FiSHER, Roger, uRY, Willian e PATTON Bruce. Como chegar ao sim: a negociação de 
acordos sem concessões. Ed imago Editora, 1994.
http://www.clubedanegociacao.com – Artigos, indicação de leitura.
http://www.institutomvc.com.br – Artigos, slides, indicação de leitura.
http://www.workshop.com.br – Seminários, artigos, indicação de leitura, depoimentos.
PESSOA, Carlos, Negociação Aplicada: Como utilizar as Taticas e Estratégias para transfor-
mar conflitos interpessoais em relacionamentos cooperativos, Ed. São Paulo: Atlas, 2009.
SALVO, mAuRO, A Teoria dos Jogos e as Negociações da ALCA, 2007, ANáLiSE Porto 
Alegre v. 18 n. 1 p. 5-21 jan./jun. 2007.
TODESCHi, mARCOS, Conhecendo a Teoria dos Jogos e sua Aplicação, 2010, Disponível 
em http://www.webartigos.com/articles/43407/1/Conhecendo-a-Teoria-dos-Jogos-e-
-sua-Aplicacao/pagina1.html.
uRY, WiLLiAN, A Arte de Negociar, 1997, Disponível em: http://www.scribd.com/
doc/221834/A-Arte-de-Negociar
WANDERLEY,J.A Negociação E Decisão. Você Quer Chegar A Um Acordo De Qualidade 
Superior? Disponível Em Http://Www.Rhportal.Com.Br/Artigos/ Acesso em Out 2010.
WANDERLEY,J.A Negociação Total. Encontrando Soluções, Vencendo Resistências e 
Obtendo Resultados. 4ª ed. São Paulo, 1998.
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Ca p í t u l o 3
ESTRATÉGiAS E TáTiCAS DA NEGOCiAÇÃO
uma negociação eficaz requer o conhecimento das variáveis identificadas no 
processo da negociação em si, tais como: pessoas com quem se negocia, objeto 
do negócio e técnicas de negociação (etapas, estratégias e táticas, impasse e 
concessões). Estratégias e táticas são apenas um instrumento dos tantos existen-
tes, porém, se não observada sua correta aplicação, poderá apresentar perigo, 
pois seu uso repetitivo torna a outra parte extremamente defensiva. O objetivo 
deste capítulo é descrever de formabásica as estratégias e táticas da negocia-
ção, tais como alternativas para acordos, pontos de reserva, definição de metas 
desafiadoras, planejamento e táticas comuns utilizadas na negociação.
3.1 entendendo as estratégias da negociação
Conforme Lewicki (1996), o tratamento estratégico nas negociações exige 
alguns passos que devem ser analisados no planejamento das negociações. Para 
um negociador estratégico, os seguintes passos são importantes para identificar 
as questões estratégicas básicas:
«« metas tangíveis;
«« metas emocionais e simbólicas;
«« resultados desejados;
«« impactos esperados nos relacionamentos.
Nesse caso, observa-se que os negociadores estratégicos se mostram su-
periores aos negociadores convencionais, pois estes seguem regras específicas, 
como utilizar algum tempo para pensar nas negociações.
Alguns passos básicos para a análise do processo de negociação sob um 
ponto de vista estratégico, segundo Lewicki (1996), são:
«« definir as questões;
«« agrupar os assuntos;
«« analisar o outro lado;
«« definir os interesses básicos;
«« consultar os envolvidos;
«« estabelecer metas para o processo e os resultados esperados;
«« identificar os próprios limites;
«« desenvolver argumentos de apoio.
Com base nessa análise, definem-se algumas regras para um processo de 
negociação estratégica, tais como: paciência, cuidados, definição dos interesses 
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e persistência em relação aos objetivos. Outro fator importante é a confiança, 
que corre o risco de ser mais facilmente destruída do que construída.
3.2 melhor alternativa sem acordo – masa
Os autores William Ury e Roger Fischer lançaram na década de 1990 o 
livro “Como chegar ao sim”, considerado um best-seller sobre técnicas de nego-
ciação. Nele, os pesquisadores abordam tópicos como fazer o bolo crescer para 
depois reparti-lo entre as partes, viabilizando soluções em que ambos os lados 
saiam ganhando. Introduziram um recurso importante para as negociações, que 
consiste na Melhor Alternativa Sem Acordo, (do inglês, BATNA – Best Alternative 
to a Negotiated Agreement), não devendo ser confundido com o piso que uma 
parte possui na negociação, ou seja, o valor mínimo para se fechar um acordo.
Estudos como esse têm influenciado significativamente as negociações dos 
dias de hoje, introduzindo conceitos e ideias, tais como a necessidade de se sepa-
rar pessoas dos problemas, de focar nos interesses e não em posições e de buscar 
opções que objetivem ganhos mútuos.
Também conhecida como plano B, a MASA é uma das opções que se tem 
para o caso de a negociação fracassar. Uma vez que não é lógico fazer um acordo 
quando se tem uma opção melhor, quanto mais forte a nossa MASA e menos for-
te a deles, maior nosso poder na negociação e, subsequentemente, requeremos 
propostas melhores para nos satisfazer.
Segundo Thompson (2009), o risco que um negociador assume ao não ava-
liar adequadamente sua MASA antes da negociação acaba sendo influenciado 
por seu oponente. Nesse caso, é procedente avaliar muito bem e com tempo sufi-
ciente, a fim de melhorar a sua MASA antes da entrada na negociação.
