Relatório de Estágio Nota 8,5

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UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP 
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RELATÓRIO DE ESTÁGIO EM ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Nome 
RA: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Outubro/ 2020 
2 
 
Nome RA: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RELATÓRIO DE ESTÁGIO EM ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Relatório de Estágio Curricular apresentado ao 
Instituto de Ciências Sociais e Comunicação da 
Universidade Paulista, como parte dos requisitos 
necessários para a obtenção do título de Bacharel 
em Administração de Empresas. 
 
Orientador: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
São Paulo 
2020 
3 
 
Lista de Ilustrações 
 
Figura 1: Força de trabalho da organização...................................................19 
Figura 2: Descrição dos Macroprocessos da Organização.................................... 23 
Figura 3: Processos de apoio da organização................................................24 
Figura 4: Mapa do Principal Processo da Organização...........................................27 
Figura 5: Mapa do Processo......................................................................................28 
Figura 6: Mapa do principal processo do setor de trabalho............................29 
 
4 
 
Lista de Tabelas 
 
Tabela 1: Critérios do BNDES.......................................................................................08 
5 
 
SUMÁRIO 
 
Introdução ................................................................................................................. 06 
 
I Perfil da Organização .............................................................................................. 07 
 
1 Instituição, Tipo, Atividade e Porte ................................................................... 07 
2 Produtos e Clientes .......................................................................................... 10 
3 Serviços Associados......................................................................................... 18 
4 Força de Trabalho ............................................................................................ 18 
5 Principais insumos ............................................................................................ 23 
 
II Descrição dos Macro-processos da Organização ...................................................... 
 
1 Principais Processos de negócio – Processos Chave ...................................... 23 
2 Principais Processos de Apoio – da organização ............................................. 24 
 
III Descrição dos processos do Setor de Trabalho ........................................................ 
 
1 Denominação do setor de trabalho ................................................................... 25 
2 Principais processos e sequência de atividades .............................................. 25 
3 Produtos resultantes dos processos ................................................................. 25 
4 Clientes dos produtos resultantes (internos ou externos) ................................. 25 
5 Necessidades e expectativas dos clientes dos produtos resultantes ............... 25 
6 Insumos vindos de fornecedores (internos ou externos) .................................. 26 
7 Práticas usadas para eficiência e eficácia dos processos principais do setor de 
trabalho ........................................................................................................... 26 
 
IV Modelagem / Mapeamento dos Processos ............................................................... 
1 Macroprocesso da organização ........................................................................ 27 
2 Mapa do Principal Processo da Organização ................................................... 28 
3 Mapa do Principal Processo do Setor de Trabalho .......................................... 29 
 
V Análise e Avaliação do desempenho dos Processos ................................................. 
1 Análise e avaliação do desempenho do processo principal do negócio da 
organização. ................................................................................................... 32 
2 Análise e avaliação do desempenho do processo principal do setor de 
trabalho.. ......................................................................................................... 33 
Conclusão ................................................................................................................. 34 
Referências ............................................................................................................... 35 
Apêndices .................................................................................................................. 37 
 
 
 
 
 
 
6 
 
Introdução 
 
O Relatório de Estágio, O Estágio Curricular é mais uma etapa importante que 
necessita de dedicação e concentração de esforços, culminando com a 
apresentação de um relatório final, que deverá ser avaliado pelo coordenador do 
curso. Ele foi instituído pela Lei 64 94 de 07 de dezembro de 1977, regulamentada 
pelo Decreto Lei 87.497 de 18 de agosto de 1982. Este relatório é de suma 
importância no exercício da profissão, pois é a forma utilizada para que o profissional 
demonstre sua competência e é através do qual será avaliado durante a conclusão 
do curso, servindo paralelamente como fonte informativa e apresentação para o 
Curriculum Vitae, servindo como visão da realidade profissional, aproximando os 
conhecimentos acadêmicos das práticas de mercado, complementando o processo 
de aprendizagem, pois, evidencia o nível de desempenho do futuro bacharelando 
curso de Administração, expondo pontos principais dos aspectos vistos durante os 
anos de faculdade pelo aluno e a perspectiva do mesmo, perante a empresa 
estagiada, utilizando seu ponto de vista sobre a sua ótica administrativa.
7 
 
2. Perfil da Organização. 
2.1. Instituição, Tipo, Atividade e Porte. 
 
 
 
 
A Arbyn é uma empresa 100% nacional, atuante no mercado desde 1964, que 
tem como principal objetivo tornar-se referência na fabricação de Abraçadeiras 
metálicas e moto peças, os produtos são dirigidos ao segmento da irrigação, 
construção civil, indústria farmacêutica, petroquímica, química, plástica, 
distribuidoras de duas e quatro rodas linha leve e pesada. 
Endereço: Rua: Engenheiro Guilherme Cristiano Frender Nº114 
Bairro: Aricanduva 
Cep:03477-000 
Cidade: São Paulo-/SP 
Contatos: (11) 2727-3777 
Site: Arbyn.com.br 
E-mail: arbyn@arbyn.com.br 
 
 
2.2. Tipo 
Fornecedor de equipamentos industriais 
 
2.3. Atividade Principal 
Fabricação de Abraçadeiras metálicas e moto peças. 
 
 
2.4. Porte (segundo critérios do BNDES) 
(segundo quadro do BNDES, apresentado abaixo), a Arbyn é classificada 
como empresa de médio porte. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
8 
 
Classificação Receita operacional bruta anual 
Microempresa Menor ou igual a R$ 2,4 milhões 
Pequena empresa 
Maior que R$ 2,4 milhões e menor ou igual a R$ 
16 milhões 
Média empresa 
Maior que R$ 16 milhões e menor ou igual a R$ 
90 milhões 
Média-grande empresa 
Maior que R$ 90 milhões e menor ou igual a R$ 
300 milhões 
Grande empresa Maior que R$ 300 milhões 
Tabela 01: critérios do BNDES 
 
3. Fundamentação Teórica: Perspectivas Históricas da 
Administração 
Partindo do contexto da teoria weberiana, Burrell (1998) expõe que os teóricos 
organizacionais da época estavam fascinados com a burocratização e ao mesmo tempo 
míopes, fazendo com que a análise organizacional fosse ignorada. Afinal, em relação a 
burocracia, racionalidade e efetividade não haviam questionamentos e a teoria 
contingências eram tidas como meros elementos que interferiam na operação dos princípios 
da modelagem e do funcionamento organizacional. A análise da teoria organizacional é 
criticada por Morgan (2005), segundo ele os teóricos frequentemente entendem seu objetode estudo a partir da uma estrutura de referências com base em suposições 
inquestionáveis, atrelado a isto há distanciamento alcançado no modo ortodoxo de observar 
o objeto. 
Burrell (1998) se propõe então a discutir o explanandum e explanans. As pessoas 
influentes viam a administração como um fenômeno a ser explicado (explanandum), 
entretanto não consideravam o panorama explanatório utilizado, que era positivista e 
estrutural (explanans). Solucionando-se o problema pouco importa a forma pela qual 
chegou-se a solução. Os estudos organizacionais se encontram em um campo desigual e 
fragmentado, são carentes de uma linguagem e de um projeto compartilhados. 
O autor expõe uma visão que a teoria organizacional deveria ser mais disciplinada, 
centralizada e controlada por um pequeno grupo, desta forma paradigmas, metáforas, 
discursos e genealogias são tidas como lesões à vida organizacional. Conceitualizações 
aprisionam, imobilizam e ferem, até mesmo porque há pouco acordo em relação aos tipos 
de conceitualização. Conforme se aumentavam as diferentes explicações de problemas 
crescia-se, também, o número de acadêmicos envolvidos com a teoria da organização, e 
isto fez a fragmentação de tal teoria ficar mais visível. Outro ponto importante é que a 
natureza móvel do empreendimento (por exemplo as privatizações, as franquias e o ataque 
9 
 
