PIM V (GESTÃO COMERCIAL) - LOJAS MARISA

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UNIVERSIDADE PAULISTA
NOME COMPLETO
RA XXXXXXX
MARISA LOJAS S/A
Projeto Integrado Multidisciplinar PIM V
CIDADE
2019
UNIVERSIDADE PAULISTA
NOME COMPLETO
RA XXXXXXX
MARISA LOJAS S/A
Projeto Integrado Multidisciplinar PIM V
Projeto Integrado Multidisciplinar V apresentado à Universidade Paulista – UNIP Interativa, como parte da avaliação para obtenção do título de Gestor Comercial, sob a coordenação da Prof.ª XXXXXXXX.
Orientador: Prof. Xxx (colocar o nome do professor do fórum, ou do tutor).
CIDADE
2019
RESUMO
Apresenta o estudo sobre as lojas Marisa S/A, dentro da abordagem sobre mercado varejista. Traz como base teórica os conceitos das disciplinas: Administração por Categoria de Produtos, Matemática Financeira e Compras e Negociação/Sistemas de Precificação, estabelecendo assim a postura interdisciplinar proposta pelo Projeto Integrado Multidisciplinar V. 
Palavras-chave: Administração por Categoria de Produtos. Matemática Financeira. Compras e Negociação/Sistemas de Precificação.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Fachada da primeira loja Marisa	7
Figura 2 - Setor de moda feminina Marisa	8
Figura 3 - Fachada "Marisa e Família"	8
Figura 4 - Fachada "Marisa Lingerie"	9
Figura 5 – Participação de mercado de líderes de vestuário (em %)	9
Figura 6 - Esquema de empresas pertencentes a cadeia de moda	11
Figura 7 - Visão de simplificada de ações integradas	14
Figura 8 – Funil de vendas diárias registradas em 2018.	18
Figura 9 - Estrutura organizacional do Setor de Vendas	21
Figura 10 - Esquema de construção de preços	23
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO	5
2 ADMINISTRAÇÃO POR CATEGORIA DE PRODUTOS	6
2.1 A empresa	6
2.2 Resumo teórico sobre o tema	9
2.3 Cadeia de abastecimento	10
2.4 Supply Chain	12
2.5 Gestão de pessoas	14
2.5.1 Respeito à diversidade	14
2.5.2 Sugestões para o respeito à diversidade	15
3. GESTÃO DE VENDAS E DE EQUIPE DE VENDAS	16
3.1 Diagnóstico da área de vendas	16
3.2 Justificativa da escolha das cidades	16
3.3 Plano de vendas e de equipe de vendas cidade A – Fortaleza/CE	18
3.4 Plano de vendas e de equipe de vendas cidade B – Belém/PA	18
3.5 Plano de vendas e de equipe de vendas cidade C – Parintins/AM	18
3.6 Gestão de equipe de vendas	19
4. COMPRAS E NEGOCIAÇÃO/SISTEMAS DE PRECIFICAÇÃO	21
4.1 Aplicações na empresa	21
5 MATEMÁTICA FINANCEIRA	23
CONSIDERAÇÕES FINAIS	24
REFERÊNCIAS	25
1 INTRODUÇÃO
	Novamente, a interdisciplinaridade aliada a percepção crítica de mercado, apresenta-se nesse Projeto Integrado Multidisciplinar V, como um exercício pratico dos conteúdos aprendidos em sala de aula. Dessa vez a empresa utilizada como alvo de pesquisa foi a lojas Marisa, tradicional empresa varejista voltada a moda feminina. 
	Dentro dos conteúdos abordados durante o texto estão os conceitos das disciplinas: Administração por Categoria de Produtos, Matemática Financeira e Compras e Negociação/Sistemas de Precificação. De modo que, estas serão utilizadas como base para a compreensão dos processos utilizados na empresa, principalmente, nos quesitos venda e gestão.
	Espera-se, portanto, que esta pesquisa seja sobremodo proveitosa e fiquem claros os pontos abordados em cada capitulo, uma vez que, os mesmos foram construídos com o máximo de detalhes possíveis a compreensão. 
.
2 ADMINISTRAÇÃO POR CATEGORIA DE PRODUTOS
 	A função de administrar uma empresa requer de diretores e gestores habilidades que ultrapassam os preceitos teóricos, isso quer dizer que bons administradores precisam ter em sua essência o talento de visualizar a situação de vários lados distintos. No meio varejista a habilidade de entender a necessidade do consumidor reflete em preferência deste no momento da compra, sendo assim, tanto a empresa quanto o cliente tendem a ganhar (DIAS, 2017).
	Dentro da visão de mercado, o ramo varejista se mostra o mais inconstante, dada as circunstâncias econômicas e, também, o gosto do consumidor. Com isso, em relação ao conteúdo desta pesquisa, buscou-se identificar de perto quais as principais características de uma empresa varejista de renome nacional: a Marisa. 	
2.1 A empresa
	Fundada a pouco mais de 70 anos, a Marisa Lojas S/A, atualmente, ocupa o lugar de maior empresa varejista voltada ao público feminino e está entre as grandes empresas do ramo da moda masculina e infantil. Segundo dados do site da própria loja, no momento a empresa conta com 400 lojas físicas em todo o território brasileiro e mais a loja virtual (MARISA, 2019). O critério inovação está presente na empresa desde os seus primórdios, o fundador Bernardo Goldfarb, em 1948, iniciou sua trajetória com a compra da “Marisa Bolsas”, anos à frente foi a vez da inauguração da “Marisa Malhas”.Figura 1 - Fachada da primeira loja Marisa
	
