PIM VIII_

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MARIANA APª FERREIRA SILVA DOS SANTOS 
RA 1978408 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INFRARED SERVICE TECNOLOGIA EM MANUTENÇÃO PREDITIVA LTDA 
PIM VIII 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MAIRIPORÃ 
2020 
 
 
MARIANA APª FERREIRA SILVA DOS SANTOS 
RA 1978408 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INFRARED SERVICE TECNOLOGIA EM MANUTENÇÃO PREDITIVA LTDA 
PIM VIII 
 
 
 
Projeto Integrado Multidisciplinar VIII 
para obtenção do título de Tecnólogo em 
Gestão de Recursos Humanos apresentado 
à Universidade Paulista – UNIP. 
Orientador: Profa. Ana Paula Trubbianelli 
 
 
 
 
MAIRIPORÃ 
2020 
 
RESUMO 
 
O presente Projeto Integrado Multidisciplinar vem discorrer das disciplinas, Técnicas de 
Negociação, Planejamento Estratégico e Sistemas para operações de recursos humanos, e tem 
o intuito de demonstrar de forma clara e em linguagem de fácil alcance, o funcionamento da 
empresa objeto da pesquisa aplicando-se o conhecimento adquirido no transcorrer do curso de 
graduação tecnológica em gestão de recursos humanos. Especificamente tem o objetivo de 
evidenciar como o estudo das disciplinas aqui abordadas pode melhorar o funcionamento da 
empresa, citando como os dados levantados podem ser aplicados na melhoria da gestão da 
empresa referida, utilizando como metodologia a pesquisa qualitativa com os dados levantados 
da própria empresa. No tópico de Técnica de negociação será demonstrado o tipo de negociador 
encontrado na empresa e o modo de negociação realizado. Ao mesmo tempo com o conteúdo 
de Planejamento Estratégico evidenciamos como a empresa aproveita o planejamento com 
visão no gerenciamento do negocio, administrando e negociando. Finalizando com tópico 
sistema para operações de recursos humanos, expondo como a unidade pesquisada realiza a 
rotina dos serviços do departamento de pessoal, a administração de recursos humanos, 
demonstrando como se faz a folha de pagamento, demonstrando tipos de contratos realizados 
na empresa, além de verificar se todo procedimento esta amparado na legislação vigente. Ao 
final da leitura do projeto, espero ter sido especifica e conciso, tentando alcançar a coesão entre 
as opiniões do autor e do leitor. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Palavras-chave: NEGÓCIO – ESTRATÉGIA – OPERAÇÕES – RECURSOS HUMANOS 
 
 
Índice 
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................... 5 
2. TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO ............................................................................................... 6 
 2.1 HABILIDADE DE BONS NEGOCIADORES .................................................................... 7 
 2.2 ESTÁGIOS DA NEGOCIAÇÃO ................................................................................................... 8 
 2.3 TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO PROPOSTA ................................................................. 10 
3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ...................................................................................... 11 
3.1 A EMPRESA COMO UM SITEMA ..................................................................................... 12 
 3.1.1 VISÃO SISTÊMICA DAS ORGANIZAÇÕES ............................................................ 14 
 3.2. RECITA IDEAL DE PLANEJAMENTO ......................................................................... 15 
 3.3 ANÁLISE DE SWOT .............................................................................................................. 16 
 3.4 ESCOLAS DE PENSAMENTO ............................................................................................ 18 
4. SISTEMAS PARA OPERAÇÕES DE RECURSOS HUMANOS .................................... 19 
 4.1 ROTINAS DE DEPARTAMENTO PESSOAL ................................................................. 19 
 4.1.1 ADMISSÃO, PERMANÊNCIA E DESLIGAMENTO .............................................. 20 
 4.2 CONTRATO DE TRABALHO .............................................................................................. 21 
 4.2.1 TIPOS DE CONTRATO DE TRABALHO ................................................................. 22 
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS OU CONCLUSÃO .......................................................... 23 
6. REFERÊNCIAS ................................................................................................................ 24 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1. INTRODUÇÃO 
O presente projeto integrado multidisciplinar vem apresentar a empresa no ramo de 
manutenção preditiva INFRARED SERVICE, empresa que atua como prestadora de serviços. 
A empresa Infrared, inscrita no cadastro nacional de pessoas jurídicas sob o nº 
00.316.634/0001-00, esta estabelecida no ramo a mais de 23 anos, com sua principal 
característica a manutenção preditiva, contando com uma equipe de Técnicos, Funcionários 
Administrativos e setor de Recursos Humanos e SMS. 
 A matriz da empresa esta localizada em Mairiporã-SP, onde os Técnicos executam as 
manutenções nas maquinas e equipamentos em diversas empresas ao redor do Brasil, o que gera 
um fluxo muito grande de atividades relacionadas à preditiva, eixo principal das atividades da 
empresa. 
No tópico Técnicas de negociação, será demonstrado o estilo da negociação que a 
empresa apresenta, fazendo uma descrição sucinta do modo verificado e apresentando assim 
um novo modelo para melhoria nos negócios e gerenciamento da empresa, além de salientar a 
importância da comunicação. No tema planejamento estratégico serão descritos analises e 
conceitos dos processos de gerenciamento, dando uma dimensão de como a empresa faz sua 
gestão estratégica, descrevendo e analisando os conceitos que vão desde o planejamento a 
implantação da idealização do projeto estratégico apresentado pela empresa, demonstrando 
também fases de implantação do planejamento estratégico, além da missão, visão e valores 
organizacionais, arrematando com a importância estratégia, além de suas características e tipos. 
(MORAES, 2012). Concluindo a pesquisa do projeto levantando os dados sobre a disciplina 
Sistemas para Operações de recursos humanos da empresa, evidenciaremos a atuação do 
departamento de recursos humanos da empresa, apresentando rotina pertinente ao serviço, e se 
todo procedimento é feito conforme a legislação vigente. 
Toda a pesquisa procura entrelaçar o conhecimento teórico adquirido ao longo dos 
estudos e aplica-lo de forma pratica no funcionamento da empresa, tentando assim harmonizar 
e aprimorar o funcionamento da empresa objeto de estudo desta pesquisa e que serve para 
empreendimentos de qualquer segmento. 
 
