2 - Livro_Formação Profissional do Administrador

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FORMAÇÃO PROFISSIONAL DO ADMINISTRADOR:
REFLEXÕES ACERCA DA PROFISSÃO E DO
PLANEJAMENTO DE CARREIRA
LUCAS HENRIQUE DA LUZ
2ª edição
Editora Unisinos, 2014
SUMÁRIO
Apresentação
Capítulo 1 – A profissão administrador
Capítulo 2 – A atuação do profissional administrador: principais áreas e
considerações éticas e legais
Capítulo 3 – O planejamento de carreira do administrador
Anexos
Referências
Sobre o autor
Informações técnicas
APRESENTAÇÃO
Este livro tem como inspiração os saberes e as inquietudes
reflexivas do seu autor, com base em sua experiência como docente na
Universidade do Vale do Rio dos Sinos (UNISINOS), nos cursos de
Administração e Gestão Tecnológica de Recursos Humanos,
principalmente na atividade acadêmica de Formação Profissional do
Administrador, e nas constantes trocas com os professores e alunos
dessa atividade. Somam-se a isso experiências organizacionais na esfera
pública e privada, bem como a reflexão vivenciada no Instituto Humanitas
Unisinos (IHU).
Comum estilo claro e acessível, o texto traz contribuições acerca do
ser e fazer do profissional administrador, tornando-se importante fonte de
consulta, sistematização e inquietação, especialmente para estudantes
que buscam formação acadêmica e/ou experiências nessa área, bem
como para pessoas que já tenham em seu cotidiano práticas relacionadas
ao ser e fazer do administrador.
Dessa forma, pode ser utilizado por iniciantes e por profissionais
mais experientes no cotidiano da administração, uma vez que procura
cruzar o entendimento e o significado dessa profissão com a reflexão e o
planejamento da trajetória profissional em áreas vinculadas a essa e,
mais especificamente, com o planejamento de carreira do administrador.
O livro divide-se em dois eixos principais, organizados em três
capítulos. Inicialmente – nos dois primeiros capítulos, busca revelar ao
leitor um pouco do sentido da atuação do profissional administrador,
expondo seus conceitos básicos, as principais áreas de atuação, a
influência do cenário organizacional e social, bem como alguns dos
principais aspectos éticos e legais da profissão. Em um segundo eixo,o
terceiro capítulo apresenta conceitos relevantes ao planejamento e gestão
de carreiras, sua importância, a relevância do autoconhecimento e das
diferentes etapas desse processo.
Com esses eixos e com a abordagem prática traçada ao longo do
livro por exercícios, sínteses e/ou perguntas para reflexão, encontradas ao
final de cada um dos itens principais, o leitor pode compreender melhor a
profissão administrador e suas diferentes possibilidades, além de
desenvolver seu autoconhecimento, o que favorecerá a reflexão, o
planejamento e/ou a (re)significação da sua trajetória profissional em
administração. Boa leitura a todas e todos!
CAPÍTULO 1
A PROFISSÃO ADMINISTRADOR
O objetivo do primeiro capítulo é permitir que o leitor compreenda aspectos
relacionados ao papel do administrador e ao contexto organizacional de forma
sistêmica, descrevendo habilidades e competências relevantes ao administrador hoje e
percebendo a atuação desse profissional em suas diferentes áreas, sempre vinculadas a
aspectos éticos e legais.
Não é objetivo deste livro aprofundar aspectos relacionados ao
processo administrativo e suas etapas nem à história da administração,
suas teorias e escolas. Esses assuntos são amplamente debatidos em
livros de introdução à administração, de fundamentos do processo
administrativo e de introdução à teoria geral da administração. O enfoque
dado aqui diz respeito à trajetória profissional do administrador, ao seu ser
e fazer.
Para tanto, torna-se fundamental que o primeiro capítulo – A
administração e o papel do administrador: algumas considerações –
possa problematizar e examinar questões relacionadas ao papel do
administrador, compreendendo ainda a influência do contexto
organizacional na atuação das organizações e dos administradores, de
maneira sistêmica. Também é necessário conhecer as diferentes áreas de
atuação desse profissional e os aspectos éticos e legais da profissão.
1.1 A administração e o papel do administrador: algumas considerações
Nesta primeira seção, o objetivo é refletir acerca do significado da
administração e do administrador, do seu ser e fazer e do perfil necessário
a esse profissional. Diante da realidade atual, que revela um contexto cada
vez mais complexo e sistêmico, tem-se dificuldade em definir de forma
precisa ou de uma só forma a maioria dos termos. É difícil definir, por
exemplo, o que é felicidade, qual o sentido de trabalho, o que significa
profissionalismo e assim por diante. Da mesma forma, essa realidade,
esse paradigma complexo-sistêmico invade a sociedade, em geral, e o
mundo do trabalho, exigindo das carreiras e dos profissionais
transformações constantes, multifuncionalidade, fazeres diversos,
dificultando a definição das diferentes profissões e seus escopos de
atuação, bem como o perfil do profissional de cada área.
Com a administração e o administrador não é diferente. Aliás,
historicamente, as definições de administração têm sido as mais variadas.
Essa variação talvez tenha aumentado dada a realidade atual, que acaba
atribuindo diferentes ênfases ao conceito de administração, as quais
serão problematizadas ao longo deste item. Não há como compreender o
ser e o fazer do administrador sem antes entender o que é a
administração. Para isso, é preciso perpassar, inicialmente, o
entendimento das organizações, mesmo que de forma bastante breve.
Pode-se iniciar com a afirmação de Etzioni (1978) de que
nascemos, vivemos e morremos em organizações, ou seja, elas estão
presente sem todas as etapas da vida humana. A sociedade, ao mesmo
tempo que compõe e constrói as organizações, também depende delas. O
mundo é permeado por pequenas, médias e grandes organizações, que
podem ser entendidas como “ uma articulação, arrumação deliberada de
pessoas, que visa realizar um ou mais propósitos específicos, usando
determinadas tecnologias e recursos” .(CARAVANTES; PANNO;
KLOECKNER, 2005, p. 384).