 Fonte: Marisa (2019).
Na figura 1, observa-se a modesta fachada da primeira loja Marisa, com o tempo a fachada da loja mudou, porém, a loja continuou a ter como público principal as mulheres. Na figura 2, tem-se em destaque o setor de moda feminina composto por manequins de araras de roupas no interior de uma das lojas.Figura 2 - Setor de moda feminina Marisa
 Fonte: Marisa (2019).
	Hoje, após anos atendendo exclusivamente o público feminino, a Marisa atua na venda de vestuário, calçados e acessórios para os públicos masculino e infantil, a chamada “Marisa Ampliada” ou “Marisa e Família” é um exemplo de loja que comporta itens para todos esses públicos (Figura 3). 
Figura 3 - Fachada "Marisa e Família"
 Fonte: Estadão (2015).
	Apesar disso, da ampliação dos públicos e a variedade de produtos ofertados, a Marisa continua a tratar o público feminino como principal consumidor, à exemplo, das Lojas Marisa Feminina, exclusiva para mulheres e a “Marisa Lingerie” (Figura 4), voltada a venda de peças intimas femininas (MARISA, 2019).
Figura 4 - Fachada "Marisa Lingerie"
 Fonte: Mailer (2013).
	A figura 4, representa a diversidade de produtos que empresas varejistas precisam ter para que possam suprir cada vez mais a necessidade do seu público alvo. Com isso, a loja exclusiva de moda intima da Marisa reforça o compromisso da empresa em atender o público feminino em sua totalidade. 
	Logo abaixo, a figura 5 apresenta a participação em (%) das cinco principais lojas varejistas especializadas em venda de vestuário nos anos de 2017 e 2018, no quesito venda de vestuário no país.
Figura 5 – Participação de mercado de líderes de vestuário (em %)
	