3.3 a determinação do ponto de reserva
Nessa situação, observe a importância de ter muita cautela, a menos que 
esteja disposto a aceitar apenas seu ponto de reserva, não revelando sua MASA, 
nem muito menos seu preço de reserva durante a negociação. Se isso acontecer, 
necessariamente a outra parte não vai passar de uma oferta que traga algum 
excedente em benefício a você. O seu poder e ameaças em sair da negociação 
estarão perdendo o efeito.
Muitos negociadores só revelam seu ponto de reserva na medida em que haja 
muita confiança na outra parte ou desejam um relacionamento duradouro. É im-
portante ressaltar que mesmo que haja muita confiança entre as partes, isso não 
diz respeito a revelar obrigatoriamente informações sobre uma MASA ou ponto de 
reserva, o que não configura estratégia de aumento do montante na negociação.
Estudos mostram que a racionalidade da MASA e do ponto de reserva, 
no caso de uma declaração falsa e estratégica do ponto de reserva, pode trazer 
vantagens. Porém, não significa dizer que o negociador deva mentir sobre o 
MASA e o preço de reserva, pois essa atitude envolve questões éticas e implica 
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ESTRATÉGiAS E TáTiCAS DA NEGOCiAÇÃO  25
em perda da negociação. A negação do preço de reserva pode reduzir o tama-
nho da zona da barganha, definida como a superposição dos preços de reserva 
das partes envolvidas.
3.4 a identificação da masa da outra parte
Mesmo que pareça fácil a identificação da MASA da outra parte envolvida 
na negociação, muito se perde ao se subestimar a capacidade do outro. A pesqui-
sa e busca de detalhes da outra parte é fundamental para que não haja prejuízos 
nem redução do poder.
Existe uma variedade de maneiras de se buscar informações que contribu-
am para as alternativas do oponente. A melhor opção é a cautela quando da di-
vulgação da outra parte, pois quando isso acontece logo no início da negociação, 
as ofertas passam a ser menos atrativas. 
Isso significa que é importante identificar a melhor alternativa para ambas 
as partes caso não haja um consenso na negociação. 
Veja o exemplo a seguir:
Digamos que você vá negociar uma proposta de um carro usado. Se você já tiver um car-
ro usado em bom estado, a sua MASA é permanecer com o carro, pois não é crítico o pro-
cesso de troca; então, você muito provavelmente espera uma melhor proposta de alguma 
agência para trocá-lo, mas e se você estiver com um carro prestes a deixar você na mão e 
ainda precisando de dinheiro? Neste caso, a sua MASA é baixa, pois a sua melhor alterna-
tiva sem acordo é vender o carro a qualquer preço. Nessa situação, você tende a aceitar 
uma proposta inferior ao que esperava inicialmente. E o outro lado da negociação? Se o 
contratante tiver urgência em vender o carro, ele tende a ser mais flexível. Caso contrá-
rio, a flexibilidade na negociação tende a ser menor. Diante disso, procure descobrir a 
MASA da outra parte e evite mostrar a sua, valorizando assim a sua negociação.
Seguem algumas dicas para determinar a MASA: 
«« previna-se listando o que pode ser feito caso não se consiga um acordo;
«« liste alternativas prováveis para a solução;
«« dentre as alternativas listadas, identifique a melhor – essa é sua MASA;
«« compare sua MASA com todas as propostas;
«« analise a proposta. Se for melhor que a MASA, pense em aceitá-la;
«« analise a proposta. Se for pior que a MASA, pense em melhorá-la ou 
rejeitá-la;
«« se a proposta não for melhorada o suficiente dentro das necessidades, 
pense em viabilizar sua MASA;
«« considere também a MASA de quem está negociando.
Vale ressaltar a importância para um negociador de uma negociação da 
MASA da outra parte envolvida, apesar de pouco provável, pois isso implica em 
ingenuidade. Daí a necessidade de uma boa e aprofundada pesquisa sobre a 
MASA da outra parte, evitando a superficialidade nessa fase.
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3.5 definição de metas desafiadoras 
Segundo Thompson (2009), estabelecer metas específicas, desafiadoras e 
difíceis de alcançar pode resultar em maiores benefícios se comparado com me-
tas fáceis pouco específicas. Na maioria dos casos, metas inespecíficas ou fáceis 
de alcançar levam a acordos pouco significativos.
Para se entender esse processo é importante ressaltar que; ao se negociar, 
a etapa de definição das metas é tão ou mais importante que as demais, uma vez 
que o objetivo esteja focado em ganhos significativos. O negociador que concen-
trar seu foco em ideias-alvo corre o risco de não satisfazer seus anseios se com-
parado ao foco no ponto de reserva ou em sua MASA, mas, em contrapartida, 
sente-se melhor, apesar de o resultado não ser mais positivo.
Thompson (2009) define alguns conselhos aosnegociadores, entre eles: “evi-
tar o que se chama de a praga do vencedor, que consiste em aceite da proposta em 
uma primeira oferta feita pela outra parte, pelo fato da generosidade da oferta”. 
Isso mostra que a aspiração não foi alta o suficiente para se obter melhores ga-
nhos. Outro fator importante a ser considerado diz respeito ao ponto de reserva, 
no qual este age amarrado psicologicamente para o ponto de aspiração, em que 
o que ocorre em muitos casos, quando os negociadores optam por ajustes insufi-
cientes, ocasionando falta do alvo e consequente falta de ousadia na negociação.