 
 
 
 
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2. TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO 
 Neste Capitulo faremos um levantamento sucinto do que vem a ser negociação e as 
técnicas empregadas para uma transação efetivamente satisfatória para ambas as partes 
envolvidas no contexto. 
 Técnica de Negociação é um padrão de comportamento utilizado deliberadamente em 
uma negociação para alcançar o resultado desejado. 
 Técnica é o modo como algo é realizado. Um conjunto de métodos utilizado para alcançar 
um objetivo. 
 A negociação tem a ver com isso, pois também é um processo que ocorre visando obter 
um determinado resultado, a diferença é que esse resultado não depende apenas de uma pessoa, 
pois a negociação é um processo que implica em uma interação entre duas ou mais partes. Cada 
parte tem seu interesse e ao negociar com os demais, tenta obter para si as melhores condições 
possíveis. 
 A negociação é de suma importância, pois a mesma se refere ao uso da informação e do 
poder, com o intuito de influenciar o comportamento dentro de uma rede de tensão (MELLO 
Apud COHEN, 1980, pag. 14, grifo do autor). 
 No sentido de compreender teoricamente a negociação, busca-se analisar a classificação e 
a organizaçãoatravés dos seis conceitos básicos que a definem, partindo-se do aprofundamento 
realizado por José Augusto Wanderley (1998), em sua obra. 
 São conceitos que permitem entender a negociação como um processo, que é composto de 
etapas e que tem papel decisivo na definição apropriada dos objetivos que necessitam ser 
alcançadas, não correndo o risco de reduzir a negociação a uma via de mão única. 
Portanto: 
1º Negociação é um processo, uma sequência de etapas que se desenvolvem do inicio até o final 
da negociação. 
2º Toda a negociação significa alcançar objetivos. Assim, é necessário que saibamos formular 
com propriedade nossos objetivos e desejos e, também, o que estamos dispostos a dar em troca. 
3º Uma negociação pode ser entendida dentro de uma adaptação do conceito do campo de 
forças, utilizado em intervenção e mudança organizacional. 
4º Negociação é relacionamento e não um ato isolado. É sempre alguma coisa que se faz em 
conjunto. 
5º O que diferencia a negociação de outras formas de alcançar objetivos é que, na negociação, 
isto é feito por meio de acordo, ou seja, um ajuste, um pacto uma combinação. 
06 
6º Divergências, conflitos e antagonismos estão presentes de uma ou outra forma. Alguns 
antagonismos são decorrentes de má comunicação ou das divergências entre ideias, interesses 
e propostas. (WANDERLEY, 1998, p. 23). 
 Atualmente saber negociar tornou-se fator determinante para uma vida profissional, e até 
mesmo pessoal, bem sucedida, trata-se de uma ferramenta cada vez mais valorizada no mundo 
moderno. A negociação é um conceito em continua formação, o qual está amplamente 
relacionado à satisfação de ambos os lados. KOTLER (2000) relaciona as mais importantes 
habilidades para bons negociadores: preparação, planejamento, conhecimento do assunto, 
capacidade de pensar com clareza, capacidade de pensar rápido (especialmente sob pressão), 
verbalização fácil, ouvidos atentos, julgamento e compreensão geral, integridade, capacidade 
de persuasão e paciência. 
 A empresa estudada realiza as negociações seguindo a linha de pensamento do autor 
acima citado. Vê-se que o principal negociador é o Diretor da empresa, que possui tais 
habilidades. Portanto o mesmo faz as negociações com auxilio do departamento comerciais 
pertinentes as tomadas de decisões e compra e venda baseando-se em como o mercado externo 
está reagindo (estímulos externos), declarando sempre sua posição em relação a negociação, 
dando em troca a outra parte algum tipo de vantagem, seja financeira em relação a negociação 
ou como desconto no valor do produto vendido pela empresa. 
 
2.1 HABILIDADE DE BONS NEGOCIADORES 
 
 De acordo com o Livro-texto, em suas páginas 29 e 30, Kotler (2000) relaciona onze 
habilidades tidas como as mais importantes habilidades para bons negociadores: preparação, 
planejamento, conhecimento do assunto, capacidade de pensar com clareza, capacidade de 
pensar rápido, verbalização fácil, ouvido atento, julgamento e compreensão geral, integridade, 
capacidade de persuasão e paciência. 
 Na entrevista realizada com o gestor, verificamos algumas dessas habilidades 
relacionadas por Kotler (2000). Ressalta-se que essas observações foram feitas mediante 
entrevista com o gestor da empresa a fim de verificar as competências do empreendedor. 
 Cabe ressaltar que a atuação da empresa Infrared é diversificada. Além de possuir uma 
matriz fixa, sua atuação também ocorre de modo itinerante em diversos estados brasileiros, nas 
mais variadas empresas no Brasil. 
 Assim, em muitas ocasiões é necessário negociar com os clientes externos onde prestam 
serviços, a fim de se conseguir os melhores preços para locação de equipamentos e serviços 
relacionados à manutenção preditiva. Durante esse depoimento do gestor pode-se verificar as 
seguintes habilidades: capacidade de pensar com clareza e de pensar rápido, verbalização fácil, 
integridade e persuasão. 
 Destaca-se que, conforme descrito no livro-texto, quem desenvolve essas habilidades 
07 
desfrutam de enorme vantagem diante de seus oponentes. Desse modo, abaixo serão destacadas 
como essas habilidades identificadas contribuem nas negociações nas quais a empresa se 
envolve. 
As capacidades de pensar com clareza e de pensar rápido são habilidades que se 
apresentam no empreendedor quando este busca fechar parcerias para divulgar seus serviços. 
Essa habilidade permite ao negociador construir mapas mentais, avaliar rapidamente o cenário 
e criar soluções alternativas que irão ao encontro de seus interesses. 
Muitas negociações não se consumam pela ausência de diálogo ou pelo fato de 
ocorrerem sem que nenhuma das partes consiga clareza ao expor suas posições. Isso posto, a 
verbalização fácil é outra habilidade do empresário pelas mesmas razões acima apresentadas. 
Tomando ainda como análise a negociação com fornecedores, destaca-se também no 
empreendedor a capacidade de persuasão, uma vez que, uma pessoa persuasiva possui a 
capacidade de convencer com facilidade. Segundo o livro-texto, essas pessoas são poderosas, 
boas negociadoras e realizadoras, pois consegue converter seus desejos mais frequentes que as 
demais. 
Por fim, outra habilidade notada é a integridade. Aqui, essa se manifesta não somente 
nas negociações com contratos fixos na empresa, mas também com os colaboradores da 
empresa em geral. Negociadores, não podem desonrar acordos, pois, caso o faça, perdem 
credibilidade. As demais, outras ocorrências não diretamente relacionadas ao negociador 
também podem minar sua integridade conforme descrito por Mello (2013). 
Ao analisar aqui as habilidades percebidas no empreendedor, ressalta-se que elas foram 
apuradas por meio de entrevista realizadas com este. Não foi possível contatar clientes para se 
ouvir a outra ponta da negociação, por estarem em diversas regiões no Brasil. 
No entanto, além da visita técnica realizada na empresa houve, ainda que breve um 
diálogo com alguns funcionários que reiteram ao menos uma das habilidades aqui elencadas: 
integridade. 
Ter essa percepção do tipo de negociadores existentes é importante para que se possa 
prever bem como antecipar-se às reações dos oponentes. Além disso, conhecendo os perfis 
apresentados pelos teóricos e identificar o seu tipo de perfil é possível aprimorar suas técnicas 
a fim de obter a vantagem que melhor atende às expectativas da sua empresa. 
 