Um hospital, uma indústria, uma universidade, uma associação de
combate ao câncer, uma pequena loja ou um mega comércio, uma
empresa prestadora de serviços telefônicos, são exemplos de
organizações no cotidiano das pessoas. Elas podem ser públicas ou
privadas, com ou sem fins lucrativos, industriais, comerciais, de serviços
etc. Na verdade, o que é relevante e caracteriza a existência de uma
organização é ter um propósito, que se revela em um ou mais ob jetivos,
desenvolvendo uma estrutura que busca ser adequada à consecução
deles. Essa estrutura pode ser mais ou menos flexível,com hierarquia
mais ou menos rígida e utilizar determinado(s) tipo(s) de tecnologia(s).
Por fim, cabe destacar, em relação às organizações, que todas são
formadas por pessoas. São estas últimas que mobilizam e constroem a
estrutura e a tecnologia em busca do propósito da organização. As
pessoas são o núcleo central das organizações.
Dado o exposto, é possível compreender que as organizações
apresentam quatro elementos principais: propósitos, pessoas, estrutura e
tecnologia. E os administradores – que têm nas organizações seu espaço
principal de atuação – têm seus atos diretamente influenciados e
relacionados a esses elementos.
Mudanças no mercado e na sociedade em geral, de forma cada vez
mais acelerada e complexa, transformam as dimensões das organizações
e suas características modificam-se. É fundamental perceber essas
modificações, pois elas influenciam o ser e o fazer do administrador,
transformando-o ao longo do tempo. No Quadro 1, apresentam-se
algumas dessas mudanças.
Quadro 1 – Organizações tradicionais e novas organizações
Organizações tradicionais Novas organizações
Estáveis, inflexíveis Dinâmicas, mutáveis e flexíveis
Foco no cargo Foco nas habilidades e
competências
Emprego permanente Trabalho, emprego temporário –
por projetos
Orientadas pelo comando superior Auto-orientadas e auto-organizadas
Gestores tomam a decisão Todos os colaboradores tomam
diferentes decisões e umnúmero
maior participa da tomada de
decisões estratégicas
Orientadas por normas Orientadas pelo desejo dos
clientes e tendências da sociedade
Força de trabalho homogênea Força de trabalho heterogênea
Trabalho com horário definido Não há trabalho em apenas um
horário definido. Mistura-se espaço
de trabalho e não trabalho
Relações hierárquicas
predominantes
Relações laterais e em rede
Fonte: adaptado pelo autor de Caravantes; Panno; Kloeckner (2005, p. 384).
Percebe-se que flexibilidade, mutabilidade, relações multilaterais e
heterogêneas, dentre outros aspectos, são fundamentais para as
organizações de hoje. Nesse contexto, a atuação dos administradores
exige inovação, auto-orientação, autodesenvolvimento, relações laterais
intra e extraorganizacionais, bem como a utilização de competências
atuais e planejamento e desenvolvimento das competências potenciais
(SENETT, 2006). É nesse sentido que se deve pensar e entender a
administração e o papel do administrador, sua atuação e as diferentes
trajetórias profissionais a serem construídas nesse espaço de trabalho.
Mesmo sendo difícil sintetizar o que é a administração, pode-se
defini-la, a partir do que foi exposto até aqui, como um conjunto de esforços
que tem por ob jetivo planejar, organizar, dirigir/liderar e coordenar ou
controlar as atividades de um grupo de indivíduos que se associam para
atingir um resultado comum (LACOMBE; HEILBORN, 2003). Pode ser
entendida também como “um processo dinâmico de tomar decisões sobre
a utilização de recursos, para possib ilitar a realização de objetivos”
(MAXIMIANO, 2008, p. 33).
A administração, portanto, é a concretização de objetivos de maneira
eficiente, eficaz e efetiva, por meio do processo administrativo, que envolve
planejar, organizar, executar, liderar/dirigir e controlar. De forma breve, cabe
esclarecer que a eficácia está relacionada à obtenção do resultado
almejado. Se determinado administrador tem por objetivo implementar um
novo software de gestão da produção em uma empresa, ele terá sido
eficaz no momento em que o software for implantado e estiver funcionando.
Já a eficiência, diz respeito à redução do tempo, do custo e à produtividade
alcançada. Assim, quanto menor for o tempo e o custo de implantação e
quanto melhor se mostrar a qualidade do software implantado, maior será
a eficiência do administrador. Por fim, ao produzir efeitos e resultados
satisfatórios à organização, aos seus colaboradores, terá sido efetivo.
A seguir, o Quadro 2 e o Quadro 3 sintetizam e complementam a
ideia do que é a administração enoque consiste o ser e o fazer do
administrador.
Quadro 2 – Administração e outras palavras
Palavras Significado
Administração
[Do latim,administratione] I. Ação de administrar. II.
Gestão de negócios públicos ou particulares. III.
Governo, regência. IV. Conjunto de princípios, normas e
funções que têm por fim ordenar os fatores de
produção e controlar sua produtividade e eficiência para
se obter determinado resultado. V. Prática desses
princípios, normas e funções (Novo Dicionário Aurélio,
1986).
Gerência e
gestão
[Do latim,gerentia, de gerere, ‘ fazer’ ] I. Ato de gerir. II. As
funções do gerente; gestão, administração. III. Mandato
de administração (Novo Dicionário Aurélio, 1986).
Management
I. Ação ou maneira de administrar; manejo (handling),
direção ou controle. II. Habilidade para administrar. III.
Pessoa ou pessoas que controlam e dirigem os
negócios de uma instituição ou empresa (Webster’ s
Encyclopedic Unabridged Dictionary of the English
Language, 1994, Gramercy Books).
Fonte: adaptado de Maximiano (2007, p. 33).
Quadro 3 – Principais funções ou processos da administração
Processo ou
função
Significado
Planejamento Processo de definir objetivos, atividades e recursos.
Organização
Processo de definir e dividir o trabalho e os recursos
necessários para realizar os objetivos. Implica atribuição
de responsabilidades e autoridade a pessoas e grupos.
Liderança Processo de trabalhar com pessoas para assegurar arealização dos objetivos.
Execução Processo de realizar atividades e consumir recursospara atingir os objetivos.
Controle Processo de assegurar a realização dos objetivos e deidentificar a necessidade de modificá-los.
Fonte: Maximiano (2007, p. 35).
Agora que se pode compreender de maneira objetiva o que é a
administração, é possível entender um pouco do histórico da profissão no
Brasil, bem como o papel do profissional administrador, descobrindo-se
mais sobre sua atuação.
