T5 - 1995BowerChristensen - Disruptive Technologies--Catching the Wave - HBR

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Tecnologias Disruptivas: Pegando a Onda 
Um dos padrões mais consistentes no mundo dos negócios é o fracasso das 
empresas líderes continuarem no topo das suas indústrias quando as tecnologias ou 
mercados mudam. Goodyear e Firestone entraram no mercado radial do pneu muito 
tarde. Xerox deixou a Canon criar o mercado para pequenas copiadoras. Bucyrus- Erie 
permitidou que a Caterpillar e a Deere tomarem conta do mercadode escavadeira 
mecânica. Sears deu lugar ao Wal- Mart. 
O padrão de falha foi especialmente marcante na indústria de computadores. A 
IBM dominou o mercado de mainframe, mas perdeu por anos o surgimento de 
microcomputadores, que eram tecnologicamente muito mais simples do que 
mainframes. Digital Equipment dominou o mercado microcomputador com inovações, 
como a sua arquitectura VAX, mas errou quase completamente no mercado de 
computadores pessoais. A Apple Computer levou o mundo da computação pessoal e 
estabeleceu o padrão para a computação user-friendly, mas ficou para cinco anos 
atrás dos líderes em trazer o seu computador portátil para o mercado. 
Por que é que empresas como estas investiram agressivamente, e com 
sucesso, nas tecnologias necessárias para reter seus clientes atuais, mas, em 
seguida, deixaram de fazer alguns outros investimentos tecnológicos que os clientes 
do futuro exigirão? Sem dúvidas, a burocracia, a arrogância, sangue executivo 
cansado, pobre planejamento e horizontes de investimento de curto prazo têm 
desempenhado esse papel. Mas a razão fundamental está no centro do paradoxo: as 
principais empresas sucumbiram a um dos mais populares, e valiosos, dogmas de 
gestão. Eles ficaram perto de seus clientes. 
Embora a maioria dos gerentes gostam de pensar que estão no controle , os 
clientes exercem um poder extraordinário em direcionar investimentos de uma 
empresa. Antes gestores decidirem lançar uma tecnologia, desenvolver um produto, 
construir uma planta, ou estabelecer novos canais de distribuição, eles devem olhar 
para os seus clientes em primeiro lugar: Será que seus clientes querem isso? Quão 
grande será o mercado ser? Será que o investimento será rentável? Os gerentes que 
perguntarem e responderem a estas perguntas de forma mais astuta, de forma mais 
completa seus investimentos serão alinhadas com as necessidades de seus clientes. 
Esta é a forma como uma empresa bem gerida deve operar. Certo? Mas o que 
acontece quando os clientes rejeitam uma nova tecnologia, conceito de produto, ou 
maneira de fazer negócios, porque ele não atende às suas necessidades de forma tão 
eficaz como a abordagem atual de uma empresa? Os grande centros de fotocópias 
que representavam o núcleo da base de clientes da Xerox no início não tinha 
nenhuma utilidade para pequenas e lentas copiadoras de mesa. Os empreiteiros de 
escavação que tinham invocado big-bucket steam - e movidos a diesel- pás de cabo 
da Bucyrus-Erie não queriam as escavadeiras hidráulicas porque inicialmente elas 
eram pequenas e fracas. Grande empresa, o governo, e os clientes industriais da IBM 
não viam nenhum uso imediato para microcomputadores. Em cada caso, as empresas 
ouviram seus clientes, deu-lhes o desempenho do produto que eles estavam 
procurando, e, no final, foram prejudicados pelas mesmas tecnologias seus clientes 
levaram a ignorar. 
Vimos este padrão várias vezes em um estudo dos cursos das empresas 
líderes em uma variedade de indústrias que têm enfrentado mudança tecnológica. A 
pesquisa mostra que a maioria bem gerenciada, empresas estabelecidas estão 
sempre à frente de suas indústrias em desenvolvimento e comercialização de novas 
tecnologias de melhorias incrementais para abordagens radicalmente novas, contanto 
que essas tecnologias atendam às necessidades de desempenho da próxima geração 
de seus clientes. No entanto, essas mesmas empresas estão raramente na vanguarda 
da comercialização de novas tecnologias que, inicialmente, não atendem às 
necessidades de clientes regulares e de recurso apenas para mercados pequenos ou 
emergentes. 
Os gerentes devem tomar cuidado ao ignorar novas tecnologias que, 
inicialmente, não atendem às necessidades de seus clientes tradicionais. 
Usando os processos de investimento racionais, analíticos que a maioria das 
empresas bem geridas têm desenvolvido, é quase impossível construir um caso 
convincente para desviar recursos das conhecidas as necessidades dos clientes em 
mercados estabelecidos para os mercados e clientes que parecem insignificantes ou 
ainda não existem. Afinal de contas, satisfazer as necessidades dos clientes 
estabelecidos e afastar concorrentes leva todos os recursos que uma empresa tem, e 
ainda mais. Em empresas bem geridas, os processos utilizados para identificar as 
necessidades dos clientes, prever tendências tecnológicas, avaliar a rentabilidade, 
alocar recursos entre as propostas de investimento concorrentes, e tomar novos 
produtos no mercado, são todas focadas nas razões dos clientes e mercados atuais 
certas. Estes processos são projetados para eliminar produtos propostos e tecnologias 
que não atendam às necessidades dos clientes. 
Na verdade, os processos e os incentivos que as empresas utilizam para 
manter o foco em seus principais clientes e trabalhar tão bem para eles cegam as 
empresas para importantes novas tecnologias nos mercados emergentes. Muitas 
empresas aprenderam da maneira mais difícil os perigos de ignorar novas tecnologias 
que, inicialmente, não atendem às necessidades de clientes regulares. Por exemplo, 
embora os computadores pessoais não atendessem aos requisitos da maioria de 
usuários de microcomputadores no início de 1980, o poder de computação dos 
computadores desktop melhorou a um ritmo muito mais rápido do que usuários de 
microcomputador necessitavam. Como resultado, os computadores pessoais atrelados 
com as necessidades de computação de muitos dos clientes como Wang, Prime, 
Nixdorf, Data General, e Digital Equipment. Hoje competem por desempenho em 
minicomputadores em muitas aplicações.**** Para os fabricantes de 
microcomputadores, mantendo proximidade com os clientes tradicionais e ignorando o 
que foram inicialmente tecnologias de desktop de baixo desempenho utilizados por 
clientes aparentemente insignificantes nos mercados emergentes foi uma decisão, 
mas que foi desastrosa. 