sobre a burocracia) passou a demonstrar que o explanandum estava em transformação. O 
mundo organizacional não cabia mais num sistema classificatório. 
Assim, a teoria das organizações não está mais pautada na "ciência normal", que 
seria a atividade de resolver problemas e realizar pesquisas incrementais, com base em 
modelos teóricos aceitos e institucionalizados (paradigmas?), mas na "ciência 
revolucionária", no qual o objeto de estudo, os modelos de interpretação e o conhecimento 
são criticados e reavaliados continuamente (REED, 1998). 
Morgan (2005) apresenta três definições para o termo: 1) um modo de ver a 
realidade; 2) organização social da ciência em termos de escolas de pensamento e 
realizações científicas; e 3) utilização de ferramentas e textos para a solução de quebra-
cabeças científicos. O autor usa o termo com significado de visão explícita ou implícita da 
realidade, e discute paradigma como realidade alternativa. Paradigma, segundo Burrell 
(1998) é um termo que expressa a ideia de "leis clássicas" e "modos de vida comunitária". 
Paradigmas, para Lewis e Grimes (2005) são considerados premissas, práticas e 
concordâncias em uma comunidade acadêmica. 
Alguns analistas organizacionais sem se preocuparem com a ortodoxia legitimaram 
outros paradigmas, hoje isto está longe de acontecer (BURRELL, 1998). No meio 
acadêmico busca-se em vez de "imposição paradigmática" do que a "proliferação 
paradigmática", de maneira a desenvolver o intelectual com estímulos a abordagens 
diferentes que não foram contaminadas pelas perspectivas competitivas. É preciso então 
decidir pela ilimitação da liberdade intelectual de forma fragmentada e isolada ou pelo 
consenso antiquado reforçado pela vigilância e controle intelectuais. Há uma terceira via que 
caminha em direção da reconstrução da história do desenvolvimento intelectual da teoria 
das organizações balanceando contexto social com as ideias teóricas. Até mesmo porque a 
criação de uma teoria está intimamente ligada a prática intelectual e ao contexto social 
(REED, 1998). 
Nos argumentos paradigmáticos há quatro possibilidades: integracionismo 
(reconciliação eclética); isolacionismo (estratégia do separatismo); imperialismo (sucesso de 
uma posição teórica sobre outra) e pluralismo (rejeição de todas as abordagens e a 
promulgação de novas) (REED apud BURREL, 1998). O autor, Burrell, traz à tona a noção 
de metáforas como um meio pelo qual os paradigmas são atualizados nas mentes dos 
teóricos. 
A tal visão ortodoxa, apresentada no final do primeiro parágrafo, se baseia 
fortemente nas metáforas da máquina (como aquelas traçadas por Taylor, Fayol e Weber) e 
do organicismo (quaisquer sistemas de partes interligadas e dependentes de forma mútua). 
A ortodoxia na teoria organizacional se desenvolveu a partir de metáforas que refletiam os 
pressupostos do paradigma funcionalista, no qual os fundamentos não são questionados. 
10 
 
Como uma forma de desafio emergem os pressupostos dos paradigmas interpretativistas, 
humanista radical e estruturalista radical gerando uma série de metáforas para a análise 
organizacional. O ponto principal é que a teoria organizacional ortodoxa deve repensar a 
natureza do objeto frente aos diferentes paradigmas, que com suas várias visões de mundo 
favorecem algumas metáforas que constituem a natureza das organizações (MORGAN, 
2005). 
A teoria das organizações precisa desenvolver investigações baseadas em uma 
série de paradigmas, multiparadigmática, ou ainda construir teorias com base em uma série 
de paradigmas, metatriangulação (LEWIS, GRIMES, 2005). Entretanto, a compreensão do 
conceito dominante, que afirma como as tarefas da administração poderiam ser 
organizadas, tende a fazer a teoria da organização mude apenas a sua forma (por meio de 
metáforas) e não o todo (BURRELL, 1998). 
 
4. Produtos e Clientes 
4.1. Produtos/bens ou serviços principais da organização 
 
Braçadeira Borracha 
 
 
 
 
 
Braçadeira tipo Mangotão 
11 
 
 
 
 
 
Braçadeira tipo Mangotinho 
 
 
 
 
 
 
Alongador CG- TT- BIZ- YBR 
 
 
 
 
12 
 
 
Borracha pedaleira SUZUKI YES Dianteira 
 
 
Mini Manete pretoYBR 
 
 
 
 
 
Abraçadeira Conexão inox 
 
 
 
 
13 
 
 
Pedaleira dianteira Color 
 
 
4.2. Clientes-Alvo da organização 
 
 Construção civil, 
 Indústria farmacêutica, 
 Petroquímica, 
 Química, 
 Plástica, 
 Distribuidoras de duas e quatro rodas linha leve e pesada. 
 
 
4.3. Necessidades e expectativas dos clientes-alvo finais da organização 
Os clientes finais possuem diversas necessidades, tendo como principal delas 
que os processos desempenhados sejam fidedignos, evitando possíveis erros e 
equívocos com a expectativa de receber um produto de qualidade, agilidade e com 
preços competitivos. 
5. Fundamentação Teórica: Desejos, Necessidades e 
Demandas. 
Kotler (1993) afirma que os conceitos básicos do marketing referem-se aos desejos e 
às necessidades humanas. Uma necessidade humana é um estado em que se percebe 
alguma privação. O estudo sobre as necessidades humanas remete a Maslow (1954), que 
afirma que elas motivam o comportamento humano. Para ele as necessidades humanas 
estão organizadas em níveis hierárquicos segundo seu valor e premência. As necessidades 
mais importantes ou prementes monopolizam a consciência do indivíduo e tendem 
automaticamente a organizar a mobilização das diversas faculdades do organismo. Outro 
conceito básico em marketing é o desejo humano, o qual é moldado pela cultura e pelas 
características individuais. Para Kotler (1993) os desejos são descritos em termos de 
objetos que satisfaçam as necessidades. Quanto mais as pessoas são expostas a objetos 
14 
 
que despertam seu interesse e atenção, maior é a tentativa das empresas oferecerem 
produtos e serviços que satisfaçam os seus desejos. Outro elemento importante é a 
Demanda. As demandas representam os desejos por produtos ou serviços específicos, mas 
que devem ser apoiadas na possibilidade de contrapartida. Isto significa que as empresas 
devem avaliar não somente o número de pessoas que desejam o produto, mas 
principalmente se estão dispostas e apta a adquire-lo. 
 
