Projeto Integrado Multidisciplinar VIII

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UNIVERSIDADE PAULISTA 
SABRINA CORRÊA MAZARINI 
RA 1975201 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
NIPPON EXPRESS DO BRASIL 
PIM VIII 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
JAGUARIÚNA 
2020 
 
UNIVERSIDADE PAULISTA 
SABRINA CORRÊA MAZARINI 
RA 1975201 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
NIPPON EXPRESS DO BRASIL 
PIM VIII 
 
 
 
Projeto Integrado Multidisciplinar VIII 
para obtenção do título de Tecnólogo 
em Gestão de Recursos Humanos 
apresentado à Universidade Paulista –
UNIP. 
Orientador: Mauro Trubbianelli 
 
 
 
 
 
 
JAGUARIÚNA 
2020 
 
RESUMO 
 
O presente Projeto Integrado Multidisciplinar VIII (PIM VIII) foi realizado na empresa 
Nippon Express do Brasil, atuante no ramo de prestação de serviços logísticos, 
localizada na cidade de Jaguariúna / SP e vem discorrer sobre as disciplinas Técnicas 
de negociação, Planejamento estratégico e Sistemas para operações de recursos 
humanos e tem o intuito de demonstrar de forma clara e em linguagem de fácil 
alcance, o funcionamento da empresa objeto da pesquisa aplicando-se o 
conhecimento adquirido no transcorrer do curso de graduação tecnológica em gestão 
de recursos humanos. Especificamente tem o objetivo de evidenciar como o estudo 
das disciplinas aqui abordadas pode melhorar o funcionamento da empresa, citando 
como os dados levantados podem ser aplicados na melhoria da gestão da empresa 
referida, utilizando-se como metodologia de pesquisa a pesquisa qualitativa com 
levantamento de dados colhidos na própria empresa e com ampla pesquisa 
bibliográfica específica, fazendo se então o cruzamento das informações para se 
alcançar o objetivo. No tópico técnicas de negociação serão demonstrados o tipo de 
negociador encontrado na empresa e o modo de negociação realizado pela 
companhia, demonstrando inclusive como se deu uma negociação com os 
trabalhadores, ao mesmo tempo em que sobre o tema planejamento estratégico 
evidenciaremos como a empresa aproveita o planejamento com visão no 
gerenciamento estratégico do negócio, administrando e negociando, mas sempre 
levando em consideração a existência de um planejamento preliminar e consistente. 
Finalizando com o tópico sistema para operações de recursos humanos, expor-se-á 
como a unidade pesquisada realiza a rotina dos serviços do departamento de pessoal, 
a administração de recursos humanos, demonstrando como se faz a folha de 
pagamento, demonstrando tipos de contratos realizados na empresa, além de verificar 
se todo o procedimento está amparado na legislação vigente. Ao final da leitura do 
presente projeto, espera-se ter sido específico e conciso, tentando alcançar a coesão 
entre as opiniões do autor e do leitor. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Palavras-chave: planejamento – negociação – sistemas – estratégia. 
 
SUMÁRIO 
 
1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 05 
2. TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO ............................................................................. 07 
2.1 Negociação Coletiva de Trabalho ……................................................................. 08 
2.2 Tipo de Negociador Evidenciado na Empresa ……............................................. 09 
2.3 Negociação Realizada ……………....................................................................... 10 
2.3.1 Comunicação não verbal na negociação ……………........................................ 11 
2.3.2 Negociação X Ética ………………………..….………......................................... 16 
2.4 Administração de Conflitos na Empresa ……....................................................... 12 
2.5 Técnicas de Negociação Propostas ……............................................................. 14 
3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ...................................................................... 16 
3.1 Estratégia Adotada pela Empresa ….................................................................... 17 
3.2 Formulação e Implantação da Estratégia ............................................................. 17 
3.2.1 Atividades de apoio ………................................................................................ 18 
4. SISTEMAS PARA OPERAÇÕES DE RECURSOS HUMANOS............................ 19 
4.1 Setor de Recursos Humanos ……………………….............................................. 20 
4.2 Rotinas do Departamento de Recursos Humanos ............................................... 21 
4.2.1 Controle da frequência dos funcionários …………............................................ 21 
4.2.2 Lista mensal da remuneração paga aos trabalhadores ………......................... 21 
4.2.3 Admissão de funcionários ………….................................................................. 22 
4.2.4 Apoio em processo demissional ………………….............................................. 22 
4.2.5 Orientação sobre dúvidas/benefícios ……………….......................................... 23 
4.2.6 Realização de relatórios …………………...………............................................ 23 
4.3 Tipos de Contrato Trabalhista na Empresa .......................................................... 23 
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................. 25 
6. REFERÊNCIAS ..................................................................................................... 27 
 
 
 
 
 