As mudanças tecnológicas que prejudicaram as empresas já estabelecidas 
geralmente não são radicalmente novo ou difícil, do ponto de vista tecnológico . Eles, 
no entanto , tem duas importantes características: em primeiro lugar, eles 
normalmente apresentam um pacote diferente de atributos – aqueles que, pelo menos 
no início, não são valorizados pelos clientes existentes . Em segundo lugar, os 
gerentes devem tomar cuidado e não ignorar novas tecnologias que inicialmente não 
atendem as necessidades de seus clientes tradicionais. 
Atributos de desempenho que os clientes existentes dão valor melhoram a um 
ritmo tão rápido que a nova tecnologia pode mais tarde invadir esses mercados 
estabelecidos. Somente neste ponto clientes regulares querem a tecnologia. 
Infelizmente para os fornecedores estabelecidos , então muitas vezes é tarde demais : 
os pioneiros da nova tecnologia dominam o mercado . 
 Segue-se, então, que os executivos seniores devem primeiro ser capaz de 
identificar as tecnologias que parecem que se enquadram nessa categoria. Em 
seguida, para comercializar e desenvolver novas tecnologias , os gestores devem 
protegê-los dos processos e incentivos que são orientados a servir clientes 
estabelecidos . E a única maneira de protegê-los é criar organizações que são 
completamente independente do negócio principal da empresa. 
 Nenhuma indústria demonstra o perigo de ficar muito perto dos clientes de 
forma mais dramática do que a indústria da unidade de disco rígido. Entre 1976 e 1992 
, o desempenho do disco rígido melhorou a uma taxa impressionante : o tamanho 
físicode um sistema 100 megabytes ( MB ) diminuiu de 5,400 para 8 polegadas 
cúbicas, e o custo por MB caiu de US $ 560 para US $ 5 . A mudança tecnológica , 
dirigiu estas realizações de tirar o fôlego . Cerca de metade da melhoria veio de uma 
série de avanços radicais que foram fundamentais para melhorias contínuas no 
desempenho do disco rigido; a outra metade veio de avanços incrementais . 
O padrão na indústria do disco rígido tem sido repetida em muitas outras 
indústrias: a líder , as empresas estabelecidas têm consistentemente liderado a 
indústria no desenvolvimento e adoção de novas tecnologias que seus clientes 
exigiram , mesmo quando essas tecnologias necessárias são completamente 
diferentes das competências tecnológicas e capacidades de fabricação das que as 
empresas tinham . Apesar desta postura tecnológica agressiva, nenhum fabricante do 
disco rígido tem sido capaz de dominar a indústria por mais de alguns anos. Uma série 
de empresas entraram no negócio e obtiveram proeminência , apenas para ser 
derrubado por recém-chegados que prosseguiam tecnologias que no início não 
atendem às necessidades de seus principais clientes. Como resultado, nenhuma das 
empresas de unidade de disco rígido que existia em 1976 sobreviveu até hoje. 
 Para explicar as diferenças no impacto de certos tipos de inovações 
tecnológicas em uma dada indústria , o conceito de trajetória de desempenho, que é a 
taxa em que o desempenho de um produto tem melhorado e espera-se melhorar ao 
longo do tempo, pode ser útil . Quase todas as indústrias tem uma trajetória de 
desempenho crítico. Em escavadoras mecânicas , a trajetória crítica é a melhoria 
anual jardas cúbicas de terra que se moveu por minuto. Dentro fotocopiadoras , uma 
importante trajetória de desempenho é a melhoria no número de cópias por minuto. 
Em unidades de disco rigido, uma medida crucial de desempenho é a capacidade de 
armazenamento, o que avançou de 50% a cada ano, em média, para um determinado 
tamanho do disco rígido. 
 Diferentes tipos de inovações tecnológicas afetam trajetórias de desempenho 
em diferentes maneiras. Por um lado, tecnologias de suporte tendem a manter uma 
taxa de melhoria; ou seja, eles dão aos clientes algo a mais ou melhor nos atributos 
que os mesmos já davam valor. Por exemplo, os componentes de película fina em 
unidades de disco, que substituiu ferrite convencional cabeças e discos de óxido entre 
1982 e 1990, ativaram as informações para ser gravado de uma maneira mais 
compacta nos discos. Engenheiros teem empurrando os limites do desempenho que 
podiam das cabeças de ferrite e dos discos de óxido, mas nas unidades em que foi 
empregada essas tecnologias parecem ter atingido os limites naturais de uma curva 
em S. Nesse ponto, a nova tecnologia de película fina restaurou - ou sustentou - a 
trajetória histórica do desempenho melhoria. 
 Por outro lado, as tecnologias disruptivas introduzem um pacote muito diferente 
de atributos que os clientes principais tem por histórico dar valor e que muitas vezes 
executa muito pior ao longo de uma ou duas dimensões que são particularmente 
importantes para os clientes . Como uma regra, principais clientes não estão dispostos 
a usar um produto disruptivo em aplicações que conhecem e entendem. No início, 
então, tecnologias disruptivas tendem a ser utilizadas e valorizadas apenas em novos 
mercados ou novas aplicações ; na verdade, elas geralmente fazem possível o 
surgimento de novos mercados. Por exemplo, os primeiros rádios transistores da Sony 
sacrificaram a fidelidade do som , mas criaram um mercado para rádios portáteis , 
oferecendo um novo e diferente pacote de atributos - pequeno tamanho , peso leve, e 
portabilidade. 