3.6 Faça a primeira oferta
A prática ensina que deixar o outro falar primeiro, já garante por si só, uma 
vantagem. Se aplicada à negociação, isso pode ser traduzido em benefícios nos 
diferentes aspectos da negociação.
Deixar a outra parte fazer a primeira oferta é a orientação para a maioria 
dos casos, no entanto, isso representa uma abordagem mais conceitual do que 
prática, pois na prática pode demonstrar despreparo ou mostra certa fragilidade, 
principalmente se uma das partes sabe mais da outra do que a outra dela. A opção 
pela primeira oferta pressupõe um bom preparo e conhecimento da outra parte. 
Alguns fatores importantes devem ser observados nessa fase, tais como:
«« uma oferta inicial não deveria representar qualquer concessão na zona 
de barganha, ocasionando posição de desvantagem no montante da ne-
gociação;
«« preocupações com ofensa se a primeira oferta for muito alta (na po-
sição de venda) ou muito baixa (na posição de compra). Muitas vezes 
isso se apresenta de forma mais aparente do que real.
Algumas vantagens estão associadas à iniciativa de se fazer a primeira ofer-
ta em uma negociação. Se a oferta ficar dentro da zona de barganha, representa 
favorabilidade a quem a faz, além de agir como âncora para a contraproposta 
da outra parte. 
Ainda sobre a questão da primeira oferta, observa-se a importância do pre-
paro para receber algum tipo de contraproposta ou resposta. No momento em 
que o oponente responder, paciência e silêncio são importantes ferramentas apli-
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ESTRATÉGiAS E TáTiCAS DA NEGOCiAÇÃO  27
cadas na negociação, e esse silêncio não deve ser interpretado como rejeição à 
oferta. Muitas vezes, até mesmo por despreparo, muitos negociadores fazem o 
que se chama de “concessões prematuras”, conforme Thompson (2009): na an-
siedade no momento do silêncio, acabam por fazer mais uma concessão, antes 
que a outra parte se manifeste sobre sua oferta ou apresente uma contraproposta.
3.7 Planeje as concessões que irá fazer
Concessões representam as reduções feitas por uma das partes durante 
uma negociação. As primeiras ofertas, chamadas de ofertas de abertura, apesar 
de raro, poderão ser aceitas de primeira. Quando isso acontece, ou seja, gera 
pensamentos de reavaliação sobre alternativas melhores que poderiam ser fei-
tas, dando a ideia de insatisfação ou de ter perdido a oportunidade de se obter 
melhores resultados na negociação.
As concessões são formas de benefício que fornecemos ou que recebemos. O 
blefe é a atitude de propor uma situação irreal para conseguir resultados melhores.
Entendendo o que é o blefe:
Uma senhora vestida em trages simples entra em uma loja de roupas de alto ní-
vel. Em seguida é atendida por uma vendedora que, com muita má vontade, lhe 
fornece o valor de uma peça de roupa. A senhora agradece e vai embora. No dia 
seguinte a esse atendimento, entra uma senhora elegante, muito bem vestida e 
solicita a mesma peça de roupa para a mesma vendedora, que informa o dobro 
do valor. Para sua surpresa, os dois atendimentos foram para mesma pessoa. 
Moral do exemplo: temos que ter cuidado para não blefarmos no preço inicial 
para depois fornecermos concessões e não assustarmos nossos clientes, ou nos 
deixarmos em situações complicadas.
Em se tratando de plano de concessões, algumas ideias devem ser observa-
das nesse processo, tais como:
«« estabelecer padrões de concessões: busque a interatividade na nego-
ciação entre as partes, espere a concessão do outro antes de apresentar 
mais uma ao oponente;
«« avaliar a magnitude das concessões: determine o quanto conceder, evi-
tando apresentar várias concessões de pouca importância;
«« observar o senso de oportunidade nas concessões: cuide para que as 
concessões sejam imediatas, graduais ou poupadas, pois dessa forma 
prevalecerá a cautela nas negociações.
3.8 as táticas mais comuns a serem utilizadas na negociação
Segundo Kennedy (1991), é preferível que a estratégia seja simples. Estraté-
gias e táticas complicadas falham e geram poucos avanços, porque a outra parte 
não conhece o argumento do seu opositor, e certamente tem um plano diferente.
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28  ELiANE CORTEZ et al .
Segundo Junqueira (1991), ao se elaborar uma estratégia de negociação 
deve-se levar em consideração algumas táticas como: a informação, o tempo e o 
poder. Para Martinelli e Almeida (1998), esses são os três elementos fundamen-
tais das estratégias.
«« Tática da informação – Aceita a probabilidade de seu interlocutor não 
compreender do mesmo modo que a outra parte, como informações 
tendenciosas. Esta prepara o ambiente da próxima negociação, contri-
buindo para o processo futuro. 
«« Tática do tempo – Considera a oportunidade em que se oferecem alter-
nativas, na intenção do outro negociador. O negociador precisa de tem-
po para avaliar a outra parte, para conseguir informações, para negociar 
e conhecer seu tempo limite, bem como o tempo limite da outra parte.