 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
Fundada em 1872, a Nippon Express tornou-se uma empresa semi-estatal em 
1937, mas em 1950 voltou a ser uma companhia privada. Em 1954, iniciou o serviço 
de transporte aéreo e turismo e, em 1962, instalou-se nos Estados Unidos, sendo a 
sua primeira base fora do país de origem. 
Dois anos depois, iniciou a operação de transporte marítimo utilizando 
contêineres de três toneladas. Nessa mesma época começou a expandir a operação 
para a Ásia e Oceania, abrindo escritórios de representação em Hong Kong, Taipei e 
Sydney. 
Em 1966, foram iniciadas as operações europeias, com abertura de três 
escritórios de representação - Dusseldorf, Amsterdam e Roma. No Brasil, a 
multinacional chegou ao final da década de 70, sendo a primeira operação da 
companhia na América do Sul. 
Desde sua instalação no País, em 1979, a Nippon Express conta com uma 
extensa carteira de clientes dos mais variados setores da economia. Dispõe de base 
nos principais pontos estratégicos do Brasil, como Manaus, São Paulo, Campinas, 
Jaguariúna, Guarulhos, Rio de Janeiro, Porto Alegre, Curitiba, Santos, com o objetivo 
de garantir maior cobertura e eficiência por meio de um trabalho competente e de 
qualidade. 
Conhecida no Japão como NITTSU, a Nippon Express é uma das líderes 
mundiais em transporte e logística, com uma experiência acumulada em mais de um 
século de existência. Como no Japão, a companhia conta com uma grande história de 
sucesso internacional. 
Possui unidades em 42 países, espalhadas por 267 cidades diferentes e 678 
localidades, atuando em distribuição, armazenagem e em transporte de cargas 
aéreas, marítimas e terrestres. 
No início do século XXI, a Nippon Express deu início a um novo plano de 
gerenciamento do grupo, com ênfase na expansão global e ampliação do uso da 
tecnologia da informação. Seu objetivo é aperfeiçoar ainda mais os serviços dentro da 
nova era de logística. 
O presente projeto integrado multidisciplinar (PIM VIII) destina-se a apresentar 
a filial de Jaguariúna, Nippon Express do Brasil, inscrita no Cadastro Nacional de 
Pessoas Jurídicas sob o nº 51.595.908/0001-26, empresa atuante na área de 
logística. Há em seu quadro funcional 37 funcionários efetivos das mais diferentes 
áreas, e apenas, 1 prestador de serviço, todos devidamente inseridos em um ambiente 
que preza pela higiene e segurança no trabalho. 
No tópico técnicas de negociação demonstrar-se-á o estilo de negociação que 
a empresa apresenta, fazendo uma descrição sucinta do modo verificado e 
apresentando-se um novo modelo de negociadora gerenciar tal atividade na empresa, 
demonstrando como a empresa age durante conflitos nas negociações, buscando 
apresentar o melhor estilo a ser empreendido pela empresa, além de salientar a 
importância da comunicação, afinal é por ela que todos compartilham informações 
entre si, fazendo com que seja uma atividade essencial para a vida em sociedade 
(SIGNIFICADOS, 2014), inclusive demonstrando como a comunicação não verbal 
pode interferir em uma negociação, ao mesmo tempo participando a empresa de que 
seu estilo de negociação precisaria ser revisto conforme se demonstrará na pesquisa. 
No tema planejamento estratégico serão descritos análises e conceitos dos 
processos de gerenciamento, dando uma dimensão de como a empresa faz sua 
gestão estratégica, descrevendo e analisando com conceitos que vão desde o 
planejamento à implantação da idealização do projeto estratégico apresentado pela 
empresa, demonstrando conceitos e fases de implantação do planejamento 
estratégico, além da missão, visão e valores organizacionais, arrematando com a 
importância da estratégia, além de suas características e tipos. (MORAES, 2012). 
Concluindo a pesquisa do projeto levantando dados sobre a disciplina Sistemas 
para operações de recursos humanos, evidenciar-se a atuação do departamento de 
recursos humanos da empresa, apresentando rotina pertinente ao serviço, e se todo 
o procedimento é feito calçado na legislação vigente. 
Toda a pesquisa procura entrelaçar o conhecimento teórico adquirido ao longo 
do bimestre e aplicá-lo de forma prática no funcionamento da empresa, tentando 
assim harmonizar e aprimorar o funcionamento da empresa objeto de estudo desta 
pesquisa e que serve para empreendimentos de qualquer segmento. 
 
 
 
 
 
2. TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO 
 
Neste capítulo fá um levantamento sucinto do que vem a ser negociação e as 
técnicas empregadas para uma transação efetivamente satisfatória para ambas as 
partes envolvidas no contexto. 
Pretendendo inserir a empresa objeto de estudo no contexto do tema abordado, 
vale salientar a importância da negociação, pois a mesma se refere ao “uso da 
informação e do poder, com o fim de influenciar o comportamento dentro de uma 
“rede de tensão”. (MELLO apud COHEN, 1980, p. 14, grifo do autor). 
Ainda segundo Mello (2014) conforme definido, a informação passa a ser 
trabalhada e tem uma função estratégica na negociação, visto que é notório que o 
modo mais comum de se conquistar as pessoas se dá através invariavelmente da 
comunicação. 
Devido à empresa estudada neste projeto de pesquisa ser uma empresa 
considerada de pequeno porte, pode se utilizar a classificação de Martinelli (2002) 
para definir o tipo de negociador que a empresa apresenta para negociações com 
fornecedores ou consumidores do serviço oferecido, sendo definido como 
“extrovertido movido por estímulos internos”. 
 
[...] responde preferencialmente aos estímulos internos e o faz agindo 
sobre o ambiente no qual esta inserido. Extrovertidos costumam 
conduzir as negociações, especialmente, quando os oponentes são 
introvertidos. Costumam fornecer mais facilmente os sinais a respeito 
de suas posições, oferecendo vantagens a outra parte. Seus estímulos 
internos também poderão ser conhecidos mais facilmente, já que 
representam o combustível que os move na negociação. 
(MARTINELLI, 2002, p.32). 
 
Quando se trata de negociação com clientes, tal afirmação se confirma 
considerando-se que toda negociação é feito pelo diretor-presidente da empresa, que 
é o proprietário de fato da companhia, portanto o mesmo faz as negociações 
pertinentes às tomadas de decisões baseando-se em como o mercado externo está 
reagindo (estímulos externos), declarando sempre sua posição em relação à 
negociação, dando em troca á outra parte algum tipo de vantagem, seja financeiro em 
relação à negociação como desconto no valor do serviço prestado, seja em um maior 
número de exames médicos trabalhistas por um preço mais acessível. 
É claro não se pode deixar de salientar que quanto às negociações também se 
incluem neste quesito as negociações trabalhistas, ocorridas dentro da própria 
empresa em relação aos trabalhadores, visto que a empresa preza por participar e 
manter acordos coletivos realizados entre os representantes dos trabalhadores e os 
empregadores, porém sempre com alguma barganha, mas sempre procurando o que 
seja melhor dentro do possível para ambas as partes. 
 