 Na história da indústria da unidade de disco rígido, os líderes tropeçaram em 
cada ponto de mudança tecnológica disruptiva : quando o diâmetro de unidades de 
disco encolheu a partir do original 14 polegadas a 8 polegadas , em seguida, para 5,25 
polegadas , e, finalmente, a 3,5 polegadas . Cada uma destas novas arquiteturas 
inicialmente ofereciam no mercado substancialmente menos capacidade de 
armazenamento do que o típico usuário no mercado estabelecido necessitava. Por 
exemplo, a unidade de 8 polegadas oferecido 20 MB quando foi introduzido, enquanto 
o principal mercado para unidades de disco naquele momento requeria 200 MB em 
média. Não surpreendentemente os principais fabricantes de computadores rejeitaram 
a arquitetura de 8 polegadas de início. Como resultado, seus fornecedores, em que 
seus produtos dominantes consistiram em discos de 14 polegadas com mais de 200 
MB de capacidade, não perseguiu os produtos disruptivos de maneira agressiva. O 
padrão se repetiu quando as de 5,25 polegadas e 3,5 polegadas surgiram: os 
fabricantes de computadores estabelecidos rejeitaram as unidades por estarem 
inadequadas, e por sua vez, esses fornecedores os ignoraram também. 
Mas enquanto eles ofereceram menos capacidade de armazenamento, as 
arquiteturas disruptivas desenvolveram outros atributos importantes – fontes de 
alimentação interna e menor tamanho (discos com 8 polegadas); motores menores 
(unidades de 5,25 polegadas) e ainda de baixo custo; e robustez, leves, e de baixo 
consumo de energia (unidades de 3,5 polegadas). Desde o final dos anos 70 a 
meados dos anos 80, a disponibilidade das três unidades tornou possível o 
desenvolvimento de novos mercados para minicomputadores, desktops e 
computadores portáteis, respectivamente. 
Embora as unidades menores representarem mudança tecnológica disruptiva, 
cada uma tecnologicamente era simples. Na verdade, existiam engenheiros de muitas 
empresas lideres que defendiam as novas tecnologias e construíram protótipos com 
recursos de gravações antes do aval formal de seus gestores. Ainda assim, as 
empresas líderes não podiam mostrar seus produtos na organização e no mercado a 
tempo. Cada vez que uma tecnologia disruptiva surgia, metade a dois terços dos 
fabricantes estabelecidos não conseguiam introduzir os modelos que utilizavam esta 
nova arquitetura – em contraste com outros lançamentos de tecnologias criticas de 
sustentação. As empresas que faziam finalmente o lançamento de novos modelos 
típicos ficaram atrás das empresas por dois anos – demorados em indústrias cujo ciclo 
de vida são frequentemente dois anos. Três ondas de empresas entrantes levaram 
essas revoluções; elas primeiro capturaram os novos mercados e depois destronaram 
as empresas líderes de seus mercados tradicionais. 
Como poderiam tecnologias que, inicialmente, eram inferiores e uteis apenas 
para novos mercados eventualmente ameaçar empresas líderes em mercados já 
estabelecidos? Uma vez que as arquiteturas disruptivas se estabeleceram seus novos 
mercados, inovações sustentando elevadas cada performance das arquiteturas ao 
longo de suas trajetórias tão difíceis – tão difíceis que a performance disponível de 
cada arquitetura rapidamente satisfaz as necessidades dos clientes nos mercados 
estabelecidos. Por exemplo, a unidade de 5,25 polegadas, que possui 5 MB de 
capacidade em 1980 era somente uma fração da capacidade que o mercado de 
minicomputadores necessitava, tornou-se plenamente competitivo no mercado de 
microcomputadores em 1986 e no mercado principal em 1991. (ver o gráfico “How 
Disk-Drive Performance Met Market Needs”). 
 
Como o desempenho de Unidade de Disco atende às necessidades do mercado 
Estruturas de rendimento e custo de uma empresa desempenham um papel 
fundamental na forma como ele avalia as inovações tecnológicos propostas. 
Geralmente, tecnologias disruptivas olham pouco financeiramente para empresas 
estabelecidas. Os rendimentos potenciais dos mercados discerníveis são pequenos, e 
muitas vezes é difícil projetar como grandes mercados para tecnologia será a longo 
prazo. Como resultado, os gestores normalmente concluem que a tecnologia não pode 
trazer uma significativa contribuiçãopara o crescimento das empresas e, portanto, não 
vale a pena o esforço da gestão para desenvolvê-lo. Além disso, as empresas 
estabelecidas muitas vezes com estruturas instaladas a custos mais elevados exigidas 
para sustentar as tecnologias disruptivas. Como resultado, os gerentes normalmente 
se veem com duas escolhas ao decidir se devem buscar tecnologias disruptivas. Uma 
é ir para mercados inferiores e aceitar as margens de lucro mais baixas dos mercados 
emergentes que servem as tecnologias disruptivas. A outra é ir para mercados 
superiores com tecnologias de sustentação e entre segmentos de mercado cujas 
margens são mais atrativas. (Por exemplo, as margens da IBM com grandes 
computadores são mais elevadas do que com desktops). Qualquer processo de 
alocação de recursos estabelecem quais mercados que se irá escolher, ir para o luxo 
ou para os mais baixos. 
Gestores de empresas que têm defendido tecnologias disruptivas nos 
mercados emeregentes olham para o mundo de forma bastante diferente. Sem as 
estruturas de alto custo de suas partes estabelecidas, estas empresas encontram os 
mercados emergentes atraentes. Uma vez que as empresas têm garantido uma 
posição nos mercados e melhorado o desempenho de suas tecnologias, mercados 
estabelecidos acima deles, servidos por fornecedores de alto custo, têm boas 
perspectivas. Quando eles fazem ataques, as empresas entrantes encontram 
jogadores mais fáceis e oponentes despreparados porque os concorrentes olharam 
para mercados altos em si, desconsiderando as ameaças que estão mais abaixo. 