	Fonte: Isto é (2019).			
	Como visto na figura 5, a Marisa aparece em 4º lugar em porcentagem de vendas de vestuário dentro do período de 2017 e 2018. Isso mostra que apesar da tradição, a loja, atualmente, possui grandes concorrentes o que dentro de um contexto varejista obriga seus diretores a buscarem cada vez mais formas de evolução nos processos, de modo a garantir a permanência da empresa no mercado.
	Portanto, a Marisa em relação a experiência de mercado possui em sua trajetória um histórico de ações que garantem, apesar da ferrenha concorrência com outras marcas, a sua permanência no mercado mesmo após tantas décadas de existência. Nesse ponto, para Bacurau (2006) é possível observar a importância de uma eficaz gestão por categoria de produtos, onde a eficácia do administrador pode ser vista nos números que empresa alcança com os números de vendas dos produtos e o retorno do cliente. 
2.2 Resumo teórico sobre o tema
	Administrar por categoria, nada mais é que compreender e buscar melhorar cada etapa do processo que os produtos levam desde a sua origem até o consumidor final. Na opinião de Louzada e Duarte (2017, p.38)
As empresas utilizam processos, que são conjuntos ordenados e inter-relacionados de atividades para consumir insumos e devolver resultados, realizando sua atividade fim. Porém, nada basta possuir processos organizados sem que estes estejam alinhados para a obtenção de metas comuns a todos na empresa. Todasas partes devem estar alinhadas para a agregação de valor ao cliente.
 	Em resumo, para que uma empresa possa alcançar bons resultados, antes precisa ser organizada, conforme afirma a citação acima. Além disso, mediante a organização dos processos existe também o alinhamento destes, logo: “[...] para se melhorar o desempenho da organização, é fundamental haver estudo de melhoria dos processos, ou seja, gestão efetiva dos processos, o que significa gestão eficaz do negócio como um todo” (MARTINHO; ROTONDARO, 2009, p.3). 
	Nesse sentido, administração por categoria de produto surge como forma de viabilizar a coordenação dos meios utilizados na rede que supri desde aquisição dos produtos até a venda final ao cliente. Observa-se, com isso, que tais etapas precisam funcionar de modo continuo buscando eficiência a cada nova etapa. 
2.3 Cadeia de abastecimento
	Sobre cadeia de abastecimento, as lojas Marisa, fazem parte de uma cadeia que visa a alta produtividade sem interferir na qualidade do produto. A cadeia da moda, possui dentro de um conjunto de fatores a missão de produzir em grande escala, possuindo assim diversos tipos de empresas que vão desde a preparação das fibras dos tecidos até a fabricação de acessórios e peças de vestuário (Figura 5). 
Figura 6 - Esquema de empresas pertencentes a cadeia de moda
Fonte: IBGE (2013).
	Como visto na figura acima, a cadeia da moda tem como característica a diversidade produtiva, que faz desta importante parceira de grandes empresas varejistas, como a empresa alvo desse estudo e, também, a mesma cadeia visa suprir a necessidade de empresas de pequeno e médio portes (MAGALHÃES; CARLESSO E NEGRÃO, 2015). 
	Por outro lado, apesar da busca por qualidade, a questão de preço, dentro do universo varejista representa um ponto de escolha de fornecedor para fornecedor, onde o resultado dessa escolha interfere diretamente no preço final dos produtos. Para Leite et al (2015) estabelecer parâmetros de escolha de fornecedores, é considerado um ponto importante dentro de uma cadeia de suprimentos, interferindo no sucesso do processo de gestão das empresas varejistas, pois serão esses parâmetros junto a outras ações estratégicas que delimitarão riscos e vantagens. 
	Em 2015, por meio de documento divulgado pelas lojas Marisa, observou-se a busca por melhores parâmetros logísticos da empresa. O documento tratava-se de uma apresentação sobre o setor produtivo e varejista da empresa, de modo que, a cadeia de fornecimento, junto a qualidade dos produtos foram apresentadas em forma de desafios e ações a serem implementadas. Com relação aos desafios, a empresa pois em pauta os seguintes pontos:
· Melhorar rentabilidade;
· Melhorar qualidade;
· Melhorar confiabilidade na entrega;
· Reduzir concentração em alguns segmentos;
· Reduzir dependência de trading;
· Realocar compra de produtos importados em função do câmbio.
	Dentro dos pontos apresentados, as ações previstas naquele ano foram:
· Avaliar o desempenho dos fornecedores dentro da sua matéria-prima;
· Reavaliar o plano de fornecimento;
· Prospectar novos fornecedores e explorar novas origens;
· < compra de tradings e > compras de novos fornecedores diretos;
· < participação do importado em algumas linhas de produtos.
	Com respeito a qualidade dos produtos, no mesmo documento, a empresa estabeleceu as seguintes ações, denominadas “Subindo o Nível” e “Desenvolvimento do Fornecedor”, respectivamente:
Subindo o Nível: 
· Reuniões com os maiores fornecedores (part. Venda e Recebimento) com maiores índices de devolução de Qualidade;
· Redução do NQA (nível qualidade aceitável);
· Menor tolerância a defeitos;
· Nova metodologia de PMQ;
· Maior detalhamento entre categorias;
· Diferenciação por nível de preço.
	Desenvolvimento do Fornecedor:
· Acompanhamento dos fornecedores críticos no Fornecimento;
· Importação: Implementação da inspeção na origem por amostragem, evitando devolução do produto após nacionalização.
	Haja vista que, o modelo de pesquisa nesse texto teve como principal foco de pesquisa dados encontrados via web, até o termino da escrita do texto não foi possível visualizar se as ações foram, de fato, executadas ou mesmo se estas obtiveram êxito em sua aplicação. No entanto, mesmo se não houvesse êxito nas estratégias só o fato da empresa esboçar o desejo de melhorar tais aspectos, sem dúvida, demonstra foco nos resultados, o que é bastante positivo.
2.4 Supply Chain
	Ainda sobre o controle dos processos logísticos, o gerenciamento dos meios que viabilizem a visão sobre as etapas que o produto leva até chegar ao cliente, na percepção logística precisa ser fluido. Nesse sentido, buscar estratégias que contribuam para que ocorra a otimização da gestão da cadeia de abastecimento, tende a gerar melhorias em diferentes aspectos da empresa, a começar pela escolha dos fornecedores até a satisfação e torno posterior do cliente (BARROS; MELO; ESTENDER, 2013). 
	Logo, a loja Marisa, dentro de um conceito geral de controle de ações, em 2014, divulgou outro conjunto de ações especificas sobre o seu processo de gestão de abastecimento e suprimentos. Por meio da apresentação divulgada é possível visualizar as etapas distintas do processo de gestão, o Supply Chain, dentro da realidade apresentada aparece como estratégia pensada sob diversos pontos específicos. Na figura 6 é possível observar os tópicos apresentados no documento.
	