«« Tática do poder – Segundo Cohen (1994), “o poder é a capacidade de fa-
zer com que as coisas sejam realizadas”. Usar o poder da legitimidade 
quando for vantajoso e questionar esse poder quando for conveniente. 
De acordo com Junqueira (1991), “poder é a capacidade de provocar 
mudanças ou impedir que elas ocorram, de acordo com a própria de-
terminação”. O uso do poder ocorre quando uma parte quer eximir-se 
de responsabilidade, alegando falta de poderes para decidir ou aceitar 
sem a aprovação de uma terceira parte.
O negociador, de posse da informação, do tempo e do poder, poderá plane-
jar estratégias utilizando as táticas no decorrer das etapas em que se desenvolve 
o processo de negociação.
3.8.1 Estudo de Caso sobre MASA:
Partes
Dois sócios, Pedro e Paulo, possuem uma empresa na área de serviços que 
tem se mostrado lucrativa, resultado de uma boa gestão implementada para o 
negócio tempos anteriores. Passado algum tempo de sua constituição, Pedro 
quer expandir os negócios, visando aumentar os ganhos e consequentemente 
maior mercado. Paulo não quer.
Posição
«« Pedro: quer expandir os negócios;
«« Paulo: quer manter a situação atual;
Interesse
«« Pedro: argumentar, provando os benefícios e o perfil empreendedor pe-
rante o sócio;
«« Paulo: não querer e não aceita o destaque de Pedro;
MASA
«« Pedro: desligar-se da sociedade e da empresa;
«« Paulo: permanecer e deixar como a empresa está.
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ESTRATÉGiAS E TáTiCAS DA NEGOCiAÇÃO  29
Opções de Pedro:
a. comprar a parte do Paulo;
b. vender sua parte para Paulo;
c. fazer um acordo temporário.
Opções de Paulo:
a. dissolver a sociedade da empresa;
b. comprar a parte de Pedro;
c. vender sua parte para Pedro.
Baseado nesse caso, a MASA é a melhor alternativa sem acordo para a so-
lução buscada. Em outras palavras, funciona como um parâmetro em relação 
à identificação de qual opção de acordo deverá ser medida. Por alternativas, 
entende-se os caminhos a serem trilhados no caso de não ser possível chegar ao 
acordo desejado, e opção diz respeito à proposta possível para o acordo.
3.9 Processo de negociação assistida
Os processos de negociação, em determinadas situações, além das partes 
diretamente envolvidas, podem pressupor a intervenção de terceiros. Nesse nível 
podemos ter dois tipos de negociaçãodiferentes: mediação e a arbitragem. Essas 
formas de intervenção surgem sobretudo quando as negociações chegam a um 
impasse e/ou existe uma situação de conflito entre os protagonistas.
3.10 Negociação bilateral
É o processo de tomada de decisão realizada entre dois negociantes, me-
diante uma comunicação direta ou implícita, tentando chegar a um acordo para 
benefício mútuo, conforme mostra a figura a seguir:
Comprador:
• Você tem o novo CD do U2?
• Você poderia fazer por
 15 reais?
• Fechado!
Vendedor:
• Sim e ele custa 20 reais.
• Não, mas posso fazer por 
 17 reais.
Figura 2 – Conceitos envolvidos em uma negociação bilateral.
Fonte: elaborado pelos autores.
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30  ELiANE CORTEZ et al .
«« Como modelar a proposta?
«« Objetivo: definir a representação estruturada da negociação.
«« Quais atributos descrevem uma proposta?
«« Qual a natureza desses atributos? (características do produto, como 
cor, tamanho, etc., e características da proposta em si (preço, tempo 
de entrega etc.).
«« Como avaliar uma proposta?
«« Objetivo: dar capacidade ao agente de comparar duas propostas.
«« Caso a proposta tenha mais de um atributo, eles tem a mesma impor-
tância. (pesos para cada atributo; pesos para cada tipo de atributo)?
«« Qual o conjunto de classificação de proposta? conjunto numérico 
[0; 1]; conjunto discreto (ruim, bom, muito bom).
«« como mapear uma proposta nesse conjunto? (Teoria da utilidade.)
«« Quais são as possíveis ações do agente?
«« Objetivo: determinar o grau de autonomia do agente negociador.
«« As ações básicas de um agente negociador são: aceitar uma propos-
ta e rejeitar/gerar contraproposta.
«« Além dessas opções, o agente poderia enviar ultimato, sugerir um 
produto alternativo ou mudar quantidade do bem em negociação.
«« Como o agente decide o que fazer?
«« Objetivo: Definir as regras de comportamento do agente.
«« Quais são as informações que o agente pode utilizar para tomar sua 
decisão? propostas do oponente, propostas feitas por ele, momento 
da negociação, negociações realizadas (mesmo oponente ou produto).
«« Como essas informações são mapeadas em ações? Quais condições 
implicam em ações?
Por fim, poderiamos desenhar da seguinte forma o processo de negociação 
visto na Figura 2, agora identificando na Figura 3 os elementos.
Comprador:
• Você tem o novo CD do U2?
• Você poderia fazer por
 15 reais?
• Fechado!
Vendedor:
• Sim e ele custa 20 reais.
• Não, mas posso fazer por 
 17 reais.
Bom em negociação
Jogadores
Ações
Proposta
Figura 3 – Conceitos envolvidos em uma negociação bilateral, indicando jogadores 
ações e propostas.
Fonte: elaborado pelos autores.