É tentador parar neste ponto e concluir que uma valiosa lição foi aprendida: os 
gerentes devem evitar perder a próxima onda por prestar muita atenção em 
tecnologias potencialmente disruptivas que não atendam as necessidades atuais dos 
clientes. Mas reconhecer o padrão e descobrir como quebrá-lo são duas coisas 
diferentes. Embora os participantes tenham invadido mercados estabelecidos com 
novas tecnologias três vezes seguidas, nenhum dos líderes estabelecidos na indústria 
do disco rígido parecia aprender com as experiências daqueles que falharam a sua 
frente. Gestão Míope ou falta de previsão não pode explicar esses falhas. O problema 
é que estes gerentes continuam fazendo o que funcionou no passado: servir o rápido 
crescimento necessidades de seus clientes atuais. Os processos que empresas bem-
geridas têm desenvolvido para alocar recursos entre investimentos propostos são 
incapazes de canalizar recursos para programas que os clientes atuais explicitamente 
não querem e cujas margens de lucro parecem pouco atraentes. 
Gerenciar o desenvolvimento de novas tecnologias está intimamente ligado aos 
processos de investimento de uma empresa. A maioria das propostas estratégicas – 
para aumentar a capacidade, ou para desenvolver novos produtos ou processos - 
tomam forma nos níveis mais baixos das organizações, em grupos de engenharia ou 
equipes de projeto. As empresas, em seguida, devem usar os sistemas de 
planejamento e orçamentação analíticos para selecionar os candidatos. Propostas 
relacionadas a criar novos negócios em mercados emergentes são particularmente 
difíceis de avaliar, pois dependem de estimativas notoriamente não confiáveis do 
tamanho do mercado. Como os gerentes são avaliados em sua capacidade de colocar 
as apostas certas, não é de estranhar que em empresas bem geridas gestores de 
nível médio e superior preferem projetos em que o mercado parece estar definido de 
forma mais segura. Por focar nos principais clientes, uma vez que foram treinados 
para fazer isso, os gerentes acabam se concentrando os recursos no cumprimento dos 
requisitos desses clientes de confiança, que podem retornar lucro. O risco é baixo - e 
carreiras são salvas - dando a clientes conhecidos que eles querem. 
A experiência da Seagate Technology ilustra as consequências de confiar em 
tais processos de alocação de recursos para avaliar tecnologias disruptivas. Seagate, 
com sede em Scotts Valley, Califórnia, foi uma das empresas mais bem sucedida e 
agressivamente gerida na história da indústria da microeletrônica: desde o seu início 
em 1980, as receitas da Seagate tinha crescido para mais de US $ 700 milhões até 
1986. Ela havia sido pioneira em unidades de disco rígido de 5,25 polegadas e foi o 
principal fornecedor da IBM e dos fabricantes de computadores pessoais compatíveis 
com IBM. A empresa foi a principal fabricante de discos de 5,25 polegadas na época 
que as unidades de ruptura de 3,5 polegadas surgiram em meados da década de 
1980. 
A Engenharia da Seagate foi a segunda indústria para desenvolver protótipos 
de discos de 3,5 polegadas. No início de 1985, eles tinham feito mais de 80 desses 
modelos com um nível naixo de recursos da empresa. Os engenheiros entregaram os 
novos modelos para os principais executivos de marketing e imprensa especializada 
relatou que Seagate foi desenvolvendo ativamente drives de 3,5 polegadas. Mas os 
principais clientes da Seagate, a IBM e outros fabricantes de AT-classe computadores 
pessoais, não mostraram nenhum interesse em novas unidades. Eles queriam utilizar 
memorias de 40 MB e nenhum dos líderes estabelecidos na indústria de unidade de 
disco aprendeu com as experiências daquilo que estava estava diante deles. 
Buscavam utilizar 60 MB em seus modelos de próxima geração, e os primeiros 
protótipos de 3,5 polegadas da Seagate utilizavam apenas 10 MB. Em resposta, os 
executivos de marketing da Seagate baixaram suas previsões de vendas para as 
novas unidades de disco. 
Executivos financeiros e de processo da empresa apontaram outra 
desvantagem nos drives de 3,5 polegadas. De acordo com sua análise, as novas 
unidades nunca seriam competitivas com a arquitetura de 5,25 polegadas, com base 
em uma métrica importante de custo/megabyte que os clientes da Seagate utilizavam 
para avaliar as unidades de disco. Dada à estrutura de custos da Seagate, as margens 
sobre os modelos de 5,25 polegadas de maior capacidade, portanto, prometia ser 
muito maior do que aqueles sobre os produtos menores. 
Os gerentes seniores decidiram, de forma racional, que a unidade de 3,5 
polegadas não iria fornecer as margens de volume de vendas e de lucro necessários 
para o desenvolvimento de um novo produto. Um ex-executivo de marketing da 
Seagate recordou, "Precisávamos de um novo modelo que poderia se tornar o próximo 
ST412 [a unidade de 5,25 polegadas que gerou mais de US $ 300 milhões em vendas 
anuais e estavam chegando ao fim de seu ciclo de vida]. Na época, todo o mercado de 
drives de 3,5 polegadas gerou menos de US$ 50 milhões. A unidade de 3,5 polegadas 
apenas não fechava as contas-para vendas ou lucros”. 
As prateleiras da unidade de 3,5 polegadas não era um sinal de que a Seagate 
foi complacente com a inovação. A empresa, posteriormente, introduziu novos 
modelos de discos de 5,25 polegadas em um ritmo acelerado e, ao fazê-lo, apresenta 
uma impressionante capacidade de sustentar os avanços tecnológicos, embora 
introduzi-los lhes rendeu uma parcela significativa da sua capacidade de produção 
obsoleta. 
Enquanto a atenção da Seagate foi focada no mercado de computadores 
pessoais, ex-funcionários da Seagate e outros fabricantes de unidades de 5,25 
polegadas, que haviam se frustrado por atrasos de seus empregadores no lançamento 
de drives de 3,5 polegadas, fundou uma nova empresa, Conner Peripherals. Conner 
focou na venda de suas unidades de 3,5 polegadas para as empresas, em mercados 
emergentes, para computadores portáteis e de produtos de desktop (PCs que ocupam 
uma menor quantidade de espaço em uma mesa). O principal cliente de Conner foi 
“Compaq Computer”, um cliente que Seagate nunca tinha atendido. A própria 
prosperidade da Seagate, juntamente com o foco da Conner em clientes que 
valorizavam diferentes atributos de unidade de disco (de robustez, de volume físico, e 
peso), minimizou a ameaça quea Seagate viu na Conner e seus drives. 