1.1.1 Breve histórico da profissão de administrador e da sua formação no
Brasil
Segundo Gomes (2005), a história da administração inicia-se,
aproximadamente, no ano cinco mil a.C., na Suméria, uma vez que seus
habitantes buscavam uma forma de resolver seus problemas práticos,
surgindo, então, a arte e o exercício de administrar. Mais tarde, no Egito, foi
planejado e dimensionado um sistema econômico que precisava da
administração pública contínua. Logo depois, na China, quinhentos a.C.,
surgiu a necessidade de ter um sistema de governo organizado para o
império. Assim, foram estabelecidas estas oito regras de Administração
Pública de Confúcio: o Alimento; o Mercado; os Ritos; o Ministério do
Emprego; o Ministério da Educação; a Administração da Justiça; a
Recepção dos Hospedes e; o Exército.
Outras também são as raízes de onde se aponta o surgimento da
administração, tais como: as instituições otomanas, pela forma como
eram administrados seus grandes feudos; os prelados católicos, já na
Idade Média, destacando-se como administradores natos; a Alemanha e a
Áustria, de 1550 a 1700, com o aparecimento de um grupo de professores
e administradores públicos denominados fiscalistas ou cameralistas
(GOMES, 2005).
Destaca-se ainda a importância da Igreja Católica Romana e das
Organizações Militares no surgimento da profissão. A primeira, por ser
considerada ao longo de muito tempo uma das organizações formais
mais eficientes da civilização ocidental, contribuindo com a eficácia de
suas técnicas organizacionais e administrativas. Já a segunda, adotou
hierarquia, princípios e práticas administrativas que influenciaram, depois,
a denominada administração científica e, consequentemente, a
administração nas empresas (GOMES, 2005).
Nesse sentido, o que provocou o aparecimento da empresa e da
moderna administração foi a Revolução Industrial, que trouxe profundas
mudanças econômicas, sociais e políticas. A Revolução Industrial pode
ser dividida em duas fases principais: a primeira, de 1780 a 1860, é a
revolução do carvão, como principal fonte de energia, e do ferro, como
principal matéria-prima. A segunda fase, de 1860 a 1914, é a revolução da
eletricidade e derivados do petróleo, como as novas fontes de energia, e
do aço, como a nova matéria-prima. Com o avanço desse período, surge a
administração no sentido de dar conta do crescimento acelerado e
desorganizado das empresas, que passaram a exigir uma administração
científica capaz de substituir o empirismo e a improvisação, bem como
trazer maior eficiência e produtividade às empresas, diante da
concorrência e competição no mercado (GOMES, 2005). Depois disso,
segue o desenvolvimento da administração científica e das demais
escolas e teorias da administração, mas como este não é o foco do livro,
não será trabalhado aqui.
No Brasil, a formação do administrador começou a ganhar
contornos mais claros na década de 1940, quando se intensifica a
necessidade de mão de obra qualificada e, consequentemente, da
profissionalização do ensino de Administração, já que o país passava de
uma sociedade em estágio agrário para a industrialização. Assim, era
necessário formar um Administrador profissional, apto para gerir e atender
as demandas do processo de industrialização e, muitas vezes, o próprio
processo de administração. Essa formação acentuou-se quando da
regulamentação da profissão, através da Lei nº 4.769, de 9 de setembro de
1965. No seu artigo 3º, a lei afirma o exercício da profissão como algo
privativo dos bacharéis em Administração, diplomadosno Brasil, em
cursos regulares de ensino superior, oficializados ou reconhecidos, cujo
currículo seja fixado pelo Conselho Federal de Educação, nos termos da
Lei nº 4.024, de 20 de dezembro de 1961, que fixa as Diretrizes e Bases da
Educação no Brasil (CFA, 2014).
Segundo Chiavenato (2005), deve-se destacar ainda a crescente
industrialização da década de 1950, principalmente na região sudeste
(São Paulo e Rio de Janeiro), que trouxe novas empresas vindas do
exterior, como a Volkswagen, dentre outras. Elas trouxeram técnicas
administrativas mais modernas, até então desconhecidas pelas
empresas brasileiras, como a preocupação mais explícita com os
recursos humanos, instituindo sistemas de avaliação de desempenho de
funcionários, por exemplo.
Nesse contexto, o surgimento da Fundação Getúlio Vargas (FGV) e a
criação da Faculdade de Economia e Administração da Universidade de
São Paulo (USP) marcaram o ensino e a pesquisa de temas econômicos
e administrativos no Brasil, contribuindo para o processo de
desenvolvimento econômico do país. A FGV representa a primeira
instituição que estabeleceu o ensino de administração. Sua origem
remonta à criação do Departamento de Administração do Serviço Público
(DASP), em 1938, por meio do Decreto nº 6.933. Já em 1952, surge a
Escola Brasileira de Administração Pública (EBAP), pela Fundação Getúlio
Vargas (CFA, 2014). Logo após, em 1954, ocorre a criação da Escola de
Administração de Empresas de São Paulo (EAESP) e, com ela,surge o
primeiro currículo especializado em Administração, que influenciou, de
alguma forma, o movimento posterior nas instituições de ensino superior
do país (CFA, 2014).
Em 8 de julho de 1966, o Conselho Federal de Educação fixou o
primeiro currículo mínimo do curso de Administração, através do Parecer
nº 307/66. Tal currículo procurou agrupar matérias de cultura geral,
objetivando o conhecimento sistemático dos fatos e condições
institucionais em que se inseria o fenômeno administrativo; também
matérias instrumentais, oferecendo os modelos e técnicas de natureza
conceitual ou operacional, além de matérias de formação profissional
(CFA, 2014). Todos esses fatos foram dando forma ao ser e fazer do
administrador no Brasil.
1.1.2 O papel do administrador
Inicialmente, pode-se entender o papel do administrador como o
responsável por planejar, estruturar e conduzir relações entre a empresa e
os colaboradores. Ele também pode atuar no controle logístico, de
produtos acabados e sua chegada ao consumidor final, bem como dos
estoques de matéria-prima e insumos, gerenciando os processos de
compra. Ou ainda no setor financeiro, operando nas áreas de custos,
orçamentos e fluxo de caixa. Outra função que pode exercer está
relacionada ao marketing, à concepção, ao desenvolvimento, à promoção
e distribuição de produtos. Por fim, seu papel pode estar diluído entre
todas essas funções e/ou relacionado, por exemplo, à tecnologia da
informação, à responsabilidade socioambiental, à gestão de organizações
sem fins lucrativos, à gestão hospitalar.