	
Figura 7 - Visão de simplificada de ações integradas
 
 Fonte: Marisa Lojas S/A (2014).
Conforme apresentado na figura 6, conclui-se que a empresa dentro de um processo de construção de estratégias logísticas, já há tempos, opera dentro de uma linha que presa pelo melhor atendimento ao cliente. De modo que, o Supply Chain, atua como consequência dessa política de atendimento adotada pela empresa desde os primórdios, na década de 40.
	Por fim, dada as compreensões do capitulo, dentro do observado dos processos desenvolvidos pela empresa, observou-se que em relação a distribuição de produtos tem-se a dificuldade de acesso de determinadas regiões aos produtos, em comparação com outras regiões, ou seja, não existe um ponto padrão logístico nas peças ofertadas, por exemplo, a calça jeans vendida no Sudeste é diferente da vendida no Norte do Brasil. Entende-se que esse fenômeno pode ter como explicação a questão a variedade de fornecedores, no entanto, isso pode ser negativo para a imagem da empresa, já que os clientes não possuem acesso igualitário aos produtos.
	Desse modo, deixa-se como sugestão a criação de padrões de qualidade fixos para os produtos e a busca por fornecedores que tenham características semelhantes ou mesmo atendam a todas as lojas de modo mais abrangente. Entende-se que esse tipo de postura é viável, uma vez que, desde 2014 a empresa já vem adotando mudanças com respeito a padrões dos produtos adotando como tabela de medida proporções que mais se assemelham ao corpo da mulher brasileira, demonstrando assim respeito a diversidade de seu maior público.
2.5 Gestão de pessoas
	Da mesma forma que a gestão de abastecimento, também a gestão de pessoas dentro do contexto organizacional possui importante papel para a obtenção de resultados positivos para as empresas em geral. Segundo Dalmau e Tosta (2009, p.82) dentro de um conceito geral, apontam que: “As pessoas são agregadas à organização para ocupar determinados cargos, desde que correspondam aos critérios estabelecidos no desenho do cargo, e ao desempenho que se espera delas”. Observa-se, com isso, que conceitos que valorizem mais as aptidões sociais surgem como uma forma de buscar valor na diversidade dos profissionais, de modo a possibilitar chances igualitárias a pessoas de diferentes perfis. 
	Nesse ponto, as práticas de recrutamento e seleção de diferentes perfis, precisam ser idealizadas de modo a colaborar para que mais pessoas dentro de determinados perfis consigam ingressar no mercado. Estabelecer esse tipo de parâmetro, transcendeo ato de apenas contratar novos funcionários, representa respeito as diferenças e a busca por uma sociedade mais igualitária.
2.5.1 Respeito à diversidade
	Como já dito, a gestão de pessoas como parte de um conjunto de ações voltadas ao crescimento de uma empresa tem dentro de sua compreensão, também, o respeito à diversidade de seus colaboradores. Desse modo, uma empresa que desde o início buscou alcançar e satisfazer as necessidades de um público que representa como ninguém a diversidade, as mulheres, precisa ter como missão acolher tanto o público feminino quanto outros públicos. 
Sobre diversidade, Bragança e Parker (2009) defendem que no momento em que uma empresa adota a postura da diversidade esta abre um mundo de possibilidades tanto para si quanto para os clientes, demonstrando respeito as diferenças e usando-as como forma de fortalecer a marca. Assim, as lojas Marisa, atualmente, dentro do contexto da diversidade têm como uma de suas políticas inclusivas um banco de dados exclusivo para armazenamento e seleção de currículos de pessoas com deficiência.
	
2.5.2 Sugestões para o respeito à diversidade
	Dentro das perspectivas esperadas sobre a diversidade dentro das empresas, optou-se por sugerir melhorias no recrutamento e seleção de profissionais PCD. Logo, o link abaixo segue o detalhamento da ideia proposta para o tema.
https://drive.google.com/open?id=1z03bSvsexAaXvwQ4c78pzqnhq7m2PKvP
	
