Motorola_ Institutionalizing Corporate Initiatives

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Harvard Business School 9-494-139 
Rev. 20 de outubro de 1994 
 
 
 
Motorola: 
Institucionalização de Iniciativa Empresariais 
 
 
Introdução 
 
 
Em janeiro de 1994, Bill Wiggenhorn, Presidente da Motorola University (MU), conversava com 
o Presidente da Motorola, Gary Tooker, durante um intervalo da competição de Satisfação Total do 
Cliente (TCS) em Chicago. Vinte e quatro equipes TCS apresentavam seus projetos de duração de ciclo 
para Tooker e outros executivos seniores, após terem se tornado finalistas dentre mais de 4.000 equipes 
TCS em todo o mundo. A competição TCS era uma celebração dos resultados da Motorola na tentativa 
de envolvimento de seus funcionários em iniciativas continuas de melhorias. Tooker comentou que a 
TCS era uma prova clara de que o investimento amplo na educação dos funcionários estava dando 
excelentes frutos. Wiggenhorn respondeu, "Isso, e conforme os gestores fazem experiências com 
organizações mais planas e autonomia, nós vemos as iniciativas se expandindo além das equipes TCS. 
Ainda assim, há muito trabalho a ser feito." 
 
Na verdade, havia muito a ser feito —na tentativa de descobrir novos meios de selecionar e 
contratar novos funcionários de modo a acompanhar o crescimento rápido e continuo da empresa, 
treiná-los para auxiliar com os requisitos de negócios em mudança, e criar oportunidades para 
crescimento profissional. A Motorola precisava de uma mão de obra que fosse ao mesmo tempo 
disciplinada - capaz de executar tarefas com consistência, praticamente sem defeitos - e criativa - 
possuindo julgamento e conhecimentos necessários para quebrar regras ou "pensar fora da caixa" 
conforme exigido por produtos, clientes, tecnologias e condições em mudança. Tooker disse para 
Wiggenhorn que esperava que o total de vendas dobrasse, e que o total de vendas fora dos EUA 
representasse 50% da receita total no ano de 2000. "Fazer crescer a empresa em crescimento" era o lema 
dos anos seguintes, já que os gestores procuraram preservar uma cultura forte da Motorola e uma 
"linguagem" comum de conceitos e processos, apesar das diferenças jurídicas e culturais complexas 
entre seus 120.000 funcionários (o gráfico organizacional empresaria da Motorola aparece no Anexo 1). 
 
Histórico: Necessidade de Mudança 
 
Nos anos setenta, a Motorola passou por uma competição intensa, principalmente com 
competidores japoneses. Um gestor sênior lembrou-se de uma reunião de executivos em 1979 
como um momento fundamental na história da Motorola: 
 
O gerente de vendas de nossa linha de produtos de maior crescimento e mais lucrativa 
(transceptores de rádio de dois pontos) se levantou e disse "não estamos falando sobre 
os assuntos mais importantes aqui. Nossa qualidade é uma droga! Esse é o nosso 
problema, e se não fizermos algo sobre o assunto os japoneses tomarão nossa 
participação no mercado." Aquele foi o nosso sinal de alerta. 
 
A Pesquisadora Sênior Associada Janis L. Gogan desenvolveu este caso com base em documentos de pesquisas desenvolvidos 
pelo Pesquisador Associado Michael L. Handel e pela Professora Shoshana Zuboff, como base para discussão em sala ao invés 
de para ilustrar modos eficientes ou ineficientes de se lidar com uma situação administrativa. 
 
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Os gestores observaram que os trabalhadores participavam em atividades de grupo para 
resolução de problemas e usavam técnicas de qualidade como controle de processos estatísticos e 
análise de Pareto. O Presidente Bob Galvin pediu para os recursos humanos prepararem um plano de 
treinamento de cinco anos, especificando como as competências dos funcionários da Motorola deveriam 
ser atualizadas. Ele também solicitou uma melhoria de dez vezes (10X) na qualidade do produto em 
cinco anos. Foi indicado um vice-presidente empresarial de qualidade, e cada grupo e instalação de 
fabricação definiu uma função de qualidade. O design e a fabricação do produto foram analisados de 
perto, e foram identificadas diversas falhas. Apesar da empresa voltada para a engenharia trabalhar 
bem com novas tecnologias, o processo de traduzir os recursos da tecnologia em novos produtos estava 
muito lento. Os designs dos produtos eram muito complexos, o que gerava altos custos de fabricação. 
A qualidade do produto era inconsistente. Para atingir a meta de qualidade de 10X, os gestores 
decidiram desenvolver melhores práticas de design e fabricação por meio de novas tecnologias, 
utilizadas por uma mão de obre treinada, 
 
Em um reunião de Executivos em 1983,1 Galvin sugeriu que as soluções técnicas -como 
melhores design e fabricação automatizada - eram medidas necessárias, mas não suficientes para 
competir com eficiência. A Motorola precisava se tornar mais eficiente, flexível, e sensível às 
necessidades dos clientes. Ele sugeriu alterar a estrutura organizacional por meio do estabelecimento 
de unidades comerciais menores e focadas, com autoridade descentralizada, e da redução das camadas 
organizacionais. Galvin insistiu para que os gestores descobrissem novos modos para melhorar a 
capacidade dos funcionários contribuírem com o negócio. 
 
 
Programa de Gestão Participativa 
 
 
O Programa de Gestão Participativa (PMP), uma iniciativa iniciada nos anos setenta, deveria 
melhorar a produtividade por meio do aumento do envolvimento do funcionário, mas no inicio dos 
anos oitenta alguns gestores passaram a questionar seu valor. Ele (o PMP) teve diversas metas: 
 
aumento no comprometimento do funcionário com o sucesso da organização; 
melhorar a qualidade de vida no trabalho (e a sensação de satisfação e lealdade); e 
encorajar os funcionários a criarem ideias para melhoria da eficiência organizacional. 
 
Equipes PMP - "círculos de qualidade" de até 50 funcionários que trabalhavam em um produto 
ou atividade de "linha de visão" comum (como funcionários de produção de uma única linha de 
produção) - se encontravam todas as semanas para revisar o desempenho e propor novos meios de 
melhorá-lo. Também eram recebidas sugestões de funcionários individuais, que escreviam "Eu 
Recomendo," que eram divulgados publicamente. Esperava-se que os gestores respondessem cada Eu 
Recomendo por escrito em até 72 horas. Cada instalação possuía um comitê diretivo PMP, que incluía 
representantes de oficina, e outro comitê que avaliava os Eu Recomendo. Um Manual PMP de 200 
páginas especificava os procedimentos. Bônus PMP mensais (apenas nos Estados Unidos) relacionavam 
as metas da equipe - abrangendo itens como qualidade, custo atual, entrega, inventário, conservação e 
segurança, e melhoria de processo- com remuneração. Cursos PMP ensinavam os funcionários a 
trabalhar em equipes, e explicavam "mecânicas" PMP (preencher formulários Eu Recomendo, 
especificar metas da equipe e monitorar o desempenho, calcular bônus). 
 
