APOSTILA PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA

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SUMÁRIO 
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1 PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA 
 
 
Fonte:potencial.inf.br 
 
É cada vez maior o número de empresas que diante da complexidade 
no cenário empresarial e de tantas turbulências e incertezas, estão buscando 
ferramentas e técnicas para que as auxiliem no processo gerencial. O 
Planejamento Estratégico é uma dessas ferramentas. 
Nas empresas competitivas verificamos que, uma importante condição 
para sua sobrevivência está ligada à clara definição de seus objetivos e ao 
traçado antecipado dos possíveis caminhos a serem percorridos para atingi-los. 
 
1.1 CONCEITO DA PALAVRA PLANEJAMENTO 
 
Segundo o Dicionário Aurélio, Planejamento é: 
 O ato ou efeito de planejar (fazer o plano ou planta; traçar); 
 Trabalho de preparação para qualquer empreendimento, segundo roteiro 
e métodos determinados; 
 
 
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 Elaboração por etapas, com bases técnicas, de planos e programas com 
objetivos definidos. 
Planejar é uma arte. Dizem que quem faz um bom planejamento já 
realizou 50% das tarefas a serem desenvolvidas. 
 
1.2 CONCEITO DE ESTRATÉGIA 
 
Estratégia é uma palavra que vem do grego estrategos e significa “a arte 
do general”. Segundo o dicionário Aurélio, Estratégia é “a arte de aplicar os 
meios disponíveis ou explorar condições favoráveis com vista a objetivos 
específicos”. 
Para Peter Drucker o qualificativo estratégico originado da palavra, 
estrategos, tem uma conotação militar. O verbo estrategein significa elaborar 
um plano, com referência ao exército. A linguagem científica tomou este 
vocábulo para aplicá-lo à Teoria dos Jogos, aos modelos matemáticos e 
finalmente à organização. 
 
 
Fonte:www.tiegestao.com.br 
 
 
 
 
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2 O QUE É ENTÃO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (PE)? 
Juntando as definições acima é a preparação do trabalho com base nos 
recursos disponíveis para o atingimento de metas para alcançar resultados 
positivos. 
Para Peter Drucker, no seu livro Introdução à Administração 
“Planejamento Estratégico é um processo contínuo de, sistematicamente 
e com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões 
atuais que envolvam riscos; organizar sistematicamente as atividades 
necessárias à execução destas decisões e, através de uma 
retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões 
em confronto com as expectativas alimentadas”. 
Sintetizando, o Planejamento Estratégico consiste em elaborar, com 
base na missão e no negócio da empresa, um Plano de Ação e de Metas com 
objetivo de garantir a qualidade, o lucro, e a marca da empresa, oferecendo uma 
visão de futuro, independente do porte da organização. 
Com o atual cenário econômico mundial globalizado em que a 
competitividade, as constantes instabilidades políticas e econômicas, além de 
inúmeras adversidades ambientais estão fortemente presentes, várias empresas 
agem de maneira mais instintiva do que através de um consciente Planejamento 
Estratégico. O Planejamento Estratégico torna-se muitas vezes um item 
secundário em épocas de crise. Mas, sem um bom Planejamento e uma 
Estratégia bem fundamentada na Administração Científica, as empresas 
colocam em risco a própria sobrevivência em um mercado competitivo. 
Nesse sentido, o Planejamento Estratégico significa o ponto de partida 
na administração estratégica das organizações, independentemente de seus 
tamanhos e tipos. Esse planejamento tem como propósito adotar medidas 
decisivas e resultados na condução de atitudes pró-ativas na gestão das 
organizações. (MINTZBERG, 1994; GOMES, 2003) 
Assim, Planejamento Estratégico é o processo de desenvolvimento e 
manutenção de uma referência estratégica entre os objetivos e capacidades da 
empresa e as mudanças de suas oportunidades no mercado, objetivando dar 
forma aos negócios e produtos de uma empresa, de modo que eles possibilitem 
os lucros e o crescimento almejados. 
 
 
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2.1 PRINCIPAIS ASPECTOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (PE) 
 
Para Peter Drucker, no seu livro Introdução à Administração 
“Planejamento Estratégico” não é: 
 Planejamento estratégico não é uma caixa de mágicas nem um 
amontoado de técnicas – quantificar não é planejar; 
 Não é previsão – ele se faz necessário por não se ter a capacidade de 
prever; 
 Não opera com decisões futuras. Ele opera com o que há de futuro nas 
decisões presentes. Ou seja, Planejamento não diz respeito a decisões 
futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes. 
 Planejamento não é um ato isolado. 
 O processo de planejamento não deve ser desenvolvido para a empresa. 
Mas deve ser desenvolvido pela empresa, porque busca resultados 
práticos. 
 Ele não é uma tentativa de eliminar o risco. Mas, são fundamentais que 
os riscos assumidos sejam os riscos certos. 
 
O planejamento estratégico deve vislumbrar caminhos que possam ser 
percorridos e que levem ao sucesso. Isto quer dizer que o nível estratégico da 
gestão tem como objetivo enxergar onde a empresa precisa chegar, e selecionar 
caminhos viáveis para o desenvolvimento das ações necessárias para que a 
empresa de fato chegue lá. Mas a estratégia pode ser trabalhada de várias 
maneiras. A boa gestão depende do entendimento e ênfase do tipo certo de 
estratégia. 
 
Um bom PE deve responder as seguintes questões: 
o Onde queremos chegar? 
o O que fazer? 
o Como? 
o Quando? 
o Quanto? 
o Para quem? 
 
 
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o Por quê? 
 
Quando as empresas pequenas operam sem planos formais elas dão os 
seguintes motivos: 
 Estruturas pequenas mantêm os administradores muito ocupados. 
 Fazer Planejamento Estratégico é privilégio de grandes empresas. 
 
Quando as empresas grandes operam sem planos formais, 
normalmente justificam das seguintes formas: 
 Administradores argumentam que sempre se deram bem sem 
planejamento. 
 Consideram perda de tempo elaborar um plano escrito em função do ritmo 
das mudanças. 
 
Mas o que todas elas – empresas grandes ou pequenas não percebem 
é que a falta de planejamento normalmente gera desperdício, principalmente de 
tempo, fator que aparece nas justificativas anteriores. As ações tomadas sem 
critério podem ser ineficazes ou até prejudiciais, causando até mesmo 
desperdício de dinheiro. 
Algumas vantagens do Planejamento Estratégico 
o Agilidade nas tomadas de decisões, pois os objetivos da empresa são 
claros. 
o Melhor conhecimento dos seus concorrentes, visto que o PE exige isso 
na sua elaboração. 
o Melhor comunicação entre os funcionários, pois todos falam a “língua” da 
empresa – Cultura Organizacional. 
o Maior capacitação gerencial, até dos funcionários de níveis inferiores, já 
que a empresa identifica o tipo de profissional que quer para seu quadro 
mais facilmente. 
o Orientação maior nos comportamentos de funcionários, pois todos sabem 
onde devem chegar e por que. 
o Consciência coletiva, motivação e comprometimento dos envolvidos, já 
que todos os funcionários conhecem a importância do seu trabalho para 
o atingimento das metas. 
 
 
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o Melhor conhecimento do ambiente em que os funcionários trabalham. 
o Melhor relacionamento entre empresa-ambiente, pois há um estudo 
constante dos cenários em que a empresa atua. 
o Maior capacidade e rapidez de adaptação dentro da empresa. 
o Visão de conjunto. 
 