Desde a sua entrada no mercado emergente de computadores portáteis, 
Conner melhorou a capacidade de armazenamento das suas unidades em 50% por 
ano. Até o final de 1987, era exigido no mercado de computadores pessoais 
mainstream uma unidade de armazenamento 3,5 polegadas. Neste ponto, os 
executivos da Seagate tiraram seu drive 3,5 polegadas da prateleira, introduzindo-o no 
mercado como uma resposta defensiva ao ataque de empresas entrantes como 
Conner e Quantum Corporation, outro pioneiro de drives de 3,5 polegadas. Mas era 
tarde demais. 
Até então, a Seagate enfrentou uma forte concorrência. Por um tempo, a 
empresa foi capaz de defender a sua posição de mercado existente com a venda de 
unidades de 3,5 polegadas para a sua base de clientes-fabricantes estabelecidos e os 
varejistas de computadores pessoais full-size. De fato, uma grande parte de seus 
produtos 3,5 polegadas continuou a ser enviados em quadros que permitiram aos seus 
clientes montar as unidades em computadores projetados para acomodar discos de 
5,25 polegadas. Mas, no final, a Seagate estava lutando para se tornar um fornecedor 
de segunda linha no novo mercado de computador portátil. 
Em contraste, Conner e Quantum construíram uma posição dominante no novo 
mercado de computadores portáteis, em seguida, usando sua base de escala e 
experiência na concepção e fabrica de produtos 3.5-polegadas para conduzir a 
Seagate do mercado de computadores pessoais. Em seu ano fiscal de 1994, as 
receitas combinadas de Connor e Quantum ultrapassaram US $ 5 bilhões. 
O pobre sincronismo da Seagate tipifica as respostas de muitas empresas 
estabelecidas para o surgimento de tecnologias disruptivas. Seagate estava disposta a 
entrar no mercado de 3,5 polegadas somente quando se tornou grande o suficiente 
para satisfazer a empresa em seus requisitos financeiros, ou seja, apenas quando os 
clientes existentes queriam a nova tecnologia. A Seagate tem sobrevivido através da 
aquisição savvy de disco-rígido do Control Data Corporation negócios em 1990. Com 
base tecnológica da CDC e volume-produção da especialização Seagate, a empresa 
tornou-se uma jogadora poderosa no negócio de fornecimento de grande capacidade 
dirigido para computadores high-end. No entanto, Seagate tem se reduzido a uma 
sombra de seu passado no mercado de computadores pessoais. 
Não deveria ser surpresa que algumas empresas, quando confrontadas com 
tecnologias disruptivas, são capazes de superar as limitações de tamanho ou sucesso. 
Mas pode ser feito. Há um método para detectar e cultivar tecnologias disruptivas. 
Determinar se a tecnologia é disruptiva ou sustentável. O primeiro passo é 
decidir quais das miríades de tecnologias no horizonte são perturbadoras e, destas, 
quais são ameaças reais. A maioria das empresas têm processos bem concebidos 
para a identificação e rastreamento do progresso das tecnologias potencialmente 
sustentáveis, porque elas são importantes para servir e proteger os clientes atuais. 
Mas poucos têm processos sistemáticos no local para identificar e acompanhar as 
tecnologias potencialmente causadoras de distúrbios. 
Uma abordagem para a identificação de tecnologias disruptivas é examinar as 
divergências internas sobre o desenvolvimento de novos produtos ou tecnologias. 
Quem apoia o projeto e quem não? Os gerentes de marketing e financeiros, por causa 
de sua gestão e incentivos financeiros, raramente vão apoiar uma tecnologia 
disruptiva. Por outro lado, a técnica pessoal com registos pendentes, muitas vezes, 
persiste em argumentar que um novo mercado para a tecnologia vai surgir, mesmo em 
face da oposição de clientes-chave e marketing pessoal e financeiro. O desacordo 
entre os dois grupos, muitas vezes sinaliza uma tecnologia disruptiva que os gerentes 
de nível superior devem explorar. 
Definir a importância estratégica da tecnologia disruptiva. O próximo passo é 
pedir as pessoas certas as perguntas certas sobre a importância estratégica da 
tecnologia disruptiva. Tecnologias disruptivas tendem a parar no início de revisões 
estratégicas, pois os gestores irão fazer as perguntas erradas ou irão fazer as 
perguntas certas, mas para pessoas erradas. Por exemplo, as empresas 
estabelecidas têm procedimentos regulares para pedir aos clientes tradicionais - 
especialmente as contas importantes, onde novas ideias são realmente testadas para 
avaliar o valor dos produtos inovadores. Geralmente, esses clientes são selecionados 
porque eles são aqueles que se esforçam o máximo para permanecer à frente dos 
seus concorrentes em empurrar o desempenho do os seus produtos. Portanto, esses 
clientes são mais propensos a exigir o mais alto desempenho de seus fornecedores. 
Por esta razão, os clientes de chumbo são precisos quando se trata de avaliar o 
potencial de sustentar tecnologias, mas eles são imprecisos quando se trata de avaliar 
o potencial das tecnologias disruptivas. Eles são as pessoas erradas para perguntar. 
Um gráfico simples traçando o desempenho do produto, definindo mercados 
tradicionais no eixo vertical e o tempo no eixo horizontal pode ajudar os gestores a 
identificar tanto as perguntas certas e as pessoas certas para perguntar. Primeiro, 
desenhe uma linha que descreve o nível de desempenho e a trajetória de melhoria de 
desempenho que os clientes historicamente têm desfrutado e é provável que esperem 
no futuro. Em seguida, localize o nível de desempenho inicial estimado de a nova 
tecnologia. Se a tecnologia é disruptiva, o ponto vai estar muito abaixo do 
desempenho exigido pelos clientes atuais. (Veja o gráfico "Como Avaliar Disruptive 
Technologies"). 