Alguns gestores reclamaram que o formato PMP era muito mecânico, e o registro para o plano 
de bônus consumia muito tempo. Alguns funcionários reclamaram que o plano de bônus PMP era 
injusto, porque alguns grupos possuíam mais controle sobre atividades relacionadas a PMP do que 
outros. 
 
 
 
 
 
 
1 Para obter mais informações sobre estas reuniões e sobre os eventos que as sucediam, veja a série de casos da 
Harvard Business School: "Bob Galvin and Motorola, Inc," (A) 487-062, (B) 487-063, e (C) 487-064) por Mary 
Gentile e Todd Jick. 
 
 
Este documento está autorizado para uso somente por Carlos Lacerda, Universidade Estácio de Sá, até Março de 
2015; A cópia 
ou publicação do mesmo é uma infração dos direitos autorais. 
Permissions@hbsp.harvard.edu ou 617.783.7860.MTEC, 1980–1987 
 
Olhando para o passado, Bill Wiggenhorn escreveu em 19902: 
 
Dez anos atrás nós não pedíamos que as pessoas pensassem muito... (e) 
controle de qualidade significava encontrar defeitos antes que eles saíssem pela porta. 
Dez anos atrás, a maioria dos funcionários aprendia seu trabalho por organização, 
experiência e tentativa e erro... Depois as regras de fabricação e competição mudaram, 
e em nossa tentativa de mudar com eles, nós tivemos de reescrever as regras de 
treinamento e instrução corporativa. 
 
 
Em 1980, Bob Galvin defendia o comprometimento de modo significante ao treinamento e a 
instrução. Ele acreditava que novas tecnologias criavam uma necessidade mais urgente de aumentar as 
competências dos funcionários, especialmente para funcionários da produção, onde se esperava que 
monitorassem sua própria qualidade e identificassem modos de melhorar processos. Muitos executivos 
discordavam com Galvin, discussões sobre este assunto variavam de "vívidas" para "rancorosas", 
conforme o gestor se lembrava. Galvin raramente emitia mandados, preferindo delegar a maior parte 
da tomada de decisões para os líderes de grupo. Mas desta vez ele anulou as objeções de seu gestor e 
decidiu alocar $35 milhões para criar o Motorola Training and Education Center (MTEC). Bill 
Wiggenhorn, até então um gestor da Xerox, foi contratado como vice-presidente de treinamento e 
instrução. Esperava-se que a MTEC fosse autossuficiente até 1986. Alguns gestores propuseram que a 
MTEC fosse exigida para avaliar sistematicamente o retorno em treinamento. Galvin discordou, 
declarando "os gastos para tal avaliação não são garantidos. Em 1986, a MTEC será autossuficiente com 
base nas cobranças por seus serviços. Cada grupo tem a liberdade de obter treinamento de qualquer 
fonte, então as receitas da MTEC serão prova suficiente de seu valor." 
 
A MTEC possuía duas metas principais: fortalecer o PMP e auxiliar as iniciativas de qualidade. 
No inicio dos anos 80, foi organizado um currículo de cinco partes para desenvolver as competências 
dos funcionários, de modo que pudessem participar nos esforços de qualidade. Ele abrangia processos 
estatísticos de controle, resolução básica de problemas industriais, criação de apresentações eficientes, 
execução de reuniões eficientes, e definição de metas e garantia de desempenho. A maioria dos cursos 
visam funcionários de primeira linha; havia poucos cursos para supervisores, engenheiros e gestores. 
A presença costumava ser opcional, e o uso das novas competências no trabalho não era sempre 
reforçado. 
 
No início de 1984, era exigido que cada grupo gastasse pelo menos 1,5% da folha de pagamento 
com treinamento. Foram incluídos cursos técnicos e gerenciais. Por exemplo, um Programa Executivo 
Sênior (SEP) reunia os principais gestores para uma discussão de uma semana sobre um tópico sugerido 
pelo Presidente e para a formulação de plano de ação para abordá-lo. O tópico do programa de 1984 
foi: Ásia: Passado, Presente e Futuro. Planos de ação de acompanhamento incluíam a formação de uma 
organização gestora do país e forças tarefa de marketing e design de produto na Ásia. A orientação para 
ação do SEP foi bem recebida, e se tornou um evento anual, com um novo tópico cada ano. 
 
Foi desenvolvido um Instituto de Gestão de Produção de duas semanas em 1985 para gestores 
de usinas, um programa de Gestão de Gestores (MOM) foi criado para gestores médios, e um Simpósio 
de Tecnologia Avançada de Produção foi oferecido para engenheiros. Começou a se espalhar uma visão 
positiva sobre o METC. Os gastos com treinamento em 1985 (incluindo o treinamento por meio do 
MTEC e por outros mecanismos) se aproximava a aproximadamente 2,2% da folha de pagamento. 
 
Em 1986, o Galvin Center for Training and Education foi inaugurado em Schaumberg, Illinois. 
Os programas para executivos eram ministrá-los lá, como um novo curso de Design para Fabricabilidade, 
que era exigido para todos os engenheiros da Motorola. Em 1987, o MTEC passou a oferecer cursos de 
qualidade para fornecedores, com o objetivo de melhorar a qualidade dos componentes comprados. 
2 William Wiggenhorn, "Motorola U: When Training Becomes an Education," Harvard Business Review, July- 
August, 1990. 
 
 
Conforme os gestores mandavam mais funcionários para cursos MTEC, um novo problema se 
tornava evidente: muitos funcionários não possuíam os requisitos de competência em leitura ou 
aritmética para participar de cursos de qualidade como controle de processo estatístico. Alguns não 
eram fluentes em Inglês ou alfabetizados em seu idioma natal, ainda assim esperava-se que eles lessem 
manuais de equipamentos e inserissem ou extraíssem informações de terminais de computadores 
espalhados pelas linhas de produção, para monitorar desempenho, solucionar problemas e antecipar 
problemas de cronograma. 
 
As reclamações sobre o PMP cresciam. Alguns dos gestores gostavam do aspecto do círculo de 
qualidade, mas continuavam a reclamar sobre o ônus em se manter os registros. Em 1987, o plano bônus 
PMP baseado na equipe foi eliminado, enquanto outros aspectos do programa PMP foram mantidos. 
Um novo bônus de retorno empresarial sobre os ativos líquidos (RONA) foi criado. Os funcionários 
recebia um bônus caso a empresa como um todo e a unidade empresarial atingissem a meta. 
 