2.2 ESTÁGIOS DA NEGOCIAÇÃO 
Dos assuntos tratados até aqui envolvendo as Técnicas de Negociação, destacaram-se 
 
08 
as concepções teóricas de Kotler (2000) e Casse (1995) sobre os perfis do negociador. Neste 
tópico, no entanto, o propósito é contextualizar como as negociações ocorrem no ambiente 
corporativo bem com sua importância para o sucesso da organização. 
O meio para conquistar margens de lucratividade é a negociação, por tanto são muitas 
as situações conflituosas que o correm nas empresas cotidianamente. (Mello, 2013, p. 59). 
Mello (2013) ainda destaca que, em razão dos múltiplos interesses existentes em um a 
organização, as negociações geralmente envolvem mais de dois lados. Diante disso, os agentes 
envolvidos na negociação, podem apresentar ideias comuns e/ou conflitantes. 
Nesse sentido, a complexidade das negociações relaciona-se ao número de interessados. 
Portanto, as negociações multilaterais são, naturalmente, mais complicadas do que as bilaterais. 
Ou seja, quando a negociação é multilateral, a rede de tensão é potencializada. 
De acordo com Mello (2013) é importante que haja cautela em relação à análise 
sistêmica da negociação. Haja vista os múltiplos interesses, uma solução que se apresenta 
vantajosa em um primeiro olhar pode ser prejudicial para os outros interesses da organização. 
Ainda de acordo com a autora, a negociação multilateral passa por seis estágios, indo do 
primeiro ao sexto. 
Destaca-seque, segundo Mello (2013), essa divisão não é rígida podendo ocorrer de 
variadas maneiras a depender da cultura da organização. No primeiro estágio é necessário que 
se esclareçam as diretrizes e os fatos envolvidos. 
Por sua vez, no segundo estágio trata-se da necessidade de perseverar quando os grupos 
e subgrupos começarem a resistir às ideias expostas. No terceiro estágio é necessário reconhecer 
o momento no qual será necessário reformular ou adaptar a estratégia. 
O quarto estágio trata das possibilidades de barganha. Quando há ganhos mútuos, a 
barganha e as tomadas de decisão são bem-vindas. No entanto, se a natureza da negociação for 
competitiva, possibilidade de barganha se torna nula. 
No quinto estágio, os detalhes foram negociados. Em razão disso, chega-se ao momento 
do compromisso em que se faz necessário selar acordo. No último estágio, cabe o 
acompanhamento da execução, verificando se há comprometimento com o acordo selado entre 
as partes. 
Como já colocado, Mello (2013) destaca que essas ocorrências podem sedar de 
maneiras diferentes de acordo com a cultura organizacional ou o perfil dos negociadores. 
Ademais, é importante que se tenha condições de se adaptar às constantes mudanças. 
09 
 Feitas essas explanações, cabe aqui apresentar como a negociação multilateral ocorre 
na Infrared. Tomando como base de análise a visita técnica feita à empresa, bem como a 
entrevista realizada com responsável pela organização, observa -se que as negociações 
multilaterais ocorrem com pouca frequência na empresa. A estrutura organização apresenta 
baixa complexidade. 
Na Matriz da empresa, o gestor conta com os Técnicos, responsável pela negociação 
direta nos clientes externos. Nos clientes, de acordo com o Diretor, uma estrutura similar se 
forma para atender às demandas. Em vez de o Diretor da empresa fazer as negociações, muitas 
vezes próprios Técnicos conseguem fazer isso no andamento de suas atividades externas. 
 No entanto, mesmo em razão de não haver uma grande estrutura organizacional, 
apresenta-se como sugestão ao negócio, especialmente nos eventos itinerantes de que a empresa 
participa uma ação mais efetiva. Em vez de aguardar que os clientes negociem somente com os 
Técnicos em suas visitas em clientes, a fim de otimizar processos, seria razoável fazer visitas 
técnicas com o próprio setor comercial da empresa ou com o Diretor Geral. 
Dentro desse cenário, caberia ao gestor promover uma reunião com o setor Técnico, 
onde possam buscar otimizar os trabalhos e minimizando o tempo de espera dos clientes. 
No entanto, haja vista os diversos interesses envolvidos poderia haver uma rede de 
tensão. 
Todavia, havendo racionalidade nessa negociação seria possível chegar ao melhor 
acordo a fim de maximizar os interesses da organização, assim separando as demandas entre 
Técnicos, Setor comercial e Diretor Geral. 
“Um processo de negociação bem conduzido não faz somente um vencedor, mas gera 
condições de satisfazer todas as pessoas envolvidas com os resultados atingidos…” Kassem 
Sayed. 
 