VER GRÁFICO NO TEXTO ORIGINAL. 
O que é provável que a inclinação da melhoria do desempenho da tecnologia 
de ruptura em comparação com a inclinação de melhoria de desempenho exigido 
pelos mercados existentes? E se tecnólogos experientes acreditam que a nova 
tecnologia pode progredir mais rapidamente do que o a demanda do mercado para a 
melhoria do desempenho, em seguida, que a tecnologia, que não atende às 
necessidades dos clientes de hoje, pode muito bem lidar com eles amanhã. A nova 
tecnologia, portanto, é estrategicamente crítica. 
Em vez de considerar esta abordagem, a maioria dos gerentes fazem as 
perguntas erradas. Eles comparam a taxa prevista de melhoria da nova tecnologia 
com que o desempenho da tecnologia estabelecida. Se a nova tecnologia tem 
potencial para ultrapassar a estabelecida, o raciocínio, eles devem ter ocupado 
desenvolvendo-a. 
Muito simples. Mas esse tipo de comparação, enquanto válido para sustentar 
tecnologias, deixa escapar a questão estratégica central na avaliação de tecnologias 
potencialmente causadoras de distúrbios. Muitas das tecnologias disruptivas que 
estudamos nunca ultrapassou a capacidade da antiga tecnologia. É a trajetória da 
tecnologia de ruptura em comparação com a do mercado que é significativa. Por 
exemplo, a razão pela qual o mercado de computadores mainframe está encolhendo 
não por causa dos computadores pessoais outperform, mas por causa dos 
computadores pessoais em rede com um servidor de arquivos que atende às 
necessidades de computação e de armazenamento de dados de muitas organizações 
de forma eficaz. Fabricantes de computador mainframe não estão se recuperando 
porque o desempenho da tecnologia dos computadores pessoais superou o 
desempenho da tecnologia de mainframe, mas sim porque cruza com o desempenho 
exigido pelo mercado estabelecido. 
Considere o gráfico novamente. Se tecnólogos acreditam que a nova 
tecnologia vai avançar ao mesmo ritmo que a demanda do mercado para a melhoria 
do desempenho, a tecnologia disruptiva pode ser mais lenta para invadir mercados 
estabelecidos. Lembre-se que Seagate tinha como alvo a computação pessoal, onde a 
demanda por capacidade de disco rígido por computador estava crescendo a 30% ao 
ano. Pela capacidade dasunidades de 3,5 polegadas ter melhorado a um ritmo muito 
mais rápido, fabricantes líderes de 3,5 polegadas foram capazes de forçar Seagate 
fora do mercado. No entanto, dois outros fabricantes de drive de 5,25 polegadas, 
Maxtor e Micropolis, tinham como alvo o mercado de estação de trabalho de 
engenharia, onde a demanda por capacidade de disco rígido era insaciável. Nesse 
mercado, a trajetória da capacidade exigida foi essencialmente paralela à trajetória de 
melhoria da capacidade que os tecnólogos poderiam fornecer na arquitetura de 3,5 
polegadas. Como resultado, ao entrar no negócio de 3,5 polegadas foi 
estrategicamente menos crítico para as empresas do que foi para Seagate. 
Localize o mercado inicial para a tecnologia disruptiva. Uma vez que os 
gestores têm determinado que uma nova tecnologia é disruptiva e estrategicamente 
crítica, o próximo passo é localizar os mercados iniciais para essa tecnologia. A 
pesquisa de mercado, ferramenta que os gestores têm tradicionalmente utilizado, 
raramente é útil: no ponto em que uma empresa precise estabelecer um compromisso 
estratégico de uma tecnologia disruptiva, onde ainda não exista um mercado concreto. 
Quando Edwin Land pediu aos pesquisadores de mercado da Polaroid para avaliar o 
potencial de vendas de sua nova câmera, eles concluíram que Polaroid iria vender 
apenas 100.000 câmeras durante a vida útil do produto; poucas pessoas que 
entrevistou poderiam ter imaginado os usos da fotografia instantânea. 
Devido às tecnologias disruptivas indicarem frequentemente o aparecimento de 
novos mercados ou novos segmentos, gestores devem possuir informações sobre 
esses mercados e também, quem serão os clientes, que aspecto do desempenho do 
produto será mais importante aos clientes, qual o correto preço para tal. Os gerentes 
só poderão ter essas informações experimentando rapidamente, de forma iterativa e 
barata, o produto com o mercado. 
É muito difícil para as empresas estabelecidas realizar tais experimentos. O 
processo de alocação de recursos que é fundamental para a rentabilidade e 
competitividade, não é e nem deve ser direcionado recurso para mercados em que as 
vendas será relativamente pequena. Como, então, uma companhia estabelecida pode 
explorar o mercado para uma tecnologia disruptiva? Vamos começar tanto com fundos 
da empresa ou com outros que não tenham ligação com ela, para realizar os 
experimentos. Organizações pequenas e sedentas são boas em fazer apostas 
Comentado [H1]: Tecnologia disruptiva ou inovação disruptiva é 
um termo que descreve a inovação tecnológica, produto ou serviço 
que utiliza uma estratégia disruptiva, em vez de evolucionária ou 
revolucionária, para derrubar uma tecnologia existente dominante 
no mercado. As tecnologias evolucionárias provocam melhorias 
incrementais nos produtos/serviços; as revolucionárias provocam 
grandes alterações; e as tecnologias disruptivas destroem o que 
existe, atendendo às mesmas exigências dos clientes com diferenças 
bastante significativas, utilizando algo completamente diferente e 
novo. 
Comentado [H2]: Um mainframe é um computador de grande 
porte que se trata de um monte de computadores pequeninos, 
dedicado normalmente ao processamento de um volume grande de 
informações. 
econômicas, trabalhando intensamente, e agilmente mudando o produto e as 
estratégias de mercado em resposta aos feedbacks iniciais obtidos. 