Seis Sigma e Ciclo de Tempo 10X, 1987–1988 
 
Todos os grupos da Motorola haviam atingido a meta de melhoria de qualidade "10X". Fatores 
que contribuíram para a melhoria de qualidade incluíram investimentos em tecnologias avançadas de 
produção, maior atenção de gestão a métricas de qualidade e esforços mais consistentes por parte dos 
funcionários da produção. Entretanto, a aferição ainda revelava empresas com produto de qualidade 
superior. Um engenheiro sênior circulava um papel em branco "Tolerância de Design Mecânico Seis 
Sigma". "Seis Sigma" indica um nível de qualidade de 3,4 defeitos por milhão; o papel indicava que a 
maioria dos produtos da Motorola estava sendo produzida com níveis de qualidade em ou abaixo de 3 
sigma. Ele explicou: 
 
Três sigma indicava 2.700 peças com defeito por milhão. Um design de 
produto com 10.000 características, sejam peças ou etapas de fabricação, possui 27 
defeitos pro produto finalizado. Como tais produtos estavam se tornando mais 
comuns, designs tradicionais três sigmas eram completamente inadequados. 
 
Apesar de a visão tradicional indicar que a qualidade seis sigma era cara, a aferição revelou 
que a maior qualidade era frequentemente relacionada a custos menores. Bob Galvin adotou o "seis 
sigma" como um novo grito de guerra. Com grande fanfarra, ele anunciou em 1987 o esforço Qualidade 
Seis Sigma. Esperava-se que a qualidade do produto melhorasse 10X em dois anos, mais 10X dois anos 
depois, e alcançasse o Seis Sigma em 1992. Um memorando enviado a cada funcionário declarava que 
"Há apenas uma meta final: zero defeito- em tudo o que fazemos". 
 
Todos os funcionários da Motorola, em todo o mundo, deveriam fazer um novo curso de 
qualidade Utilizando as Seis Etapas para o Seis Sigma, que descrevia um processo para mapeamento e 
melhoria do produto ou processo de qualidade. Foram oferecidas versões para os funcionários de 
produção e não produção. Cursos sobre os fundamentos de qualidade como Análise de Pareto e 
Trabalho em equipe, inicialmente desenvolvidos para o PMP, foram atualizados para refletir a meta do 
Seis Sigma. Vídeos, panfletos, e discursos enfatizaram o Six sigma. Todas as 54 instalações da Motorola 
tiveram um Dia de Qualidade em 1988 com seminários e celebrações. 
 
Uma meta de ciclo de tempo também foi anunciada: o tempo de execução de cada atividade - 
produção e não produção - deveria ser reduzido em dez vezes nos próximos cinco anos. Os gestores 
relataram que, apesar da qualidade do produto haver melhorado significativamente, os ciclos de 
desenvolvimento do produto eram muito longos. Alguns competidores eram capazes de apresentar 
novosprodutos com mais rapidez, deste modo retirando participação de mercado da Motorola. A 
qualidade por si própria não era toda a resposta; para obter a satisfação máxima do cliente, a Motorola 
deveria aprender a trabalhar com mais inteligência e velocidade. A MTEC desenvolveu cursos Ciclo de 
Tempo 10x visando gestores intermediários em todo o mundo. O tópico do Programa de Executivo 
Sênior em 1987 foi "Ciclo de Tempo Total". 
 
Em 1988, a Motorola recebeu o Prêmio Malcom Baldrige National Quality, que reconhecia as 
medidas tomadas para garantir a melhoria contínua da qualidade. Naquele ano George Fisher foi 
promovido a Presidente. Fisher, que possuía um mestrado em engenharia e doutorado em matemática 
aplicada, trabalhou par ao Bell Laboratories antes de entrar para a Motorola em 1976. No início dos 
anos oitenta, ele geriu um esforço de design de produto que produziu um pager de qualidade 
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significantemente superior, que obteve a liderança no complicado mercado japonês de pagers. 
 
Com as iniciativas Seis Sigma e o Ciclo de Tempo 10X houve a intensificação de preocupações 
coma s competências básicas dos funcionários. Wiggenhorn explicou que se esperava que os 
funcionários de produção "conhecessem seus equipamentos e soubessem resolver seus próprios 
problemas. Caso precisassem de ajuda de especialista, eles deviam ser capazes de descrever o defeito 
em detalhes. Em outras palavras, eles deviam ser capazes de analisar os problemas e informar sobre 
eles." Foram tomadas duas medidas. Primeiro, uma seleção de funcionários utilizando uma1/2 Bateria 
de Testes de Habilidade Básica (BATB) de três horas garantia que os novos contratados possuíssem as 
competências básicas necessárias. A BATB avaliava aritmética básica, compreensão de leitura, traçado 
visual, preenchimento de formas e hábitos de trabalho. Segundo, era fornecido treinamento de 
remediação para funcionários existente, normalmente por meio de faculdades comunitárias. Estudos 
descobriram que funcionários aprovados na BATB poderiam ser treinados com mais velocidade, então 
os gestores passaram a considerar testar todos os funcionários. Muitos funcionários ficaram 
preocupados que demonstrar suas deficiências os fariam perder o emprego. Foi assegurado que 
ninguém seria sumariamente dispensado pela falta de competências básicas, mas era esperado que eles 
as adquirissem nos próximos anos, e era altamente recomendado que eles utilizassem os cursos 
gratuitos disponibilizados. 
 
Seleções mais severas garantiam contratações com competências em maior nível, mas ainda 
havia novas dificuldades. Em alguns locais de crescimento rápido, gestores de RH relatavam que não 
podiam preencher todas as vagas porque não havia gente o suficiente aprovada no teste de competência 
básica. O MTEC passou a buscar modos de ajudar os sistemas de escolas públicas a fortalecerem seu 
currículo, de modo a melhorar a quantidade de trabalhadores disponíveis. 
 
Em 1989, o comitê de política (os principais executivos da empresa) exigiu que todos os 
funcionários da Motorola passassem por 40 horas de treinamento por ano. Fisher explicou que as 
tecnologias em constante evolução e a "meia-vida mais curta do conhecimento" exigiam aprendizado 
constante. Cerca de 80% dos cursos MTEC abrangiam engenharia "orientadas para a técnica", qualidade 
ou conceitos de produção. 
 
Motorola University 
 
Em 1989, 54,000 participantes participaram do curso Seis Sigma. A MTEC incluiu em seu 
treinamento original de competências, treinamento ao cliente e distribuidor, e colaboração com sistemas 
de escolas públicas e universidades. Ela foi renomeada como "Motorola University" (MU), em 
reconhecimento ao escopo mais amplo das atividades. Bill Wiggenhorn, agora reitor da MU, respondia 
ao diretor de recursos humanos empresariais (Anexo 2). Em 1993, Wiggenhorn fez uma apresentação 
para os gestores, destacando que a necessidade de aprendizado contínuo se tornava mais importante a 
cada ano. Ele revisou as mudanças que ocorriam nas organizações conforme se aproximavam do século 
vinte e um (Anexo 3), e concluiu, "a melhoria continua exige mudança contínua, e exige aprendizado 
contínuo". 
 