2.1 Negociação Coletiva de Trabalho 
 
Quanto à associação fazer as negociações apesar de muitos empregadores e 
sindicatos patronais contestarem tal conduta, Bernardes (1991) versa de forma 
bastante esclarecedora: 
 
[...] não vemos como impedir que a associação negocie coletivamente 
em favor de seus próprios associados, porque a negociação coletiva, 
repito, não é direito do sindicato mas de trabalhadores: tanto o 
sindicato, quanto a associação,podem negociar,aquele em nome de 
todos, esta em nome de seus associados. (BERNARDES, 1991, p. 
76). 
 
Como ficou ratificado pelo autor, as associações podem perfeitamente fazer 
negociações coletivas de trabalho, mesmo com a relutância de sindicatos patronais 
ou empregadores, e isso efetivamente é realizado na empresa objeto de pesquisa 
deste estudo, visto que “não é viável, constitucionalmente, a negociação direta, pelos 
próprios empregados, referida pelo preceito celetista”. (DELGADO, 2001, p. 120). 
Foi verificado que sempre que há que se negociarem renovações de contratos 
e atualizações salariais as negociações são tensas e pôde se detectar vários conflitos 
de interesse, pois normalmente a empresa usa do “poder” para influenciar as partes 
opostas envolvidas na negociação. 
 
2.2 Tipo de Negociador Evidenciado na Empresa 
 
Especificamente na empresa estudada, em relação à negociação com os 
trabalhadores, foi detectado na companhia o estilo de negociador descrito por Mello 
(2014) como estilo restritivo: 
O estilo restritivo é uma combinação entre os impulsos de controle e 
desconsideração. Esse estilo retrata os negociadores que agem 
segundo os seus interesses, combinando o seu poder de controle com 
a desconsideração pelo outro; não são cooperativos e esperam que 
os outros ajam de acordo com o seu próprio interesse. O único 
resultado aceitável para o negociador do estilo restritivo é a vitória. 
(MELLO, 2014, p. 123). 
 
Tal conceito pôde ser detectado porque o proprietário da empresa é 
considerado autoritário na questão salarial, visto que o sistema de administração 
utilizado na empresa é o autocrático, correspondente em similaridade na negociação 
com o estilo restritivo onde não há atenção às necessidades no caso do funcionário e 
há a imposição de como “as coisas devem andar”, relatando que paga a média salarial 
da região, porém sem negociar vantagens com os funcionários. 
O estilo encontrado de negociação pela empresa demonstra “autoritarismo” por 
parte do empregador e que deste modo sempre que há negociações, elas sempre são 
tensas, visto que o negociador da empresa acredita que deva impor seu estilo, o que 
demonstra que o mesmo apresenta “[...] espírito corporativo nas negociações, visando 
apenas a vantagem pessoal.” (SANTOS, 2013, n.p.). 
 
2.3 Negociação Realizada 
 
Durante a realização do presente projeto, houve uma reunião entre o 
empregador e os funcionários da empresa representados pela associação dos 
trabalhadores. 
Tal reunião deu-se com o intuito de os funcionários entrarem em um acordo 
salarial visto que os mesmos alegavam o não pagamento do adicional noturno à 
equipe do terceiro turno, na unidade e para os funcionários que ficavam em regime de 
hora extra só era realizado o pagamento da hora-extra referente ao acionamento do 
empregado quando necessário na unidade. 
No escritório da empresa durante a reunião os funcionários mostraram-se 
tensos, introspectivos, demonstrando através de comunicação não verbal a tensão 
que sentiame isso para quem vai negociar não é adequado, pois “um negociador 
consciente é capaz de perceber se está sendo recebido de maneira positiva ou 
negativa, se está causando interesse ou não, além de possíveis sinais de frustração 
da outra parte”. (ACUFF, 1993, p. 62). 
Por parte da empresa, como já pontuado, o negociador com o estilo restritivo 
dava mostras de estar percebendo a introspecção dos trabalhadores, porém o 
representante da associação usou de argumentos legais conclusivos. 
Ainda mantendo a linha de amparo legal das reivindicações o negociador da 
associação dos trabalhadores alegou o devido pagamento de adicional noturno para 
os profissionais que ficavam no período noturno na empresa, pois segundo a CLT "o 
trabalho noturno terá remuneração superior à do diurno e, para esse efeito, sua 
remuneração terá um acréscimo de 20% (vinte por cento), pelo menos, sobre a hora 
diurna". 
O negociador da empresa percebendo que a legislação amparava as 
solicitações reivindicadas dos trabalhadores, ambas as partes fecharam acordo. 
Ao final da negociação, considerando que “negociação importa em acordo e, 
assim pressupõe a existência de afinidades, uma base comum de interesses que 
aproxime e leve as pessoas a conversarem” (MATOS, 1989, p. 240). Foi fechado 
acordo entre os trabalhadores e patrão ficando acertado o pagamento do adicional 
noturno. 
 
2.3.1 Comunicação não verbal na negociação 
 
A comunicação não verbal seria relevante em uma negociação? Como a 
interpretação de sinais pode ajudar um negociador? 
 
O método de se estabelecer uma relação entre as partes nem sempre 
é contratual, mas sim, muitas vezes, uma relação administrativa e, 
ainda que alguns aspectos das condições de emprego sejam 
semelhantes para todas as categorias de trabalhadores, 
independentemente do setor no qual trabalham, pelo menos o início e 
o término da relação geralmente possuem características distintas. 
(OIT, 2011, p. 4). 
 
Para Portella (2014) a comunicação não-verbal é de extrema relevância na 
ação de se negociar, visto que nos comunicamos não exclusivamente com as 
palavras, mas com todo o nosso corpo, com gestos, olhar, postura ou expressão facial, 
o que torna a porcentagem de comunicação não-verbal na transmissão de qualquer 
mensagem bastante elevada. 
Logo, segundo conceito do autor citado anteriormente percebe-se que o 
negociador que não sabe decodificar mensagens não-verbais, está perdendo 2/3 do 
que é comunicado, pois além de perder parte significativa da comunicação, não 
aproveita oportunidades importantes de bons negócios, ao passo que sabendo se 
decodificar tais mensagens não verbais implicará em maior poder de negociar mais 
eficazmente, facilitando assim o ato de negociar. (CUADRADO, 2013). 
 