Mas atenção! Burocratizar demais o dia a dia de uma empresa 
empobrece a criatividade. Sem criatividade uma organização pode parar no 
tempo e acabar morrendo. Um PE deve ser flexível a ponto de aceitar 
adaptações no transcorrer do tempo. 
 
2.2 POR QUE PLANEJAR 
 
Para que saibamos para onde devemos caminhar. Se não soubermos 
para onde ir,não iremos para lugar nenhum. O planejamento Estratégico é a 
base do planejamento de uma empresa. Depende do desenvolvimento de uma 
missão clara para a empresa, e da definição de objetivos. 
 
2.3 COMO APLICAR O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
O planejamento estratégico exige ações em três áreas-chave: 
1. Gerenciar os negócios da empresa como uma carteira de 
investimentos; 
2. Avaliar os pontos forte de cada negócio, considerando a taxa de 
crescimento de mercado e aposição competitiva da empresa neste mercado; 
3. Desenvolver um plano de ação para cada negócio, a fim de atingir seus 
objetivos de longo prazo. 
No nível corporativo, primeiro a empresa define seu propósito geral ou sua 
missão, e depois a missão é transformada em objetivos de apoio detalhados que 
direcionam toda a empresa. 
 
 
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Por sua vez, cada unidade de negócios e produtos deve desenvolver 
detalhadamente planos estratégicos dentro das definições do plano geral da 
empresa. 
 
 
Fonte:www.qualitysistemas.com.br 
 
2.4 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE NEGÓCIOS 
 
1. Definir a missão do negócio 
2. Fazer a análise do ambiente externo e interno 
3. Formular as metas a serem alcançadas 
4. Formular as estratégias que permitam alcançar as metas 
5. Formular os programas 
6. Implementar os programas 
7. Fazer o controle 
 
 
 
 
 
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2.5 DEFINIR A MISSÃO DO NEGÓCIO 
 
Cada unidade de negócios precisa definir sua missão específica dentro 
da missão corporativa. 
 
 
2.5.1 FAZER A ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO E INTERNO 
 
 
Fonte:muitoalemdoguardanapo.wordpress.com 
A avaliação global das forças, fraquezas (ambiente interno), 
oportunidades e ameaças (ambiente externo) é denominada análise SWOT (do 
inglês strengths, weaknesses, opportinities, threats). A análise do ambiente 
interno exige avaliação periódica de suas forças e fraquezas internas nas 
competências de: marketing, financeiras, de fabricação e organizacionais, 
classificando cada fator como uma: grande força, força, neutra, fraqueza ou 
grande fraqueza. 
O negócio não precisa corrigir todos os seus pontos fracos, ou vangloriar-
se de seus pontos fortes, mas sim, limitar-se a análise das oportunidades para 
as quais tem os recursos necessários ou para as quais deve adquirir ou 
desenvolver maiores forças. 
 
 
 
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A análise do ambiente externo constitui-se no monitoramento das forças 
macro ambientais (econômico demográficas, tecnológicas, político-legais e 
socioculturais) e significativos agentes micro ambientais (clientes, concorrentes, 
distribuidores, fornecedores) que afetam sua capacidade de obter lucros. A 
administração precisa identificar as oportunidades e ameaças associadas a cada 
tendência ou desenvolvimento. 
Uma oportunidade existe quando a empresa pode lucrar ao atender às 
necessidades dos consumidores de um determinado segmento. As 
oportunidades podem ser classificadas de acordo com: 
- Sua atratividade 
- Sua probabilidade de sucesso 
 
 
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O sucesso dependerá da característica de seu negócio e da superação 
dos pontos fortes dos concorrentes. Uma ameaça é um desafio imposto por uma 
tendência ou desenvolvimento desfavorável que poderia levar à deterioração das 
vendas ou dos lucros, caso não exista alguma ação de marketing defensiva. As 
ameaças podem ser classificadas de acordo com: 
- Sua gravidade 
- Sua probabilidade de ocorrência 
Oportunidades e Ameaças dão origem a duas matrizes. Segue abaixo: 
 
 
Depois de identificar as principais ameaças e oportunidades que uma 
unidade enfrenta, a gerência pode caracterizar a atratividade global do negócio. 
Quatro são os resultados possíveis: 
 
a) Um negócio ideal- apresenta muitas grandes oportunidades e poucas 
ameaças importantes. 
b) Um negócio especulativo- tem grandes oportunidades e ameaças 
importantes. 
c) Um negócio maduro- apresenta poucas oportunidades e poucas 
ameaças. 
d) Um negócio com problemas- apresenta poucas oportunidades e muitas 
ameaças. 
 
 
 
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2.5.2 FORMULAR AS METAS A SEREM ALCANÇADAS 
 
Depois de ter realizado uma análise de SWOT, a empresa necessita 
estabelecer seus objetivos e transformá-las em metas mensuráveis. Os objetivos 
devem ser organizados hierarquicamente, do mais para o menos importante. 
 
O objetivo principal de uma unidade de negócios pode, por exemplo, ser 
o aumento da taxa de retorno sobre o investimento. Isso pode ser conseguido 
aumentando o nível de lucros e/ou reduzindo despesas. A meta é a quantificação 
do objetivo, ou seja, ‘aumentar a taxa de retorno em 15% em dois anos’, por 
exemplo. 
 
 
Fonte:sentidounico.com.br 
 
Os objetivos devem: 
- Ser organizados hierarquicamente; 
- Ser mensuráveis; 
- Realistas; e 
- Consistentes. 
 
 
 
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2.5.3 FORMULAR AS ESTRATÉGIAS QUE PERMITAM ALCANÇAR AS 
METAS 
 
As metas indicam aquilo que uma unidade de negócios deseja alcançar, 
enquanto que a estratégia ou opção estratégica é um plano de como chegar lá. 
Treacy e Wiersema (1995) os condensou em três tipos genéricos, que fornecem 
um ponto de partida para o pensamento estratégico: 
 
 
1- Excelência operacional 
As empresas que a buscam não são basicamente inovadoras em 
produtos ou serviços, nem cultivam relacionamentos profundos e individuais com 
seus clientes. 
Em vez disso, as empresas operacionalmente excelentes oferecem 
produtos médios em relação ao mercado ao melhor preço, com o mínimo de 
inconveniência. 
 
2- Liderança de produto 
Seus praticantes se concentram em oferecer produtos que alargam as 
fronteiras do desempenho. Sua proposição aos clientes é a oferta do melhor 
produto, e ponto final. 
Além disso, os líderes em produtos não constroem suas posições com 
apenas uma inovação; eles continuam inovando ano após, anos, ciclo de produto 
após ciclo de produto. 
 
3- Intimidade com o cliente 
Seus partidários focalizam não a entrega daquilo que o mercado deseja, 
mas daquilo que clientes específicos desejam. As empresas íntimas com clientes 
não buscam transações únicas; elas cultivam relacionamentos. 
Quando uma empresa focaliza suas atenções na entrega e na melhoria 
de um tipo de valor para o cliente, afirmam os autores, certamente poderá, nessa 
dimensão, ter um desempenho melhor que o de uma outra empresa que divide 
sua atenção entre mais de uma dimensão. Nenhuma empresa pode ser melhor 
em todas as dimensões de valor. 
 