5.1. Trocas, Transações e Mercados. 
Ainda recorrendo a Kotler (1993) o marketing ocorre quando as pessoas decidem 
satisfazer suas necessidades e desejos por meio de trocas. A troca se verifica quando o 
objeto desejado é adquirido e algo é oferecido como pagamento. Para que a troca ocorra é 
preciso que algumas condições sejam satisfeitas: pelo menos duas partes devem participar,sendo que cada uma deve possuir algo de valor para oferecer; cada uma deve querer 
negociar com a outra e ter liberdade de aceitar ou rejeitar a oferta; e, finalmente cada parte 
deve ser capaz de fornecer o objeto prometido. A transação é a unidade de medida do 
marketing e em geral é feita por meios monetários. Finalmente, o conceito de mercado diz 
respeito ao grupo de compradores reais e potenciais de um determinado produto. 
Diferentemente, Grönroos (1993) afirma que definir marketing de acordo com a abordagem 
do marketing mix (Quatro “Ps”: Produto, Posicionamento ou Praça, Preço e Promoção) 
utilizada por muitos autores, é como usar por definição uma lista de objetos, e tampouco 
aumentar no número de “Ps” proporciona uma melhoria fundamental à definição, ou seja, tal 
definição representa uma simplificação, que não se adapta aos tempos atuais. Para o autor 
é necessário que a abordagem do conceito gire em torno do relacionamento com o cliente, 
onde os objetivos das partes envolvidas se encontram através de vários tipos de promessa 
e troca. Os relacionamentos com o cliente são a chave desse conceito. Assim, “promessas 
sobre trocas que irão ocorrer são dadas mutuamente no relacionamento e essas promessas 
são realizadas e cumpridas com vários tipos de trocas que ocorrem”. 
 
5.2. Clientes. 
As definições que se encontram na literatura para designar clientes possuem um 
caráter muito amplo, a exemplo da definição de Kotler (1993): “clientes são organizações ou 
pessoas, internas ou externas à empresa que são impactadas pelos produtos”. Os clientes 
podem ser internos ou externos. 
Clientes externos não pertencem à organização, aqui se inclui o público em geral, 
outras organizações e os órgãos regulamentadores. Clientes internos são os que recebem, 
dentro da empresa, produtos e serviços de outros departamentos e de pessoas da própria 
empresa. 
15 
 
Reconhecer a importância, e dar a devida atenção ao público interessado-leia-se 
clientes, funcionários, fornecedores, distribuidores; é o que, atualmente estão fazendo as 
empresas para alcançar os lucros desejados. 
Sem clientes não há negócios. Vale salientar que todos os Stakeholders são 
importantes e devem ser considerados como clientes. Não somente objetivando o lucro da 
empresa, mas sim, uma parceria lucrativa para todos os envolvidos. Isso é que sustentará a 
empresa. 
Segundo Whiteley (1992), os clientes são todos aqueles cujas decisões determinam 
se sua empresa irá prosperar. Pode tratar-se de um grupo complexo e de múltiplas 
camadas, mas é preciso conhecer e servir todos os seus componentes para garantir a 
prosperidade. Em uma empresa, a maioria das pessoas serve a três tipos de clientes: 
Clientes Finais: São pessoas que irão buscar seu produto no dia a dia e– conforme 
se espera – deverão ficar encantadas; 
Clientes Intermediários: Trata-se normalmente de distribuidores ou revendedores que 
tornam os produtos disponíveis para o cliente final; 
Clientes Internos: São pessoas na organização a quem são repassados os trabalhos 
concluídos para o desempenho da próxima função na direção de servir os clientes 
intermediários e finais. Por exemplo, para um montador, o cliente interno poderá ser o 
próximo colega da linha de montagem. 
Para Peppers & Rogers (1997), as empresas para tornarem-se competitivas devem 
atuar de forma que o foco principal deixe de ser os produtos ou serviços para passar a ser 
uma solução para os seus clientes. Isto exige uma profunda mudança de cultura e valores, 
pois ainda permanece a cultura e os hábitos dos treinamentos de muitos anos em que o 
foco central era apenas os próprios produtos ou serviços. Assim, para esses autores as 
empresas devem: 
Identificar seus clientes: Significa saber quem são os clientes, quais os clientes 
potenciais e qual o mercado e o negócio da organização. Aqui se devem relacionar todos 
que efetivamente fazem negócio com a empresa; 
Classificar os clientes: É necessário classificar os clientes segundo um critério que 
seja considerado relevante para a empresa, ou seja, é necessário classificar os clientes a 
partir de uma percepção interna e externa. A classificação interna deve esta baseada na 
estratificação dos clientes sob o ponto de vista do valor que os mesmos trazem para a 
empresa. Quanto à classificação interna, os tipos podem ser: 
 
1. De maior potencial: São aqueles que, no momento não geram receita, por não 
adquirir diretamente ou não ter despertado interesse para as ofertas; 
16 
 
2. Fiéis: São os que adquirem tudo que é possível e dentro dos limites que possuem 
não há condições de haver expansão neste relacionamento, mas é de interesse sua 
manutenção como cliente; 
3. Não interessantes: São clientes que não estão apresentando bons resultados e 
nem há perspectiva de melhorias. Significa que não devem ser eliminados, porém sem 
qualquer regra de tratamento diferenciado; 
4. De maior valor: São aqueles que, no presente, geram larga margem de lucro, ou 
demandam grandes quantidades de produtos e serviços, o que justifica um tratamento 
diferenciado; 
5. De maior valor vitalício: São aqueles que no momento podem não ser de maior 
valor, porém, dentro de uma projeção de relacionamento ao longo todo tempo, possuem um 
valor elevado, no médio e longo prazo; 
6. De maior ou menor margem de lucro: são clientes que à medida que adquirem 
produtos ou serviços geram maior ou menor margem em função das características dos 
valores adquiridos que, por sua vez está diretamente relacionado com as suas 
características individuais. Por exemplo, um cliente que demanda por status é um cliente 
potencial para margens de lucros maiores, diferentemente de um outro que se traduz com 
um seguidor que somente adquire um produto após o mesmo já estar consagrado no 
mercado. 
A classificação externa deve ser baseada na estratificação dos clientes sob diversos 
pontos de vista de valor que podem trazer. Quanto à classificação externa Peppers & 
Rogers (1997) propõem os seguintes tipos: 
1. Suspeitos: Aqueles que podem vir a comprar os produtos ou serviços; 
2. Candidatos: Já conhecem ou ouviram falar da empresa e que são potenciais 
compradores; 
3. Compradores: Aqueles que estão começando o relacionamento com a empresa 
agora ou há pouco tempo; 
4. Clientes: Aqueles que voltam sempre e que merecem todo o esforço para mantê-
los satisfeitos; 
5. Fãs ou advogados da marca: Os produtos para esse tipo de cliente são vetor de 
sucesso e satisfação; 
6. Finais e Intermediários: São aqueles que farão uso do produto ou serviço, ou 
aqueles que farão a intermediação até a chegada ao cliente final; 
7. Afetado ou Impactado: São aqueles que no caso de uma descontinuidade ou 
problema com o produto ou serviço, não irá paralisar sua produção nem irá sofrer maiores 
perdas. 
 