3 GESTÃO DE VENDAS E DE EQUIPE DE VENDAS
	Um ponto em comum entre as empresas varejistas, sem dúvida, pode ser a busca constante por melhores condições de venda. Seguindo, portanto, o raciocínio varejista, a gestão de vendas junto ao acompanhamento da equipe de vendas poder ser considerada o centro de todo o processo de ganhos com vendas das empresas. Na opinião de Meinberg (2015) o varejo é o mecanismo que mais conhece o gosto e as necessidades do consumidor, afinal, será o varejo que fará a ponte entre o distribuidor e o consumidor final. Desse modo, as técnicas de venda precisam ser pensadas de forma mais assertiva possível, pois, estas irão ter a missão de atrair ou repelir os clientes.
3.1 Diagnóstico da área de vendas
	Novamente, tendo como base dados divulgados pela empresa nos anos de 2013 e 2014, e junto a esses dados a atual situação em que a empresa passa em relação a impactos econômicos devido a mudanças de diretoria geral. Foram observadas oportunidades de crescimento no setor de vendas em três cidades distintas nas regiões norte e nordeste do Brasil.
3.2 Justificativa da escolha das cidades
	O mercado brasileiro, atualmente, vive em meio a mudanças constantes, a economia em si vem deu um quadro que pôs em risco sua estabilidade, desse modo, buscar o crescimento em lugares alternativos pode se revelar uma estratégia comercial inovadora. Nesse ponto, as regiões norte e nordeste, historicamente, marcadas pelo auto índice de desemprego e analfabetismo, diferente das demais regiões brasileiras, tem como diferencial principal o auto contingente de pessoas. 
	Mediante o volume de possíveis oportunidades de mercado nessas regiões, a cidade de Fortaleza/CE, Belém/PA e Parinquis/ dentro de uma proposta de ampliação e reafirmação da marca Marisa. Serão as primeiras cidades a receber Plano de Vendas 2019-1, o qual terá como principal objetivo o seguinte ponto:
· Aumento da participação de vendas no mercado de vestuário no país em 10% em 12 meses;
Uma vez eleito o principal objetivo do Plano de Vendas 2019-1, segue abaixo uma representação do número de vendas diárias nas principais lojas de cada cidade. Lembrando que, está simulação ocorre dentro de uma prospecção tem como base o método Pipeline Sales ou Funil de Vendas.
Tendo em mãos a média dos números registrados das vendas diárias das principais lojas, localizadas em conhecidos shopping center das cidades, em 2018. O Plano de Vendas 2019-1, inicia-se a partir desses números, devidamente apresentados na figura 8.
 Figura 8 – Funil de vendas diárias registradas em 2018.
 Fonte: Elaborado pelo autor (2019).
	Como visto acima, em um cálculo simples é possível observar que dentre o primeiro degrau da pirâmide até o último a taxa de conversão de vendas diárias chega a 10%, ou seja, a cada 9000 visitas as lojas 900 transformam-se em vendas efetivas. Sendo assim, para que os números possam ser mais expressivos, o plano propõe que sejam realizadas ações que visem atrair mais visitas as lojas. A colaboração nessa etapa da equipe de marketing será primordial para o alcance da meta anual de vendas.
3.3 Plano de vendas e de equipe de vendas cidade A – Fortaleza/CE
	Logo, sobre as ações de marketing propõem-se a criação de promoções que visem o perfil dos moradores e visitantes da cidade de Fortaleza, onde uma vez está sendo um local próximo a praias, o ideal é apresentar a loja como principal escolha para a compra de vestuário e acessórios pertencentes a moda praia. Em especial nos períodos de férias, uma vez que, nesses períodos o local tem maior fluxo de turistas.
	Com relação a equipe de vendas, propõem-se o acréscimo de 5% do número de vendedores, onde estes vendedores extras estarão diretamente ligados a prospecção de clientes novos e ao resgate de clientes antigos. Logo, para a prospecção a ideia é vincular conteúdos publicitários em meios formais e informais de comunicação, tais como televisão e internet.
3.4 Plano de vendas e de equipe de vendas cidade B – Belém/PA
	Semelhante a proposta de ações de marketing na primeira cidade, na cidade de Belém, a proposta é reforçar o lado publicitário tanto nos períodos de férias quanto em outubro, onde especialmente nessa cidade há grande concentração turística devido as festividades do Círio de Nazaré. Além do reforço publicitário, uma outra estratégia para atrair público é a distribuição de brindes personalizados durante todo o mês de outubro, atraindo assim valor e diferencial para a loja.