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ESTRATÉGiAS E TáTiCAS DA NEGOCiAÇÃO  31
3.11 as funções de decisão
As funções de decisão dependem das variáveis dos cenários que podem ser 
influencidas pelos tipos de vendedores (amarrados, conciliadores, etc.), pelo prazo 
de compromisso (longo, médio, curto) e pela ordenação por facilidade de acordo.
Dependem também dos resultados, influenciados pelos agentes com maior 
aversão ao risco, os quais geralmente obtêm resultados melhores, e pelos agen-
tes de risco, que podem perder ou ganhar muito.
É importante definirmos em qual estilo de negociação estamos atuando 
ou qual estilo estamos buscando buscando, se é uma negociação imediata ou 
progressiva.
«« Negociação imediata: procura chegar rapidamente a um acordo, sem 
se preocupar em estabelecer uma relação pessoal com a outra parte;
«« Negociação progressiva: procura uma aproximação gradual e nela pesa 
um fator importante, a relação pessoal com o interlocutor. Tenta criar 
uma atmosfera de confiança antes de entrar na negociação propria-
mente dita.
3.12 Conclusões do capítulo
Observa-se que estratégias e táticas da negociação devem ser entendidas 
a partir de um bom planejamento em todas as etapas, e as ideias básicas, mes-
mo que pareçam complexas no seu princípio, quanto mais objetivas, simples 
e diretas forem, claro que respeitando os pressupostos básicos, irão garantir o 
sucesso da negociação.
Garantir o sucesso do resultado na negociação é entendido como identifi-
car e exercitar as variáveis e os princípios básicos da negociação, bem como o 
perfil dos negociadores.

Questões e orieNtações Para estudo ComPLemeNtar:
 1. Qual seu entendimento sobre as estratégias da negociação?
 2. Descreva a aplicação prática da melhor alternativa sem acordo – mASA:
 3. Qual o significado da determinação do ponto de reserva?
 4. Qual o objetivo de se identificar a mASA da outra parte?
 5. Qual a melhor forma utilizada para garantir metas desafiadoras?
 6. Qual a vantagem quando uma das partes faz a primeira oferta em relação a outra?
 7. Como obter melhores resultados ao fazer concessões? 
 8. Apresente as táticas comuns a serem utilizadas na negociação:
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32  ELiANE CORTEZ et al .
reFerÊNCias
ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de; ALYRiO, Rovigati Danilo; mACEDO, marcelo Alvaro 
da Silva. Princípios de Negociação: ferramentas e gestão. 2. Ed. São Paulo: Atlas, 2007.
CLEGG, Brian. Negociação: como conseguir acordos com as pessoas. Rio de Janeiro: 
Qualitymark, 2002
ERTEL, Danny; GORDON, mark. Negociação. São Paulo: m. Books, 2009.
THOmPSOm, Leigh L. O Negociador. 3. Ed. São Paulo: Pearson, 2009.
mARTiNELLi, D.P., ALmEiDA, A P. Negociação e solução de conflitos: do impasse ao 
ganha-ganha através do melhor estilo. São Paulo: Atlas, 1998.

SiteS / artigos reLaCioNados a NegoCiação
http://www.hsm.com.br/editorias/
http://www.rhemacao.com.br/
http://negociadoresdoconhecimento.com.via6.com./
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Ca p í t u l o 4
CARACTERÍSTiCAS COmuNS 
A TODAS AS NEGOCiAÇÕES
Negociação está presente na vida cotidiana, em qualquer situação, seja no 
ambiente profissional, seja no pessoal. Precisa-se dela para se conduzir as dife-
rentes maneiras em que ela se apresenta. Baseado nessas possibilidades, faz-se 
necessário o estudo e entendimento prático das características básicas das ne-
gociações. O objetivo deste capítulo é descrever técnicas aplicadas à negocia-
ção, identificando as características comuns a todas as negociações, para que o 
entendimento e aplicação dessas práticas sejam dominados pelo aluno no seu 
dia a dia, em diferentes cenários organizacionais.
4.1 Negociação como um processo
Frequentemente se discute negócios chegando a acordos satisfatórios sem 
negociar. A negociação torna-se necessária quando duas ou mais partes se de-
param com objetivos ou pontos de vista diferentes. Em consequência dessas di-
ferenças, a negociação envolve um componente fundamental definido como de 
movimento. Dentro dessa ideia, o principal objetivo é induzir a outra parte a 
deslocar-se de sua posição original em direção a novos objetivos (Steele et al., 
1989, p. 3 apud Martinelli e Almeida, 1997, p 30). 
Segundo Junqueira (1991), a negociação é um processo contínuo que co-
meça com a preparação (antes do encontro das partes), desenvolve-se (encontro 
das partes) e continua com o controle e a avaliação (após o encontro das partes), 
até a próxima negociação (se houver), conforme as sete etapas a seguir.
Como observado na figura anterior, essas etapas mostram claramente as 
possíveis ocasiões em que um negociador pode se encontrar, mesmo sabendo 
que não é necessário passar por todas elas. As principais características são 
apresentadas a seguir.
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1
Preparação
5
Cari�cação
2
AberturaIntervalo
3
Exploração
7 Controle
/ Avaliação
6
Ação Final
4
Apresentação
Figura 4– Etapas do processo de negociação.
Fonte: elaborado pelos autores.