2.3.2 Negociação x Ética 
 
Lucena (2009, n.p.), afirma que para se ser um bom negociador as principais 
características seriam: 
 
• Ser um bom ouvinte; 
• Desenvolver um espírito negocial; 
• Planejar; 
• Mirar alto; 
• Ser paciente; 
• Visar à satisfação; 
• Ter cuidado com a primeira oferta; 
• Ser ético; 
• Trocar as concessões; e 
• Ser empático. 
 
Destarte, ao inverso verificou-se conforme demonstrado no quadro 1 onde 
podemos ver as táticas aplicadas pelo negociador que opta pelo estilo restritivo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Quadro 1 – Táticas aplicadas pelo negociador restritivo 
Rebaixar o 
oponente 
• O negociador é o líder na negociação. 
• O negociador restritivo faz descrições negativas e 
desconexas sobre o oponente com o objetivo de 
enfraquecê-lo. 
Tática irrevogável 
• O negociador faz valer o seu poder, normalmente financeiro 
ou hierárquico. 
• O objetivo é intimidar o oponente. 
Tática do choque • O propósito do choque é desestabilizar o oponente. 
Tática da reunião 
• Quando o negociador restritivo aceita participar de uma 
reunião, ele dá a ideia de que foi generoso e agora lhe 
devem algo em troca. 
Fonte: Adaptado de Martinelli e Almeida (1998) 
 
Tal atitude demonstrou que a empresa encontra-se fora dos padrões da 
moderna forma de administrar, criando assim dificuldades tanto para a empresa 
quanto para os empregados, visto que o negociador da empresa demonstra 
claramente a falta de interesse em debater sobre escolhas que tragam benefícios para 
ambos os lados, determinando desta forma um favoritismo unilateral. 
 
2.4 Administração de Conflitos na Empresa 
 
Araújo e Leão (apud Nascimento, 2002), descrevem os conflitos dividindo-os 
em duas áreas distintas, conforme quadro 2: 
 
Quadro 2 – Áreas de conflito 
 
Conflito social 
Vivemos em uma sociedade evoluída do ponto de vista 
social e tecnológico, mas bastante precária em termos de 
capacidade para negociações 
Conflitos tradicionais 
São aqueles que reúnem indivíduos ao redor dos mesmos 
interesses, fortalecendo a solidariedade 
Fonte: Adaptado de Nascimento, 2002, p. 51 
 
Robins (2005) descreve que o conflito é natural em qualquer grupo, isso sem 
indicar que seja bom ou ruim, e quase sempre é possível que o mesmo venha a ser 
um fator positivo na consignação do comportamento de determinado grupo. 
O que foi percebido na pesquisa é que durante as negociações entre 
associação de trabalhadores e patrão foi o tipo de conflito descrito como conflito 
manifesto, pois “[...] já atingiu ambas as partes, já é percebido por terceiros e pode 
interferir na dinâmica da organização”. (NASCIMENTO, 2002, p. 51). 
Acreditando que se deveria ter maior bom senso por parte do negociador da 
empresa pesquisada, visto que o modelo de negociação que é utilizado é bastante 
ultrapassado, afinal Chaves (apud Gushiken, 1985) afirmam que “o importante é não 
acirrar os conflitos a ponto de inviabilizar a negociação [...]”, acredita-se que a 
empresa deveria sim, pensar em empregados como patrimônio da empresa, afinal são 
eles quem passarão o que se chama de “primeira impressão” que a empresa almeja 
passar para alcançar melhor colocação no mercado, afinal funcionários descontentes 
tendem a trabalhar com menos propensão a render bom resultados (ALMEIDA, 2003). 
Do ponto de vista legal a associação que negocia com a entidade patronal cabe 
demonstrar que qualquer empregado “sem acordo ou convenção coletiva têm direito 
a reajuste salarial” (BRASIL, 2011, n.p.), pois o que se faz importante na negociação 
de conflitos é delinear técnicas mediante as quais se torne possível trilhar um caminho 
para a negociação com situações consideradas “conflituosas”. (URY, 2000). 
Seria viável uma prévia negociação tanto por parte da entidade patronal 
levando em conta os novos métodos de administração pregados por estudiosos do 
assunto. 
 
A administração de conflitos faz parte integrante da atividade de 
RH e dos gerentes de linha. Torna-se importante conhecer as 
condições antecedentes dos conflitos, o processo de conflito para 
administrá-los adequadamente através de estilos. Os efeitos do 
conflito podem ser construtivos ou destrutivos, dependendo como 
são administrados. (CHIAVENATO, 2008, p. 467). 
 
Porém o que se percebeu foi que para o empregador, no caso da pesquisa, 
ficou valendo realmente a imposição, visto que o mesmo aproveitou-se da sua 
situação de superioridade determinando que os acordos embora feitos, nem sempre 
são cumpridos, ficando os empregados com a obrigação de “trabalharem para 
manterem seus empregos ou fatalmente serão substituídos.” (QUEIROZ, 2013, n.p.). 
 