Considere o computador da Apple em seus dias iniciais. O Produto original da 
empresa, Apple I, foi um fracasso, quando lançado em 1977. A Apple não colocou 
uma enorme aposta no produto, porém forneceu algo rapidamente as mãos dos 
primeiros usuários. A empresa aprendeu muito com o Apple I sobre a nova tecnologia 
e sobre o que os clientes queriam e não queriam. Tão importante quanto isso, um 
grupo de clientes aprendeu sobre o que eles fariam ou não em computadores 
pessoais. Aliada a esta informação, a Apple lançou o Apple II com bastante sucesso. 
Muitas empresas poderiam ter aprendido as mesmas lições valiosas assistindo 
a Apple de perto. Na verdade, algumas empresas prosseguiram em uma estratégia 
explícita de ser o segundo a criar ao permitir que pequenos pioneiros liderassem o 
caminho em território de mercado inexplorado. Por exemplo, a IBM deixou a Apple, 
Commodore, e Tandy definirem o computador pessoal. Em seguida, eles entraram de 
forma agressiva no mercado e construíram um negócio de computadores pessoais 
considerável. 
Mas o relativo sucesso da IBM em entrar atrasada em um novo mercado é a exceção, 
não a regra. Com demasiada frequência, as empresas de sucesso "seguram" o 
desempenho dos pioneiros de mercado-pequeno para as normas financeiras que 
aplicam ao seu próprio desempenho. Em uma tentativa de garantir que eles estão 
usando bem os seus recursos, as empresas definem explicitamente ou implicitamente 
limiares relativamente altas para o tamanho dos mercados que elas devem considerar 
entrar. Esta abordagem os condena para fazer inscrições tardias em mercados já 
ocupados com os jogadores poderosos. 
Por exemplo, quando a unidade de 3,5 polegadas surgiu, Seagate precisava de 
um produto de US $ 300 milhões por ano para substituir o seu modelo maduro "carro 
chefe" de 5,25 polegadas, o ST412, e o mercado de 3,5 polegadas não era grande o 
suficiente. Ao longo dos próximos dois anos, quando a imprensa especializada 
perguntou quando Seagate iria introduzir a sua unidade de 3,5 polegadas, os 
executivos da empresa consistentemente responderam que não havia mercado ainda. 
Na verdade, havia um mercado, e ele foi crescendo rapidamente. Os sinais de que a 
Seagate estava apanhando sobre o mercado, influenciados como eles eram por 
consumidores que não queriam drives de 3.5 polegadas, eram enganosos. Quando a 
Seagate finalmente introduziu sua unidade de 3,5 polegadas em 1987, mais de US $ 
750 milhões em unidades de 3,5 polegadas já tinham sido vendidas. Informações 
sobre o tamanho do mercado tinham estado amplamente disponíveis em toda a 
indústria. Mas não era atraente o suficiente para mudar o foco dos gestores da 
Seagate. Eles continuaram a olhar para o novo mercado através dos olhos de seus 
clientes atuais e no contexto de sua estrutura financeira atual. 
SEAGATE PAGOU O PREÇO POR PERMITIR QUE START-UPS CONDUZISSEM O 
CAMINHO EM MERCADOS EMERGENTES. 
A postura dos principais fabricantes de disco-drive (HD) de hoje em direção a 
mais nova tecnologia disruptiva, drives de 1,8 polegadas, é estranhamente familiar. 
Cada um dos líderes da indústria tem projetado um ou mais modelos de pequenos 
drives, e os modelos estão sentados nas prateleiras. A sua capacidade é muito baixa 
para ser usado em computadores notebooks, e ninguém sabe ainda onde será o 
mercado inicial para drives de 1,8 polegada. As máquinas de fax, impressoras e 
sistemas de mapeamento para painel de automóvel são todos os candidatos. 
"Simplesmente não há um mercado", reclamou um executivo da indústria. "Nós temos 
o produto, e a força de vendas pode receber pedidos para isso. Mas não há pedidos 
porque ninguém precisa disso. Ele apenas fica lá." O executivo não considerou o fato 
de que sua força de vendas não tem incentivo para vender as unidades de 1.8 
polegadas, em vez dos produtos de maior margem que vende aos clientes de maior 
volume. E enquanto a unidade de 1,8 polegadas está parada na prateleira em sua 
empresa e de outros, no último ano mais de US $ 50 milhões em drives de 1.8 
polegadas foram vendidos, quase todos por start-ups. Este ano, o mercado será cerca 
de US $ 150 milhões. 
Para evitar que pequenas empresas pioneiras dominem novos mercados, os 
executivos devem acompanhar pessoalmente a inteligência disponível no progresso 
das empresas pioneiras através de reuniões mensais com tecnólogos, acadêmicos, 
investidores e outras fontes não tradicionais de informação. Eles não podem depender 
de canais tradicionais da empresa para medir mercados, porque estes canaisnão 
foram projetados para esse propósito. 
Coloque a responsabilidade pela construção de um negócio de tecnologia-
disruptiva em uma organização independente. 
A estratégia de formar pequenas equipes em projetos skunkworks para isolá-
los das exigências sufocantes de organizações mainstream é amplamente conhecida, 
mas pouco compreendido. Por exemplo, isolando uma equipe de engenheiros para 
que eles possam desenvolver uma tecnologia radicalmente nova de sustentação só 
porque que a tecnologia é radicalmente diferente é uma má aplicação fundamental da 
abordagem skunkworks. Gerenciar fora de contexto também é desnecessário no caso 
incomum que uma tecnologia disruptiva é financeiramente mais atraente do que os 
produtos existentes. Considere a transição da Intel a partir de chips de memórias 
dinâmicas de acesso aleatório (DRAM) para microprocessadores. Os negócios de 
microprocessadores da Intel no início tiveram uma margem bruta mais elevada do que 
a de seu negócio de DRAM; em outras palavras, o processo de alocação de recursos 
normais da Intel forneceu, naturalmente, o novo negócio com os recursos necessários. 