 
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Não fazer uma opção significa manter modelos operacionais híbridos e 
indefinidos que causam confusão, tensão e dissipação de energia. Não escolher 
significa ficar à mercê de outro participante que está comprometido com um valor 
inigualável e focalizado em como atingi-lo. 
É fundamental, no entanto, manter limites mínimos para os padrões nas 
outras dimensões que são de interesse para os clientes que a organização 
escolheu. 
 
2.6 FORMULAR OS PROGRAMAS 
 
 
Fonte:economia.culturamix.com 
Depois de definida a opção estratégica da empresa, deve-se elaborar 
programas detalhados de apoio a esta decisão. Estes apoios se constituem de 
planos de ação, cujo objetivo é implementar as estratégias através de instruções 
claras estabelecendo-se o que, como, quando, quem será o responsável, quanto 
custará e o cronograma a ser seguido. 
Tipo de Check-list utilizado para garantir que a operação seja conduzida 
sem nenhuma dúvida por parte das chefias e subordinados. 
 
 
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Os 5W 2H correspondem às seguintes palavras do inglês: What (o que); 
Who (quem); Where (onde) When (quando) e finalmente Why (por que). O 1H 
corresponde a How (como), ou seja, método a ser utilizado para conduzir a 
operação. 
Atualmente, procura-se incluir um novo H (How much/Quanto custa), 
transformando o método em 5W2H: 
 
 
Fonte:www.cambiarecoaching.com.br 
 
IMPLEMENTAR O PROGRAMA 
Uma estratégia clara e programas de apoio bem arquitetados podem ser 
inúteis se a empresa não conseguir implementa-loscom cuidado. 
 
2.7 FAZER O CONTROLE 
O controle deverá ser frequente para conferir se as ações estão sendo 
executadas. Esta é a fase em que são medidos os desempenhos, checados os 
orçamentos, obtidas e analisadas as informações de cada responsável, 
apresentação de medidas para correção de rumo, caso seja necessário. 
 
 
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À medida que implementa sua estratégia, a empresa precisa acompanhar 
os resultados e monitorar os novos acontecimentos nos ambientes interno e 
externo. A chave para a saúde organizacional é a disposição para examinar o 
ambiente em constante alteração e para adotar comportamentos e metas novos 
e adequados. 
3 TIPOS DE PLANEJAMENTO 
Na consideração dos grandes níveis hierárquicos, podem-se distinguir 
três tipos de planejamento: 
 Planejamento Estratégico 
 Planejamento Tático 
 Planejamento Operacional 
 
Podem-se relacionar os tipos de planejamento aos níveis de decisão 
numa Pirâmide organizacional: 
 
 
Fonte:www2.unifap.br/glauberpereira 
 
Planejamento Estratégico: É o processo administrativo que 
proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a 
ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com o 
ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada. 
 
 
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O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos 
níveis mais altos da empresa e diz respeito tanto à formulação de objetivos 
quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua consecução, 
levando em conta as condições externas à empresa e sua evolução esperada. 
 
Planejamento Tático: Tem por objetivo otimizar determinada área de 
resultado e não a empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposição 
dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidas no planejamento estratégico. 
Na figura a seguir, apresenta-se uma sistemática de desenvolvimento dos 
planejamentos básicos: 
O Planejamento Tático é desenvolvido em níveis organizacionais 
inferiores tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos 
disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados. 
 
Planejamento Operacional: Pode ser considerado como a 
formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias 
de desenvolvimento e implantação estabelecidas. Portanto, nesta situação se 
tem, basicamente, os planos de ação ou planos operacionais. Os Planejamentos 
Operacionais correspondem a um conjunto de partes homogêneas do 
planejamento tático. Cada um dos planejamentos operacionais deve conter com 
detalhes: 
 Os recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação; 
 Os procedimentos básicos a serem adotados; 
 Os resultados finais esperados; 
 Os prazos estabelecidos; 
 Os responsáveis por sua execução e implantação. 
 
 
 
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Fonte:www2.unifap.br 
4 NORTEADORES ESTRATÉGICOS 
Os norteadores estratégicos representam uma identidade organizacional. 
Criam um senso comum de mesma direção em todos os colaboradores da 
empresa, desenvolvendo uma cultura organizacional. 
 
 
Fonte:visaosistemica.com.br 
 
 
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5 MISSÃO, VISÃO E VALORES 
Para Porto (2008), qualquer organização seja pública ou privada, seja 
grande ou pequena, necessita compreender sua missão no mercado e a partir 
disso estabelecer sua visão para dentro de seus padrões. É importantíssimo 
respeitar suas características, pois assim poderá encontrar soluções que 
ajudam a desenvolver e reforçar a sua qualidade organizacional e de 
seus produtos. 
Os produtos e serviços são os caminhos pelo qual a organização leva 
para a sociedade a sua missão e a sua visão que orienta o processo de criação 
deste caminho, estimulando o rompimento com a situação atual e o estado futuro 
desejado. 
Porto (2008), ainda define que é de fundamental importância monitorar 
e compreender as necessidades de mudanças comportamentais da sociedade. 
O Conjunto formado pela Missão, Visão e Valores representa uma identidade 
organizacional. 
 
 Missão: refere-se ao propósito da empresa. É uma descrição precisa do 
que a organização faz e o negócio na qual está inserida. É a finalidade da 
existência de uma organização. É aquilo que define o significado a essa 
existência. A Missão da organização liga-se diretamente aos seus 
objetivos institucionais, e aos motivos pelos quais foi criada, e representa 
a sua razão se ser. A Missão deve responder ao “porquê” da organização 
existir de forma clara, sintética e compreensiva. Cada colaborador da 
empresa deve ser capaz de verbalizar a missão da empresa sem hesitar. 
 
Como elaborar a missão da empresa: 
A missão de uma empresa está intimamente ligada não somente ao 
lucro, mas ao seu objetivo social. Toda missão dever nortear os objetivos 
financeiros, humanos e sociais da organização. 
A missão de uma organização deve ser definida para satisfazer alguma 
necessidade do ambiente externo e não simplesmente em oferecer um serviço 
 
 
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ou produto. Portanto, para definir a missão de uma organização algumas 
perguntas devem ser respondidas como: 
o Qual o nosso negócio? 
o Quem é o nosso cliente? 
o Que satisfação ele quer ao comprar nosso produto? 
 
 Visão: É o objetivo da organização. É aquilo que se espera ser em um 
determinado espaço de tempo. A visão é um plano, uma ideia mental que 
descreve o que a organização quer realizar objetivamente nos próximos 
anos de sua existência. Normalmente é um prazo longo, de pelo menos 
5 anos. Jamais confundir Missão e Visão: a Missão é algo perene, 
sustentável enquanto a Visão é mutável por natureza, de acordo com a 
necessidade da empresa, porém deve ser algo concreto e possível de ser 
alcançado. 
 