	Com respeito a equipe de vendas, em especial nessa cidade a proposta é propor treinamentos específicos sobre venda online e a prospecção de novos clientes aos vendedores que já fazem parte do quadro de colaboradores da empresa. 
3.5 Plano de vendas e de equipe de vendas cidade C – Parintins/AM
	Sobre a cidade de Parintins, o Festival Folclórico de Parintins, dentre as festas folclóricas nacionais aparece como umas das que mais chama turistas a cidade sede. Logo, mediante esta oportunidade, o centro da proposta do plano de vendas nessa cidade seria concentrar ações no mês de junho, onde seriam realizadas atividades em torno do tema do Festival. O layout da loja durante o período de festa poderia se adequar as cores vermelho e azul, trazendo o ambiente da festa para o interior da loja.
	Por fim, a equipe de vendas nessa cidade teria como objetivo a participação de treinamentos e workshops sobre o tema do folclore da cidade, buscando através disso estabelecer metas de vendas especificas para o mês de junho e, estendendo as ações para os demais meses, de modo a valorizar o diferencial da população local.
3.6 Gestão de equipe de vendas
	É impossível pensar em estratégias de venda sem associa-las a equipe de vendas, ora, sem ter quem execute a estratégia não tem utilidade. Nesse sentido, o vendedor como principal imagem que representa a empresa tem em sua função o papel de gerar conforto ao cliente, uma vez que, o contato com o vendedor será a imagem que ficará viva na mente do cliente. Por outro lado, Meinberg (2015, s.p.), ressalta que:
A empresa também deve ter a preocupação de conhecer os seus vendedores e entender as suas dificuldades, conhecer o seu potencial de vendas, verificar se possuem as ferramentas e o material adequado para as vendas, acompanhar sua produção e suas metas, medir o nível de satisfação desses profissionais para que eles possam desempenhar adequadamente o seu trabalho. 
	Assim sendo, conforme aponta a citação acima, para que as equipes de venda alcancem os resultados esperados pela organização, antes é preciso haver um equilíbrio entre vendedores e empresa. Nesse ponto, a gestão daequipe de vendas corresponde ao elo que irá interligar os objetivos de ambos os lados. Sem uma devida gestão, o setor de vendas fica vulnerável, pois, os objetivos não ficam claros e podem assim ocorrer desperdícios de pessoal e material.
	À vista das responsabilidades vinculadas a gestão de vendas, a empresa alvo dessa pesquisa, dentro de uma construção de políticas de vendas e controle de alcance de resultados, atualmente, trabalha com a construção de relatórios de vendas mensais e semanais. Além dos relatórios são feitas reuniões semanais, mensais e bimestrais e anuais, com o fim de estabelecer metas e analisar resultados. Existe a questão hierárquica dentro do setor de vendas da empresa, a qual está representada por meio da figura 9. 
 Figura 9 - Estrutura organizacional do Setor de Vendas
 Fonte: Marisa Lojas S/A (2015).
	Conforme observado na figura 9, a estrutura por trás do setor de vendas demonstra a organização da empresa com o setor. Isso representa um passo importante tanto para esta quanto para qualquer outra empresa varejista que deseje crescer e estabelecer-se no mercado, hoje, tão competitivo.
4 COMPRAS E NEGOCIAÇÃO/SISTEMAS DE PRECIFICAÇÃO
	Dada a percepção dos valores econômicos, da constante busca por lucro e a fuga de prejuízos, estabelecer políticas de compra/negociação e sistemas de precificação são de suma importância na busca pelo crescimento das empresas varejistas (STELZER, 2009). Isso quer dizer que precisam estar alinhadas aos demais critérios das organizações, com foco no crescimento.
	Logo, estabelecer critérios de compras e precificação, representam muito mais que apenas estabelecer preços, representa criar oportunidades de venda e fidelização do cliente, nesse sentido, é importante entender que: “[...] conhecendo as limitações para impor um preço de venda ao mercado, as empresas necessitam direcionar maiores esforços para o planejamento e controle do consumo dos recursos demandados pela realização de suas operações” (SANTOS; LEAL; MIRANDA, 2012, p.1). Sendo assim, nesse capitulo a abordagem sobre o tema será realizada com base em dados divulgados na web pela empresa alvo da pesquisa, as lojas Marisa.
	