2.3 TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO PROPOSTA 
 Acreditando que a empresa deveria passar por uma reformulação no sentido das técnicas 
utilizadas nas negociações, principalmente no que tange as causas trabalhistas, sugere-se um 
novo modelo de negociação para se empreender na empresa, que deveria ser modificado através 
de divisão de funções e departamentos, incluindo assim uma melhor forma de separar os 
ambientes de execução de atividades de cada um dentro da empresa. 
10 
 
 Para empresa pesquisada neste trabalho, acreditando ser melhor para o 
empreendimento apresenta-se como proposta de negociação a negociação cooperativa visto 
que: 
[...] também denominada de colaborativa, é aquela em que as partes lançam mão de meios 
análogos e pacíficos para resolverem suas pendencias. As partes aqui procuram satisfazer os 
seus interesses por meio de soluções que visem ganhos mútuos, ou seja, procuram estabelecer 
soluções do tipo ganha ou ainda justa e satisfatória para todos os envolvidos. 
(PORTALEDUCAÇÃO...2013) 
 Este modelo de técnica de negociação se mostrou efetivamente mais adequado dentro do 
que se propõe o presente projeto de pesquisa, vista que na negociação em que as partes 
envolvidas visam a satisfação bilateral sempre há ganho, não só corporativos e patronais mas 
também do lado associativo funcional , ou se havendo sindicatos, o que faz o modelo de 
negociação bastante sugestivo e eficiente modificando na empresa os tipos de transações feitas 
e a forma como estas são negociadas. (SOBRAL, CARVALHAL e ALMEIDA, 2012). 
 O padrão proposto para se assumir como modelo de negociação para empresa objeto de 
pesquisa deste assunto, fica mais claro de se perceber, que ela invariavelmente seja negociada, 
havendo cessão bilateral. 
 Assim sendo, é relevante afirmar que as relações ou negociações devem ser estabelecidas 
se determinando o inicio e o termino das condições propostas com agendamentos periódicos e 
eventuais revisões. 
 Ao final dos capítulos, acredita-se que a empresa com alguns ajustes, trabalhe dentro do 
proposto, desde que se considere aperfeiçoar as técnicas de negociação aplicadas na empresa. 
 
3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
 Zago (apud TAVARES, 2000) afirma que o planejamento das empresas, em sua primeira 
fase, era tão somente um planejamento financeiro no qual principal instrumento de controle e 
operacionalização de gestão era o orçamento. Ideia que hoje se mostra ultrapassada, visto que 
nos dias atuais o gestor deve antever conhecer as necessidades do consumidor do bem ou 
serviço que sua empresa oferece. 
 Para Moraes (2012), planejamento estratégico é conhecer se desejamos que nossa 
 
 
11 
corporação torne-se uma empresa q ue antecipadamente saiba o tipo de necessidade que ela 
supre ou complementa para o individuo e que tipo de anseio tal produto pode instigar nessa 
pessoa. 
 O planejamento estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a 
direção a ser seguida pela organização, visando maior grau de interação com o ambiente. A 
direção engloba os seguintes itens: âmbito de atuação, micropolíticas, politicas funcionais, 
filosofia de atuação, micro estratégia, estratégias funcionais, macro objetivos, objetivos 
funcionais ( KOTLER, 1975, pag. 65). 
 Hoje com a velocidade em que ocorrem as modificações no ambiente, os gestores de 
empreendimentos compreenderam que a relevância esta no entendimento dos fatos que o 
mercado demonstra, sendo tal juízo “ser a chave do sucesso empresarial”. ( ZAGO , op. Cit). 
 O presente estudo vem demonstrar que a instituição pesquisada se enquadra de forma 
adequada na proposta apontada no tópico planejamento estratégico, visto que o seu 
empreendedor apresenta 
 Neste capítulo, serão apresentadas algumas concepções relativa à disciplina 
Planejamento Estratégico. Assim, usa-se como referência bibliográfica para apresentação 
desses conceitos o livro-texto de mesmo nome, cujo autor é o professor Renato Bulcão de 
Moraes. De acordo com o autor, planejamento estratégico diz respeito às formas de organizar 
as ações de uma empresa. Por meio dele é possível aprender princípios que facilitam a 
organização das tarefas que precisam ser executadas de acordo com os anseios da organização. 
 A demais, vendo uma empresa como uma unidade com objetivos gerais estabelecidos, 
por meio do planejamento estratégico torna-se possível se estabelecer os métodos a serem 
adotados bem como as ferramentas que deverão ser utilizadas pela empresa a fim de 
alcançar esse objetivo. 
 Alguns assuntos relacionados ao tema são abordados neste projeto. Dentro dos conceitos 
de planejamento, a visão da empresa como um sistema além das fases por que passam o 
planejamento estratégico.De acordo essas concepções, procura-se discutir qual seria sua receita 
ideal. Ainda sobre essas concepções estratégicas, o presente capítulo apresenta um a 
ferramenta de avaliação d e uma empresa e, por fim, as escolas do pensamento estratégico 
e suas características. Neste último tema, trata-se de modo mais detalhado a escola cognitiva 
uma vez que essa escola do pensamento melhor se encaixa à empresa objeto do presente 
trabalho. 
12 
3.1 A EMPRESA COMO UM SITEMA 
 
 De acordo com o livro-texto, sistema é um conjunto de elementos inter-relacionados com um 
objetivo comum. Embora esses elementos desempenhem funções específicas, organizados de modo 
interdependentes, há colaboração entre si para realização de uma tarefa. Um computador é um bom 
exemplo de sistema. Cada componente do computador tem uma função específica, placa mãe, memória 
ram, placa de vídeo, entre outros. 
 No entanto, existe uma interdependência entre esses periféricos a fim que sejam obtidos os 
resultados esperados por esse sistema. 
 Bulcão (2012) destaca que essa concepção sobre sistema fez com os acadêmicos tentassem 
elaborar uma teoria geral de sistemas. Até hoje, no entanto, não se tem uma única teoria geral, mas 
existem concordâncias sobre seu o comportamento. 
 No ambiente corporativo, os diversos departamentos cumprindo suas funções específicas que 
atuam entre si que mantém a empresa funcionando. O autor ainda ressalta que 13 todos os sistemas têm 
características e regras que podem ser verificadas, ou seja, independentemente de sua origem, os 
sistemas apresentam um funcionamento característico. 
 De acordo com o autor, um organismo, uma população, uma máquina ou uma empresa precisam 
de quatro características básicas para se configurar como um sistema: 
a) Os elementos ou partes menores. 
b) Uma relação entre elementos, também chamada de mecanismo. 
c) Um objetivo comum ou um propósito único. 
d) Uma relação com o meio, seja o meio ambiente ou simplesmente um ambiente empresarial, industrial 
ou mesmo político. 
 Diante disso, um computador é um bom exemplo de sistema. Para o cumprimento do seu objetivo 
(processar dados), um computador é composto por diversos elementos que se relacionam entre si. 
Ou seja, os mecanismos devem se comportar de modo interdependente d e tal maneira que o propósito 
seja alcançado. 
 Bulcão (2012) ressalta ainda que há diversas formas de classificar os sistemas. Ou seja, elas 
podem ser concretos ou abstratos, naturais ou artificiais, abertos ou fechados. Os sistemas concretos são 
aqueles que existem fisicamente, como um sistema elétrico de um automóvel. 
 Por sua vez, os sistemas abstratos são intangíveis e o livro -texto aponta como exemplo os 
sistemas tributários e de justiça. Prosseguindo, sistemas naturais são aqueles existentes na natureza e é 
apresentado como exemplo no livro-texto as abelhas e sua fabricação de mel e cera ao passo que sistemas 
artificiais aqueles que foram totalmente inventados pelo homem, tendo como exemplo um sistema 
operacional de computador como Windows. 
 Ainda acerca dessas classificações eles também são classificados como abertos e fechados. No 
13 
primeiro, há trocas várias com o ambiente em que estão inseridos. Um bom exemplo seria o 
departamento comercial de empresa uma vez que há interação com o meio externo à organização como 
os clientes, fornecedores e eventuais parceiros comerciais. No segundo caso, não há troca com o meio 
ambiente não ocorre, especialmente para proteger o sistema de colapsar. Como exemplo, dentro de uma 
organização, o livro -texto apresenta como exemplo o departamento de produção, tendo em vista que 
esse precisa de proteção, segurança e separação da sociedade para poder fabricar suas peças com 
eficiência. 
 Importante também salientar que todo sistema é composto por subsistemas. Um sistema pode ser 
subdividido infinitamente em partes menores. Essa subdivisão depende de ponto de vista de cada 
pessoa. 
 