Como elaborar a visão da empresa: 
A Visão deve apontar para o futuro da empresa. A visão da empresa 
deve manter-se curta e compreensiva para que todos se lembrem. A visão deve: 
o Projetar oportunidades futuras 
o Responder a pergunta: Aonde a empresa quer chegar? 
o Delimitar um prazo para o objetivo ser atingido 
o Ser revista periodicamente 
 
 Valores: Valores são princípios, ou crenças, que servem de guia, ou 
critério, para os comportamentos, atitudes e decisões de todas e 
quaisquer pessoas, que no exercício das suas responsabilidades, e na 
busca dos seus objetivos, estejam executando a Missão, na direção da 
Visão. Representam os princípios éticos que norteiam todas as suas 
ações. Normalmente, os valores são compostos de regras morais que 
simbolizam os atos de seus administradores, fundadores, e colaboradores 
em geral. Os valores também podem ser vistos como um conjunto de 
crenças, ou princípios, que: 
o Definem e facilitam a participação das pessoas no desenvolvimento da 
Missão, Visão e dos próprios Valores; 
 
 
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o Definem e facilitam a articulação da Missão e da Visão; 
o Facilitam o comprometimento dos empregados entre si; 
o Facilitam o comprometimento dos empregados com o mercado; 
o Facilitam o comprometimento dos empregados com a comunidade e a 
sociedade. 
 
5.1 Como identificar os valores de uma empresa 
O enunciado de cada valor deve ser curto. Os valores são inegociáveis, 
e os mais perenes de uma empresa. O conjunto de valores deve definir a regra 
do jogo, em termos de comportamentos e atitudes, devendo conter um 
subconjunto das respostas às perguntas abaixo: 
o Como os empregados devem se portar, individualmente? 
o Como os empregados se relacionam entre si? 
o Como os empregados se relacionam com os clientes? 
o Como a empresa trata seus clientes? 
o Como a empresa faz negócios? 
o Como a empresa se relaciona com a comunidade? 
o Qual a responsabilidade da empresa frente à sociedade? 
o Que valores, crenças ou princípios são importantes para a empresa? 
 
Dicas para estabelecer os valores da empresa: 
o Defina as posturas e atitudes das pessoas (linhas de conduta); 
o Utilize no máximo cincovalores; 
o Devem resistir ao tempo; 
o Devem ser independentes do ramo de atividade; 
o Devem ser coerentes com a identidade da empresa. 
 
 
 
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5.2 VALORES E COMPETÊNCIAS 
A adequada definição dos Valores da organização possibilita também 
outro aspecto interessante: a adequação do colaborador à realidade e às 
necessidades da empresa em que ele trabalha. 
No momento em que um colaborador conhece os valores éticos, morais, 
profissionais e tecnológicos da organização ele acaba sabendo quais das suas 
competências estão de acordo com esse quadro ou quais ainda devem ser 
desenvolvidas para que ele esteja alinhado aos anseios da empresa em que 
trabalha. 
 
 
Fonte:salmonlegal.com 
 
Resumindo: 
 O Negócio de uma empresa é aquilo que ela quer proporcionar aos seus 
clientes respondendo às suas (dos clientes) expectativas mais amplas. 
 A importância do estabelecimento de metas e objetivos como a missão e 
a visão de uma organização, vai além de simplesmente escrever algumas 
linhas e colocá-las no site ou mural da empresa. 
 
 
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 A criação da missão e visão da organização tem que ser definida de forma 
que todos os envolvidos no processo, funcionários, acionistas, 
fornecedores e sociedade, compreendam a sua importância e coloquem 
em prática sua filosofia. 
 É dever do gestor cobrar para que essas metas e objetivos sejam 
alcançados. Caso contrário, é pura perda de tempo, pois o que se diz e 
o que se prega, é diferente do que se faz; a Missão, a Visão e os Valores 
tornam-se somente um apanhado de letras, caindo no vazio da rotina. 
 Os valores ajudam os colaboradores a determinar quais suas 
competências devem ser aprimoradas ou ainda mesmo valorizadas. 
 Por fim, o conjunto Missão, Visão e Valores serve também para facilitar e 
promover a convergência dos esforços humanos, materiais e financeiros. 
 
5.3 TOMADA DE DECISÕES 
A tomada de decisão é um processo multifacetado e onipresente nas 
organizações, nos níveis: individual, grupal e organizacional. Envolve aspectos 
racionais, mas também a intuição, a emoção, a improvisação e o acaso. 
Na Administração, estuda-se o processo de Tomada de Decisão com o 
intuito de minimizar perdas e conflitos, otimizando assim os resultados das 
organizações. 
Todas as funções administrativas condizem à tomada de decisões e 
delas provém. Decisão é escolher uma alternativa, entre duas ou mais, para 
determinar uma opinião ou o curso de uma ação. Também é o ato psíquico e 
criativo, no qual o pensamento, a sensibilidade e o conhecimento associam-se 
para empreender uma ação. 
 
5.4 PROBLEMA 
Para que haja necessidade de uma tomada de decisão necessariamente 
deve haver um problema. No transcorrer de um PE diversos problemas podem 
surgir. 
 
 
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Problema definido > Questões a serem respondidas 
o É um problema fácil de ser enfrentado? 
o O problema poderia ser resolvido sozinho? 
o Esta decisão deve ser tomada por mim? 
 
Questões rotineiras ou com menos importância podem ser resolvidas 
através de um procedimento. Problemas diferentes requerem diferentes tipos de 
tomada de decisão. 
 
 
Fonte:www2.unifap.br 
5.5 O PROCESSO RACIONAL DE TOMADA DE DECISÃO 
A pessoa que procura otimizar suas decisões é racional e faz escolhas 
coerentes visando maximizar valor dentro de limitações específicas. O Modelo 
Racional se constitui de seis passos: 
1. Definir o problema; 
2. Identificar critérios de decisão; 
3. Pesar os critérios; 
4. Gerar alternativas; 
5. Classificar cada alternativa segundo cada critério; 
6. Calcular a decisão ótima. 
 
O Modelo de Decisão Racional contém seis pressupostos. 
A. Clareza do problema: significa que o problema é claro e inequívoco. 
 
 
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B. Opções conhecidas: significam que todos os critérios pertinentes e 
alternativas viáveis podem ser identificados. 
C. Preferências claras: significam que os critérios e alternativas foram 
classificados e ponderados. 
D. Preferências constantes: refletem constância nos critérios e estabilidade 
nos pesos no curso do tempo. 
E. Nenhuma restrição de tempo ou custo: permite obter informações 
completas sobre os critérios e alternativas. 
F. Máxima compensação: significa que o tomador de decisão escolherá a 
alternativa que propiciar o mais alto valor percebido. 
 
 
Fonte:www.claudionasajon.com.br 
 
 
 
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5.6 PROCESSO INTUITIVO DE TOMADA DE DECISÃO 
 
Fonte:www.setorvidreiro.com.br 
É quase impossível conseguir que todas nossas decisões sejam 
racionais. O ideal seria que sim, no entanto necessitaremos usar da nossa 
intuição de vez em quando. As informações, bem como as alternativas, estão 
disponibilizadas de maneira limitada, sendo que as soluções são escolhidas 
através do processo de estabelecimento de regras, conforme os interesses e 
objetivos dos envolvidos nesse processo. 
A intuição é uma função que transmite percepções de uma forma 
inconsciente. A experiência e o julgamento prevalecem em desfavor da lógica 
sequencial ou pesagem das alternativas. Este processo inconsciente se baseia 
na experiência e complementa a análise racional. 
O “especialista” reconhece uma situação, utiliza a experiência e chega 
rapidamente a uma decisão, mesmo com informações limitadas. 
As decisões são mais rápidas e os melhores decisores são normalmente 
descritos como intuitivos. No entanto, os maiores desastres empresariais 
constantemente advém de decisões intuitivas, de impulso. 
 