4.1 Aplicações na empresa
	Dentro dos processos abordados até esse momento, as aplicações na empresa têm se mostrado dentro do esperado de uma empresa de grande porte. Esse fato não muda no processo de criação de políticas de preço. Assim, mediante pesquisa na web foi encontrada a seguinte linha de ações adotada pela empresa na precificação dos produtos:
· Avaliação constante dos preços praticados em cada linha de produtos;
· Comparação dos preços praticados com a concorrência; e
· Comparação e avaliação de preços entre as diversas linhas de uma mesma categoria de produtos.
	Desse modo, a figura 10, representa o esquema adotado atualmente, como estratégia pela empresa para a adoção de métricas de preços para os produtos.
Figura 10 - Esquema de construção de preços
 Fonte: Marisa S/A (2014).
	Como visto, a precificação dos produtos fica então dividida em uma pirâmide que estabelece valor e proporção de produtos ofertados aos clientes, refletindo assim no preço final.		
5 MATEMÁTICA FINANCEIRA
	Haja vista, a proposta adotada como base ao plano de vendas apresentado anteriormente, os cálculos financeiros têm a responsabilidade de demonstrar, na pratica, se as perspectivas previstas podem ou não ser alcançadas. Para Pompeo e Hazzan (2017) a matemática financeira nas empresas estabelece instrumentos que possibilitam a avaliação e a futura aplicação do dinheiro, juntamente com a percepção financeira da organização mediante os custos gerais de manutenção desta. 
	Dada a importância dos cálculos financeiros para projeções futuras, o quadro 1 estabelece a relação entre a quantidade de itens vendidos nas três principais lojas das cidades de Fortaleza, Belém e Parintins, em 2018. Junto aos números, está a prospecção de vendas proposta para 2019, conforme o plano de vendas já visto.
Quadro 1 - Quantidade de itens vendidos/faturamento em 2018 e prospecção 2019.
	Lojas Físicas
	