17 
 
Diferenciar os clientes: É necessário criar regras de negócio diferenciadas em função 
do valor e potencial que cada cliente proporciona para a empresa. Clientes especiais devem 
ter tratamento especial e clientes que não interessam devem ser induzidos a procurar a 
concorrência. Em outras obras dos mesmos autores, temos este passo da diferenciação 
incorporando o passo anteriormente apresentado da Classificação; 
Interagir com os clientes e Personalizar o contato: Não deve ser somente a área de 
Marketing e Vendas a responsável pelo contato com a clientela. Todos devem interagir com 
os clientes. Neste ponto, a Tecnologia da Informação – TI tem um papel importante nessa 
interação, isto é, a conversa com o cliente deve começar a partir do seu último contato, 
independente de quando, onde, com quem, e do meio utilizado. A imagem da empresa, 
percebida pelo cliente, estará sendo passada a cada novo contato, necessitando uma 
individualização no relacionamento para que haja consistência na imagem passada e no seu 
fortalecimento com um valor para a empresa. 
Enquanto Peppers & Rogers (1997) classificamos clientes conforme os sete tipos 
descritos acima, considerando que as empresas devem proporcionar solução para os seus 
problemas, Raphel (1999) aprofunda a abordagem considerando que o processo de criação 
de valor para o cliente transforma-o num divulgador espontâneo do negócio. Assim, Raphel 
(1999) afirma que a lealdade do cliente deve ser “construída” segundo uma escala que ele 
denomina “Escala da Lealdade”. 
Para Raphel (1999) a Escala da Lealdade que pode ser utilizada para tornar um 
cliente fiel tem cinco níveis. A tarefa é trazer o consumidor da base para o topo da Escala da 
Lealdade. A seguir são descritos os cinco estágios da “Escala da Lealdade” bem como os 
elementos esclarecedores da cada um: 
Cliente potencial: interessado em comprar algo de sua empresa; 
Cliente pesquisador: visita seu estabelecimento pelo menos uma vez; 
Cliente eventual: compra algo ocasionalmente; 
Cliente assíduo: compra vários itens que o estabelecimento oferece e 
que ele possa utilizar; 
Cliente divulgador: compra vários itens que o estabelecimento oferece e ele possa 
utilizar e ainda convence outras pessoas a comprar lá. 
 
5.3. Produto 
Além dos conceitos acima apresentados, é relevante mencionar o conceito de 
produto, pois é com ele que as pessoas satisfazem seus desejos e necessidades. 
Para a Fundação Prêmio Nacional da Qualidade - FPNQ (2002) produto é o 
resultado de atividades ou processos. O termo produto pode incluir serviços, materiais e 
equipamentos, informações ou uma combinação desses elementos; um produto poder ser 
tangível (como por exemplo, equipamentos ou materiais) ou intangível (por exemplo, 
18 
 
conhecimento ou conceitos), ou uma combinação dos dois; e um produto pode ser 
intencional (por exemplo, oferta aos clientes) ou não-intencional (por exemplo, um poluente 
ou efeito indesejável). 
Para Kotler (1993): “Produto é qualquer coisa que pode ser oferecida a um mercado 
para aquisição, atenção, utilização ou consumo e que pode satisfazer um desejo ou 
necessidade”. O desenvolvimento de um produto deve considerar três estágios: o primeiro 
diz respeito ao produto básico que é o núcleo do produto. Ele consiste nos serviços de 
solução de problemas ou benefícios que o consumidor obtém quando adquire, por exemplo, 
o comprador não adquire uma máquina de lavar roupas, mas sim, roupa lavada. A partir do 
produto básico tem-se o produto real. Produtos reais podem ter até cinco características: 
nível de qualidade, aspectos, estilo, nome de marca e embalagem. O terceiro estágio é o 
produto ampliado que significa a oferta de serviços e benefícios adicionais para a solução 
completa do problema do consumidor. 
6. Serviços associados 
Pedidos acima de 10.000 peças, o cliente ganha uma caixa de ferramentas. 
 
7. Força de Trabalho 
A Arbyn possui, com carteira de trabalho profissional assinada, empregados 
pelo regime jurídico de vínculo CLT (Consolidação das Leis do Trabalho) de acordo 
com o DECRETO-LEI N.º 5.452, DE 1º DE MAIO DE 1943. Os funcionários têm 
direito aos benefícios legais como, férias, 13º salário e FGTS (Fundo de Garantia do 
Tempo de Serviço) e a empresa também oferece plano de saúde aos funcionários. A 
empresa possui 40 funcionários, sendo que: 12% são Graduados, e 88% possuem 
têm ensino médio. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
19 
 
7.1. Composição e percentual (total percentual por nível de chefia, 
percentual por nível de escolaridade, regime jurídico de vínculo). 
Podem ser usados gráficos. 
 
 
 
FIGURA 01: Força de trabalho da organização Fonte: Autoria própria 
 
 
8. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA: UM OLHAR PARA AS 
TEORIAS ADMINISTRATIVAS 
A revolução industrial introduz um novo modo de produzir que inclui, dentre outras 
características, o trabalho coletivo, a perda do controle do processo de produção pelos 
trabalhadores e a compra e venda da força de trabalho. Neste contexto, no final do século 
XIX e início do século XX apareceram os primeiros trabalhos tratando da administração com 
o objetivo de racionalização do trabalho. 
A Teoria da Administração Científica iniciada por Frederick W. Taylor (1856 1915) 
fundamenta–se na aplicação de métodos da ciência positiva, racional e metódica aos 
problemas administrativos, a fim de alcançar a máxima produtividade. Essa teoria provocou 
uma verdadeira revolução no pensamento administrativo e no mundo industrial. Para o 
aumento da produtividade propôs métodos e sistemas de racionalização do trabalho e 
disciplina do conhecimento operário colocando–o sob comando da gerência; a seleção 
rigorosa dos mais aptos para realizar as tarefas; a fragmentação e hierarquização do 
trabalho. Investiu nos estudos de tempos e movimentos para melhorar a eficiência do 
trabalhador e propôs que as atividades complexas fossem divididas em partes mais simples 
facilitando a racionalização e padronização. Propõe incentivos salariais e prêmios 
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Graduados
Ensino Médio
Completo
12%
88%
FORÇA DE TRABALHO DA ORGANIZAÇÃO
20 
 