 
 
 
28 
 
6 MODELO IMPROVISACIONAL 
Dos três é o menos defendido. Não avalia situações nem faz julgamentos 
com base na experiência. A improvisação normalmente também não busca 
alocação de recursos, usa-se o que há no momento. 
Decisões triviais, de pouco ou nenhum impacto organizacional podem 
até usar da improvisação, mas decisões estratégicas devem evitar ao máximo 
tal abordagem. No entanto sabemos que no mundo coorporativo muitas decisões 
improvisadas sustentam organizações por décadas. 
 
 
Fonte:www2.unifap.br 
 
7 QUEM DEVE TOMAR AS DECISÕES 
Enfocados na decisão organizacional, é importante comparar as 
decisões tomadas por indivíduos e por grupos. E também avaliar quais os níveis 
apropriados para a tomada de decisões dentro da organização. Nem sempre as 
decisões tomadas em grupo são superiores às tomadas por indivíduos. 
Analisam-se a seguir as vantagens de cada uma. 
 
 
 
29 
 
7.1 VANTAGENS DA TOMADA DE DECISÃO INDIVIDUAL 
Desde que um indivíduo não tenha de realizar uma reunião para discutir 
as alternativas, uma das principais vantagens da decisão individual é a rapidez. 
As decisões individuais também possuem responsabilização clara e tendem a 
transmitir valores consistentes. 
 
 
Fonte:www.socci.com.br 
7.2 VANTAGENS DA TOMADA DE DECISÃO EM GRUPO 
Os grupos podem gerar informações e conhecimento mais completos e 
oferecer maior diversidade de opiniões. Um grupo quase sempre supera o 
indivíduo, gerando decisões de melhor qualidade. E uma vez que seus membros 
tenham participado na tomada de uma decisão, os grupos levam à maior 
aceitação de uma solução. 
7.3 EQUILIBRANDO PRÓS E CONTRAS 
Para determinar se a decisão deve ser tomada pelos indivíduos ou pelo 
grupo, é preciso fazer uma ponderação entre eficácia e eficiência. Os grupos são 
mais eficazes porque geram mais alternativas e produzem decisões de melhor 
 
 
30 
 
qualidade. Mas os indivíduos são mais eficientes e consomem menos tempo e 
recursos para tomar uma decisão. 
7.4 O NÍVEL DA TOMADA DE DECISÃO 
Os quatro níveis organizacionais são: 
 A alta gerência ou cúpula; 
 A gerência de nível médio; 
 Os supervisores; 
 E os funcionários operacionais. 
 
 
Fonte:brunocaetano.com.br 
Em qual desses níveis as decisões devem ser tomadas? 
Decisões recorrentes e rotineiras, as decisões programadas, devem ser 
tomadas por níveis inferiores da administração: por exemplo,os gerentes de 
nível médio tomam decisões de coordenação com consequências de curto prazo 
e os gerentes de primeira linha tomam decisões departamentais rotineiras para 
determinar o que precisa ser feito. 
Decisões não muito frequentes ou únicas, as decisões não 
programadas, devem ser tomadas pela alta administração. Os funcionários 
 
 
31 
 
operacionais tomam decisões relativas ao trabalho para determinar como ele 
deve ser feito. 
Duas tendências recentes têm influenciado a tomada de decisão 
organizacional. Anteriormente, a administração de nível médio canalizava as 
informações entre a alta administração e os departamentos operacionais. Os 
sistemas computadorizados de informações gerenciais (SIGs) permitem agora 
que os altos executivos se comuniquem diretamente com supervisores, equipes 
e funcionários, reduzindo assim a necessidade do gerenciamento de nível 
médio. 
Em segundo lugar, a delegação de poder aos funcionários tem 
redistribuído a autoridade pela decisão, embora a alta administração ainda seja 
responsável pelas decisões estratégicas. 
 
8 METODOLOGIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
 
Fonte:3.bp.blogspot.com 
 
 
 
32 
 
9 INTRODUÇÃO À METODOLOGIA 
A realidade brasileira vem sofrendo intensas e frequentes 
transformações oriundas da globalização na esfera política, econômica, social, 
cultural e científico–tecnológica, com reflexos diretos em todas as organizações 
da sociedade, sejam elas governamentais, empresariais ou sem fins lucrativos. 
Muitas metodologias de implantação do PE são importadas, mas 
adaptadas à realidade de outros países. Isso prejudica um pouco o dinamismo 
das empresas brasileiras. Uma dessas metodologias de planejamento 
estratégico é proposta por Vasconcellos Filho (1984). O autor comenta que a 
experiência brasileira tem mostrado que a adequação dessa metodologia às 
características da organização é um dos fatores que condicionam os resultados 
do processo. Organizações que optaram por modelos prontos, contrariando sua 
cultura, viram-se obrigadas a recomeçar toda a implantação do planejamento, e 
com dificuldades maiores devido às resistências causadas pela imposição ao 
pessoal interno. 
Aqui vamos estudar um modelo simplificado, mas ao mesmo tempo 
bastante flexível onde cabem todas as adaptações necessárias à realidade de 
cada empresa. 
9.1 ETAPAS DA METODOLOGIA 
 
Etapa 1 – Análise Estratégica 
As duas primeiras fases já foram bem detalhadas anteriormente devido 
às suas importâncias. 
Definição da identidade do negócio a partir da Missão, Visão e Valores 
e a Avaliação do ambiente interno e externo (contexto de mercado), atual e 
potencial. 
Análise do macro e microambiente (utilizando ferramentas como análise 
SWOT, análise das forças competitivas e cenários). 
Consideração de inputs (informações) advindos de pesquisas de 
mercado e outros estudos que a empresa possua. 
 
 
 
33 
 
Etapa 2 – Definição de Metas e Objetivos 
A palavra objetivo deriva do latim "objectivu", que significa aquilo que se 
pretende alcançar, fim, propósito; alvo. Objetivo é algo detalhado e concreto, que 
define o que o projeto almeja atingir para a organização. Os objetivos do projeto 
identificam a situação que se deseja alcançar, uma visão da organização para o 
futuro. 
A definição dos objetivos requer um planeamento (plano) e a 
participação e compromisso de todos os stakeholders. 
 
Funções dos Objetivos: 
Definem uma situação futura e servem de guia para os planos de ações 
a serem efetuados; 
Justificam todas as atividades de todos os team members; 
Servem para avaliar as ações, a eficiência e a produtividade da equipe 
que está a cargo do projeto; 
São de algum modo, uma medida de eficiência e produtividade da 
própria organização. 
Os objetivos de projeto devem reunir certas características de modo a 
terem uma utilidade para o projeto. É normal utilizar a sigla SMART para defini-
los. 
 
 
Fonte:www.dds.com.br 
 
 
 
 
34 
 
9.2 OBJETIVOS S.M.A.R.T 
Specific (Específicos) 
Measurable (Mensuráveis) 
Ambitious (Ambiciosos) 
Realistic (Realistas) 
Timed (Precisos no tempo) 
 
1. ESPECÍFICO: 
o Devem ser formulados de forma específica e precisa. 
o Não serem vagos, definidos em pormenor. 
o Os objetivos generalistas tendem a ser menos eficazes. 
 