3.1.1 VISÃO SISTÊMICA DAS ORGANIZAÇÕES 
 
 Segundo a teoria geral dos sistemas, as organizações humanas são estruturadas em 
sistemas. Nesse sentido, uma empresa também é um sistema assim como os demais. 
 Desse modo, pode-se encontrar nas empresas um conjunto de elementos organizados em 
subsistemas. Bulcão (2012) salienta que os elementos de uma empresa são os recursos dos quais 
ela dispõe. 
 Nesse contexto, esses recursos podem ser classificados como financeiros, materiais, 
energéticos, humanos e de informação. Esses elementos têm um ciclo de vida dividido, segundo 
o autor, nas seguintes fases: aquisição, uso e perda (ou disseminação). Isso implica dizer que 
cada elemento será incorporado ao sistema, ou seja, serão utilizados e deixarão de existir em 
determinado momento ou se transformarão. 
 Contudo, ressalta-se que os únicos recursos que não é perdido nesse processo é a 
informação. A informação só é perdida quando se torna obsoleta. 
 Nesse sentido, os recursos mais importantes de uma organização moderna são a 
informação e o humano. Sem esses dois recursos os demais acima destacados seriam inócuos. 
O autor ainda lembra que cada um desses elementos passa por fases importantes: de 
planejamento e de controle. 
 Na fase de planejamento, determina-se o que aquele elemento precisa fazer. Por outro 
lado, na fase de controle, verifica-se s e o elemento está funcionando de acordo com o que fora 
planejado. Importante destacar que, de acordo com o autor, o que relaciona os elementos 
sistêmicos de uma empresa são os processos ou as funções executadas entre eles. Desse modo, 
por praticidade, esses processos ou funções podem ser divididos em atividades -meio e 
14 
atividades-fim. 
 Nesse sentido, as atividades-fim estariam diretamente relacionadas aos objetivos 
principais da organização. As atividades-meio, por sua vez, seriam as demais tarefas 
desempenhadas numa empresas que não vão ao encontro de seus objetivos principais. 
 Nesse sentido, as atividades-fim estariam diretamente relacionadas aos objetivos 
principais da organização. As atividades-meio, por sua vez, seriam as demais tarefas 
desempenhadas numa empresas que não vão ao encontro de seus objetivos principais. 
 
3.2. RECITA IDEAL DE PLANEJAMENTO 
 
O livro-texto apresenta quatro passos para a receita ideal de planejamento para 
uma empresa. 
A primeira etapa é responsável por realizar um detalhado diagnóstico estratégico. A 
segunda, elaborar a visão da empresa. Na quarta etapa, busca-se estabelecer as regras de ação e 
as metas quantitativas e, por fim, na quarta, criam-se os mecanismos de controle e avaliação. 
Pelo que pôde verificar, a infrared não adotou esses passos para o planejamento de suas ações. 
As estratégias foram definidas de modo empírico sem que houvesse critérios objetivos 
e bem definidos sobre as ações que empresa tomaria frente às demandas de mercado. 
A empresa em comento foi colocada em operação sem que fosse feito um estudo 
detalhado sobre o mercado ou sobre o diagnóstico estratégico. 
Dessa maneira, a empresa não apresenta uma visão formal. Ou seja, não há 
explicitamente uma informação aos funcionários de como a empresa deseja cumprir suas 
obrigações no mercado no curso prazo. 
Diante disso, constata-se que empresa necessita de um planejamento estratégico 
formal, seguindo as etapas sugeridas no livro-texto. Isso posto, seria razoável adotar a 
receita ideal de planejamento para essa empresa, conforme descritos por Mello (2013). 
Em razão de a empresa não ter se submetido a esse processo, apresenta-se de modo 
sucinto uma sugestão de como ela poderia conceber o seu planejamento estratégico. Nessa 
primeiraetapa é o momento de identificar todos os problemas que empresa apresenta. 
Assim, fazendo-se necessário um completo e detalhado diagnóstico estratégico. Feita 
essa investigação, o próximo passo é a elaboração da visão da empresa. Ou seja, trata-se de 
uma informação aos colaboradores de como a empresa pretende cumprir suas obrigações 
15 
no mercado. Na terceira etapa, em que as regras de ação e as metas quantitativas são 
estabelecidas, faz-se necessário examinar como a empresa está funcionando e isso ocorre por 
meio da análise interna. 
Identifica-se nesse momento os pontos fortes e fracos da organização. Nessa análise 
interna o principal atributo a ser analisado é a estrutura da organização. Buscando-se com isso 
verificar se há sinergia na empresa assim como identificar os departamentos que dificultam 
a homeostase. Conforme descrito por Mello (2013), “só com uma estrutura adequada e bem 
organizada é que uma empresa ir á alcançar seus objetivos estratégicos.” 
A quarta etapa tem como objetivo criar os mecanismos de controle e avaliação. E para 
que eles sejam bem aceitos na organização, é imprescindível verificar quais os principais 
concorrentes bem como analisar as boas práticas de mercado par a o ramo de atividade da 
Infrared. 
 