 
2.5 Técnicas de Negociação Propostas 
 
Acreditando que a empresa deveria passar por uma reformulação no sentido 
das técnicas utilizadas nas negociações, principalmente no que tange às causas 
trabalhistas, sugere-se um novo modelo de negociação para se empreender na 
empresa, que deveria ser modificado através cursos de aperfeiçoamento nas técnicas 
existentes para negociações, incluindo participar de tais cursos funcionários do setor 
de recursos humanos, diretoria e principalmente o diretor-presidente da companhia.Para a empresa pesquisada neste projeto integrado multidisciplinar acreditando 
ser o melhor para o empreendimento apresenta-se como proposta de negociação a 
negociação cooperativa, visto que: 
 
[...] também denominada de colaborativa, é aquela em que as 
partes lançam mão de meios análogos e pacíficos para resolverem 
suas pendências. As partes aqui procuram satisfazer os seus 
interesses por meio de soluções que visem ganhos mútuos, ou 
seja, procuram estabelecer soluções do tipo ganha/ganha ou ainda 
justa e satisfatória para todos os envolvidos. 
(PORTALEDUCAÇÃO...2013). 
 
Este modelo de técnica de negociação se mostrou efetivamente mais adequado 
dentro do que se propõe o presente projeto de pesquisa, visto que na negociação em 
que as partes envolvidas visam a satisfação bilateral sempre há ganho, não só 
corporativos e patronais mas também do lado associativo funcional, ou se havendo 
sindicatos, o que faz o modelo de negociação bastante sugestivo e eficiente 
modificando na empresa os tipos de transações feitas e a forma como estas são 
negociadas. (SOBRAL, CARVALHAL e ALMEIDA, 2012). 
O padrão proposto para se assumir como modelo de negociação para a 
empresa objeto de pesquisa deste estudo, fica mais claro de se perceber conforme 
demonstrado na figura 1, em que se nota que se utilizando o conceito do triângulo do 
diálogo social a base indica a troca de informações, tendo como ápice e maior parte 
do triângulo a negociação, ganhando assim todas as partes envolvidas, ou em se 
tendo que haver alguma perda, ela invariavelmente seja negociada, havendo cessão 
bilateral. 
 
 
Figura 1 – Triângulo do diálogo social 
 
Fonte: OIT apud. J. Ishikawa, 2011, p. 19 
 
Assim sendo, é relevante afirmar que as relações ou negociações devem ser 
estabelecidas se determinando o início e o término das condições propostas com 
agendamentos periódicos para eventuais revisões. 
 
O método de se estabelecer uma relação entre as partes nem 
sempre é contratual, mas sim, muitas vezes, uma relação 
administrativa e, ainda que alguns aspectos das condições de 
emprego sejam semelhantes para todas as categorias de 
trabalhadores, independentemente do setor no qual trabalham pelo 
menos o início e o término da relação geralmente possuem 
características distintas. (OIT, 2011, p. 4). 
 
Percebeu-se, portanto, que a empresa estudada neste projeto necessita de 
uma revisão imediata do conceito e método utilizado em suas técnicas de negociações 
patronais, afinal “a negociação é o processo de comunicação com o propósito de 
atingir um acordo agradável sobre diferentes idéias e necessidade”. (LUCENA apud 
ACUFF, 1993, p. 21). 
Ao final do capítulo, acredita-se que a empresa com alguns “ajustes”, 
principalmente na lida com a equipe de funcionários, trabalhe dentro do proposto, 
desde que se considere aperfeiçoar as técnicas de negociação aplicadas na empresa. 
 
 
 
 
3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
Zago (apud TAVARES, 2000) afirma que o planejamento das empresas, em 
sua primeira fase, era tão somente um planejamento financeiro no qual o principal 
instrumento de controle e operacionalização de gestão era o orçamento. Ideia que 
hoje se mostra ultrapassada, visto que nos dias atuais o gestor deve antever, conhecer 
as necessidades do consumidor do bem ou serviço que sua empresa oferece. 
Para Moraes (2012), planejamento estratégico é conhecer se desejamos que a 
nossa corporação torne-se uma empresa que antecipadamente saiba o tipo de 
necessidade que ela supre ou complementa para o indivíduo e que tipo de anseio tal 
produto pode instigar nessa pessoa. 
 
O planejamento estratégico é uma metodologia gerencial que 
permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, 
visando maior grau de interação com o ambiente. A direção 
engloba os seguintes itens: âmbito de atuação, macropolíticas, 
políticas funcionais, filosofia de atuação, macroestratégia, 
estratégias funcionais, macro-objetivos, objetivos funcionais 
(KOTLER,1975, p. 65). 
 
Hoje com a velocidade em que ocorrem as modificações no ambiente, os 
gestores de empreendimentos compreenderam que a relevância está no 
entendimento dos fatos que o mercado demonstra, sendo tal juízo “ser a chave do 
sucesso empresarial”. (ZAGO, op. cit.). 
O presente estudo vem demonstrar que a instituição pesquisada se enquadra 
de forma adequada na proposta apontada no tópico planejamento estratégico, visto 
que o seu empreendedor apresenta uma visão coerente sobre o assunto e possui 
informações privilegiadas, vindas de uma rede de informações e pesquisas que 
omesmo consolidou com o passar dos tempos, dado que a finalidade da missão está 
diretamente ligada ao nível de conhecimento do ambiente de mercado e de negócios, 
“por isso a missão deve ser atualizada conforme novos conhecimentos sejam 
desenvolvidos a respeito do contexto dos negócios, do ambiente competitivo e da 
própria organização e seus recursos”. (CHIAVENATO e SAPIRO apud CHILD, 1977, 
p. 169). 
Levando-se em consideração o conceito apontado por Rezende (2008), que diz 
que a informação é um recurso essencial e necessário para o planejamento 
estratégico da organização, sendo muito difícil, se não impossível, elaborar, gerir e 
programar o projeto, a empresa se mostrou bastante eficaz neste item. 
Destarte, pode se afirmar que o gestor para realizar alguma tomada de decisão, 
estuda exaustivamente a situação, levando em consideração o momento do mercado, 
as negociações realizadas anteriormente, reformulando-as quando necessário 
expandindo assim a empresa a um patamar imediatamente superior, visto que vem 
dando certo, pois o empreendimento inicialmente segundo o proprietário era: “apenas 
um consultório médico, tendo adquirido hoje status de clínica médica, com exames 
diversos, internações e especialização em medicina e saúde ocupacional”. 
 