Assim, o administrador exerce importante papel em diferentes
setores da sociedade. Segundo o Conselho Federal de Administração
(CFA), é possível destacar atividades do administrador ligadas ao setor
público, privado, recursos humanos, terceiro setor, agronegócio, comércio
exterior, perícia, auditoria, empreendedorismo, meio ambiente,
logística,sistemas de informação etc., atuando sempre com a finalidade de
alcançar os propósitos das organizações. O papel do administrador está
ligado ao fazer acontecer por meio da tomada de decisões e do processo
gerencial. Ele precisa transformar os ob jetivos das organizações em
resultados concretos.
Esses resultados estão relacionados tanto à organização da qual
participa, da qual faz parte ou assessora quanto aos colaboradores dessa
organização e ato da sociedade. Segundo Lacombe e Heilborn (2003),
uma das principais virtudes do administrador é saber tomar decisões com
base na análise das vantagens e desvantagens de cada uma das
alternativas. Essas decisões podem ser mais ou menos compartilhadas,
podem ser alcançadas em grupos, por exemplo, mas estarão sempre
relacionadas às pessoas da organização. Portanto, o papel do
administrador depende sempre de terceiros, da equipe que ele coordena
e/ou supervisiona, da equipe com a qual ele constrói todo o processo
administrativo e que é responsável por concretizar as ações.
Assim, pode-se dizer que a tarefa de administrar significa interpretar
os propósitos da organização e transformá-los em ação organizacional por
meio de planejamento, direção e controle de todos os esforços realizados
em todas as áreas e em todos os níveis de organização, a fim de
concretizar tais objetivos da maneira mais adequada. A Administração é,
portanto, o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de
recursos a fim de alcançar objetivos (CHIAVENATO, 1999).
Cabe ao administrador, em sua atuação por meio das pessoas,
buscar sinergia, ou seja, conforme destaca Drucker (2002), o
administrador deve ser empreendedor e capaz de criar resultados maiores
que a soma das suas partes; isso significa produzir mais que a soma dos
recursos utilizados. Desse modo, o administrador agrega valor à
organização em que atua e ao seu próprio fazer, à sua atuação profissional
e, porque não, pessoal.
Por exemplo, quando um administrador planeja, desenvolve e
disponibiliza um produto ou serviço a determinado público, espera-se que
o resultado gerado, agregado por esse produto ou serviço à organização,
seja maior que a soma do custo de todos os recursos empenhados nesse
produto ou serviço. Percebe-se, pois, que o papel do administrador é
concretizar propósitos, fazer acontecer. Sua atividade é prática, mas está
sempre vinculada a uma atividade intelectual.
Em sua atuação, o administrador pode assumir um papel de
gerência mais funcional ou de gerência geral. O gerente funcional está
relacionado a um grupo de trabalho segmentado de acordo com a sua
função. É o caso, por exemplo, do gerente de marketing, ou de um gerente
de logística, dentro de uma empresa. O gerente geral responde por
diferentes departamentos. É, para exemplificar, o gerente de um
supermercado. Enquanto o gerente funcional tem seu forte em habilidades
técnicas, mais focadas, o gerente geral tem mais habilidades de
comunicação, maior visão sistêmica (CARAVANTES; PANNO;
KLOECKNER, 2005). O gerente de uma concessionária de veículos não
terá a mesma habilitação técnica do gerente de manutenção no que diz
respeito à manutenção de veículos, por exemplo.
O papel do administrador também pode ser desempenhado em
diferentes níveis organizacionais. Podem ser identificados três níveis
principais de gerentes: de primeira linha, de nível médio e de alto nível
(Caravantes; Panno; Kloeckner, 2005). De acordo com cada um desses
níveis, há a exigência de diferentes habilidades, além daquelas comuns a
todos os administradores, que envolvem habilidades em planejar,
organizar, liderar/dirigir e controlar.
O gerente de primeira linha atua em um nível mais operacional,
estando lado a lado com sua equipe, seus subordinados. É, por exemplo,
um supervisor de produção. Já o gerente de nível médio faz a ligação entre
os grupos dos gerentes de primeira linha. Assim como o gerente de
primeira linha, a atuação do gerente de nível médio ocorre mais no âmbito
interno da organização. O gerente de alto nível é aquele que tem sob sua
responsabilidade o direcionamento estratégico da organização. Em geral,
é conhecido como diretor ou executivo.
Percebe-se, portanto, que a atuação do administrador pode ocorrer
no nível operacional, tático e/ou estratégico. O primeiro, diz respeito à
gestão das tarefas, das operações do dia a dia da organização. O
segundo, refere-se à gestão de toda uma área ou departamento da
organização, envolvendo todas as operações dessa área. Já o nível
estratégico está relacionado a toda a organização, e esses três níveis
devem ter forte interação entre si nas organizações, independentemente
da área em queatuam.
De acordo com o nível e o foco de atuação do administrador, será
exigido dele um perfil diferenciado, com ênfase em diferentes habilidades.
Esse perfil é discutido a seguir.
1.1.3 Perfil do administrador
Como destacado até aqui, a atuação do administrador acontece de
acordo com os diferentes níveis e enfoques organizacionais, e relaciona-
se diretamente ao fazer por meio das pessoas, produzindo sinergia e,
necessariamente, gerando resultados à organização e à sociedade em
geral. Fica evidente que o administrador, independentemente da sua área
de atuação, deve ter um perfil, uma formação generalista, agregando ainda
uma ou mais especialidades.
Observando os cursos de administração poder-se-á comprovar
essa formação generalista, uma vez que a trajetória desses alunos
perpassa diferentes áreas do conhecimento, como psicologia, sociologia,
economia, direito, filosofia, antropologia, bem como conhecimentos
específicos da administração e da contabilidade.
O administrador precisa desenvolver um perfil capaz de dominar um
campo abrangente e, ao mesmo tempo, com profundidade. Ser
generalista não significa conhecimento e atuação superficiais. É por isso
que hoje uma das principais competências exigidas de um administrador
é a capacidade de aprender a aprender sempre. Essa aprendizagem não
acontece somente em escolas e universidades mas também nas
vivências do dia a dia, em leituras, filmes, conversas e, principalmente, no
próprio trabalho (LACOMBE; HEILBORN, 2003).