3.3 ANÁLISE DE SWOT 
 
Como colocado, de maneira geral, as organizações são sistemas abertos que interagem 
com o meio ambiente no qual está inserida. 
Tendo isso em conta, a análise de SWOT tem como propósito levantar como 
determinados fatores internos e externos ajudam ou atrapalham os seus objetivos. Por meio do 
planejamento estratégico, de acordo com Mello (2013), uma empresa procura conhecer e 
utilizar melhor as oportunidades, ou seja, descobrir o que vem a favorecer a empresa além de 
conhecer e utilizar com mais eficiência seus pontos fortes, a fim de que esta tenha uma 
vantagem operacional. 
O autor ainda destaca que, por meio desse planejamento estratégico, é possível 
identificar e extinguir as ameaças e pontos fracos. Dito de outro modo, Identificar os obstáculos 
prejudiciais à empresa bem como corrigir as desvantagens operacionais da empresa no 
ambiente. 
O livro-texto ressalta que, por meio da análise de SWOT, uma empresa tem condições 
de fazer uma análise de suas forças e fraquezas no âmbito interno, além das oportunidades e 
ameaças no ambiente externo. 
Pelo que foi verificado, a empresa em comento não lança mão desse método para avaliar 
suas forças e fraquezas nem tampouco suas oportunidades e ameaças. Ao ser questionado sobre 
o tema, o gestor da em presa não mostrou conhecimento técnico sobre a o 
16 
assunto. 
Dessa maneira, a conversa foi direcionada para que se pudesse verificar como a empresa 
traçava suas estratégias de mercado para se manter prosperando nesse ambiente tão 
competitivo. Diante disso, questionado sobre quais seriam as forças em fraquezas que a empresa 
detinha internamente, ou seja, dentro da organização, o Diretor ressalta a qualidade na 
apresentação dos seus colaboradores, bem como a inovação que estes apresentavam. Como 
fraqueza ele não soube ilustrar quais seriam as fraquezas apresentadas. 
Em relação ao ambiente externo, o Diretor vê franca oportunidade de expansão do 
negócio haja vista os tipos de serviços apresentados. 
Ou seja, num mercado em que predominantemente os serviços onde se oferece ao 
consumidor execução um pouco procurada. 
Como ameaça, no entanto, o gestor vê um a eventual massiva concorrência nesse gênero 
específico que deu à empresa destaque em seu ramo de atuação. 
Feitas essas observações, bem como os conceitos brevemente apresentados neste 
subitem sobre a análise de SWOT, apresenta-se sucintamente uma proposta à empresa estudada 
sobre as análises necessárias a fim de se verificar suas forças, fraquezas, oportunidades 
e ameaças. 
Como tratado de modo geral, e tendo como base o livro -texto, seria necessário à 
Infrared investigar um conjunto de oportunidades que poderia ser explorado para que a 
empresa venha a crescer e a ter sucesso. 
 Ademais, essa investigação deve também eventuais procedimentos internos que tragam 
como consequência desvantagens operacionais, em outras palavras, que gerem ineficácia, 
ineficiência e, consequentemente, desvantagem competitiva. 
Essa investigação tem como propósito também descobrir as oportunidades e ameaças 
que a empresa enfrentará. 
Isso posto, cada uma delas precisa de uma solução. Em outras palavras, diante das 
ameaças que se apresentam para a empresa, quais serão suas estratégias a fim de superá-las. 
Além disso, dadas as oportunidades descobertas por meio da análise de SWOT, como a 
empresa se posicionará a fim de aproveitá-las. 
Em síntese, como bem aponta o livro -texto, por meio da análise de SWOT a 
empresa tem condições de entender seu funcionamento bem como traçar as estratégias 
adequadas para a manutenção, crescimento e longevidade da organização. Como já destaca 
do, conhecer seus pontos fortes e suas oportunidades para utilizá-las com mais 
17 
eficiência e com estratégias bem definidas. Além disso, ser capaz de identificar seus pontos 
fracos bem como as ameaças que se apresenta e extingui-las por meio da correção de 
desvantagens operacionais e/ou pela superação de obstáculos defronte aos objetivos da 
empresa que venham a prejudicá –la. 
 
3.4 ESCOLAS DE PENSAMENTO 
O próximo tópico abordado neste projeto diz respeito às escolas do pensamento. O livro-
texto apresenta entre as páginas 63 e 74 as características dessas escolas. 
Nessas páginas são 18 apresentadas dez escolas do pensamento: do design, do 
planejamento, de posicionamento, empreendedora, cognitiva, de aprendizado, de poder, 
cultural, ambiental e de configuração. 
O presente trabalho, no entanto, discorre sobre aquela que se encaixa a empresa 
estudada. Desse modo, a escola que mais se encaixa à Infrared é a cognitiva, uma vez que 
essa escola entende que a base da formulação de estratégia é a mente do estrategista. 
Como apresentado no livro-texto, essa escola tem como mote “a formação da estratégia 
como um processo mental” sendo inspirada na teoria comportamentalista de Herbert 
Simon. 
Além disso, essa escola tem como premissa que as estratégias emergem como 
perspectivas que dão forma à maneira pela qual as pessoas lidam com as informações vindas 
do ambiente. E, como já colocado ao longo deste trabalho, o gestor da empresa montou seu 
empreendimento tendo como base sua visão de mundo, sua experiência adquirida, 
especialmente, por meio da tentativa e erro, pela percepção da realidade bem como seus 
modelos metais, pois não lançou mão de nenhuma outra ferramenta senão a empírica 
para montar seu negócio. 
Assim, corroborando o que Mello (2013) aponta, o gestor apresenta como premissas 
para operacionalização do negócio seu julgamento, intuição, criatividade e seus próprios 
modelos mentais. Como conceito, as estratégias são difíceis de realizar de acordo com o autor. 
Além disso, quando há a realização, normalmente ficam abaixo do ponto ótimo idealizado. E, 
pelo que pôde verificar nesse breve estudo, as estratégias adotados pelo gestor da empresa em 
comento vão ao encontro dessa escola do pensamento. 
 