pressupondo que as pessoas são motivadas exclusivamente por interesses salariais e 
materiais de onde surge o termo "homo economicus".1–3 
Henry Ford, em 1913, aplica a tecnologia da linha de montagem na fabricação de 
automóveis. Utiliza os mesmos princípios desenvolvidos pelo taylorismo, porém trata–se de 
"uma estratégia mais abrangente de organização da produção, que envolve extensa 
mecanização, como uso de máquinas–ferramentas especializadas, linha de montagem e de 
esteira rolante e crescente divisão do trabalho".4:97 O modelo taylorista/fordista difundiu–se 
no mundo e influenciou fortemente todos os ramos da produção. 
Há algumas décadas, vem–se debatendo os efeitos negativos da organização do 
trabalho taylorista/fordista sobre os trabalhadores destacando–se: a fragmentação do 
trabalho com separação entre concepção e execução, que associada ao controle gerencial 
do processo e à hierarquia rígida tem levando a desmotivação e alienação de trabalhadores, 
bem como a desequilíbrios nas cargas de trabalho. 
A Teoria Clássica de Fayol complementou o trabalho de Taylor, substituindo a 
abordagem analítica e concreta de Taylor por uma abordagem sintética, global e universal. 
Propôs a racionalização da estrutura administrativa e a empresa passa a ser percebida 
como uma síntese dos diversos órgãos que compõe a sua estrutura. A preocupação maior 
de Fayol é para com a direção da empresa dando ênfase às funções e operações no interior 
da mesma. Estabeleceu os princípios da boa administração, sendo dele a clássica visão das 
funções do administrador: organizar, planejar, coordenar, comandar e controlar.1–3 
A Teoria Burocrática de Max Weber identifica certas características da organização 
formal voltada exclusivamente para a racionalidade e para a eficiência. Em suas dimensões 
essenciais muitos dos aspectos do modelo burocrático podem ser encontrados em Taylor e 
Fayol: a divisão do trabalho baseada na especialização funcional; hierarquia e autoridade 
definidas; sistema de regras e regulamentos que descrevem direitos e deveres dos 
ocupantes dos cargos; sistema de procedimentos e rotinas; impessoalidade nas relações 
interpessoais, promoção e seleção baseadas na competência técnica, dentre outros.3–4 
O Movimento das Relações Humanas surge da crítica à Teoria da Administração 
Científica e a Teoria Clássica, porém o modelo proposto não se contrapõe ao taylorismo. 
Combate o formalismo na administração e desloca o foco da administração para os grupos 
informais e suas inter–relações, oferecendo incentivos psicossociais, por entender que o ser 
humano não pode ser reduzido a esquemas simples e mecanicistas. A Escola das Relações 
Humanas depositou na motivação a expectativa de levar o indivíduo a trabalhar para atingir 
os objetivos da organização. Defende a participação do trabalhador nas decisões que 
envolvessem a tarefa, porém essa participação sofre restrições e deveestar de acordo com 
o padrão de liderança adotado.1–4 
21 
 
A Teoria Estruturalista parte da análise e limitações do modelo burocrático e declínio 
da teoria das relações humanas, de quem na verdade aproxima–se conceitualmente. 
Inaugura um sistema aberto das organizações. Avança em relação às demais teorias ao 
reconhecer a existência do conflito nas organizações, assumindo que este é inerente aos 
grupos e às relações de produção.3,5 
A Teoria Comportamentalista tem sua ênfase mais significativa nas ciências do 
comportamento e na busca de soluções democráticas e flexíveis para os problemas 
organizacionais preocupando–se mais com os processos e com a dinâmica organizacional 
do que com a estrutura. Amplia a discussão sobre a motivação humana com base nas 
teorias da motivação de Maslow e a teoria sobre os fatores que orientam o comportamento 
das pessoas de Herzberg. Esta abordagem ganha impulso no início da década de 80 
quando começam a aparecer um conjunto de idéias, experiências e princípios provenientes 
do estilo japonês de administração, que se preconizou chamar Teoria Z da administração. A 
teoria Z fundamenta–se nos princípios de: emprego estável; baixa especialização; avaliação 
permanente do desempenho e promoção lenta; democracia e participação nas decisões; 
valorização das pessoas.1,3 
A Teoria dos Sistemas surge de estudos do biólogo alemão Ludwig Von Bertalanfly 
publicados entre 1950 e 1968 e busca formulações conceituais passíveis de aplicação na 
realidade empírica. Para este autor "um sistema pode ser definido como um complexo de 
elementos em interação".6:84 Interação significa que os elementos estão em relação. E que o 
comportamento destes elementos modificam–se quando há mudança na relação. 
A Teoria do Desenvolvimento Organizacional surge de um conjunto de idéias a 
respeito do ser humano, da organização e do ambiente na perspectiva de propiciar o 
crescimento e desenvolvimento organizacional, de acordo com suas potencialidades. Volta–
se para estratégias organizacionais planejadas através de modelos de diagnóstico, 
intervenção e de mudanças envolvendo modificações estruturais ao lado de modificações 
comportamentais para melhorar a eficiência e eficácia das empresas.1,3 
A busca por modelos de estruturas organizacionais eficazes, relacionando variáveis 
ambientais e formas estruturais, dá origem a Abordagem Contingencial e marca o 
surgimento de um modelo denominado orgânico nas organizações. Este modelo, dotado de 
grande flexibilidade, descentralização e desburocratização, é colocado como opção para 
ambientes em constante mutação e condições instáveis, contrapondo–se, de certa forma, ao 
modelo mecanicista que prevalece em situações e ambientes relativamente estáveis. No 
que se refere à organização do trabalho esta abordagem privilegia a análise tecnológica, 
entre as diversas contingências, no sentido de limites à reorganização do trabalho. Está 
associada à participação do trabalhador, sendo que os estudos desenvolvidos colocam a 
participação relacionada às variáveis de condições estruturais, que facilitam ou dificultam a 
22 
 
interação trabalhador/gerência e a propensão dos trabalhadores para buscar a participação. 
Desmistifica a administração científica do trabalho e reconhece os fatores contingenciais 
que interferem nas organizações e nas relações funcionais.5 
De um amplo arranjo de teorias e técnicas das ciências comportamentais surge a 
Abordagem Sócio–Técnica com ênfase nas relações entre o funcionamento dos sub–
sistemas social (os indivíduos e suas relações, relações sociais no trabalho e cultura), e 
técnico (tecnologia, máquinas e equipamentos, procedimentos e tarefas); princípio da 
otimização conjunta; escolha organizacional; desenvolvimento de trabalho em grupos semi–
autônomos; preocupação com evolução e aprendizado contínuo. Coloca–se numa lógica 
distinta e oposta de organização do trabalho em relação ao modelo taylorista–fordista.5 
A partir dos anos 80 foram sendo difundidas, alternativas administrativas, de gestão 
e organização do trabalho que estão associadas, freqüentemente, à superação dos modelos 
taylorista/fordistas de organização do trabalho, na medida em que podem favorecer a 
participação dos trabalhadores nos processos de tomada de decisão. Enfatizam a 
cooperação; a valorização de grupos de trabalho; a diminuição de níveis hierárquicos; auto–
gerenciamento por setores e áreas; delegação de tarefas, responsabilidade compartilhada e 
transparência nas decisões. 
No entanto, as teorizações das diversas correntes administrativas acerca da 
organização do trabalho encontram–se ainda bastante centradas no aumento da 
produtividade e eficiência da organização, permanecendo o trabalhador em segundo plano, 
embora, nem sempre, esta condição seja explicitada. A discussão acerca dos modelos 
participativos traz uma contribuição diferenciada no sentido de aliar produtividade e 
participação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
23 
 