4.1.1 Preparação
Trata do planejamento inicial que tem como finalidade a obtenção do má-
ximo de dados e informações a respeito da outra parte, como: 
««objetivos ideais e reais; 
«« histórico das relações;
«« presunção da necessidade; 
«« planejamento de concessões; 
«« conflitos potenciais; 
«« expectativas positivas.
Acredita-se que quando a negociação se dá entre parceiros estrangeiros, ela 
precede uma negociação interna e que um fator importante a ser considerado 
nessa fase é o problema das culturas diferentes. 
A pauta estabelece um instrumento de controle e evita que a outra parte 
aborde questões delicadas, criando uma vantagem competitiva. Uma pauta es-
crita tem poder de autoridade sobre os participantes de uma reunião, proporcio-
nando um plano geral para a reunião, e inspira as pessoas a tomar notas sobre o 
que está acontecendo. 
4.1.2 Abertura 
Tem como objetivo a criação de um clima propício ao desenvolvimento da 
negociação, deixando a outra parte mais a vontade, o que ajuda a:
«« reduzir a tensão;
«« definir os objetivos;
«« obter concordância para prosseguir.
4.1.3 Exploração
Facilita a detecção de necessidades, expectativas e motivações da outra 
parte, para utilizá-las nas etapas seguintes.
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CARACTERÍSTiCAS COmuNS A TODAS AS NEGOCiAÇÕES  35
4.1.4 Apresentação
Nessa etapa se apresenta ao outro negociador a proposta, mostrando como 
esta pode atender suas necessidades e expectativas, podendo ser dividida em: 
«« descrição dos produtos, serviços e ideias; 
«« problemas resolvidos; 
«« benefícios. 
4.1.5 Clarificação 
É o momento de esclarecer todas as dúvidas, fazendo-se uma síntese do 
que foi exposto. Para uma boa clarificação, deve-se: 
«« estar preparado para responder às objeções; 
«« evitar frases perigosas; 
«« aceitar as razões da outra parte; 
«« levantar dúvidas potenciais. 
4.1.6 Ação final
Nesta fase ocorre o fechamento do negócio. Faz-se necessário redobrar a 
atenção em relação a alguns aspectos, tais como: 
«« atenção aos sinais de aceitação; 
«« tornar sua proposta reversível; 
«« apresentar opções; 
«« recapitular vantagens/desvantagens; 
«« propor o fechamento do negócio. 
4.1.7 Controle / avaliação 
«« Manter o controlar sobre o que foi acertado (preços, prazos, condições, 
detalhes pertinentes a negociação etc.).
«« Avaliar os resultados obtidos (comprovação do previsto e do realizado, 
análise das concessões, observações para a próxima negociação).
4.1.8 Intervalo – aguardando a próxima negociação
Nessa fase sugere-se uma avaliação dos pontos positivos e negativos, para 
que se estabeleça a manutenção do que está bem e a melhoria daquilo que pode 
ser aprimorado. Dessa forma, será possível conquistar novas negociações e man-
ter bons relacionamentos.
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4.2 Negociação em uma visão de macroprocesso
A negociação em uma visão de macroprocesso é composta por três macro-
fases distintas: a fase de pré-negociação, em que o negociador irá definir os seus 
objetivos referentes a negociação e coletar dados para desenvolver o plano de ne-
gociação que será utiliazado e orientará a etapa seguinte: condução da negociação, 
no qual as partes deverão conduzir as conversas em busca de um acordo. Conside-
rando o fechamento do acordo, sucede-se à etapa da pós-negociação, em que os ter-
mos do acordo serão delineados e os interlocutores passam a gerenciar o acordo.
• Abertura
• Explorando questões e
 criando opções
• Fazendo ofertas
• Oferecendo concessões
• Chegando ao fechamento
• Documentando o acordo
• Admnistrando o acordo
• Preparação
• Planejamento
Pré-negociação Condução danegociação
Pós-negociação
(Acompanhamento
e acordo)
Figura 5 – As fases do processo de negociação.
Fonte: elaborado pelos autores.
4.2.1 A fase de pré-negociação
É comum pensar na negociação como o momento em que as pessoas reú-
nem-se para discutir os termos do acordo que será feito. Nessa etapa, os nego-
ciadores comunicam as suas posições, apresentam argumentos para convencer 
o interlocutor e tratam e minimizam os conflitos, para que, finalmente, possam 
chegar a uma solução que seja aceita e traga bons resultados para ambas as par-
tes. Pode se dizer que esse momento é o ponto alto da negociação; porém, para 
se chegar a esses resultados, os negociadores se preparam e planejam cada passo 
que darão no momento da negociação em si.
É bem verdade que um dos segredos de todo bom negociador reside no fato 
de estar preparado, com antecedência, dedicação e cuidados, para a negociação. 
Essa preparação abrange a definição clara dos objetivos que se quer alcançar e o 
desenvimento de alternativas possíveis caso a negociação não chegue a um acordo.
A fase de pré-negociação se divide em duas etapas centrais: a preparação e 
o planejamento para a negociação.
4.2.1.1 A preparação
A preparação abrange a busca do maior número possível de informações 
sobre o objeto em negociação e também sobre o interlocutor. Lembrando sem-
pre de que a informação é a essência da negociação. Ter em mãos mais informa-
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CARACTERÍSTiCAS COmuNS A TODAS AS NEGOCiAÇÕES  37
ções, e de qualidade, permite reunir e agrupar interesses verdadeiros para que 
se estabeleçam as prioridades. Quanto mais informações se obtenham sobre as 
prioridades reais do seu interlocutor, mais fácil será no momento de desenvolver 
propostas de negociação que conduzam a essas questões e mais forte será seu 
posicionamento de negociação.