4. SISTEMAS PARA OPERAÇÕES DE RECURSOS HUMANOS 
 
 
18 
Neste capítulo, serão apresentadas algumas concepções relativas à disciplina Sistemas 
para Operações de Recursos Humanos. Assim, usa-se como o referência bibliográfica para 
apresentação desses conceitos o livro-texto de mesmo nome, cujos autores são os professores 
Kelly S. Oliveira Mariano, Divane Alves da Silva e Luis Gustavo Dias da Silva . 
Preliminarmente, a fim de que sejam discutidos os assuntos objeto de estudo deste trabalho, 
cabem algumas definiçõesapresentadas pelos autores. 
Inicialmente, os autores apresentam que, segundo o artigo 2ºd a CLT, resumidamente, 
que empregador é aquele que assume os riscos da atividade econômica. Por sua vez, empregado 
pode ser determinado pelos seguintes elementos: pessoa física, habitualidade, subordinação, 
salário e pessoalidade. 
 
4.1 ROTINAS DE DEPARTAMENTO PESSOAL 
 Neste tópico, tendo como é feita um a breve apresentação da rotina de departamento de 
pessoal da empresa Infrared que pôde ser analisada na visita técnica realizada na 
organização. 
Ressalta-se, todavia, que as informações aqui prestadas tomam como base as 
informações prestadas pelo diretor e gestor da empresa, uma vez que não se pôde ter acesso 
aos documentos da empresa. 
O livro-texto apresenta diversas rotinas concernentes ao contrato de trabalho que devem 
ser cumpridas, estando seu descumprimento sujeito às sanções legais impostas em lei. 
Desse modo, a fim de não inc rrer em práticas eminentemente prejudiciais à empresa, 
compete ao setor de recursos humanos estabelecer rotinas que vão ao encontro da legislação 
vigente. 
Isso posto, segundo informações do gestor da empresa, a Infrared conta com 
trinta e oito profissionais contratados sob o regime de contrato por prazo indeterminado. 
Anteriormente, no entanto, esses empregados foram contratados por tempo determinado, 
passando por um período de 90 dias de experiência, nos termos do artigo 443 da CLT. 
A seleção o correu por meio de prévia análise curricular e posterior entrevista 
presencial. De acordo com o gestor, superada essa etapa, os empregados foram 
contratados de acordo com o estabelecido na CLT, seguindo todo o rito de coleta de 
dados, documentos, realização de exames, bem como demais procedimentos de praxe 
relativos à contratação de pessoal. 
Esses trinta e oito profissionais atuam na matriz localizada em Mairiporã-SP e 
19 
 
também na execução dos serviços externos em diversos clientes ao redor do Brasil. 
Entretanto, como já tratado no presente projeto, a empresa, além da Matriz, presta 
serviços em diversos clientes. 
Em um dos clientes localizados no Rio de Janeiro, a empresa tem alocados três 
colaboardores em contrato intermetente, e que viajam com um dos sócios da empresa a 
fim de executar as tarefas para quais foram contratados. Findado o período de realização 
dos serviços, ficam dispensados até a proxima demanda, recebem pelos serviços prestados 
somente por horas trabalhadas 
 A empresa é administrada por um grupo de colaboradores administrativos e, nos casos 
de viagens. Em síntese, de acordo com o gestor que se dispôs fornecer informações que 
subsidiam este trabalho, os trinta e oito profissionais contratados pela empresa foram 
contratados seguindo todos os ritos legais. 
 
4.1.1 ADMISSÃO, PERMANÊNCIA E DESLIGAMENTO 
 
 Como já tratado, bem como de acordo com o livro-texto, a CLT estabelece 
procedimentos claros quanto ao regime de contratação de pessoal. Além disso, são 
estabelecidos também na C LT e discutidas no livro -texto, ainda, assuntos relacionados 
à permanência bem como o desligamento de um empregado. Nesse sentido, embora já se 
tenha aqui sido relatado que não se teve acesso aos documentos referentes à contratação 
de pessoa da empresa em comento, busca -se, com base nas informações prestadas pelo 
gestor, abordar o ssunto à luz do livro-texto. 
 Segundo o gestor, preliminarmente, os contratos de trabalho firmado são por prazo 
determinado nos termos do arti go 443 da CLT. Ou seja, antes de contrato se estabelecer 
por prazo indeterminado, o empregado sujeita-se ao contrato de experiência de que tem duração 
de 90 dias. Findado esse período, os empregados passam, então, ao regime de contrato 
por prazo indeterminado. 
De acordo com o entrevistado, a empresa funciona das 08:00 AS 18:00 de segunda 
a sexta. Os empregados sã submetidos a uma jornada de trabalho de 44 horas semanais. 
Assim, existe um revezamento entre os funcionários a fim de que cada um deles 
cumpra essa jornada semanal e atendam as demandas da organização quanto às rotinas da 
empresa. 
20 
Ainda segundo o entrevista, os desligamentos dos funcionários do quadro de pessoal da 
empresa também obedece ao ditames legais. Aqueles contratados sob o regime da Consolidação 
das Leis do Trabalho, foram desligado da organização, obedecendo tod a praxe legal. No 
entanto, dentro da organização, conforme abordado no tópico anterior, a empresa, adota 
procedimentos de admissão e desligamento que estão de acordo com as normas legais 
estabelecidas. A empresa adota a contratação de pessoal para prestar serviços externos 
seguindo sempre as normas de SMS dos clinetes. 
 