2. MENSURÁVEL: 
o Definidos de forma a serem medidos e analisados em termos de valores 
ou volumes. 
o Refletem os vários aspectos mensuráveis. 
o Devem ser quantificados (Como irá saber se o atingiu ou não?) 
 
3. ATINGÍVEL: 
o Possibilidade de concretização dos objetivos deve estar presente. 
o Devem ser alcançáveis. 
o Devem estar em consonância com os objetivos de todos os envolvidos 
para que esses sintam-se motivados. 
o Devem ser "Agreed Upon", ou seja, que haja um consentimento ou acordo 
de todos os stakeholders relativamente aos objetivos do projeto. 
 
4. REALISTA: 
o Não pretendem alcançar metas muito além do que os meios permitem, 
mas sim estão de acordo com a disponibilidade de recursos do projeto. 
o Torne o projeto exequível e real. 
 
5. TEMPORIZÁVEL: 
o Devem ser bem definidos em termos de duração/prazos. 
 
 
35 
 
o Devem indicar um intervalo de tempo para cada objetivo - Quando o vai 
atingir. 
 
 
Fonte:editoraestrategica.com.br 
 
Etapa 3 – Formulação de Estratégias e Políticas 
Formulação de Estratégias: As estratégias indicarão como cada área 
funcional da organização participará do esforço total para atingir os objetivos, 
respeitando o que foi definido nas etapas anteriores. 
Definição das Políticas: Ansoff (1983) conceitua Política como uma 
resposta específica para situações repetitivas. 
São necessárias políticas de caráter geral e específico. Geral, para 
direcionar o comportamento da organização na sua totalidade; e específico, no 
sentido de orientar a atuação de cada uma das áreas funcionais. 
Um bom exemplo de formulação de estratégias e políticas é a análise do 
Marketing Mix atual da empresa e de como este pode evoluir e se aprimorar. 
Detalham-se então suas variáveis, indo muito além dos tradicionais “4 Ps”: 
 
 
 
36 
 
 
Fonte:www2.unifap.br 
 
 
Etapa 4 – Desdobramento de Projetos e Operações (Plano de Ação) 
Para alcançar os objetivos delineados dentro das estratégias, a 
organização deve escolher vários planos de ação, relativos a diferentes áreas 
funcionais como Marketing, Finanças, RH e Tecnologias. 
A intenção é que cada uma das áreas funcionais (que terão pesos 
diferentes, de acordo com cada organização), fique responsável pela 
implementação dos planos de ação que resultarão no alcance dos objetivos. 
 
Etapa 5 – Execução 
Também chamada de fase de implementação envolve vários 
aspectos dentre eles a divulgação de todo o trabalho feito até aqui para todos os 
funcionários da empresa. Por essa ser uma atividade bastante importante, 
na continuidade dos estudos veremos mais especificamente os fatores de 
motivação e comunicação que a envolvem. 
Nessa fase, começa a parte prática do PE. Tudo que foi feito até aqui, 
estudos, discussões, análises, devem sair do papel e da mente dos gestores e 
se tornarem ações práticas em busca dos resultados. 
Deve especial atenção a dois fatores. 
http://www2.unifap.br/glauberpereira/files/2015/03/Planejamento-Estrat%C3%A9gico.pdf
 
 
37 
 
 Esclarecimento de dúvidas: nesse momento poderão surgir 
dúvidas por parte dos funcionários que não foram envolvidos nos 
processos até o momento, por isso os gestores devem estar perto 
auxiliando nesse sentido. 
 Auxílio na execução: as primeiras práticas também devem 
ser acompanhadas de perto para que se garanta a compreensão de todas 
as metas. 
 
Etapa 6 – Controle 
O que não é medido não pode ser gerenciado. Embora muitas vezes 
esta etapa não seja levada em consideração, a etapa do monitoramento e 
controle é essencial. SegundoMaximiano (2006), o monitoramento "consiste em 
acompanhar e avaliar a execução da estratégia". O monitoramento deve ser 
realizado com base nos mesmos indicadores utilizados na hora de se elaborar o 
planejamento estratégico. 
Muitas vezes, apenas na etapa de controle é que os administradores 
descobrem que as coisas não estão ocorrendo de acordo com o que foi 
planejado. A função do controle estratégico é assegurar que objetivos sejam 
atingidos, buscando responder à questão: "Nossos resultados estão 
consistentes com nossos objetivos?" (BATEMAN, 2000). Bateman (2000) define 
também as atividades específicas de controle, que incluem: 
 Estabelecer padrões de desempenho que indiquem o progresso rumo aos objetivos de 
longo prazo. 
 Monitorar o desempenho de pessoas e unidades pela coleta de dados de seu 
desempenho. 
 Fornecer feedback às pessoas, sobre seu progresso e desempenho. 
 Identificar problemas através da comparação entre dados de desempenho e os padrões 
estabelecidos. 
 E, por último, executar ações para corrigir problemas. 
 
 
Etapa 7 – Retroalimentação 
Trata-se de revisões, ajustes e replanejamento. 
 
 
38 
 
Por exemplo, fez-se todo o planejamento com base em um cenário 
econômico que se modificou rapidamente, fora do esperado, como na época da 
crise financeira americana de 2008 (aquela da “marola”). 
Nessa fase é comum utilizar processos de coaching e mentoring. 
São feitos ajustes e correções e há realização periódica de 
replanejamento. 
 
A metodologia para implantação do PE é muito importante, pois é partir 
dela que se organizam e se analisam os dados, decisões são tomadas e 
implantadas, mas principalmente, podem-se avaliar os resultados e tomar ações 
corretivas quando algo não acontecer como o esperado. 
Existem metodologias prontas, que podem ser úteis, no entanto a 
organização deve se reconhecer como ser único e preferencialmente adaptar 
essas metodologias para que não fique engessada com aspectos irrelevantes à 
sua realidade. 
 
10 PRINCÍPIOS DA GESTÃO 
Os quatro princípios fundamentais da gestão são: 
 
1. Princípio do planejamento 
O Princípio do Planejamento consiste em substituir o critério individual 
do operário, a improvisação e o empirismo por métodos planejados e testados. 
 
2. Princípio da preparação dos trabalhadores 
O Princípio da preparação dos trabalhadores consiste em selecionar 
cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões, prepará-los e 
treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado, e 
em preparar máquinas e equipamentos em um arranjo físico e disposição 
racional. Pressupõe o estudo das tarefas ou dos tempos e movimentos e a Lei 
da fadiga. 
 
 
 
39 
 
 
3. Princípio do controle 
O Princípio de Controle consiste em controlar o trabalho para se 
certificar de que o mesmo está sendo executado de acordo com o método 
estabelecido e segundo o plano de produção. 
 
4. Princípio da execução 
O Princípio da Execução consiste em distribuir distintamente as 
atribuições e as responsabilidades para que a execução do trabalho seja o mais 
disciplinado possível. 
 
 
11 DESDOBRAMENTOS DO PLANEJAMENTO 
 
 
Fonte:startupsorocaba.com 
Além da hierarquia de objetivos, existe também uma hierarquia do 
planejamento. Nesse sentido, existem três níveis distintos de planejamento: o 
planejamento estratégico, o tático e o operacional. 
 