O perfil generalista é comum a todos os administradores. Porém, é
muito difícil estabelecer um perfil único, suficientemente abrangente,
necessário a todos os administradores,ou seja, as qualificações do perfil
profissional do administrador variam muito. Para fins de sistematização e
estudo, diferentes autores,como Katz (1974), Lacombe e Heilborn (2003) e
Maximiano (2008), dividem as aptidões necessárias ao administrador em
três habilitações básicas: técnica, humana e comportamental.
A habilitação técnica diz respeito a um perfil de conhecimento
especializado. Segundo Lacombe e Heilborn (2003), envolve a
compreensão e o domínio de determinado tipo de atividade.
Compreende,ainda, a habilidade analítica dentro de determinada
especialidade e no uso de técnicas e ferramentas específicas dessa
especialidade. Geralmente, a habilidade técnica é adquirida da
experiência, da educação e do treinamento profissional.
Também denominada capacidade gerencial, o que se designou
como habilidade humana, tem relação com a capacidade do administrador
em atuar em grupos, fomentando e construindo neles sinergia,
alcançando os resultados esperados, os objetivos específicos.
Por fim, a habilidade conceitual relaciona-se à visão complexo-
sistêmica do administrador, à sua capacidade de perceber a organização
como um conjunto de processos interdependentes e perceber ainda que
ela se insere no contexto social, sendo por ele influenciado e
influenciando-o. Essa habilidade mostra que, no perfil do administrador,
deve estar presente a capacidade de compreender e atuar em situações
complexas, com visão sistêmica.
De acordo com o nível organizacional em que o administrador atua,
ele terá necessidade de desenvolver e utilizar de forma mais intensa uma
ou outra dessas habilidades mencionadas, conforme pode ser visto na
Figura 1.
Figura 1 – Habilidades do administrador e níveis de atuação.
Fonte: Carav antes; Panno; Kloeckner (2005, p. 394).
Deve-se ressaltar que essa divisão entre níveis de atuação e
habilidades do administrador se aplica para síntese e estudo, porém, com
a atuação cada vez mais complexa e sistêmica dos diferentes
profissionais, inclusive dos administradores, essas habilidades são
exigidas conjuntamente, e de forma mais intensa, em todos os níveis. O
administrador precisa: saber fazer (técnica); entender porque faz e como
poderia fazer diferente – as possibilidades estratégicas (conceitual) e;
conseguir mobilizar, supervisionar, coordenar e motivar pessoas
(humana).
Nesse mesmo sentido, são exigidos do perfil do administrador, de
maneira integrada, o desenvolvimento e a utilização de competências
intelectuais, interpessoais, técnicas e intrapessoais (MAXIMIANO, 2008).
As competências intelectuais permitem ao administrador diagnosticar e
levantar informações, bem como interpretá-las, construindo conceitos,
analisando, definindo estratégias e tomando decisões. Envolve tanto o
pensar conceitual como o pensar racional. Já as competências
interpessoais são muito utilizadas no gerenciamento de equipes, na
aceitação das diferenças, da multiculturalidade que permeia as
organizações. São as competências que permitem a comunicação e o
exercício da liderança.
A competência técnica, já referida anteriormente, diz respeito ao
conhecimento da atividade em si. Por exemplo, se o administrador atua
em uma concessionária de veículos, é relativa ao conhecimento que ele
tem desse segmento de atuação. Elas são diretamente influenciadas pelo
avanço de tecnologias e técnicas em cada um dos ramos de atividade. Por
fim, as competências intrapessoais dizem respeito à compreensão que o
administrador precisa ter de si mesmo e da sua atuação. Ele deve
conhecer a si mesmo, o seu cargo, as atribuições e impacto da sua
atuação em relação à organização, bem como a capacidade de analisar o
comportamento alheio e, essencialmente, a capacidade de se
autodesenvolver, de aprender sempre.
Neste item 3.1destaca-se o perfil do administrador para cada uma
das principais áreas de atuação. Aqui, de maneira a ilustrar algumas
características comuns ao perfil do administrador, independentemente do
seu enfoque de atuação, apresenta-se o Quadro 4 e, na sua sequência, as
competências previstas para o bacharel em Administração.
Quadro 4 – Perfil do graduando de Administração
Perfil do graduando de Administração segundo o Ministério da
Educação (MEC)
1. Internacionalização de valores de responsabilidade social, justiça e
ética profissional.
2. Formação humanística e visão global que o habilite a compreender o
meio social, político, econômico e cultural no qual está inserido e a
tomar decisões em um mundo diversificado e interdependente.
3. Formação técnica e científica para atuar na administração das
organizações, além de desenvolver atividades específicas da prática
profissional em consonância com as demandas mundiais, nacionais e
regionais.
4. Competências para empreender, analisando criticamente as
organizações, antecipando e promovendo suas transformações.
5. Capacidade de atuar em equipes multidisciplinares.
6. Capacidade de compreensão da necessidade do contínuo
aperfeiçoamento profissional e do desenvolvimento da autoconfiança.
Fonte: MEC apud Lacombe e Heilborn (2003).
Além disso, segundo as Diretrizes Curriculares para o Curso de
Administração do Ministério da Educação do Brasil, o bacharel em
Administração deve desenvolver, pelo menos, as seguintes competências
e habilidades:
a. reconhecer e definir problemas, equacionar soluções, pensar
estrategicamente, introduzir modificações no processo produtivo,
atuar preventivamente, transferir e generalizar conhecimentos e
exercer, em diferentes graus de complexidade, o processo da
tomada de decisão;
b. desenvolver expressão e comunicação compatíveis com o
exercício profissional, inclusive nos processos de negociação e
nas comunicações interpessoais ou intergrupais;
c. refletir e atuar criticamente sobre a esfera da produção,
compreendendo sua posição e função na estrutura produtiva sob
seu controle e gerenciamento;
d. desenvolver raciocínio lógico, crítico e analítico para operar com
valores e formulações matemáticas presentes nas relações
formais e causais entre fenômenos produtivos, administrativos e
de controle, expressando-se de modo crítico e criativo diante dos
diferentes contextos organizacionais e sociais;
e. ter iniciativa, criatividade, determinação, vontade política e
administrativa, vontade de aprender, abertura às mudanças e
consciência da qualidade e das implicações éticas do seu
exercício profissional;f. desenvolver capacidade de transferir conhecimentos da vida e da
experiência cotidianas para o ambiente de trabalho e do seu
campo de atuação profissional, em diferentes modelos
organizacionais, revelando-se profissional adaptável;
g. desenvolver capacidade para elaborar, implementar e consolidar
projetos em organizações; e
h. desenvolver capacidade para realizar consultoria em gestão e
administração, pareceres e perícias administrativas, gerenciais,
organizacionais, estratégicos e operacionais.