4.2 CONTRATO DE TRABALHO 
 Neste tópico, apresentam -se os tipos de contrato de trabalho previsto em lei e descritos 
no livro-texto. Preliminarmente, porém, cabe aqui uma breve conceituação apresentadas 
pelos autores: O contrato individual de trabalho é o ajuste de vontades p elo qual uma 
pessoa física (empregado) se sub mete a prestar pessoalmente serviços subo rdinados, não 
eventuais, a outrem (empregador) mediante pagamento de salário. (Mariano, Silva e Silva, 
2013, p. 28) Isso posto, dados os tipo s de contratos de tr abalho que podem ser 
estabelecidos entre empregados e empregadores, cabe informar sobre uma receita alteração 
nas regras desses contratos. 
 A CLT admite alguns tipos de contrato trabalho. O mais comum, à luz da CLT 
é o contrato por prazo indeterminado. ExIstem, no entanto, especialmente após o advento 
da Lei nº. 13.467/2017, outra formas de contratação. Via de regra, os contratos de trabalho 
têm prazo indeterminado, ou seja, não existem tempo pré-estabelecido para seu término. 
Por outro lado, nos casos de contratos de trabalho por tempo determinado, o acordo é firmado 
mediante uma prévia anotação do seu período de encerramento. 
 A legislação vigente ainda estabelece outras formas de contratação conforme se verifica 
no livro-texto. Com a reforma trabalhista, tratou-se de regulamentar algumas práticas 
recorrentes no ambiente corporativo. Uma delas é o trabalho chamado de home office. 
Nessa modalidade, o empregado exerce suas atribuições fora do ambiente físico da empresa. 
Outra forma de contratação regulamentada nessa reforma é do trabalhador intermitente. 
Nessa modalidade o empregado presta seus serviços de modo não contínuo, com 
alternâncias de períodos de trabalho e de inatividade, conforme necessidade de mão de obra. 
Destaca -se que nesse caso, a convocação para prestação do serviços deve ocorrer com 
u ma antecedência de três dias corridos. 
Existem, ainda, outras modalidades de trabalho como o trabalhador temporário. 
21 
Esse, contudo, é firmado por meio de uma a gência de trabalho temporário. A 
Lei nº. 11.788/2008 disciplina, ainda, o trabalho do estagiário. Este visa a preparação para 
o trabalho produtivo do educando. 
O jovem aprendiz também é outra modalidade de trabalho tratada na Lei nº . 
10.097/2000, entretanto este projeto não discorrerá em detalhe sobre cada um deles uma 
vez que nem todos s e aplic am à dinâmica de tr abalho da organização. Desse modo, 
serão aqui discutidos de modo mais detalhados aqueles contratos de trabalho que guardam 
correspondência ao ramo de atuação da empresa Infrared. 
 
4.2.1 TIPOS DE CONTRATO DE TRABALHOEmbora já tenham sido abordados o contrato de trabalho estabelecido na Infrared, 
tendo em vista as informações prestadas pelo sócio e gestor da organização. Destaca-se 
que a empresa, não atende a todos os ditames legais nesse ponto. A empresa em comento 
atua no ramo de preditiva e, como já colocado tem trinta e oito profissionais legalmente 
registrados em seu quadro de funcionários. 
 Neste caso, o contrato firmado entre o empregador e o empregado fora estabelecido 
por prazo indeterminado. Nesse tipo de contrato, não existe um prazo pré-estabelecido 
encerramento do vínculo. Caso isso ocorra de modo unilateral, existem algumas sanções 
previstas para a parte que o interrompeu. No caso do empregado, este deve comunicar 
previamente seu desejo de se desligar da empresa e cumprir um aviso prévio de modo 
que o seu não cumprimento enseja o pagamento de multa por parte do empregado ao 
empregador. Noutra ponta, havendo a rescisão do vínculo sem justa causa, o empregador 
é que fica submetido às sanções previst as em lei como o pagamento de multa rescisória. 
 Com a reforma trabalhista, no entanto, admite-se atualmente, a demissão em comum 
acordo. Essa modalidade de desligamento do empregado da empresa a multa rescisória é 
diminuída a 20%, em vez do 40% da rescisão unilateral, além de sacar apenas 80% do FGTS. 
 
 
 
 
 
22 
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS OU CONCLUSÃO 
 
Ao fonal dessa pesquisa fruto do projeto integrado, pode-se chegar a cnclusão 
que a empresa no que tange a negociação realizada entre a companhia e seus 
fornecedores aplica técnicas com um tom de modernidade, visto que é possivel uma 
negociação aberta quando as alternativas apresentadas envovem ambas as partes, 
podendo ou não apresnetar interesses conflitantes. 
Porém ao mesmo tempo , quando se trata de negociação entre empregado o negociador 
apresentado uma postura agressiva. Mesmo assim apresentou conhecimento do assunto, sabendo 
interpretar a comunicação não verbal. 
Quanto ao levantamento foi sobre o planejamento estratégico implementdo na empresa, a unidade 
demonstrou estar em conformidade com o que o lanejamento propõe afinal a companhia sabe 
utilizar seus recursos e suas aptidões para conseguir manter sua competividade no mercado. 
Complementando pesquisa, passaremos comentar como o tópico sistemas para operações de 
recursos humanos é aplicado na empresa, evidenciando que no tange a administração de recursos 
humanos a companhia apresenta realmente um departamento pessoal, visto que se preoculpa com 
a burocracia do DP. 
Encerra-se então a analise com aimpressão de que a empresa objeto deste projeto de pesquisa deve 
se aperfeiçoar no quesito de negociação, capacitando e dividindo sua equipe para que todos fiquem 
satisfitos. 
De modo geral, aventa-se a possibilidade de a empresa estar de certo modo inserida em um contexto 
aceitavel para uma empresa de seu porte e caracteristicas, se mantendo em um cronograma que é 
cumprido quanto ao planejamento , encerrando com departamento de recursos humanos que 
apesar de ser na realidade um departamento pessoal, consegue cumprir o papel na qual se propõe. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
23 
6. REFERÊNCIAS 
 
Brasil Dicionário Aurélio 
 Disonivel em http://www.dicionarioaurelio.com/patrimonio 
 
Chiavenato Idalberto – Gestão de Pessoas – O novo papel dos recursos humanos nas 
organizações – 1º Edição Rio de Janeiro: Editora eletrônica 1999. 
 
Santos, Edson Mota – Contabilidde – Gestão / UNIP 1º Edição São Paulo: Editora Sol 2012. 
 
Brasil, Constituição da Repúblic Federativa do Brasil, Disponível em: 
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/costituicao/constituicaoocompilado.htm4 
 
CHIAVENATO, Idalberto: Gestão de pessoas – O novo papel dos Recursos Humanos nas 
Organizações, Rio de Janeiro: Editora Campos, 1999 
 
DALMAU, Marcos Batista Lopes, BENET, Kely Cristina, Avaliação de Desempenho, 
Curitiba: IESDE Brasil S.A, 2009 
 
https://webp.caixa.gov.br/Empresa/EditalFGTS/001/imprimir/Editalim.htm 
https://www.siteware.com.br/gestao-de-equipe/como-implantar-avaliacao-
desempenho-empresa/ 
https://www.infoescola.com/economia/amortizacao/ 
 
 
 
 
 
 
 
 
24 
http://www.dicionarioaurelio.com/patrimonio
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/costituicao/constituicaoocompilado.htm4
https://webp.caixa.gov.br/Empresa/EditalFGTS/001/imprimir/Editalim.htm
https://www.siteware.com.br/gestao-de-equipe/como-implantar-avaliacao-desempenho-empresa/
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