Dica de gerenciamento: o tempo dedicado na fase de planejamento e prepa-
ração antes das negociações irá melhorar significativamente os resultados de 
qualquer negociação. Não se pode subestimar a quantidade de tempo dedicado 
para se preparar adequadamente uma negociação.
4.2.1.2 O planejamento
Nessa etapa de planejamento, devem ser feitos alguns exercícios, ainda que 
mentais, a respeito das escolhas de que se dispõe para a negociação. 
Outro fator importante para elaborar os cenários possíveis de uma nego-
ciação é que se tenha desenvolvido outras alternativas, caso a negociação não 
tenha sucesso.
4.2.1.3 A construção de alternativas 
Na construção de alternativas se desenvolve alternativas que podem ser 
utilizadas caso a negociação não alcance os objetivos planejados. 
O processo de desenvolvimento de alternativas pode ser resumido em: 
«« levantamento de informações, geração de alternativas e sistematiza-
ção das principais ideias para se chegar a acordos em uma negociação. 
Nessa fase, faz-se necessário a anotação das ideias, através da técnica 
do brainstorming com as equipes envolvidas;
«« avaliação de alternativas: a equipe deve detalhar as alternativas e 
classificar por ordem de preferência, podendo ser a partir da melhor 
para a pior, descartando-se as pouco significativas;
«« detalhar as melhores alternativas encontradas, sendo para isso neces-
sário que os pontos fortes e fracos da alternativa sejam mais bem en-
tendidos e tratados;
«« escolher melhores alternativas para serem confrontadas com a propos-
ta que será negociada;
«« desenvolver opções alternativas para o caso de não se chegar a um 
acordo na negociação.
4.2.2 A fase da condução da negociação 
A negociação em si começa quando as partes reúnem-se e estão prontas 
para tratar da busca de um acordo. É constituída de diversas fases, as quais se-
rão detalhadas a seguir.
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4.2.2.1 Abertura
Ao abrir a negociação, tenha em mente a objetividade e a formalidade bá-
sica. É importante estar confiante, trocar cumprimentos e empatia com a outra 
parte. Observe a cordialidade, mas também a seriedade apropriada, não estimu-
lando e nem permitindo brincadeiras que não sejam oportunas. É importante, 
nessa fase, ter em mente o seu objetivo, assim como é muito mais importante 
escutar a outra parte do que sair falando sobre seus interesses. 
«« desligue-se de contatos externos que possa intervir e/ou interromper o 
processo;
«« tenha sua mão direitalivre para o “apertar de mãos”;
«« tenha cartões de apresentação para serem trocados;
«« o objetivo é começar a negociação em clima positivo.
4.2.2.2 Explorando questões e criando opções
Nessa fase os participantes procuram explicitar a posição de cada um e 
seus interesses. É nela também que se identificam as áreas de interesses comuns 
e compatibilizados das partes. 
É importante a identificação das áreas potenciais que apresentem benefí-
cios comuns às partes; isso é considerado uma habilidade essencial nessa etapa 
da negociação. Para identificar os interesses comuns na negociação, bem como 
os benefícios potenciais, deve-se: 
«« trocar ideias com o interlocutor – tentar se colocar no lugar do outro 
para pensar nas questões;
«« entender a posição da outra parte através da elaboração de perguntas 
que demonstrem seu interesse;
«« analisar possíveis razões pelas quais a outra parte não decide na dire-
ção de sua expectativa;
«« avaliar as consequências em termos de prazo, para a outra parte con-
cordar com a decisão que você solicitar;
«« identificar áreas de interesse comuns que podem ser exploradas entre 
as partes, que gerem opções e que possam ser colocadas em discussão 
e/ou negociadas.
Dica: antes de reagir a uma proposta da outra parte, repita em voz alta sua fala 
para que confirme seu entendimento. Muitas vezes, ao escutar o que está pro-
pondo, é possível melhorar ainda mais sua oferta.
4.2.2.3 Fazendo ofertas
Ao elucidar interesses, opções e benefícios comuns, a negociação se dirige 
para a fase em que se deve iniciar as ofertas entre as partes. Ao observar que a 
questão foi detalhada e explorada, é o momento de fazer a oferta. Ao fazer uma 
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CARACTERÍSTiCAS COmuNS A TODAS AS NEGOCiAÇÕES  39
oferta antecipada, corre-se o risco da melhor alternativa. Uma dica importante 
neste caso é esperar que a outra parte faça a oferta inicial.
É importante lembrar que as ofertas devem ser claras e consistentes. As ofer-
tas iniciais são importantes, pois imprimem sinceridade no realismo no estilo de 
cada participante. Sabe-se que a proposição inicial se tornará a âncora da nego-
ciação – ponto fundamental no qual se procede a negociação. Neste caso, pode ser 
considerado uma desvantagem, se a oferta inicial for muito baixa ou muito alta. 
Quando estiver decidindo o que ofertar, lembre-se sempre de sua MASA:
«« tenha ciência das suas outras alternativas e das alternativas da outra parte;
«« defina e respeite seus limites; mesmo não sendo muito importante, você 
não deve quebrá-los com facilidade.