3.1 Estratégia Adotada pela Empresa 
 
A estratégia adotada pela empresa pesquisada é a estratégia de crescimento, 
visto que constantemente se buscam chances de desenvolvimento oriundas de 
circunstâncias favoráveis, tendo o intuito de constante crescimento, aproveitando as 
oportunidades e lacunas encontradas no mercado, em razão de que no ramo de 
atividade da empresa em questão sempre surgem novas empresas que necessitam 
dos serviços prestados pela Nippon Express do Brasil. 
Considerando o conjugado de ações e atividades com metas a serem 
alcançadas, utilizando-se de recursos e disponibilização de tempo para sua prática a 
empresa estudada sempre aponta e especifica metas e indicadores que demonstram 
o desempenho alcançado o que se pretende alcançar. 
A empresa estudada demonstrou procurar a estratégia do crescimento “Por 
clientes” – onde as estratégias de crescimento da empresa são ampliar seu nicho de 
mercado oferecendo produtos / serviços que alcance e agrade aos clientes de 
diferentes ramos de atividade, assim a empresa não muda seu foco de clientes, 
continuando o mesmo, só ampliará a base de clientes. (EDMUNDO, 2013). 
 
3.2 Formulação e Implantação da Estratégia 
 
Toda formulação e implantação da estratégia adotada pela empresa objeto de 
estudo deste projeto de pesquisa é embasado no conceito descrito por Zago (apud 
OLIVEIRA, 1995), sendo: 
 
I. Decidir no presente pensando nas implicações futuras, incluindo-se 
então até mesmo as negociações salariais, com vista no impacto 
financeiro no orçamento da empresa (1); 
II. A inter-relação que visam alcançar os objetivos previamente 
estabelecidos (1), demonstrando que mesmo com tensão nas 
negociações salariais, a empresa deve convencer seus funcionários e 
fornecedores que os serviços prestados serão de “primeira”; 
III. Levar em consideração que o planejamento é mais importante que o seu 
produto final, ou seja, ele deve ser feito pela empresa e não para a 
empresa(1), ou seja, o gestor planeja e executa dentro de um 
cronograma pré- estabelecido, remetendo queos serviços oferecidos 
pela companhia há que se preocupar com a satisfação do consumidor 
final do serviço executado. 
 
A empresa pesquisada neste projeto utiliza finalmente dentro do planejamento 
e gerenciamento estratégico as atividades de apoio descritas a seguir como suporte 
e aporte para manutenção de suas atividades dentro do proposto e programado. 
 
3.2.1 Atividades de apoio 
 
• Gestão de recursos humanos: atividades de recrutamento, treinamento, 
seleção; 
• Infra-estrutura: envolve atividades gerenciais e de logística; 
• Produção: profissionais que executam os serviços oferecidos; 
• Marketing e vendas: departamento que executa a promoção e fecha 
contratos, relaciona-se antecipadamente com o público-alvo; 
• Distribuição: responsável pela organização dos sistemas diversos da 
empresa; 
• Recursos humanos: setor responsável pelo gerenciamento de pessoal; 
• Finanças: departamento responsável pelo gerenciamento das atividades 
financeiras do empreendimento. 
 
Pontuando o capítulo, no planejamento estratégico a empresa foco da pesquisa 
demonstrou estar em consonância com o proposto dentro da análise, pois “a 
estratégia corporativa explicita como a empresa utilizará os seus recursos e suas 
capacidades para construir e sustentar as vantagens competitivas que influenciarão 
de forma favorável as decisões de compra dos clientes”. (FAHEY, 1999, p. 15). 
 
4. SISTEMAS PARA OPERAÇÕES DE RECURSOS HUMANOS 
 
Segundo Chiavenato (2008), a gestão de pessoas é uma das áreas que mais 
tem sofrido mudanças e transformações nestes últimos anos. A visão que se tem hoje 
da área é totalmente diferente de sua tradicional configuração, quando recebia o nome 
de Administração de Recursos Humanos (ARH). 
Segundo Mariano (2011) 
 
[...] além de promover e entender o papel do capital intelectual em 
quaisquer tipo de organização empresarial, evidencia‑se o alto 
custo de algumas rotinas para a gestão financeira, levando a 
empresa a gastos desnecessários caso tais rotinas sejam 
executadas de forma indevida ou até mesmo sem um 
planejamento adequado. Assim, o gestor de Recursos Humanos, 
como outros gestores da empresa (financeiro, administrativo, 
contábil etc.) passa também a participar da obtenção do resultado 
da empresa, uma vez que, conhecendo os gastos oriundos de suas 
rotinas, poderá planejá-los de forma satisfatória. (MARIANO, 2011, 
p. 9). 
 
Evidenciado que o custo proveniente com a gestão de recursos humanos 
impacta diretamente na gestão financeira de qualquer empresa, o presente capítulo 
vem, portanto, fechar o projeto de pesquisa ora apresentado, complementando os 
tópicos anteriores, incluindo-o dentro da importância aportada às técnicas de 
negociação e planejamento estratégico. 
A empresa pesquisada neste projeto possui um departamento de administração 
de recursos humanos, que procura fazer muito mais do que só a folha de pagamento 
e ser o que antes era chamado tão somente de departamento de pessoal, a empresa 
procura capacitar seus colaboradores antes mesmo da introdução dos mesmos no 
mercado para representar a empresa em questão. 
Para fins de conhecimento explicitaremos a rotina interna do departamento 
pessoal, demonstrando tipos de contratos, e normas pertinentes à seleção, admissão, 
permanência e desligamento da companhia. 
 