Em 1994 a Motorola gastava cerca de $120 milhões por ano em aprendizado ($200 milhões 
contando com tempo e funcionários e viagens). Os $120 milhões incluíam salários de grupo e 
instrutores, taxas pagas a colaboradores externos, aproximadamente 20 milhões em matrícula MU e 
taxas de consultoria, e $13 milhões para alocação MU (para instalações, administração e design 
instrucional). A MU operava em 14 instalações - O Galvin Center e em outras 13 localidades no mundo 
todo - e vendeu mais de $10 milhões em treinamento para fornecedores e clientes. 
 
A MU prestava serviços de design instrucional e planejamento, incluindo "guias de 
treinamento" que recomendavam sequências de cursos para funcionários em categorias diversas 
(Anexo 4). Em 1994, a MU possuía 200 funcionários permanentes e 300 contratados externos, oferecia 
cursos em engenharia, produção, vendas, desenvolvimento profissional, e outros assuntos (Anexo 5), e 
fornecia referências para cursos em faculdades ou oferecidos por colaboradores externos. Wiggenhorn 
descreveu a MU como uma "rede de aprendizado, e não um local." 
 
A obrigatoriedade de 40 de treinamento e o Seis Sigma aumentaram consideravelmente a 
demanda por cursos da MU. Muitas instalações investiram em treinamento para ajudar os 
trabalhadores a compreender e usar novos equipamentos de produção baseados em computador. A 
 
iniciativa de ciclo de tempo havia intensificado os esforços para reduzir o tempo fora de operação das 
máquinas. Em algumas instalações, os operadores eram treinados para manter, configurar e solucionar 
problemas de seus equipamentos (tarefas tradicionalmente feitas por técnicos). Um gestor explicou, 
"Quanto mais às pessoas aprendem sobre o funcionamento de uma máquina e como eles mesmos 
podem consertá-la sem esperar duas horas para outra pessoa fazê-lo, a sua fábrica será mais produtiva." 
 
Equipamentos de fábrica baseados em computadores geram dados on-line. Operadores 
treinados para obter esta informação podem gerar em tempo oportuno relatórios sobre o resultado, a 
qualidade e o trabalho no processo preparados anteriormente pelos supervisores. Agora esses relatórios 
são gerados com mais facilidade, e a informação contida neles ajudou os operadores ou os supervisores 
a fazerem ajustes no cronograma, no uso de materiais ou em outros itens. Novas tarefas-configurações, 
troca de máquinas, resolução de problemas, geração de relatórios - exigiam novas competências. Os 
operadores deviam ser capazes de ler manuais, compreender medidores e mostradores, executar 
cálculos simples, criar gráficos e interpretar dados, encontrar defeitos em produtos e identificar suas 
causas. 
 
Programa s executivos e cursos especializados que exigiam o uso de equipamentos caros (veja 
abaixo) eram ministrados no Galvin Center. Wiggenhorn esperava um aumento significante no número 
de cursos disponíveis nas redes de computadores (para estudo individual) e fornecidos por meio de 
satélite e vídeo interativo (para aprendizado em grupo disperso barato). A maior parte do treinamento 
foi entregue nos locais de trabalho usando uma abordagem treine o instrutor. A MU também publicou 
livros e vídeos sobre qualidade, tecnologia e outros assuntos para estudo independente. 
 
O aumento no uso de tecnologias de produção baseadas em computador deu origem a novas 
abordagens a instrução de produção. Um laboratório portátil de aprendizado de automação 
programável (PAL) foi projetado para ensinar supervisores e trabalhadores conceitos básicos sobre 
automação e CIM. As estações PAL versões pequenas despojadas desistemas robóticos, com 
componentes diferentes - sensores, sistemas de visão, Autômatos "pick-and-place"- dispostos em 
formato aberto para que os alunos possam ver como eles se interconectam. Os alunos usam estações 
PAL para aprender sobre sensores de calor e pressão, e para sentirem o sistema integrado. O 
equipamento PAL foi emprestado para instalações de produção para treinamento no local. Um 
laboratório permanente de Treinamento Avançado de Produção, hospedado no Galvin Center, 
contendo a produção real e o equipamento de teste, copiou parte de uma das mais bem sucedidas linhas 
de produção da Motorola. Os operadores foram capazes de aplicar novas competências neste ambiente 
realista de aprendizado, que também foi usado na instrução de engenheiros e gestores. 
 
Equipes de Satisfação Total do Clientes 1989-1994 
 
Remover o plano de bônus PMP em 1988 foi a primeira etapa no encerramento do PMP. Os 
gestores acreditavam que o trabalho em equipe e o treinamento de qualidade eram válidos, mas o PMP 
não entusiasmava os funcionários. Um programa de "Satisfação Total do Cliente" substituiu o PMP em 
1989. Equipes ad hoc de resolução de problemas usaram técnicas adaptadas do PMP para identificar 
problemas, descobrir motivos e soluções, e implementá-las. As competições ocorriam em algumas 
regiões, uma ideia proposta por um gestor do Japão (onde muitas empresas possuíam competições de 
circulo de qualidade) Em 1990, pediram a Gene Simpson, que anteriormente havia gerenciado PMP, 
para organizar uma competição TCS em toda a empresa, que se tornou um evento anual. Equipes de 
projeto, com 4-12 membros, podiam incluir engenheiros com doutorado ou operadores que haviam 
interrompido seus estudos na oitava série. As equipes podiam ser organizadas a partir de um único 
grupo de trabalhos ou constituídas por representantes de diversas áreas funcionais e disciplinas. Uma 
equipe finalista de cada instalação competiu com as outras equipes em um nível de grupo, e quatro 
finalistas por grupo (24 equipes) disputavam a competição TCS empresarial, sediada em Chicago em 
Janeiro. As equipes tinham 12 minutos para descrever seus projetos. Um curso MTEC, Criação de 
Apresentações Eficientes, que anteriormente havia atraído poucos participantes de nível de oficina, 
passava por uma grande procura entre as equipes TCS. Em competições em instalações, o gestor da 
fábrica e seus subordinados diretos julgavam as equipes, e na competição Fisher, Bob e Chris Galvin, 
Tooker e outros membros do Comitê de Políticas atuavam como juízes. Os prêmios, que variavam de 
certificados a vales refeições a um resort de férias, eram concedidos em todos os níveis de envolvimento 
(criação de equipe, completar um projeto TCS, e se tornar um finalista da instalação, de grupo ou 
empresarial). Não havia "perdedores", na competição empresarial, 12 equipes recebiam medalhas de 
outro e o resto medalhas de prata. 
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Ed Staiano, responsável pelos Sistemas Gerais, recusou inscrever sua organização para a 
primeira competição TCS. Ele havia criticado as iniciativas empresariais como "se valor agregado". 
Como essa era sua opção na empresa descentralizada, Fisher "lhe dispensou". Entretanto, após 
testemunhar o entusiasmo, o profissionalismo e as conquistas das equipes na primeira competição TCS, 
Fisher informou a Staiano que a participação GSS na segunda competição anual não seria opcional. 
 