9. Principais insumos 
 
9.1. Principais produtos e matérias primas adquiridas de fornecedores 
 Fitas de aço 
 Arames 
 Alumínio 
 Parafusos 
 Porcas 
 Borracha 
 
 
9.2. Práticas para garantia da qualidade dos fornecedores 
 Qualificação 
 Desempenho 
 Estabilidade Financeira 
 Cotação 
 
10. Descrição dos Macroprocessos da Organização 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 02: Descrição dos Macroprocessos da Organização Fonte: Autoria Própria 
 
10.1. Principais processos de negócio: Processos-Chave 
O Setor de Marketing está sempre trabalhando, na divulgação dos produtos e 
em novas campanhas para atrair clientes potenciais; 
 A organização, através de sua área de suprimentos faz os pedidos com seus 
fornecedores, á medida que o conferente do estoque faz a baixa dos produtos, 
surgindo à necessidade da reposição dos mesmos; 
Em paralelo, o departamento de vendas (Setor Comercial), está em contato 
com os clientes, fechando os pedidos, por telefone, e-mails ou em visitas 
presenciais. 
Os pedidos são faturados pelo setor responsável e as NFs são encaminhadas 
para o setor que separa os produtos vendidos, fazendo a baixa do estoque; 
Fornecedores 
ARBYN: 
Marketing 
Suprimentos 
Vendas 
Produção 
Logística 
Clientes Saída Entrada 
24 
 
 Os produtos são encaminhados para logística, onde será enviado por 
transporte para o destino final, o cliente; 
Após a entrega do produto, o comercial da empresa envia uma pesquisa de 
satisfação ao cliente, para fazer o tratamento de pós-venda e avaliar o atendimento, 
podendo avaliar a reflexão do grau de desempenho dos processos. 
 
11. Principais Processos de Apoio da organização 
 Os processos de apoio partem das áreas internas da Arbyn, eles são 
responsáveis por dar suporte necessário para alavancar o processo chave. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura:03: Processos de apoio da organização Fonte: Autoria Própria 
 
 
 O Setor Financeiro é responsável por todo processo monetário da empresa, 
nele é feito a provisão de valores das atividades de financiamento, 
investimento e operacional, além de faturamento, pagamento e recebimento 
de todos os valores da empresa; 
 
 O Departamento de Pessoal: é responsável pela contratação, demissão e 
controle dos benefícios dos funcionários. 
 
 O operacional é o setor responsável pela a produção dos pedidos 
 
 Dentro da Infraestrutura a empresa tem o setor de Facilities: que é composto 
pela copeira, faxineira, porteiro e serviços ligados à estrutura do ambiente da 
empresa. 
FINANCEIRO 
DEPARTAMENTO 
PESSOAL 
OPERACIONAL 
 
INFRAESTRUTURA 
Faturamento 
Contas a pagar 
Contas a receber 
Fluxo de Caixa 
Recursos humanos 
Produção 
Facilities 
25 
 
12. Descrição dos processos do Setor de Trabalho 
 
12.1. Denominação do setor de trabalho 
O setor estagiado, de onde foi possível fazer a reprodução do trabalho é a área 
financeira, no setor de Contas que trabalhadando apoio para os processos-chave. 
O controle de contas a pagar é um dos principais processos de gestão que controla, 
antecipa e estima as obrigações durante determinado período. Além de evitar juros 
decorrentes de vencimentos, esse dado ajuda a prever a margem de lucratividade e 
avaliar o saldo real em caixa. 
13. Principais processos e sequência de atividades 
 Pagamentos 
 Conferências de notas fiscais 
 Lançamento de Notas fiscais 
 Organizar entradas/Saídas de documentos 
 Liquidação de Títulos 
 Elaboração de relatórios 
 
 
14. Produtos resultantes dos processos 
 Abraçadeiras 
 Borracha 
 Coxim 
 Manete 
 Molas 
 Pedaleira 
 
15. Clientes dos produtos resultantes (internos ou externos) 
Nossos principais clientes resultantes dos nossos produtos são empresas 
do segmento: 
 
 Irrigação 
 Construção Civil 
 Petroquímicas 
 Distribuidoras e etc. 
 
16. Necessidades e expectativas dos clientes dos produtos 
resultantes 
Com necessidades de materiais e peças de qualidade, nossos clientes possuem 
expectativas de um atendimento de qualidade, cumprimento de prazos e 
durabilidade das peças. 
 
26 
 
17. Insumos vindos de fornecedores (internos ou externos) 
Destaco a entrada de insumos externos; como materiais para que os 
colaboradores possam desempenhar suas funções e etc. 
 
 Materiais de escritório. 
Folhas, Canetas, Clips, e etc. 
 
 Produtos de higiene e limpeza 
Papel Higiênico, Sabonetes Líquidos, Álcool, e etc. 
 
 
18. Práticas usadas para eficiência e eficácia dos processos 
principais do setor de trabalho 
No caso do setor estagiado utiliza-se um indicador Ação X Metas para medir 
as atividades realizadas de cada colaborador e a meta estipulada mensalmente pelo 
o setor Financeiro. 
 
 
27 
 
19. Modelagem / Mapeamento dos Processos 
 
19.1. Macroprocesso da organização 
Identificação do Processo 
Nome: Venda de Produto 
Evento de Início: Suprimentos 
Evento de Fim: Cliente 
Escopo dentro: Emissão de Pedido 
Escopo fora: Entrega/ Transporte 
 
Suprimentos 
 
 
 
Vendas 
 
 
 
 
Financeiro 
 
 
 
 
 
Produção 
 
 
 
 
Logística 
& Transporte 
 
 
 
Marketing 
 
 
 
Departamento Pessoal 
 
 
 
Fugura 05: Mapa do Principal Processo da Organização Fonte: Autoria Própria 
 
Conferência de 
estoque 
Recebimentos das 
mercadorias 
Compra de Produtos 
com fornecedores 
Emissão de Pedidos 
Informação no 
sistema 
Fluxo de Caixa 
Contas a Pagar 
Contas a Receber Faturamento 
Separação de 
Produtos 
Carregamento do 
caminhão 
Entrega 
Planejamento Divulgação 
Recrutamento e 
Seleção 
Recepção de 
documentação 
Demissão 
Produção dos 
pedidos 
28 
 
19.2. Mapa do Processo 
Clientes 
 
 
 
 
 
 
Vendas 
 
 
 
 
Contas 
 
 
 
 
Faturamento 
 
 
 
Produção 
 
 
 
Logística 
& Transporte 
 
 
 