4.2.2.4 Oferecendo concessões
Oferecer concessões demonstra uma posição prévia que foi mantida e jus-
tificada. É essencial para se alcançar acordos negociados. Quando se faz uma 
concessão é importante deixar claro que se trata de um ponto específico, evitando 
dar a impressão de fraqueza e expectativa de que outros pontos serão concedidos.
Busque sempre a contrapartida ao oferecer concessões.
Dica de gestão: sempre faça concessões de via dupla. Exemplo: “se concordar 
em estender o prazo final para entrega, você teria como oferecer melhores ter-
mos de pagamento?” Ofereça uma concessão que a outra parte gostaria de rece-
ber, não somente uma que você queira dar.
4.2.2.5 Chegando ao fechamento
A negociação encerra-se quando as partes acordam em detalhes autossufi-
cientes e estão prontos para formular um acordo que geralmente é formalizado 
em um contrato por escrito. 
Dessa forma, e para conferir o aceite da proposta, é importante perguntar 
à outra parte se está de acordo com os termos negociados. 
Dica: durante a fase de fechamento de uma negociação, não esqueça que alcan-
çar um acordo é somente o começo da sua relação com a outra parte, pois terão 
que trabalhar para implementar o acordo.
4.2.3 A fase de pós-negociação
Uma vez que as partes tenham chegado ao acordo, é necessário a elaboração 
da documentação e o controle e gerenciamento do cumprimento das cláusulas.
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4.2.3.1 Documentação
Basicamente são dois os tipos de documentação envolvidos na negociação: 
contratos e minutas gravações.
O contrato: a maioria das negociações demanda um contrato ou outra do-
cumentação formal por escrito. 
As minutas gravações: uma boa prática a ser mantida é gravar as reuniões, 
transcritas posteriormente e devendo ser combinada com a outra parte. Devido à 
dinâmica no processo de negociação, essas podem perder o orientação sobre as 
concessões oferecidas, por quem e quais ações precisam ser tomadas na sequência.
Salvaguardar adequadamente o material produzido durante a negociação 
também é importante para certificar-se quanto à responsabilidade pelo processo 
de negociação. Esse material também está sujeito a exame externo.
4.2.3.2 Administrando o acordo
Em função do objetivo da negociação, é aceitável o início da etapa de ad-
ministração do contrato comercial proveniente do acordo formado entre as par-
tes. Essa etapa é bastante comum quando as empresas de prestação de serviços 
negociam contratos. 
4.3 dinâmica da negociação
Este tópico apresenta uma base comum entre as partes em negociação, 
desenvolvendo o aprendizado de como se chegar a um acordo praticável e sus-
tentável no decorrer do tempo. Apresentar estratégias para lidar com as com-
plexidades das negociações multilaterais, bem como mostrar os benefícios e os 
desafios da mediação de uma terceira parte, quando ocorrer.
A dinâmica da negociação requer pelo menos três etapas básicas: 
«« Etapa de abertura – Para abrir as negociações, após as equipes se reu-
nirem ao redor da mesa, poderão deparar-se com variáveis das negocia-
ções não abordadas anteriormente. Algumas teorias defendem a ideia 
dos benefícios oriundos da busca de “grandes exigências” em vez de 
“concessões conciliatórias”, para se fazer a oferta inicial ou para procu-
rar fazer com que a outra parte tenha a iniciativa na proposta.
Estratégias como essa correspondem à orientação “árdua” em vez da orien-
tação “branda” quanto às negociações, ocasionando com certa frequência posi-
ções que acabam impedindo o desenvolvimento de soluções integradas.
«« Etapa de implementação de acordo sustentável – Acordos são os ob-
jetivos principais da negociação. A cautela na tomada de decisões e 
acordos feitos por parte dos negociadores implicam em riscos de per-
der soluções implementáveis e duradouras devido a urgência e risco de 
ações forjadas nas soluções. Observe algumas dicas importantes nessa 
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CARACTERÍSTiCAS COmuNS A TODAS AS NEGOCiAÇÕES  41
etapa, como ir sem pressa, ter um plano de implementação, proteger a 
sua imagem e reafirmar a relação.
«« Etapa das negociações multilaterais – As negociações multilaterais 
precisam ser controladas e gerenciadas para garantir um acordo que 
atenda múltiplas necessidades. Os envolvidos devem ter entendimentos 
de todas as partes e seus respectivos interesses particulares devem ser 
incluídos, bem como potenciais acordos devem ser avaliados, elabora-
dos e classificados.
4.4 a negociação na busca de relações duradouras
Elaborar previsões com base em fatos e dados, envolver todos no processo 
de negociação, verificar condições, determinar prioridades para então agir são 
fatores predominantes para busca de relações duradouras nas negociações.
O resultado de uma negociação não pode ser medido apenas pela vitória de 
uma parte ou de outra. Mais do que isso, ela pode formar relações de parcerias 
e exploração de oportunidades de crescimento conjunto, possibilitando relacio-
namentos duradouros.
Todavia, o valor que pode ser atingido pela possibilidade de alcançar solu-
ções conjuntas nas mais diferentes situações da negociação constrói simultanea-
mente relações duradouras entre as partes.
Dessa forma, e simplificando a definição deste tópico, pode se dizer que 
os grupos e as pessoas envolvidas