Muitos finalistas descreveram seu envolvimento na TCS como a experiência mais significante 
de suas carreiras. Para alguns, como a equipe medalhista de ouro, Orient Express de Penang, Malásia, 
as viagens para a sede do grupo e para Chicago foram as primeiras viagens para fora de seu país natal 
e de avião. Os gestores que julgavam as equipes também se emocionaram com a experiência. Diversos 
afirmaram quase chorar pelo orgulho que sentiam pelas conquistas e pela atitude de suas equipes. Um 
executivo lembrou-se, "os Gestores passara a ver seus funcionários sob uma nova luz, Nós tivemos uma 
visão de empoderamento." 
 
Em 1993, 4.000 equipes TCS trabalharam para melhorar os designs de produto, problemas de 
qualidade de fabricação, e reduzir o processo de trabalho em inventário e ciclo de tempo. Estimou-se 
que as economias totais decorrentes dos projetos TCS foram de mais de $2 bilhões desde 1989. O gestor 
de qualidade empresarial estimou que economias similares poderiam ser alcançadas por equipes 
administrativas que, de longe, estavam sub-representadas nas competições. 
 
Um mapa para o Empoderamento: 1989-1994 
 
Pouco após o início das competições TCS, uma iniciativa menos formal de envolvimento de 
funcionários foi iniciada. Gene Simpson (que administrava a PMP e mais tarde passou a administrar a 
TCS), escreveu sobre a PMP. Ele acreditava que ela havia tido um papel importante medindo a "linha 
de visão” das atividades de trabalho em grupo. Cursos PMP forneceram uma boa base de trabalho em 
equipe e competências de resolução de problema. Entretanto, muitos Funcionários da Motorola viam a 
PMP como um plano de bônus complicado. Ele concluiu, "Nossas visão era muito baixa. Outras 
empresas estavam mais adiantadas no desenvolvimento de equipes de trabalho auto gerido. Há uma 
grande oportunidade." 
 
Fisher pediu para Simpson unir forças com Nancy Rus, que trabalhava em Liderança e 
Desenvolvimento Empresarial e estava envolvida em teste de competências básicas. Ele pediu que eles 
"procurassem um modo de levar a PMP para as equipes auto-geridas. “Rus e Simpson descobriram que 
alguns gestores no TCS eram exemplos de empoderamento”. Outros discordaram, já que as equipes 
TCS eram temporárias e não poderiam implementar suas recomendações sem aprovação gerencial. O 
verdadeiro empoderamento, diziam, levava a autoridade de tomada de decisões para níveis 
organizacionais mais baixos, frequentemente reduzindo os níveis supervisores ("redução de níveis 
hierárquicos"). Trabalhadores empoderados assumiam tarefas que anteriormente eram de supervisores 
ou técnicos. Em teoria, o empoderamento ia atá a hierarquia organizacional; na prática, costumava se 
limitar ao nível da oficina. A aferição revelou que a Digital Equipment Corporation, a Kodak, a 
Northern Telecom e outras empresas ativamente adotavam equipes de trabalho empoderadas em 
fabricação de alta tecnologia. Foram identificados sete níveis de empoderamento: 
 
1. O supervisor atribui todo o trabalho. Todas as funções de auxílio são externas. 
2. Os operadores determinam as próprias necessidades de treinamento, fornecem 
treinamento no trabalho a outros. 
3. Os supervisores pedem feedback. Os operadores são responsáveis 
individualmente pela qualidade, produtividade. 
4. As equipes se responsabilizam pelo desempenho; fazem a resolução de 
problemas, definição de metas e rastreiam o próprio progresso. 
5. As equipes fazem interface com outras equipes, colaboradores, clientes; 
apresentam relatórios, planos, métricas. 
6. As equipes fazem o layout do local de trabalho, avaliação de companheiro, processo de 
contratação, orçamentos. 
7. As equipes são completamente autônomas. Uso de funções de auxílio externo como 
consultores. 
 
 
em 1990, participaram de uma Conferência de Empoderamento de dois dias gestores da 
Motorola e de outras empresas. Tooker, até então diretor de operações e membro do gabinete de três 
pessoas do Presidente (junto com o Presidente Fisher e com Chris Galvin, diretor auxiliar de operações) 
compareceu e "acabou ficando os dois dias", como lembrou Rus. Ele estava entusiasmado com o 
potencial do empoderamento. Guiado pelo interessa surgido na conferência, Rus e Simpson 
organizaram sessões de instruções sobre empoderamento na empresa. Em muitas delas havia grande 
participação, normalmente com representaçãoequivalente entre profissionais de recursos humanos e 
gestores de linha. 
 
A palavra "empoderamento" começou a surgir na MU e em documentos dos recursos humanos, 
e em 1992 estava listada como uma "iniciativa principal" no cartão de todos os funcionários da Motorola 
(Anexo 6). Uma "Rede de Empoderamento" informar surgiu, abrangendo os funcionários da Motorola 
com interesse em autogestão ou em equipes de trabalho de auto-desempenho. reuniões que ocorriam a 
cada seis meses em locais diferentes revelaram o "bolsão de empoderamento", que Rus descreveu como 
locais de trabalho onde "esperava-se que as pessoas usassem o cérebro e assumissem a responsabilidade 
pela qualidade e produtividade." Em Elma, Nova York, os operadores monitoravam sua própria 
produção e cronograma de férias e horas de trabalho. O gestor da fábrica, Dennis Fiehn era "um 
verdadeiro defensor do empoderamento", mas ele evitou a publicidade até a Elma receber o New York 
State Excelsior Award por qualidade em Maio de 1992. Os "líderes de equipe" de Elma orientaram 40 
ou mais operadores. Em Easter Inch, Escócia, até 300 operadores eram subordinados a um gerente de 
operações, e escolhiam um revezamento próprio de líderes de equipe. Em Phoenix, os Sistemas de 
Governo e Grupo de Tecnologia (anteriormente o Grupo de Eletrônicos de Governo) fazia experiências 
com o empoderamento tanto na oficina quanto entre profissionais e gestores médios, como na gestão 
de suprimento da organização. Pat Canavan, o vice presidente de desenvolvimento organizacional e de 
gestão, disse a Wiggenhorn que este exemplo era particularmente interessante, já que representava uma 
tentativa de "levar o empoderamento para fora da oficina e para a hierarquia." Explicou: 
 
A engenharia é o verdadeiro alicerce da Motorola, mas os conceitos de 
empoderamento são estranhos para a engenharia. Muitos gestores, que começaram 
como engenheiros, acreditam que o empoderamento não tem relação com eles. Para 
realmente entender o benefício do empoderamento, nós devemos nos concentrar 
menos nos trabalhadores da fábrica, e mover lateralmente o empoderamento para 
funções de vendas, apoio e engenharia. 
 