 
40 
 
 
1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. É o planejamento mais amplo e 
abrange toda a organização. Suas características são: 
• é projetado no longo prazo e seus efeitos e consequências são 
estendidos para vários anos (em geral, cinco) pela frente. 
• envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e 
áreas de atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos em nível 
organizacional. 
• é definido pela cúpula da organização (no nível institucional) e 
corresponde ao plano maior ao qual todos os demais estão subordinados. 
 
 
Fonte:www.sociedadeglobal.org.br 
 
 
2. PLANEJAMENTO TÁTICO. É o planejamento que abrange cada 
departamento ou unidade da organização. Suas características são: 
• é projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual. 
• envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e 
preocupa-se em atingir os objetivos departamentais. 
• é definido no nível intermediário, em cada departamento da empresa. 
 
 
 
41 
 
3. PLANEJAMENTO OPERACIONAL. É o planejamento que abrange 
cada tarefa ou atividade específica. Suas características são: 
• é projetado para o curto prazo, para o imediato. 
• envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o 
alcance de metas específicas. 
• é definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade. 
 
11.1 TIPOS DE PLANOS 
O planejamento produz um resultado imediato: o plano. O plano é o 
produto do planejamento e constitui o evento intermediário entre os processos 
de elaboração e de implementação do planejamento. 
 
 
Fonte:www.smdobrasil.com 
Todos os planos têm um propósito comum: a previsão, a programação e 
a coordenação de uma sequência lógica de eventos, os quais deverão conduzir 
ao alcance dos objetivos que os comandam. O plano é um curso predeterminado 
de ação sobre um período específico que representa uma resposta a uma 
antecipação ao tempo no sentido de alcançar um objetivo formulado. O plano 
 
 
42 
 
descreve um curso de ação para alcançar um objetivo e proporciona respostas 
às questões: o que, quando, como, onde e por quem. 
Existem quatro tipos distintos de planos, que podem ser estratégicos, 
táticos ou operacionais, conforme seu nível de abrangência: 
 
1. Procedimentos. 
São planos relacionados a métodos de trabalho ou de execução. Quase 
sempre, os procedimentos são planos operacionais. São representados por 
gráficos denominados fluxogramas. 
 
 
2. Orçamentos. 
São planos relacionados a dinheiro, receita ou despesa, dentro de um 
determinado espaço de tempo. Os orçamentos são planos estratégicos quando 
envolvem a empresa como uma totalidade e abrangem um período longo, como 
é o caso do planejamento financeiro estratégico. 
São planos táticos quando cobrem determinada unidade ou departamento 
da empresa por médio prazo, como são os orçamentos departamentais de 
despesas e que envolvem o exercício anual, ou os orçamentos anuais de 
despesas de propaganda etc. são planos operacionais quando a dimensão é 
local e sua temporalidade é de curto prazo, como é o caso do fluxo de caixa 
(cash flow), dos orçamentos de reparos ou de manutenção etc. 
 
 
3. Programas ou programações. 
São os planos relacionados a tempo. Os programas se baseiam na 
correlação entre duas variáveis: tempo e atividades a serem executadas. Os 
métodos de programação variam, indo desde programas simples (nos quais se 
utiliza um simples calendário para programar atividades, como uma agenda) até 
programas complexos (que exigem técnicas matemáticas avançadas ou 
processamento de dados por computador para correlacionar interdependências 
entre variáveis). 
A programação — seja simples ou complexa — constitui uma ferramenta 
básica no planejamento. O programa mais simples é o cronograma: um gráfico 
 
 
43 
 
de dupla entrada no qual as linhas representam as tarefas ou atividades e as 
colunas definem espaços de tempo (horas, dias ou meses). 
 
4. Regras ou regulamentos. 
São planos operacionais relacionados a comportamentos solicitados às 
pessoas. Especificam como as pessoas devem se comportar em determinadas 
situações. Visam substituir o processo decisório individual, restringindo o grau 
de liberdade das pessoas em determinadas situações previstas de antemão. 
 
 
12 ORGANIZAÇÃO 
 
 
Fonte:www.rioeduca.net 
A palavra organização pode assumir vários significados: 
 
 
 
44 
 
1. Organização como uma entidade social. 
É a organização social dirigida para objetivos específicose 
deliberadamente estruturada. A organização é uma entidade social porque é 
constituída por pessoas. É dirigida para objetivos porque é desenhada para 
alcançar resultados — como gerar lucros (empresas em geral) ou proporcionar 
satisfação social (clubes) etc. É deliberadamente estruturada pelo fato de que o 
trabalho é dividido e seu desempenho é atribuído aos membros da organização. 
Nesse sentido, a palavra organização significa um empreendimento 
humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. Essa 
definição se aplica a todos os tipos de organizações, sejam elas lucrativas ou 
não, como empresas, bancos, financeiras, hospitais, clubes, igrejas etc. Dentro 
desse ponto de vista, a organização pode ser visualizada sob dois aspectos: 
 
 Organização formal. É a organização baseada em uma divisão de 
trabalho racional que especializa órgãos e pessoas em determinadas 
atividades. É a organização planejada definida no organograma, 
sacramentada pela direção e comunicada a todos por meio dos manuais 
de organização. É a organização formalizada oficialmente. 
 
 Organização informal. É a organização que emerge espontânea e 
naturalmente entre os ocupantes de posições na organização formal e a 
partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos. Forma-
se a partir das relações de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento 
de grupos informais que não aparecem no organograma ou em qualquer 
outro documento formal. 
 
2. Organização como função administrativa e parte integrante do 
processo administrativo. 
 
Nesse sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e 
integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer 
suas atribuições e as relações entre eles. Trataremos aqui da organização sob 
o segundo ponto de vista, ou seja, a organização como a segunda função 
 
 
45 
 
administrativa e que depende do planejamento, da direção e do controle para 
formar o processo administrativo. 
Assim, organizar consiste em: 
• determinar as atividades necessárias ao alcance dos objetivos 
planejados (especialização); 
• agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização); 
• designar as atividades às pessoas específicas (cargos e tarefas). 
 
 
 
Abrangência da organização 
 
A organização pode ser estruturada em três níveis diferentes: 
 
1. Organização em nível global. É a organização que abrange a 
empresa como uma totalidade. É o desenho organizacional que pode assumir 
três tipos: a organização linear, a organização funcional e a organização do tipo 
linha/staff. 
 
2. Organização em nível departamental. É a organização que abrange 
cada departamento da empresa. É o chamado desenho departamental ou 
departamentalização. 
3. Organização em nível das operações. É a organização que focaliza 
cada tarefa, atividade ou operação. É o chamado desenho dos cargos ou tarefas. 
É feito por meio da descrição e análise dos cargos. 
 
 
13 DIREÇÃO 
 
A direção constitui a terceira função administrativa e vem depois do 
planejamento e da organização. Definido o planejamento e estabelecida a 
organização, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este é o papel da 
 
 
46 
 
direção: acionar e dinamizar a empresa. A direção está relacionada à ação e tem 
a ver com as pessoas. 
Ela está diretamente relacionada à atuação sobre as pessoas. As pessoas 
precisam ser dinamizadas em seus cargos e funções, treinadas, guiadas e 
motivadas para alcançarem os resultados que delas se esperam. A função de 
direção se relaciona à maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados por 
meio da atividade das pessoas que compõem a organização. 
A direção é a função administrativa que se refere às relações 
interpessoais dos administradores e seus subordinados. Para que o 
planejamento e a organização sejam eficazes, eles precisam ser dinamizados 
pela orientação a ser dada às pessoas por meio de uma adequada comunicação 
e habilidade de liderança e de motivação. 
 