4.1 Setor de Recursos Humanos 
 
Na empresa existe o chamado setor de recursos humanos, ambiente que “[...] 
é responsável por melhorar o resultado da empresa, através do recurso “pessoas”. Ou 
seja, fazer com que os acionistas e a sociedade tenham suas necessidades atendidas, 
através do conhecimento, do trabalho e da atitude das pessoas de uma empresa”. 
(GRUBER, 2010, n.p.). 
Porém o que o referido setor responsável por tais atividades apresenta mesmo 
são atividades inerentes ao do departamento pessoal, um ramo do setor de recursos 
humanos que “tem por objetivo efetivar todos os registros legais e necessários para a 
administração burocrática exigida pelas práticas administrativas e pelas legislações 
que regem a relação „capital e trabalho‟” (MARRAS ,2002, p. 189), enquanto 
administração de Recursos Humanos segundo Knapik (2006, p. 41) possui uma “[...] 
gestão mais dinâmica e focada no desenvolvimento e na motivação das pessoas. 
Preocupa-se com os interesses dos colaboradores”. 
Os procedimentos são descritos no quadro 3 e detalhados no próximo tópico: 
 
Quadro 3 – Rotinas trabalhistas; práticas do departamento pessoal 
 
Admissão de 
empregados 
Contratos de 
trabalho Vigência do contrato 
Rescisão 
contratual 
Exame médico 
admissional; 
Registro de 
empregados: 
Valetransporte; 
Outros 
benefícios 
Modalidades 
de contrato; 
Prazo 
indetermina
do e 
determinado
, a tempo 
parcial; 
Contrato de 
estágio 
Remuneração e 
salários; 
Jornada de trabalho; 
DSR/RSR; 
Direito de Férias; 
Gratificação de natal 
Aviso prévio; 
Exame 
médico 
demissional; 
TRCT; 
Homologação; 
Prazos p/ pgto 
da rescisão e 
verbas; 
Indenização 
adicional; 
Descontos 
permitidos; 
Fonte: Valor RH – Consultoria e Treinamento, 2014. 
 
Destarte fica compreensível que realmente a empresa apresenta departamento 
pessoal, visto que o setor de recursos humanos não preza pelo desenvolvimento das 
carreiras de seus colaboradores. 
 
4.2 Rotinas do Departamento de Recursos Humanos 
 
4.2.1 Controle da frequência dos funcionários 
 
Tendo empregados com atribuições distintas o departamento utiliza como 
sistema de controle a folha de ponto, que são recolhidos mensalmente pelo 
encarregado do setor de trabalho, ficando os mesmos com a tarefa de fazer relatórios 
referentes a pagamento de horas extras, adicionais, abonos e faltas. 
Cabe ao setor de recursos humanos elaborar a escala de serviço, férias, além 
é claro de recebimento e apontamentos de atestados médicos e promover 
atualizações na carteira profissional. 
 
4.2.2 Lista mensal da remuneração paga aos trabalhadores 
 
O sistema de pagamento apresentado na empresa é o mensal; 
 
[...] estabelecido com base no calendário oficial, sendo apurado no 
fim de cada mês o valor a ser percebido pelo empregado, 
considerando mês, para todos os fins, o período de 30 (trinta) dias, 
não se levando em consideração se este mês tem 28, 29 ou 31 
dias. Por envolver o salário dos funcionários, tal tarefa exige muita 
atenção e responsabilidade. Nessa forma de pagamento de 
salários, deverá o empregador pagar ao seu empregado até o 
quinto dia útil do mês seguinte, sendo considerado o sábado como 
dia útil. (MACEDO e ROCHA, 2005, ps. 25-26). 
 
Segundo Marras (2002, p.193)” [...] é um processo contábil de entrada e saída, 
de crédito e débito, onde por um lado entra a remuneração do [...] e de outro os 
descontos legais [...] e os descontos eventuais como vale-refeição, vales, faltas e 
atrasos etc.” 
A folha de pagamento é informada e fechada de forma manual, fechando-se o 
sistema individualmente por funcionário, sendo na folha que é apontado e descontado 
contribuições e impostos sindicais ou associativos e recolhimento previdenciário. 
4.2.3 Admissão de funcionários 
 
Ao se admitir um funcionário, solicita-se sua documentação pessoal, além da 
documentação obrigatória, que é a Carteira de Trabalho e Previdência Social (CTPS), 
Atestado de Saúde Ocupacional (ASO), ao menos uma foto 3x4 para identificação na 
sua ficha funcional e comprovante de residência. 
 
É de suma importância que, além dos documentos obrigatórios, se 
solicitem ao empregado outros documentos, acessórios, para a 
sua total identificação, bem como para o preenchimento do livro 
ou ficha de Registro de Empregado, tais como: CIC, Certificado de 
Reservista (para homens com mais de 18 anos), Título Eleitoral 
(para pessoas com mais de 16 anos), Carteira de Identidade, etc. 
(COSTA apud MACEDO e ROCHA, 2005, n.p.). 
 
Com toda documentação em ordem, aponta-se na CTPS a “data da admissão, 
remuneração e as condições especiais,se houver [...]”. (BRASIL, 1989, Art. 29). 
Depois de toda a tramitação concluída, orienta-se o novo contratado sobre data 
de pagamento, valores, normas e cultura organizacional, folha de ponto, uniforme, 
utilização de EPI’s e benefícios, encaminhando o colaborador para onde o mesmo 
cumprirá suas atividades. 
 
4.2.4 Apoio em processo demissional 
 
Conforme versado na Carta Magna Artigo 7º, inciso XXI: “aviso prévio 
proporcional ao tempo de serviço, sendo no mínimo de trinta dias, nos termos da lei;”, 
ou seja, a parte que, sem justo motivo, quiser rescindir o contrato de trabalho deverá 
avisar a outra de sua resolução, com antecedência mínima de 30 dias (MACEDO e 
ROCHA, op. cit.). 
Ainda, segundo Marras (2002), após fornecer o aviso prévio ao empregado, 
verificam-se nos diversos departamentos da empresa eventuais irregularidades ou 
pendências na situação do empregado, bem como devolução de uniformes, 
ferramentas, etc. 
O processo finda com a anotação da rescisão na CTPS e envia uma 
homologação para o sindicato da categoria ou outro representante e delegacia do 
trabalho. 
4.2.5 Orientação sobre dúvidas/benefícios 
 
Orientam-se aos colaboradores eventuais benefícios que os mesmos tenham 
direito como salário-família, PIS/PASEP, etc. sanando dúvidas sobre assuntos 
pertinentes. 
 