Algumas pessoas queriam formalizar a iniciativa de empoderamento ao especificar produtos, 
objetivos e métricas, como o PMP, Seis Sigma e o Ciclo de Tempo 10X. Outros acreditavam que isso 
seria um erro. O problema foi definido em uma Reunião de Empoderamento em dezembro de 1993. Um 
dos gestores afirmou, "nós nunca atingiremos nossas metas do Seis Sigma mudar a cultura de modo a 
permitir que nossos funcionários sirvam melhor os clientes." Este participante queria que o 
empoderamento fosse uma regra empresarial. Outro respondeu, "o empoderamento não pode ser 
obrigatório. Além disso, o empoderamento é contínuo, do TCS às equipes auto-gerenciadas. Diferentes 
instalações alcançaram níveis diferentes de empoderamento". Diversos participantes argumentaram 
que as equipes não eram habilitadas. Mais além, o TCS destacava equipes temporárias focadas no 
problema. Do ponto de vista de um dos participantes, o empoderamento era um "estado permanente, 
irreversível". Tooker, que acabara de ser indicado Presidente após a saída de Fisher, participou da 
reunião. Quando lhe perguntaram sua opinião sobre como a iniciativa de empoderamento deveria 
ocorrer, ele respondeu: 
 
O empoderamento é uma estratégia poderosa para melhorar o desempenho 
dos negócios. Mas não acho que podemos força-lo. Isso não seria um oximoro? 
 
 
Este documento está autorizado para uso somente por Carlos Lacerda, Universidade Estácio de Sá, até Março de 2015; A cópia ou publicação do mesmo é 
uma infração dos direitos autorais. 
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Anexo 1 Organograma Motorola, janeiro de 1994 
 
 
 
Anexo 2 Organograma de Recursos Humanos, janeiro de 1994 
 
 
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2015; A cópia 
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Anexo 3 Enxertos de Bill Wiggenhorn, 1993, Apresentação na Motorola University 
 
Raízes tecnológicas na Economia da Informação 
 
Agricultura Indústria Informação 
 
 
Tecnologia dominante 
 
Arado 
 
Máquina 
 
Computador 
Resultado Alimentos Mercadorias Informação 
Recurso Estratégico Terra Capital Conhecimento 
Forma de Organização Familiar Empresarial Redes 
Fonte de Energia Animal Combustível Fóssil Mente 
Natureza da Produção Própria Em massa Individualizada 
 
 
Características do local de trabalho de hoje e de amanhã 
 
Modelo Tradicional Modelo de alto desempenho 
 
Estratégia 
Produção em massa Produção flexível 
Produção de longo prazo Produção 
Personalizada Controle Centralizado Controle 
Descentralizado 
Produção 
Automação fixa Automação flexível 
Controle de qualidade de fim-de-linha Controle de qualidade on-
line Fragmentação de tarefas Funcionário, equipes 
polivalentes 
Contratação e Recursos Humanos 
Confronto mão de obra-gestão Cooperação mão de obra-
gestão Qualificações mínimas aceitas Busca por competências 
básicas Trabalhadores como custo Força de trabalho como 
investimento 
Carreira Profissional 
Mercado Internacional de Trabalho Mercado interno de trabalho limitado 
Avanço por senioridade Avanço por competências certificadas 
Treinamento 
Mínimo para trabalhadores de produção Sessão de treinamento para todos 
Especializado para artesãos Competências mais amplas 
solicitadas 
 
 
 
Pontos para treinamento e instrução de sucesso 
 
Comprometimento e envolvimento de cima para 
baixo 
Ligação de programas com iniciativas empresariais 
Políticas que definem expectativas e são mantidas 
Pré-requisitos sólidos para competências da força 
de trabalho 
Currículo que forma um sistema intregado para 
fornecer mensagens consistentes 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Anexo 4 Instrução de Gestão e Mapa de Desenvolvimento (sequência de cursos sugerida da 
U; outros cursos foram oferecidos pelos grupos) 
Gestores/Supervisores iniciantes 
Guia de Orientação para Gerentes 
Iniciantes 
Competências/Conhecimentos Gerais de 
Gestão 
Utilização das Seis Etapas para o Seis Sigma 
Oficina de Satisfação do Cliente 
Contabilidade e Finanças Básicos 
Integridade Não Comprometedora 
O Gestor Criativo 
Interações Eficientes com Funcionários 
Guiando Reuniões Eficientes 
Apresentações Eficientes 
 
aCursos Avançados 
 
Gestores Médios 
Competências/Conhecimentos Gerais de 
Gestão 
Utilização das Seis Etapas para o Seis Sigma 
Oficina de Satisfação do Cliente 
Contabilidade e Finanças 
Básicosa Simulação Comercial I 
Integridade Não 
Comprometida 
O Gestor Criativo 
Interações Eficientes com Funcionários* 
Guiando Reuniões Eficientes 
Apresentações Eficientes 
Gestor do Instituto de Gestores I e II 
Negociador de Sucesso 
Influência 
Gerindo Mudança Organizacional 
Oficina de Estratégia 
Medição de Desempenho 
Equipe Ford 8D Voltada para Resolução de 
Problemas 
Competências Tecnológicas: 
Instituto de Gestão da Motorola I e IIb 
Mapeamento Organizacional para Análise 
Oficina de Implementação de Ciclo de 
Tempo Total 
aCursos de Remediação 
bCursos 
 
Diretores/Gestores de Níveis 
Superiores Utilização das Seis 
Etapas para o Seis Sigma Oficina 
de Satisfação do Cliente Simulação 
Comercial I Integridade não 
Comprometida 
O Gestor Criativo 
Gestor do Instituto de Gestores I e II 
Influência 
Gerindo Mudança Organizacional 
Competências Tecnológicas: 
Instituto de Gestão da Motorola I e II 
Mapeamento Organizacional para Análise 
Oficina de Implementação de Ciclo de 
Tempo Total 
Solução de Software (Derivado do SEP) 
Auxílio de Produção (trabalho direto, 
parceiros de produção, operadores) 
Produção de Ciclo Curto: 
Produção de Ciclo Curto: Visão Geral 
Melhora o Sistema de Produção 
Organização no Local de Trabalho 
Manutenção Produtiva Total 
Redução no Tempo de Transição 
Fluxo de Material/Tecnologiade Grupo 
Tecnologias e Processos de Produção: 
Conscientização Tecnológica 
Processos Avançados de Fabricação 
Tecnologias Avançadas de Fabricação 
Fabricação Integrada ao Computador 
Visão Geral 
Introdução a Programação de Autômatos 
Treinamento de Operação de Equipamento 
Específico da Instalação 
Certificação de Operador Específica da 
Instalação 
Qualidade: 
Utilização das Seis Etapas para o Seis Sigma 
Utilizando Ferramentas Para Melhorias 
Continuas 
Caracterização e Controle de Processo 
Estatístico 
Resolução de Problema Específico da 
Instalação 
Treinamento de Equipe Específica da 
Instalação 
 