13.1 BRANGÊNCIA DA DIREÇÃO 
Dirigir significa interpretar os planos para os outros e dar as instruções 
sobre como executá-los em direção aos objetivos a atingir. Os diretores dirigem 
os gerentes, os gerentes dirigem os supervisores, e os supervisores dirigem os 
funcionários ou operários. 
A direção pode se dar em três níveis distintos: 
 
1. Direção em nível global. Abrange a organização como uma totalidade. 
É a direção propriamente dita. Cabe ao presidente da empresa e a cada 
diretor em sua respectiva área. Corresponde ao nível estratégico da 
organização. 
 
2. Direção em nível departamental. Abrange cada departamento ou 
unidade da organização. É a chamada gerência. Envolve o pessoal do 
meio do campo, isto é, do meio do organograma. Corresponde ao nível 
tático. 
 
 
 
47 
 
3. Direção em nível operacional. Abrange cada grupo de pessoas ou de 
tarefas. É a chamada supervisão. Envolve o pessoal da base do 
organograma. Corresponde ao nível operacional da organização. 
 
 
14 CONTROLE 
A palavra controle pode assumir vários significados em Administração, a 
saber: 
 
 Controle como função restritiva e coercitiva. Utilizado no sentido de 
coibir ou limitar certos tipos de desvios indesejáveis ou de 
comportamentos não-aceitos. Neste sentido, o controle apresenta um 
caráter negativo e limitativo, sendo muitas vezes interpretado como 
coerção, delimitação, inibição e manipulação. É o chamado controle social 
aplicado nas organizações e na sociedade para inibir o individualismo e a 
liberdade das pessoas. 
 
Fonte:www.canalabertobrasil.com.br 
 Controle como um sistema automático de regulação. Utilizado no 
sentido de manter automaticamente um grau constante de fluxo ou 
 
 
48 
 
funcionamento de um sistema, como o controle automático de refinarias 
de petróleo, indústrias químicas de processamento contínuo e 
automático. O controle detecta desvios e proporciona automaticamente 
ação corretiva para voltar à normalidade. Quando algo está sob controle 
significa que está dentro do normal. 
 
Controle como função administrativa. É o controle como parte do processo 
administrativo, como o planejamento, a organização e a direção. Tratar-se-á, 
aqui, do controle sob o terceiro ponto de vista, ou seja, o controle como a 
quarta função administrativa do processo administrativo. A finalidade do 
controle é assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e 
dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente definidos. 
A essência do controle reside em verificar se a atividade controlada está ou 
não alcançando os objetivos ou resultados desejados. O controle consiste 
fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida para um fim 
previamente determinado. Como processo, o controle apresenta quatro fases. 
 
 
14.1 FASES DO CONTROLE 
O controle é um processo cíclico composto por quatro fases, a saber: 
1. Estabelecimento de padrões ou critérios. Os padrões representam o 
desempenho desejado. Os critérios representam normas que guiam as 
decisões. São balizamentos que proporcionam meios para se definir o 
que se deverá fazer e qual o desempenho ou resultado a ser aceito como 
normal ou desejável. São os objetivos que o controle deverá assegurar. 
Os padrões são expressos em tempo, dinheiro, qualidade, unidades 
físicas, custos ou de índices. A Administração Científica preocupou-se em 
desenvolver padrões, como o tempo padrão no estudo dos tempos e 
movimentos. Custo padrão, padrões de qualidade, padrões de volume de 
produção são exemplos de padrões ou critérios. 
 
 
 
 
49 
 
 
2. Observação do desempenho. Para se controlar um desempenho deve-
se pelo menos conhecer algo a respeito dele, O processo de controle atua 
no sentido de ajustar as operações a determinados padrões previamente 
estabelecidos e funciona de acordo com a informação que recebe. A 
observação ou verificaçãodo desempenho ou do resultado busca obter 
informação precisa a respeito daquilo que está sendo controlado. 
3. Comparação do desempenho com o padrão estabelecido. Toda 
atividade proporciona algum tipo de variação, erro ou desvio. Deve-se 
determinar os limites dentro dos quais essa variação será aceita como 
normal. Nem toda variação exige correções, mas apenas as que 
ultrapassam os limites da normalidade. O controle separa o que é 
excepcional para que a correção se concentre unicamente nas exceções 
ou nos desvios. Para tanto, o desempenho deve ser comparado ao 
padrão para verificar eventuais desvios. A comparação do desempenho 
com o padrão estabelecido é feita por meio de gráficos, relatórios, índices, 
porcentagens, medidas estatísticas etc. Esses meios de apresentação 
supõem técnicas à disposição do controle para que este tenha maior 
informação sobre aquilo a ser controlado. 
 
4. Ação corretiva. O objetivo do controle é manter as operações dentro dos 
padrões definidos para que os objetivos sejam alcançados da melhor 
maneira. Variações, erros ou desvios devem ser corrigidos para que as 
operações sejam normalizadas. A ação corretiva visa fazer com que 
aquilo que é feito seja feito exatamente de acordo com o que se pretendia 
fazer. 
 
ABRANGÊNCIA DO CONTROLE 
Enquanto o planejamento abre o processo administrativo, o controle serve 
de fechamento. A abrangência do controle pode ser em nível global, 
departamental ou operacional, respectivamente, dentro dos planos estratégico, 
tático e operacional. 
 
 
 
 
50 
 
15 HABILIDADES NECESSÁRIAS AO GESTOR 
 
Há pelo menos três tipos de habilidades necessárias para que o 
administrador possa executar eficazmente o processo administrativo: a 
habilidade técnica, a humana e a conceitual. 
 
 Habilidade técnica: consiste em utilizar conhecimentos, métodos, 
técnicas e equipamentos necessários para a realização de suas tarefas 
específicas, através de sua instrução, experiência e educação. 
 
 
Fonte:www.iped.com.br 
 
 Habilidade humana: consiste na capacidade e no discernimento para 
trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivações e aplicar 
uma liderança eficaz. 
 
 Habilidade conceitual: consiste na habilidade para compreender as 
complexidades da organização global e o ajustamento do comportamento 
da pessoa dentro da organização. Esta habilidade permite que a pessoa 
se comporte de acordo com os objetivos da organização total e não 
 
 
51 
 
apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu grupo 
imediato. 
A adequada combinação dessas habilidades varia à medida que um 
indivíduo sobe na escala hierárquica, de posições de supervisão a posições de 
alta direção. 
 
 
 
 
52 
 
BIBLIOGRAFIA 
 
 
ACKOFF, R. L. Planejamento empresarial. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e 
Científicos Editora S.A., 1974. 
 
ARRUDA, Nirlene Aparecida; Vasconcellos, Roberto Roma. Planejamento 
Estratégico: O Balanced Scorecard na Indústria do Setor Siderúrgico. VII 
Congresso Nacional de Gestão em ExceLência, 2011. 
 
BATEMAN, Thomas S., SNELL, Scott A. Administração: construindo 
vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998. 
 
BUELL, Victor P. Marketing management: a strategic approach. New York: 
McGraw Hill, 1984. 
 
BUZZELL, R.D. et alli. Strategic marketing management. Boston: Harvard 
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