PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

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UNIVERSIDADE DO GRANDE RIO 
ISABELLA LIMA HIR 
Planejamento Estratégico
Duque de Caxias
2020
ISABELLA LIMA HIR
Planejamento Estratégico
Trabalho apresentado à Universidade Unigranrio, como exigência para avaliação em Planejamento Estratégico. 
Orientador: Prof. Silvio Moreira
Duque de Caxias
2020
 
1. Construção de Cenários e Competências Essenciais
Estabelecer cenários, no ambiente atual de negócios, é um estudo criterioso e uma posterior análise de tendências econômicas, políticas e sociais que poderão influenciar hábitos de consumo, criar novas necessidades e oportunidades, bem como decidir sucessos ou fracassos de organizações. 
Segundo ALBRECHT, 1994, "Projetar o futuro é um processo mental, constantemente ativo, que gera estratégias de ação ao capitalizar desdobramentos do ambiente." No contexto brasileiro de instabilidade político-econômica, crise prolongada e futuro incerto, o planejamento estratégico passa de uma posição de coadjuvante a protagonista para aquelas empresas que conseguem ter a serenidade e sabedoria de pensar no futuro, mas agir no presente.
Diante de um mercado cada vez mais competitivo, é preciso estar muito preparado e descobrir suas competências. As empresas possuem (ou, pelo menos, devem possuir) algumas habilidades e características que destoam dos seus concorrentes. São pontos fortes que atraem o consumidor e fazem com que determinada organização ganhe espaço e notoriedade no mercado, se colocando como uma das grandes de seu segmento. Essas diferenças, aquilo que faz a empresa se destacar dentre seus concorrentes, é o que chamamos de Competências Essenciais. Também chamadas de Core Competencies, esses fatores de diferenciação tornam uma empresa única no mercado. Essas competências organizacionais precisam gerar valor para seus clientes, auxiliar a empresa a acessar diversos mercados e ser de difícil imitação.
2. Elaboração dos Objetivos
Um bom planejamento é indispensável para o alcance de metas e objetivos. Planejar significa analisar, preparar e estruturar as melhores estratégias e condições para a concretização do estado desejado.
O conceito de objetivos estratégicos são definidos por algumas questões que se alinham à missão organizacional, de forma a especificar” e “tornar” a visão mais clara e atingível. Nesse sentido, o grau de alinhamento entre missão, visão e valores é que define o desempenho de uma empresa. E os objetivos organizacionais entram em cena para cumpri-lo da forma mais efetiva possível.
As características que envolvem esses objetivos são:
a. Específicos: Indicam exatamente o que deve ser feito, por quem e dentro de quanto tempo. Objetivos organizacionais específicos são fundamentais para que se formulem estratégia organizacionais necessárias;
b. Exigentes de Esforços: Devem ser difíceis o suficiente para que os funcionários tenham de se esforçar para alcançá-los;
c. Atingíveis: todos os membros devem considerar os objetivos organizacionais possíveis de atingir;
d. Flexíveis: os objetivo devem ser estabelecidos sabendo-se que podem ser modificados;
e. Mensuráveis: aqueles que permitem identificar através de medidas de resultados se estão sendo efetivamente alcançados.
3. Funções de Controle e Avaliação
O papel desempenhado pela função de controle e avaliação no processo de planejamento estratégico é acompanhar o desempenho do sistema através de comparação entre as situações alcançadas e as previstas, principalmente quanto aos objetivos e desafios, e da avaliação das estratégias e políticas adotadas pela empresa.
De acordo com CHIAVENATO, 2003, “O controle consiste em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. A essência do controle reside em verificar se a atividade controlada está ou não alcançando os resultados desejados.”
As fases de um processo de controle e avaliação, ainda de acordo com Chiavenato, são: 
a. Estabelecimento de padrões de desempenho: Os padrões representam o desempenho desejado. Podem ser tangíveis ou intangíveis, vagos ou específicos, mas sempre relacionados com o resultado que se deseja alcançar. Os padrões são normas que proporcionam a compreensão daquilo que se deverá fazer.
b. Avaliação do desempenho: serve para averiguar o que está sendo feito, a execução do que foi determinado.
c. Comparação do desempenho com o padrão estabelecido: Com o estabelecimento de padrões, é possível encontrar parâmetros para avaliar o que for necessário. É na avaliação do desempenho com base nos padrões estabelecidos que se compara os resultados atingidos com aquilo que era esperado.
d. Ação Corretiva: Por fim, é preciso saber como agir. A ideia da ação corretiva é transformar os processos para que eles ocorram exatamente da maneira como a empresa julga adequada. Para tanto, a coleta e a comparação das informações têm grande importância, pois é em função delas que a ação ganhará em eficiência. Esse é o momento de atuar sobre erros, desvios, variações, entre outros.
4. BSC (Balanced Scorecard)
BSC, ou Balanced Scorecard, é uma abordagem estratégica de longo prazo sustentada por um sistema de gestão, comunicação e medição de desempenho, cuja implementação permite criar uma visão ampla dos objetivos da empresa, e atingir todos os níveis da organização.
O BSC foi criado pelos professores da Harvard Business School Robert Kaplan e David Norton em 1992 e, desde então, vem sendo aplicado com sucesso no mundo inteiro em centenas de organizações do setor privado, público e em organizações não-governamentais. Pesquisas recentes indicam que cerca de 50% das empresas da lista Fortune 1000 estão utilizando o Balanced Scorecard nos EUA, e na Europa, entre 40% e 45%.
O BSC é, portanto, um mecanismo eficiente para gerenciar o desempenho empresarial, e tem como principais objetivos: implementar estratégias efetivas, transformar a estratégia em medidas de ações específicas, comunicar e alinhar a estratégia em todos os níveis da organização, direcionar as mudanças operacionais com a estratégia, e a criação de valor aos ativos intangíveis.
REFERÊNCIAS 
ALBRETCH, K. Programando o futuro: o trem da linha norte. São Paulo: Makron Books, 1994. 199 p.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
CERTO, S. C.; PETER, J. P. Administração Estratégica: planejamento e implantação da estratégia. São Paulo: Makron Books, 1993.
GREBIN, J. A. Empresasaúde-RS: Estudo de Caso: o painel de pilotagem para utilização do Balanced Scorecard como ferramenta de efetiva implantação da estratégia empresarial. 2004. Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2004.
KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. A Estratégia em Ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.