	
	
	
	
	
	Fortaleza/CE
	
	
	2018
	2019 (< 10%)
	
	
	Shopping 1
	
	Quantidade de venda
	Faturamento
	Quantidade de venda
	Faturamento
	
	
	
	Moda feminina
	5000
	60.000
	5500
	61.200
	
	
	
	Moda masculina
	3500
	50.000
	3850
	55.000
	
	
	
	Moda infantil
	3500
	35.000
	3850
	38.500
	
	Belém/PA
	
	Total
	9000
	145.000
	9900
	159.500
	
	
	Shopping 2
	
	
	
	
	
	
	Moda feminina
	6000
	70.000
	6600
	77.000
	
	
	
	Moda masculina
	6500
	60.000
	7150
	66.000
	
	
	
	Moda infantil
	5000
	50.000
	5500
	55.000
	
	Parintins/AM
	
	Total
	175000
	180.000
	19250
	198.000
	
	
	Shopping 3
	
	
	
	
	
	
	Moda feminina
	3000
	50000
	3300
	55.000
	
	
	
	Moda masculina
	2000
	30000
	2200
	33.000
	
	
	
	Moda infantil
	6000
	20000
	6600
	22.000
	
	
	
	Total
	11000
	100.000
	11110
	110.000
Fonte: Elaborado pelo autor (2019).
	Logo, conforme observado no quadro acima, para que sejam alcançados o crescimento de 10% no faturamento em 2019, os números acima precisam ter acréscimos, o que dentro do plano poderão ser vistos a cada trimestre de modo separado e no formato completo no final dos 12 meses.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
	Sobre as questões apresentadas no texto, tanto as apresentadas com base em conceitos teóricos quanto práticos, ou seja, as informações verídicas retiradas da empresa alvo da pesquisa. A percepção que se teve é que o mercado varejista tem como principal característica a constante busca por melhores resultados, sendo assim, estratégias inovadoras precisam ser vistas como soluções presentes em todos os setores, desde os distribuidores até os vendedores.
	Logo, a principal lição que se teve foi sobre o importante papel do gestor dentro de realidades como a apresentada por meio das lojas Marisa, onde esta mesmo com uma longa trajetória de mercado precisa ter como alvo a inovação constante. O contrário disso, o engessamento de ideias por parte de gestores pode ser fatal mesmo para uma empresa tradicional.
	 
REFERÊNCIAS
BACURAU, Francisco Braulio da Fonseca. Estratégias competitivas genéricas nas empresas comerciais varejistas de shopping centers: um estudo a partir do modelo de Porter. 2006. Dissertação de Mestrado. Universidade Federal do Rio Grande do Norte. Disponível em: https://repositorio.ufrn.br/jspui/handle/123456789/12190. Acesso em: 15 abr. 2019.
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