Para além do que foi destacado, ressalta-se que diante do cenário
global, mutável e dinâmico atual, o perfil do administrador perpassa a
capacidade de aprender a aprender sempre, a capacidade de atuar em
rede, a flexibilidade e aceitação da multiculturalidade, o raciocínio
complexo, lógico e a facilidade de assimilar/utilizar tecnologias da
informação.
Cabe enfatizar que o perfil do administrador, assim como o ser e
fazer desse profissional e da administração tem se modificado ao longo
dos anos, acompanhado e influenciando transformações do cenário
social, ou seja, as principais mudanças da sociedade e,
consequentemente, das organizações. As influências dessas
transformações no ser e fazer do administrador e no seu perfil são
exploradas a seguir.
Síntese da Aprendizagem – A administração e o papel do administrador:
algumas considerações
Quadro 5 – Síntese da aprendizagem – A administração e o papel do
administrador: algumas considerações
Tópico Síntese
Administração e
trajetória
profissional
Compreender o que é a administração e o ser e fazer
do administrador é fundamental para poder refletir
acerca da construção de trajetórias profissionais
nessa área.
Administração e
as organizações
Não há como entender a administração sem definir
as organizações. Elas articulam pessoas, estrutura e
tecnologia, no sentido de realizar um ou mais
propósitos.
Administração e
as organizações
As diferentes organizações (públicas, privadas, com
ou sem fins lucrativos, pequenas, médias ou grandes
etc.) constituem-se em espaços de atuação do
administrador.
Transformações
no ser e fazer do
administrador
Estas organizações modificam-se ao longo dos anos,
acompanhando transformações da sociedade, o que
afeta e modifica o ser e fazer do administrador.
O que é
administrar?
A administração envolve eficiência, eficácia,
efetividade, no sentido de concretizar propósitos
organizacionais, transformando-os em resultados
para a organização e para toda a sociedade.
O que é
administrar?
Administrar é realizar com e por meio de pessoas. É
uma atividade prática, mas que envolve permanente
atividade intelectual, reflexiva.
Papel do
administrador
A atuação do administrador envolve a tomada de
decisões e a produção de sinergia em todas as
etapas do processo administrativo: planejar,
organizar, liderar/dirigir e controlar, motivando e
desenvolvendo pessoas e equipes.
Papel do
administrador
O administrador, utilizando-se de competências e
habilidades técnica, humana e comportamental
precisa ser capaz de mobilizar estrutura, tecnologia e
pessoas, para atingir objetivos organizacionais,
sociais e individuais.
Perfil do
administrador
O perfil do administrador acaba variando de acordo
com seu nível e enfoque de atuação, mas é um
profissional generalista, de atitude empreendedora,
prática e reflexiva.
Perfil do
administrador
O perfil do administrador passa ainda pela
capacidade de aprender a aprender sempre, pela
capacidade de atuar em rede, pela flexibilidade e
aceitação da multiculturalidade, pela capacidade de
elaborar, implementar e consolidar projetos em
organizações, pelo raciocínio complexo, lógico e pela
facilidade de assimilar/utilizar tecnologias da
informação.
Fonte: elaborado pelo autor.
Para saber mais sobre:
- A profissão administrador: ver http://www.cfa.org.br
- A formação em administração: ver http://portal.mec.gov.br
- O processo administrativo e as organizações: ver MAXIMIANO, A. C.
A. Introdução à administração.
- O perfil do profissional administrador e suas
habilidades/competências: ver LACOMBE, F.; HEILBORN,
G.Administração:princípios e tendências.
- Outras questões relevantes a respeito do perfil do administrador:
ver FREITAS. A. A execução da empregabilidade. HSM Management
Update nº 31 – Abril 2006.
Questões sugeridas para reflexão/exercícios:
a. O que é administração?
b. Qual a relação da administração com as organizações e a
sociedade?
c. Ser administrador é ser generalista? É atuar com visão
sistêmica? O que isso significa?
d. Quais os aspectos mais relevantes do perfil do administrador?
Descreva-os.
1.2 O cenário organizacional e suas influências no ser e fazer do
administrador
Neste capítulo, o objetivo é compreender as influências que o
http://www.cfa.org.br
http://portal.mec.gov.br
ambiente organizacional exerce sobre a atuação das organizações e do
administrador, percebendo a importância de buscar compreender e/ou
projetar o cenário organizacional para planejar a trajetória profissional do
administrador. Ou seja, não há como pensar a profissão administrador,
uma carreira nessa área, sem compreender o cenário organizacional e
suas diferentes variáveis.
Ao perceber as organizações como sistemas abertos, ou seja,
como mergulhadas em um ambiente que recebe suas influências, mas
principalmente, que as influencia de maneira decisiva, como já mostraram
diferentes teorias da administração, tais como a teoria sistêmica, a teoria
contingencial, dentre outras, fica evidenciada a necessidade de pensar o
cenário organizacional e seu ambiente, para poder compreender o ser e
fazer dos administradores e, mais do que isso, buscar projetar cenários e
suas influências sobre as carreiras desses profissionais.
Essa visão da empresa, da organização como um sistema e,
portanto, a necessidade de visualizá-lo para pensar as organizações e
seus administradores, é ilustrada na Figura 2.
Figura 2 – A organização como sistema.
Fonte: Carav antes; Panno; Kloeckner (2005, p. 150).
Percebe-se que toda organização é influenciada pelas entradas que
recebe do ambiente em que está inserida, processa-as e devolve ao
ambiente, produtos e serviços. Nesse processamento, pode e deve
realizar o feedback, ou seja, perceber se sua atuação está de acordo com
os propósitos organizacionais, com aquilo que é esperado de resultado.