Técnicos de Fabricação (produção, processo, 
equipamento) 
Produção de Ciclo Curto (igual aos operadores) 
Tecnologias e Processos de Produção 
Conscientização Tecnológica 
Processos Avançados de Fabricação 
Tecnologias Avançadas de Fabricação 
Tecnologia de Acabamento 
Fabricação Integrada ao Computador 
Visão Geral 
Introdução a Programação de Autômatos 
Introdução a Visão de Máquina 
Treinamento de Operações Específicas da 
Instalação 
Manutenção de Autômato 
Programação de Autômato 
Qualidade: 
Utilização das Seis Etapas para o Seis Sigma 
Utilizando Ferramentas Para Melhorias 
Continuas 
Caracterização e Controle de Processo 
Controle 
Análise do Sistema de Medição 
Pré-controle 
Política Específicas da Instalação e Resolução 
de Problemas 
Treinamento de Equipe Específica da 
Instalação 
Gestão: 
Apresentações Eficientes 
Guiando Reuniões Eficientes 
Competências de Treinamento de Produção 
na Função 
Oficina de Satisfação do Cliente 
Negociador de Sucesso 
Gestão de Produção Concentrada 
Instituto 
Política Específicas da Instalação e 
Procedimentos de Treinamento 
 
12 
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Supervisão de Produção (supervisão de 
produção, liderança de equipe) 
Produção de Ciclo Curto: 
Produção de Ciclo Curto: Visão Geral 
Melhora o Sistema de Produção 
Organização no Local de Trabalho 
Manutenção Produtiva Total 
Redução no Tempo de Transição 
Fluxo de Material/Tecnologia de Grupo 
Tecnologias e Processos de Produção: 
Conscientização Tecnológica 
Processos Avançados de Fabricação 
Tecnologias Avançadas de Fabricação 
Fabricação Integrada ao Computador 
Visão Geral 
Qualidade: 
Utilização das Seis Etapas para o Seis Sigma 
Utilizando Ferramentas Para Melhorias 
Continuas 
Caracterização e Controle de Processo 
Controle 
Análise do Sistema de Medição 
Pré-controle 
Política Específicas da Instalação e 
Resolução de Problemas 
Treinamento de Equipe Específica da 
Instalação 
Gestão: 
Supervisão de Produção Eficiente 
Interações Eficientes com Funcionários 
Guiando Reuniões Eficientes 
Apresentações Eficientes 
Competências de Treinamento de Produção 
na Função 
Oficina de Satisfação do Cliente 
Negociador de Sucesso 
Gestão de Produção Concentrada 
Instituto 
Política Específicas da Instalação e 
Procedimentos de Treinamento 
 
Engenharia de Produção 
Produção de Ciclo Curto: 
Gestão de Ciclo de Tempo: Uma 
Visualização 
dos Sistemas Comerciais 
Produção de Ciclo Curto: Visão Geral 
Melhora o Sistema de Produção 
Organização no Local de Trabalho 
Manutenção Produtiva Total 
Redução no Tempo de Transição 
Fluxo de Material/Tecnologia de Grupo 
Cronogramas de Nivelamento de Produção 
Sistema de Tração de Produção 
Tecnologias e Processos de Produção 
Introdução a Visão de Máquina 
Visão Geral de Tecnologia C4/DCA 
Programação de Autômato 
Programação de Visão 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Anexo 5 Institucionalização de Iniciativas Empresariais na Motorola 
 
Motorola University, Janeiro de 1994 Listagem de Curso por Função 
E-Mail 
Percepção/visão geral de Sistema de E-mail 
Uso de E-mail com o cc:Mail para 
PC/Windows 
Uso de E-mail com o Microsoft Mail para 
Macintosh 
Uso de E-mail com o Post para VM/CMS no 
Macintosh 
Uso de E-mail com o Post para VM/CMS no 
PC- 
Net 
Gestão e Proteção de Redes de Áreas Locais 
 
Engenharia 
Linguagem C Avançada 
Treinamento de Avaliador para Revisão de 
Sistema 
de Software de Qualidade 
Ferramentas e Técnicas Básicas de 
Gerenciamento 
de Projetos 
C++ 
Fundamentos da Linguagem C 
Visão Geral de Produção Integrada 
ao Computador 
Oficina de Resolução de Problemas 
Focada no Cliente 
Visão Geral de Planejamento de Produto 
Focada no Cliente 
Definindo um Conceito de Produto e 
Desenvolvendo um 
Plano de Produto 
Design para Fabricabilidade 
Desenvolvimento de Software de Qualidade 
Métricas de Desenvolvimento de Software para 
Melhorias de Processo 
Desenvolvimento de Relacionamentos 
Estratégicos de Trabalho 
Leitura Eficiente de Código (Linguagem C) 
Resolução de Problema Orientada para Equipe 
Ford Eight Discipline 
Requisitos 
Identificação e Avaliação de 
Oportunidades Comerciais 
Implementação de Melhoria Continua 
Implementação de Gestão de Configuração 
de Software 
Implementação de Melhoria Continua 
de Software 
Implementação de Software de 
Dimensionamento e Estimativa 
Introdução ao TCP/IP 
Visão Geral Executiva do ISO 9000 
Série ISO 9000 
Análise de Estresse Estatístico de Engenharia 
Mecânica 
Design de Tolerância Mecânica para o Six 
Sigma 
Análise Orientada ao Objeto usando o OMT 
Design Orientado ao Objeto usando o OMT 
Patentes, Introdução 
Design de Produtos para Montagem 
Gerenciamento de Projeto em um Ambiente 
Complexo 
Implementação de Função de Qualidade: Visão 
Geral Executiva 
Implementação de Função de Qualidade: Dia 
de Projeto 
Implementação de Função de Qualidade 
Racional para Metodologias de Pesquisa 
Estrutura de Processo de Software para 
Projetos Pequenos 
Revisão de Software 
Revisão de Software para Sistemas de 
Informação 
Teste de Sistema de Software para Sistemas 
de Informação. 
Unidade de Software e Teste de integração 
Desenvolvimento de Padrões: Criação e 
Promoção de Estratégias Motorola 
Métodos Estruturados (Tempo Real) 
Teste de Sistemas 
Processo de Engenharia de Sistemas 
Compreensão de Melhorias Contínuas para 
Gestores 
Compreensão de Melhoria Continua 
de Software 
Compreensão de Dimensionamento e 
Estimativa de Software 
Unidade e Teste de Integração para Sistemas 
de Informação. 
 