Figura 05: Mapa do principal Processo da organização Fonte: Autoria Própria 
Solicitação do 
Pedido 
Previsão de entregas 
Emissão do Pedido 
de Compra 
Analise Comercial 
Confere e realiza 
pagamentos 
Confirma o 
pagamento 
Início 
Recebe e prepara os 
pedidos 
Confere Separa 
Carrega o 
caminhão 
Emissão de nota 
fiscal 
 
29 
 
20. Mapa do Principal Processo do Setor de Trabalho 
 
Identificação do Processo 
Nome: Títulos 
Evento de Início: baixa por seleção 
Evento de Fim: Baixa Total 
Escopo dentro: Extrato, Pagamentos, Boletos e etc. 
Escopo fora: Banco 
 
20.1. Mapa do principal processo do setor de trabalho 
 
 
 
 Tem desconto? Baixa Parcial? Fim 
 Não Não 
 
 
 Sim Sim 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 06: Mapa do principal processo do setor de trabalho Fonte: Autoria Própria 
 
Realizar 
baixa por 
seleção 
Movimentação 
Realizar 
Baixa 
Realiza 
Baixa 
Parcial 
Realiza 
Baixa 
Total 
 Início do Processo 
30 
 
21. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA: CADEIA DE VALOR 
O conceito de Cadeia de Valor foi criado por Michael Porter em 1985. Para 
entender esse conceito analisam-se duas palavras significativas: cadeia e valor. A 
palavra cadeia vem do sentido de haver uma sequência de conexões. Uma série de 
elos ligados, como uma corrente. Então, quando falamos de cadeia de valor 
normalmente estamos falando sobre o encadeamento dos macroprocessos da 
empresa, ou seja, como os macroprocessos da empresa se relacionam, como eles 
se encaixam e como eles estão ligados. 
O segundo conceito importante é de valor, ou seja, como os meus produtos e 
serviços agregam valor para o cliente. Então, a cadeia de valor normalmente é uma 
visão geral dos macroprocessos da empresa – um mapa dos processos da empresa. 
Logo, é possível perceber que ela ajuda a entender como esses macroprocessos da 
empresa estão organizados visando agregar valor para o cliente fazendo com que a 
empresa possa se distinguir da concorrência. Então, a cadeia de valor mostra 
também o diferencial da empresa, ou seja, como a empresa se posiciona e se coloca 
no mercado, o que é um aspecto muito importante. 
 
21.1. Tipos de Macroprocessos 
Agora vocês devem estar se perguntando: que macroprocessos são esses 
que são apresentados na cadeia de valor? A cadeia de valor normalmente trabalha 
com 3 tipos de macroprocessos: negócio, apoio e gestão. 
 
 Macroprocessos de negócio: Os macroprocessos de negócio 
também são conhecidos como core business ou processos primários da empresa. 
Esses processos primários são os processos que de fato têm a ver com a atividade 
fim da empresa, com a sua missão e o seu propósito de existir. Representam aquilo 
que uma organização executa para cumprir sua missão. Eles são os processos 
relacionados com o coração da empresa. 
 
 Macroprocessos de apoio: Os macroprocessos de apoio também são 
conhecidos como processos de suporte ou processos secundários. Estes são 
processos que contribuem para que os processos primários possam funcionar bem. 
Isso não quer dizer que esses processos não sejam relevantes, pois são eles que a 
empresa precisa desempenhar para que os processos do core business possam 
31 
 
agregar valor. Aumentam a capacidade da organização de efetivamente realizar os 
processos de negócio. Entretanto, os processos de apoio não estão diretamente 
ligados com a atividade fim da empresa, eles são processos que complementam a 
atividade da empresa. 
 
 Macroprocessos de gestão: Os macroprocessos gerenciais ou de 
gestão estão voltados para medir, monitorar, acompanhar, controlar e administrar o 
presente e o futuro do negócio. Geralmente, ficam na parte de cima na cadeia de 
valor, porque eles têm a ver com o olhar de gestão dos outros processos. Então, 
geralmente, eles estão controlando, supervisionando e coordenando os 
macroprocessos de negócio e de apoio. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
32 
 
22. Análise e Avaliação do desempenho dos Processos 
 
22.1. Análise e avaliação do desempenho do processo 
principal do negócio da organização. 
22.2. Objetivos da Organização X Objetivos do processo principal do negócio 
Os processos facilitam a comunicação entre os departamentos. Eles auxiliam 
a implantar estratégias nas operações do negócio, colocando a visão, missão e os 
valores da empresa em prática, refletindo o funcionamento da mesma, criando valor 
na perspectiva do cliente. O mapeamento dos processos também auxilia a empresa 
a enxergar claramente os pontos fortes, pontos fracos (pontos que precisam ser 
melhorados tais como: complexidade na operação, reduzir custos, gargalos, falhas 
de integração, atividades redundantes, tarefas de baixo valor agregado, retrabalhos, 
excesso de documentação e aprovações), além de ser uma excelente forma demelhorar o entendimento sobre os processos e aumentar a desempenho do negócio. 
Os principais processos da organização concentram-se basicamente no primeiro 
contato com o cliente, que é a primeira impressão que ele terá da empresa, emissão 
do pedido, pagamento, Nota fiscal e entrega que dependendo da agilidade da 
organização culminará satisfação e fidelização dos clientes. 
 
22.3. Apresentar os indicadores de desempenho do processo principal do 
negócio 
Destaco o indicador de eficiência, que tem como objetivo a redução de 
custos, mensurando todos os recursos aplicados. Após o Estágio e levantamento 
das informações, é possível entender que o processo, apesar de conciso, está bem 
elaborado, pois com o CRM que a empresa possui, os processos são ágeis e todas 
as áreas tem grande interação. É claro que os processos de apoios também se 
destacam, pois sem eles a empresa não sobrevive, por isso conclui-se que 
organização tem uma ótima estrutura e está pronta para as adversidades do 
mercado. O objetivo dessa organização não é diferente dos objetivos de todas as 
outras, voltado para o crescimento e aumento nas vendas, a empresa vem 
desempenhando um bom papel, porém, identifica-se que ela precisa elaborar um 
BPM (Business Process Mode l and Notation), pois, ele irá combinar com maior 
clareza os processos de negócios, pessoas, tecnologias, criando uma visão única e 
integrada de tudo, melhorando cada vez mais a tomada de decisões da empresa 
que está praticamente alçando voo para o mercado em massa. 
33 
 
23. Análise e avaliação do desempenho do processo principal do 
setor de trabalho. 
23.1. Objetivos da Organização X Objetivos do processo principal do setor 
A conciliação bancária apresenta uma situação financeira realista da 
empresa, basicamente, o processo consiste na comparação entre o saldo de uma 
conta bancária com as NFs e valores em Aberto. A partir desta informação e dos 
extratos é possível identificar todas as entradas do caixa da empresa. Além da 
liberação do produto ao cliente mediante a confirmação de pagamento, Por conta 
disso, corre-se o risco de perder o controle do capital disponível para o 
desenvolvimento de suas atividades diárias ou, ainda, para o cumprimento de 
obrigações, como empréstimos, financiamentos bancários e parcelamentos com 
fornecedores. Avaliando o setor estagiado, evidencia-se que a pesar de se tratar de 
um setor de apoio, o mesmo é muito importante para condução dos processos, pois, 
sem a confirmação de que o cliente efetuou o pagamento, os processos-chave 
param e o cliente não recebe sua mercadoria com a agilidade que deseja. 
 