- Benefícios previdenciários e oferecidos pela empresa: 
- Seguro desemprego; 
- 13º salário; 
- Pensão por morte; 
- Auxílio-acidente; 
- Salário-família; 
- Licença-maternidade; 
- Assistência médica; e 
- Vale refeição. 
 
4.2.6 Realização de relatórios 
 
Os relatórios são para os mais diversos fins, que vão desde meramente 
estatísticos, a envio para o setor de contabilidade, para as mais diversas verificações, 
tendo por finalidade “[...] assessorar a implementação da política de gastos com 
pessoas [...], criando ferramentas estratégicas que fortaleçam a estrutura 
organizacional do Departamento de Recursos Humanos. (ALVAREZ, 2014, n.p.). 
Incluem-se nestes relatórios o preenchimento de Comunicação de Acidente de 
Trabalho (CAT), caso haja, conforme determina a legislação vigente. 
 
4.3 Tipos de Contrato Trabalhista na Empresa 
 
A modalidade de contrato que a empresa utiliza no seu dia a dia é o Contrato 
por Prazo Indeterminado, conforme a CLT “Art. 443 - O contrato individual de trabalho 
poderá ser acordado tácita ou expressamente, verbalmente ou por escrito e por prazo 
determinado ou indeterminado”, descrito como 
 
[...] um contrato comum que não existe período pré-definido, 
normalmente, quando acaba a vigência do contrato de experiência, 
não havendo dispensa por parte do empregador, nem o desejo de 
ser dispensado por parte do empregado, entra-se no período de 
contrato por tempo indeterminado. (RAMOS, 1998, n.p.) 
 
Não dá para perceber se inicialmente há vantagem ou desvantagem para o 
empregador neste tipo de contrato, visto que “quanto a questão de quais "as 
vantagens para a empresa em contratar seus funcionários, ao invés de terceirizar os 
serviços.",[...] não se trata de vantagem ou desvantagem, e sim, o que é ou não 
permitido por lei, e, conforme mencionado acima, sobre a terceirização vantagens e 
desvantagens, fica a cargo do empresário a tomada de decisão quanto a contratação 
de funcionário e/ou terceirização”. (SEBRAE, 2004). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Ao final desta pesquisa fruto do projeto integrado multidisciplinar VIII, pôde se 
chegar à conclusão que a empresa no que tange à negociação realizada entre a 
companhia e seus fornecedores / consumidores aplica técnicas com um tom de 
modernidade, visto que é possível uma negociação aberta quando as alternativas 
apresentadas envolvem ambas as partes, podendo ou não apresentar interesses 
conflitantes, envolvendo as peculiaridades individuais (MELLO, 2014). 
Porém ao mesmo tempo, quando se trata de negociação entre empregado / 
patrão o negociador apresentando uma postura agressiva / opressiva não deu sinais 
de, neste ponto, ser tão aberto à negociações. Mesmo assim apresentou 
conhecimento do assunto, com sua problematização, sabendo interpretar a 
comunicação não verbal de seu oponente e conhecimento de legislação específica. 
Desta forma, quanto a este tópico, é correto afirmar que considerando que 
segundo Mello (ibid.) a busca por objetivos, a habilidade para os relacionamentos 
humanos e a tomada de decisão são fatores comuns na negociação, o empreendedor 
demonstrou de que precisa treinar toda sua equipe no quesito técnicas de negociação 
para não “ficar para trás” em relação às demais empresas que investem em 
capacitação de seus colaboradores, em qualquer escala de hierarquia. 
Quanto ao levantamento feito sobre o planejamento estratégico implementado 
na empresa, a unidade demonstrou estar em conformidade com o que o planejamento 
se propõe afinal a companhia sabe utilizar seus recursos e suas aptidões para 
conseguir manter sua competitividade no mercado, influenciando desta forma o 
consumidor do produto final que a empresa oferece. 
Ficou evidenciado na pesquisa que para a empresa o planejamento estratégico 
é uma forma de organizar as ações de uma empresa, grande ou pequena, para que 
as coisas funcionem da maneira que foi arquitetada, tendo que cada empresa se 
adequar à sua realidade. (MORAES, 2012). 
Complementando a presente pesquisa, passaremos a comentar como o tópico 
sistemas para operações de recursos humanos é aplicado na empresa objeto deste 
estudo, evidenciando que no que tange à administração de recursos humanos a 
companhia apresenta realmente é um departamento pessoal, visto que somente se 
preocupa com a burocracia do DP, não demonstrando se preocupar com a gestão de 
recursos humanos em si, não capacitando nem se ocupando em gerenciar as 
carreiras de seus colaboradores, trazendo assim um ponto negativo na questão, o 
ponto positivo é que são garantidos os direitos e benefícios previstos na legislação e 
previdência social. 
Encerra-se então a análise com a impressão de que a empresa objeto deste 
projeto de pesquisa aqui descrita há que se aperfeiçoar no quesito técnicas de 
negociação, capacitando sua equipe e desenvolvendo um sistema de negociação em 
que todos devam se considerar satisfeitos, complementando com a ideia de que 
quanto ao planejamento estratégico a empresa está confortável pelo que o 
empreendimento se propõe. 
De modo geral, aventa-se a possibilidade de a empresa estar de certo modo 
inserida em um contexto aceitável para uma empresa de seu porte e características, 
visto que a empresa aqui estudada apresenta bons conceitos quanto às negociações 
realizadas, se mantendo em um cronograma que é cumprido quanto ao planejamento 
da instituição, encerrando com um departamento de recursos humanos que apesar 
de ser na realidade um departamento pessoal, consegue cumprir o papel ao qual se 
propõe.
 
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