Esse processo pode ser compreendido na Figura 3.
Figura 3 – Processo de atuação da organização sistêmica.
Fonte: elaborada pelo autor.
Não é objetivo aqui aprofundar esse entendimento das
organizações como sistemas, mas sim perceber a influência do ambiente
em relação aos administradores e organizações. A atuação da
organização está mergulhada em determinado ambiente, que é variável e
pode ser dividido, principalmente, em ambiente geral e específico
(CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005). O ambiente geral é aquele
que, mesmo mais distante e genérico em relação à organização e sua
atuação, pode eventualmente influenciá-la e, consequentemente,
influenciar a atuação dos seus administradores. Já o ambiente específico
diz respeito àqueles fatores do ambiente que influenciam diretamente a
atuação da organização.
Assim, um frigorífico que tem na carne bovina seu produto principal,
deveria estar atento para a questão ambiental, a preservação do meio
ambiente, pois mesmo esse fator estando no que se denomina ambiente
geral, ou seja, mesmo essa questão parecendo não afetar diretamente o
negócio da organização, ela pode ter um impacto significativo, tendo em
vista que a criação bovina de corte tem prejudicado o meio ambiente
Portanto, é um fator do ambiente geral que tem afetado essas
organizações. No ambiente denominado específico, esse frigorífico terá
influência dos seus concorrentes, da legislação de importação e
exportação, com a possibilidade de entrada e saída da carne do país, das
condições climáticas que aumentam ou diminuem a disponibilidade de
alimentação para o gado, fazendo com que suba ou de cresça o preço de
produção do quilo da carne, dentre outros aspectos que influenciamdiretamente esse ramo de atuação.
Além do ambiente externo, anteriormente mencionado, o cenário
organizacional interno também influencia a atuação da organização e, por
consequência, a atuação do profissional administrador. A seguir, são
trabalhadas as principais dimensões dos ambientes externo e interno das
organizações, que influenciam o cotidiano dos administradores.
1.2.1 Cenário organizacional: ambientes interno e externo e a questão dos
paradigmas
Conforme destacado anteriormente, o cenário em que a
organização está inserida e que o administrador precisa considerar
quando da sua atuação presente ou projeção da atuação futura, projeção
da sua carreira, é composto de um ambiente interno e outro externo.
Também chamado de microambiente, o ambiente interno diz respeito a
algumas dimensões, algumas variáveis sobre as quais as organizações
têm maior controle e/ou influência. O ambiente externo, também chamado
de macroambiente, se divide em diferentes dimensões, com fatores sobre
os quais as organizações têm pouca influência e/ou praticamente nenhum
controle. Esses dois ambientes e seus componentes podem ser
verificados na Figura 4.
Figura 4 – Cenário organizacional: ambientes interno e externo.
Fonte: elaborada pelo autor.
No ambiente interno da organização – microambiente –, têm-se
variáveis como a tecnologia da organização, os colaboradores, o clima
organizacional, a cultura da empresa. São todas variáveis que a empresa
não domina plenamente, mas sobre as quais tem maior controle. São
exemplos de fatores do ambiente interno o fato de a empresa ter ou não
tecnologia de ponta, ter colaboradores com maior ou menor capacitação,
além das condições de trabalho determinadas pelo ambiente físico
(iluminação, ergonomia, ventilação, layout etc.) e as questões de
relacionamento entre colaboradores.
A análise do ambiente organizacional interno permite avaliar as
potencialidades e deficiências da organização, ou seja, seus pontos fortes
e fracos no que diz respeito aos seus objetivos, à sua posição no
mercado, ao seu posicionamento para com a sociedade em geral. Para
isso, faz-se a análise de diferentes variáveis ambientais internas, citadas
acima e complementadas por Sobral e Peci (2008) com outros aspectos:
a. Aspectos do pessoal: práticas de recrutamento; sistema de
avaliação de desempenho e possibilidades de carreira;
rotatividade e absenteísmo; programas de treinamento e
desenvolvimento.
b. Aspectos de produção e logística: relações com fornecedores e
possibilidades de aquisição da matéria-prima; gestão de
estoques; layout da organização e tecnologias de produção.
c. Aspectos de marketing: posicionamento e consolidação da
marca; estratégia do produto, preço, promoção e distribuição;
portfólio de produtos.
d. Aspectos financeiros: equilíbrio do fluxo de caixa; liquidez
organizacional; capacidade e oportunidades de investimentos;
lucratividade.
e. Aspectos organizacionais: estrutura da organização;
competências organizacionais e administrativas; rede de
comunicação.
Lembre-se que, para ter êxito, uma organização precisa ter todos
esses aspectos bem ajustados; onde um deles não o estiver, poderá
prejudicar a organização como um todo, afetando as outras dimensões.
Também vai depender de uma boa análise do ambiente externo.
O ambiente externo – macroambiente – é composto de variáveis
ambientais, legais, culturais, econômicas, tecnológicas, sociais, dentre
outras. Pode-se dividi-lo em ambiente contextual, a parte do ambiente que
tem repercussões importantes para a organização, mas na qual ela tem
influência limitada; e ambiente transacional, a parte do ambiente da qual a
organização é um participante significativo, influenciando-o e sendo por ele
influenciada (HEIJDEN, 2009).
De maneira mais geral, o ambiente externo – macroambiente – é o
entorno que envolve a organização e pode ser dividido em fatores que
interagem entre si, ou seja, que atuam conjuntamente, mas que,para efeito
de sistematização, de diagnóstico, podem ser colocados em diferentes
dimensões. São elas:
a. Ambientais: questões relacionadas com o meio ambiente, com
uma sociedade sustentável que afetam cada vez mais as
organizações, como a utilização de tecnologias limpas – não
poluentes, a troca de recursos utilizados e que são não
renováveis, como o petróleo, por energias alternativas,como o
biocombustível, bem como toda a busca pelo desenvolvimento
sustentável e produtos sustentáveis, a preservação dos recursos
hídricos, da fauna e flora, dentre outros aspectos.