23.2. Apresentar os indicadores de desempenho do processo principal do 
setor 
Destaco o indicador de efetividade, que neste caso são verificados os 
resultados da conjugação entre eficácia e eficiência. O desempenho dos processos 
da área está sendo eficiente e eficaz, pois as tecnologias utilizadas para os 
processos são de ponta e está sendo possível liberar os pedidos em tempo real, não 
cometendo atrasos, nem erros. O objetivo dessa organização não é diferente dos 
objetivos de todas as outras, voltado para o crescimento e aumento nas vendas. 
Apesar de na visão macro ficar evidente a falta de BPM, o setor tem um ótimo 
funcionamento e os processos do mesmo caminham perfeitamente bem, conforme 
supracitado. 
 
 
 
34 
 
24. Conclusão 
O objetivo principal de estágio de completar a formação acadêmica foi 
plenamente alcançado. Isso foi facilitado a partir da elaboração de um programa de 
estágio bem estruturado, com acompanhamento constante das atividades realizadas 
e também pela dedicação mostrada pelos colaboradores em transmitirem seu 
conhecimento, seguindo a filosofia da empresa de formar seus liderados. Com o 
estágio aprendi coisas que na teoria dada em aula, não nos é proporcionado e 
quando a teoria caminha juntamente com a prática para nós alunos o 
desenvolvimento do curso se torna melhor e de um aprendizado contínuo e 
proveitoso. 
35 
 
25. Referências 
BURREL, G. Ciência Normal, Paradigmas, Metáforas, Discursos e Genealogia da 
Análise. In: CLEGG, S. R. et al. (orgs). Handbook de Estudos Organizacionais, v.1. São 
Paulo, Atlas, 1998. p. 439-462. 
 
LEWIS, M. W.; GRIMES, A. J. Metatriangulação: a construção de teorias a partir de 
múltiplos paradigmas.Revista de Administração de Empresas, v.45, n.1, 2005. 
 
MORGAN, G. Paradigmas, Metáforas e Resolução de Quebra-Cabeças na Teoria 
das Organizações. Revista de Administração de Empresas,v.45, n.1, 2005. 
 
REED, M. Teorização Organizacional: um campo historicamente contestado. In: 
CLEGG, S. R. et al. (orgs). Handbook de Estudos Organizacionais, v.1. São Paulo, Atlas, 
1998. p. 61-98. 
 
Motta FCP. Teoria geral da administração: uma introdução. 19a ed. São Paulo(SP): 
Pioneira; 1995. 
 
Tragtemberg M. Burocracia e ideologia. São Paulo (SP): Ática; 1974. 
Chiavenato I. Teoria geral da administração. v.1. 3a ed. São Paulo (SP): McGraw– 
Hill; 1987. 
 
Larangeira SMG. Fordismo e pós–fordismo. IN: Cattani AD organizador. Trabalho e 
tecnologia: dicionário crítico. 2a ed. Petrópolis (RJ): Vozes Ed. UFRG; 1999. p.292. 
 
Guimarães VN. Tecnologia e democracia industrial: abordagens teóricas referenciais 
2000. [acesso em 2001 Abr 24]. Disponível 
em: http://www.eps.ufsc.br/teses/valeska/cap_4cap4.htm 
 
Bertalanffy LV. Teoria geral dos sistemas. Petrópolis (RJ): Vozes; 1973. 
 
Pires D. Organização do trabalho na saúde. In: Leopardi MT, organizadora. O 
processo de trabalho em saúde: organização e subjetividade. Florianópolis (SC): 
UFSC/Programa de Pós–Graduação em Enfermagem/Ed. Papa–Livros; 1999. p.176. 
 
Cecílio LCO. A modernização gerencial dos hospitais públicos: o difícil exercício da 
mudança. RAP. 1997 Maio–Jun; 3 (3): 36–7. 
http://www.eps.ufsc.br/teses/valeska/cap_4cap4.htm
36 
 
Cecílio LCO. Autonomia versus controle dos trabalhadores: a gestão do poder no 
hospital. Rev. Ciênc. Saúde Coletiva. 1999 Jul–Dez; 4 (2): 315–29. 
 
Campos GWS. Subjetividade e Administração de pessoal: considerações sobre 
modos de gerenciar o trabalho em equipes de saúde. In: Merhi EE, Onocko R., 
organizadores. Praxis en salud: um desafio para lo publico. São Paulo (SP): Hucitec; 1997. 
p.229–66. 
 
Matos E, Pires D. A organização do trabalho da enfermagem na perspectiva dos 
trabalhadores de um hospital escola. Texto Contexto Enferm. 2002 Jan–Abr;11 (1): 187–205 
 
http://arbyn.com.br/empresa/ 
37 
 
26. Apêndices 
 
 
 
38 
 
 
	Lista de Ilustrações
	Lista de Tabelas
	SUMÁRIO
	Introdução
	O Relatório de Estágio, O Estágio Curricular é mais uma etapa importante que necessita de dedicação e concentração de esforços, culminando com a apresentação de um relatório final, que deverá ser avaliado pelo coordenador do curso. Ele foi instituído ...
	2.1. Instituição, Tipo, Atividade e Porte.
	3. Fundamentação Teórica: Perspectivas Históricas da Administração
	4. Produtos e Clientes
	5. Fundamentação Teórica: Desejos, Necessidades e Demandas.
	6. Serviços associados
	7. Força de Trabalho
	9. Principais insumos
	10. Descrição dos Macroprocessos da Organização
	Figura 02: Descrição dos Macroprocessos da Organização Fonte: Autoria Própria
	10.1. Principais processos de negócio: Processos-Chave
	11. Principais Processos de Apoio da organização
	12. Descrição dos processos do Setor de Trabalho
	12.1. Denominação do setor de trabalho
	13. Principais processos e sequência de atividades
	14. Produtos resultantes dos processos
	15. Clientes dos produtos resultantes (internos ou externos)
	16. Necessidades e expectativas dos clientes dos produtos resultantes
	17. Insumos vindos de fornecedores (internos ou externos)
	18. Práticas usadas para eficiência e eficácia dos processos principais do setor de trabalho
	No caso do setor estagiado utiliza-se um indicador AçãoX Metas para medir as atividades realizadas de cada colaborador e a meta estipulada mensalmente pelo o setor Financeiro.
	19. Modelagem / Mapeamento dos Processos
	19.1. Macroprocesso da organização
	20. Mapa do Principal Processo do Setor de Trabalho
	21.1. Tipos de Macroprocessos
	22.1. Análise e avaliação do desempenho do processo principal do negócio da organização.
	23. Análise e avaliação do desempenho do processo principal do setor de trabalho.
	24. Conclusão
	25. Referências
	26. Apêndices