Gestão 
Redução de Ciclo de Tempo Administrativo 
Medição de Desempenho 
Simulação Comercial I 
Desafio da mudança 
O Gestor Criativo 
Gestão de Ciclo de Tempo Uma Visão de 
Sistemas 
Comerciais 
Interações Eficientes com Funcionários 
Oficina Executiva em Competência de Software 
Instituto de Gestão Focado na Motorola 
Resolução de Problema Orientada para Equipe 
Ford Eight Discipline 
Influência 
Reforço de Influência 
Gestor de Gestores I 
Gestor de Gestores II 
Gestão de Desempenho de Engenheiros 
Gestão para Melhoria Continua 
Gerindo Mudança Organizacional 
Gestão de Pessoas e Projetos 
Gestão de Ferramentas Six Sigma 
Gestão do Processo de Desenvolvimento de 
Software 
Instituto de Gestão da Motorola I 
Instituto de Gestão da Motorola II 
Escola de Gestão de Operações de Rede 
Mapeamento e Análise da Organização 
Instituto de Desenvolvimento de Produto 
Instituto-Extensão de Desenvolvimento de 
Produto 
Gerenciamento de Projeto em um Ambiente 
Complexo 
Pensamento de Sistemas: Competências para a 
Organização de Pensamento 
Oficina de Implementação de Ciclo de Tempo 
Total 
Ciclo de Tempo Total: Visão geral de Gestão 
Integridade Não Comprometedora 
Compreensão de Melhoria de Software 
Continuo para Gestores 
Compreensão de Dimensionamento e 
Estimativa de Software para Gestores 
 
 
Fabricação 
Processos Avançados de Fabricação 
Tecnologias Avançadas de FabricaçãoAutomação na Produção 
Visão Geral de Tecnologia C4/DCA 
Redução no Tempo de Transição 
Supervisão de Produção Eficiente 
Equipe Ford Voltada para Resolução de 
Problemas 
Fluxo de Material/Tecnologia de Grupo 
Melhora o Sistema de Produção 
Fábrica Integrada em uma Mesa 
Introdução a Visão de Máquina 
Introdução a Programação de Autômatos 
Cronogramas de Nivelamento de Produção 
Gestão de Ciclo de Fabricação 
Competências de Treinamento de Produção na 
Função 
Sistema de Tração de Produção 
Fabricação de Ciclo Curto Visão Geral 
Simulação na Fabricação 
Simulação Utilizando SIMAN 
Simulação Utilizando WITNESS 
Conscientização Tecnológica 
Manutenção Produtiva Total 
Organização no Local de Trabalho 
 
Desenvolvimento Profissional 
Análise de Estratégias de Mercado em 
Ambiente Competitivo 
Quadro Geral 
Desafio da mudança 
Chinês I 
Chinês II 
Licitação Colusiva: O que é Lei? 
Oficina de Instrução de Referência de Critério 
Visão Geral de Planejamento de Produto 
Visão Geral 
Facilitador de Treinamento DACUM 
DACUM: Da Instalação ao Mapa de 
Treinamento 
Negociando com o Governo dos Estados 
Unidos: Visão Geral 
Interações Eficientes com Funcionários 
Apresentações Eficientes 
Prestadores de Serviço de Linha de Frente - 
Atendimento ao Cliente 
Conformidade governamental com 
funcionários 
Gratuidades, subornos e contragolpes: O que é 
a Lei? 
Identificação eAvaliação de Oportunidades 
Comerciais 
Influência 
Reforço de Influência 
Japonês I 
Japonês II 
Japonês III 
Técnicas Comerciais Japonesa 
Coreano 
Guiando Reuniões Eficientes 
Competências de Treinamento de Produção na 
Função 
Especificações de Reunião de Produto: O que é 
a Lei? 
História e Cultura da Motorola 
Instrutor da Motorola I 
Instrução da Motorola II Competências de 
Observação 
Patentes, Introdução 
Proteção Ambiental 
Negociador de Sucesso 
Integridade Não Comprometedora 
Utilização das Seis Etapas para o Seis Sigma 
Obtendo Conexões: Cortesia de Telefone 
Competências 
 
Vendas 
Acclivus' Nova BASE para Excelência em 
Vendas 
Acclivus' Negociação de Vendas 
Embaixadores de Excelência 
Comunicação para Satisfação do Cliente: 
Relacionamento Comercial 
Visão Geral de Planejamento de Produto 
Visão Geral 
Definição do Conceito do Produto e 
Desenvolvimento 
do Planejamento do Produto 
Desenvolvimento de Relacionamentos 
Estratégicos de Trabalho 
Distribuição no ano 2000 e Além: 
Questões Críticas para o Sucesso 
Prestadores de Serviço de Primeira Linha: 
Atendimento ao Cliente 
Estratégia de Conta Individual 
Estratégia de Conta Individual (Autônoma) 
Planejamento de Conta Principal 
Vendas Principais: as Oportunidades e as 
Diferenças 
Vendedores Voltados para Gestão de Conta 
Gestão e Motivação Para Empreendedores 
Iniciantes 
Gestão de Pessoas e Projetos 
Estratégia focada no mercado 
Maximização de Eficiência em Contas 
Dedicadas 
Motorola Sales School 
Conceitos de Vendas da Motorola 
Apresentações Persuasivas 
Processo de Treinamento de Produto 
Quantificação de Soluções 
Racional para Metodologias de Pesquisa 
Treinamento de Distribuição de vendas - 
Vendas Competitivas 
Treinamento de Distribuidor de Vendas —
busca por 
Resultados 
Treinamento de Distribuidor de Vendas - 
negociando para Vencer 
Treinamento de Distribuidor de Vendas - 
vendendo com Estilo 
Compreendendo e Penetrando as Organizações 
dos Clientes 
Sua Vantagem 
 
Cursos de Controle de Processo 
Estatístico Aplicação de Melhorias 
Contínuas Pesquisa de Componentes de 
Ferramenta 
Experimentos Fatoriais Fracionais 
Experimentos Fatoriais Plenos 
Introdução a Técnicas de Processo de Fase 
Melhoria de Qualidade 
Análise do Sistema de Medição 
Experimentos Comparativos não Paramétricos 
Pré-controle 
Caracterização e Controle de Processo 
Controle 
Estatísticas II 
Este documento está autorizado para uso somente por Carlos Lacerda, Universidade Estácio de Sá, até Março de 
2015; A cópia 
ou publicação do mesmo é uma infração dos direitos autorais. 
Permissions@hbsp.harvard.edu ou 617.783.7860. 
 
 
Anexo 6 Cartão dos Funcionários da Motorola 
 
Nosso Objetivo Fundamental 
(A Responsabilidade de Todos) 
 
Satisfação Total do Clientes 
 
Principais Crenças: Como nós sempre agiremos— 
Respeito Constante pelas 
Pessoas e Integridade 
Incontestável 
 
Principais Objetivos O que devemos atingir— A 
melhor Classe 
Pessoas 
Marketing 
Tecnologia 
Produtos 
Fabricação 
Serviço. 
Aumento da Participação no Mercado Global 
Resultado Financeiro 
Superior 
 
Principais Iniciativas: Como faremos— 
Qualidade Six Sigma 
Redução Total de Ciclo de Tempo 
Produto, Produção e Liderança Ambiental 
Melhoria de Lucro 
Empoderamento para todos em um local de trabalho participativo, 
Cooperativo e Criativo.