Criar uma organização separada é necessário somente quando a tecnologia 
disruptiva tem uma margem de lucro menor do que os negócios mainstream e deve 
servir as necessidades únicas de um novo conjunto de clientes. CDC, por exemplo, 
criou com sucesso uma organização "remota" para comercializar seu drive de 5.25 
polegadas. Até 1980, CDC era o fornecedor de unidades de discos dominante devido 
a sua especialidade em fazer drives de 14 polegadas para fabricantes de 
computadores mainframes (de mesa). Quando o drive de 8 polegadas surgiu, CDC 
"lançou" um esforço de desenvolvimento tardio, mas seus engenheiros estavam 
repetidamente adiando (acho que esse pull off é adiar nesse contexto) o projeto para 
resolver problemas por mais rentabilidade, projetos de 14 polegadas de maior 
prioridade dirigidas a clientes mais importantes da empresa. Como resultado, o CDC 
estava três anos de atrasado no lançamento de seu primeiro produto de 8 polegadas e 
nunca capturou mais de 5% desse mercado. 
Quando a geração de 5,25 polegadas chegou, CDC decidiu que iria enfrentar o 
novo desafio mais estrategicamente. A empresa atribuiu um pequeno grupo de 
engenheiros e profissionais de marketing em Oklahoma City, Oklahoma, longe de 
clientes da organização mainstream, para tarefa de desenvolver e comercializar um 
produto competitivo de 5,25 polegadas. “Precisávamos lança-lo em um ambiente em 
que todos se animassem sobre um pedido de 50.000 dólares”, um executivo lembrou, 
“Em Minneapolis, você precisaria de um pedido de 1 milhão de dólares para virar a 
cabeça de qualquer um”. CDC nunca recuperou a quota de 70% que tinha desfrutado 
do mercado de unidades de disco mainframe, mas a operação em Oklahoma City 
garantiu uma rentabilidade de 20% pela alta performance do mercado de 5,25 
polegadas. 
Tinha a Apple criado uma organização similar para desenvolver seu assistente 
pessoal digital Newton (PDA), o fracasso poderia ter sido considerado sucesso. No 
lançamento do produto, a Apple cometeu o erro de agir como se estivesse lidando 
com um estabelecido mercado, e seus gerentes foram para o projeto PDA supondo 
que ele tivesse que fazer apenas uma contribuição significativa para o crescimento da 
empresa. Assim, eles pesquisaram os desejos dos clientes exaustivamente e depois 
apostaram enormemente no lançamento do Apple Newton. Se não tivesse a Apple 
feito uma aposta tecnológica e financeira mais modesta com o Newton, confiando no 
tamanho que a Apple foi quando lançou o Apple l, o resultado poderia ter sido 
diferente. O Newton poderia ter sido visto de forma mais ampla, como um sólido passo 
em busca para descobrir o que os clientes realmente querem. Na verdade, muito mais 
do que só modelos Apple Newtons l foram vendidos dentro do ano se sua introdução 
(de acordo com wikipédia, o modelo Apple Newton foi um fracasso e não permaneceu 
muito tempo no mercado). 
Manter a organização disruptiva independente. 
As empresas estabelecidas podem apenas dominar mercados emergentes 
através da criação de pequenas organizações do tipo CDC criado em Oklahoma City. 
Mas o que se deve fazer quando o mercado emergente se torna grande e 
estabelecido? 
A maioria dos gerentes assumem uma vez que um spin-off torna-se 
comercialmente viável em um novo mercado, ele deve ser integrado na organização 
mainstream. Eles justificam que os custos fixos associados com engenharia, 
produção, vendas e atividades de distribuição podem ser compartilhados entre grupos 
mais amplos de clientes e de produtos. 
Esta abordagem pode funcionar com a sustentação de tecnologias; no entanto, 
com tecnologias disruptivas, dobrar o spin-off na organização mainstream pode ser 
desastroso. Quando as organizações independentes e mainstream são entrelaçadas, 
a fim de compartilhar recursos, fracos argumentos surgem inevitavelmente sobre os 
grupos que obtêm os recursos e quando canibalizam produtos estabelecidos. Na 
história da indústria do disco rígido, toda empresa que tentou gerir mainstream e 
empresas disruptivas dentro de uma única organização, falhou. 
 
 Toda empresa que se propôs a dirigir 
 empresas mainstream e disruptivas 
 dentro de uma única organização falhou. 
 
Não importa a indústria, uma empresa é constituída por unidades de negócios 
com vida finita que abrangem: bases tecnológicas e de mercado que de qualquer área 
acabarão por desaparecer, e disruptiva tecnologias fazem parte desse ciclo. Empresas 
que compreendem este processo podem criar novos negócios para substituir unidades 
que deverão inevitavelmente morrer. Para isso, empresas devem dar gratuitamente 
gestores de inovações disruptivas para realizar o pleno domínio do potencial da 
tecnologia – mesmo se isso significar em última análise matar o negócio mainstream. 
Para a sobrevivência da empresa, deve-se estar disposto a ver as unidades de 
negócios morrer. E se a empresa não os matar em si, os concorrentes irão. 
 
 A fim de sobreviver, uma empresa deve estar disposta 
 a ver suas unidades de negócios morrer. 
 
A chave para prosperar nos pontos de mudança disruptiva não são somente 
assumir mais riscos, investir em longo prazo, ou combater a burocracia. A chave é 
gerir estrategicamente importantes tecnologias disruptivas em um contexto 
organizacional, onde pequenas ordens criam energia, onde rápidas incursões de baixo 
custo em mercados mal definidos são possíveis, e onde despesas são baixas o 
suficiente para permitir o lucro, mesmo em mercados emergentes. 
Gestores de empresas estabelecidas podem dominar tecnologias disruptivas 
com extraordinário sucesso. Mas quando eles procuram desenvolver e lançar uma 
tecnologia disruptiva que se tornam rejeitadas por clientes importantes dentre as 
exigências financeiras do negócio mainstream, eles falham – não porque eles fazem 
decisões erradas, mas porque eles fazem decisões certas sobre circunstâncias que 
estão prestes a se tornarem história (passadas).