b. Sociais: questões relacionadas aos paradigmas sociais que
afetam as organizações, como a média de idade da população
que, no Brasil, é cada vez maior, a emancipação da mulher que
participa cada vez mais do mercado de trabalho e dita padrões
de consumo e de vida também, a criação de necessidades como
a do telefone móvel, da Internet, a entrada mais tardia no
mercado de trabalho, dentre outras.
c. Culturais: conforme mudam os paradigmas culturais da
sociedade, essas mudanças afetam os cenários
organizacionais, o cenário onde organizações e gestores estão
inseridos. Exemplos dessas influências são a cultura da busca
pela saúde que gerou a alimentação saudável e todo o mercado
que essa preocupação criou, a cultura da preservação ambiental,
a quebra de paradigmas culturais em diferentes questões,
como, por exemplo, a compra por meio eletrônico, sem ver o
produto a ser adquirido, as relações homo afetivas e os produtos
e serviços voltados para tais, dentre outras.
d. Econômicas: o valor da renda média do público-alvo do
produto/serviço, o aumento da taxa de emprego que gera maior
consumo, a quantidade de crédito no mercado, as taxas de juro,
o nível de endividamento e acesso a crédito, dentre outros, são
exemplos de fatores econômicos que afetam os cenários
organizacionais.
e. Legais e políticas: o conjunto de leis e regulamentações
estabelecidos são dimensões legais e políticas que afetam
questões relacionadas à tributação das organizações, as regras
de comercialização, de produção, de relação com os
colaboradores, atingindo diretamente os cenários
organizacionais. Por exemplo, a mudança da legislação tributária
de pequenas empresas ou as isenções fiscais dadas para
determinados produtos e/ou serviços, que são decisões políticas
e legais.
f. Tecnológicas: as novas tecnologias desenvolvidas a cada dia
podem ser oportunidades ou ameaças para as organizações,
pois podem aproximá-las do seu público-alvo, permitir produtos
mais personalizados, tornando-se vantagens competitivas tanto
para si como para algum concorrente. Além disso, por vezes, a
mudança tecnológica torna algum ou alguns produtos e serviços
obsoletos, como é o caso das máquinas de escrever depois do
surgimento dos pequenos computadores e impressoras.
Destaca-se que não é escolha e sim necessidade das
organizações e dos administradores, acompanharem a evolução
das novas tecnologias. É o caso, por exemplo, das tecnologias
de comunicação on-line, que permitem trabalhar em grupo, em
equipes e gerenciar organizações mesmo a distância, afetando
a atuação dos administradores.
g. Demográficas: a distribuição da população, formando regiões
mais ou menos populosas, a sua média de idade, seu nível de
escolaridade, dentre outros fatores que, geralmente, se
relacionam com a localização da organização, estão ligados a
questões demográficas que atingem os cenários
organizacionais. A concentração em grandes metrópoles, por
exemplo, tem desafiado a logística de produtos e serviços e o
acesso à mão de obra.
Cabe destacar que não há como dizer que um fator é mais
importante que o outro nem que a maioria das transformações no cenário
organizacional passa por estes ou aqueles fatores. Aliás, eles operam de
forma conjunta, pois, por exemplo, quando se pensa a formação de blocos
econômicos entre os países, tem-se uma mudança de ambiente e cenário
que perpassa a dimensão demográfica, econômica, legal, cultural e,
inclusive,social.
O mesmo ocorre com a forma de atuação em rede das empresas e
das pessoas, que conseguemagir de forma integrada, mesmo estando
distantes, graças a mudanças tecnológicas relacionadas à tecnologia da
informação e de comunicação, mas que acabam afetando todas as
demais dimensões, uma vez que há a integração de diferentes culturas, a
superação das fronteiras geográficas, a facilitação do deslocamento de
recursos financeiros de um local para outro do mundo etc. Portanto, para
compreender a influência do ambiente externo nas organizações e na
atuação do administrador, o importante é pensá-lo no conjunto. Mais do
que isso, precisa-se perceber também que esse cenário é global, mutável,
dinâmico e competitivo, ou seja, que o conjunto dos fatores citados
formam um contexto que muda constantemente. Heráclito (350, a.C.),
filósofo sofista, já afirmava que a única coisa certa é a mudança. Drucker
(1995) reafirma essa constatação, expressando que o mundo muda desde
que é mundo. Talvez o que venha ocorrendo ao longo do tempo é que esse
cenário muda de forma cada vez mais rápida e intensa e é quase
totalmente globalizado, o que gera oportunidades de atuação em
diferentes partes do mundo para as organizações e administradores, mas
também é o que torna a concorrência algo global, de modo a formar um
cenário altamente competitivo.
Hoje, pequenas ou grandes empresas, profissionais em início ou
final de carreira, podem sofrer a influência de mudanças que ocorrem
longe do seu local de atuação. Pode-se citar como exemplo a crise
financeira do ano de 2008 e seguintes, que iniciou nos Estados Unidos
(EUA) e se espalhou pelo mundo todo, afetando organizações e
profissionais de diferentes partes do Globo.
A análise do ambiente externo permite aos administradores e suas
organizações identificar ameaças e oportunidades presentes no ambiente
externo à organização e as formas como se podem mitigar essas
ameaças e potencializar e usufruir das oportunidades. Dessa forma, pode-
se dizer que as oportunidades representam forças ambientais que, ao
mesmo tempo em que não são controladas pela organização, podem
favorecer a sua ação estratégica, desde que conhecidas e aproveitadas
satisfatoriamente. As ameaças são forças ambientais incontroláveis pela
organização, que criam obstáculos à sua ação estratégica, mas que
poderão ou não ser evitados desde que conhecidas em tempo hábil.
Para o administrador poder trabalhar nesse contexto global e
mutável, tomando decisões, concretizando propósitos e atuando com visão
sistêmica, é necessário que ele consiga compreender diferentes cenários,
obtendo efetividade como profissional e agregando valor para a
organização. Ele precisa compreender a mutabilidade, a tendência de
mudanças constantes do cenário.
Para isso, ele não deve se apegar demasiadamente aos seus
paradigmas, aos seus modelos mentais, o que não significa falta de
convicção. Ele deve ter suas convicções, seus paradigmas, mas não tratá-
los como verdades únicas e eternas. Aqui se está, então, diante da
questão dos paradigmas. Olhar o mundo com seus olhos, mas abertos a
outras visões, diante do cenário anteriormente apresentado, é fundamental
para o desempenho do profissional administrador. O que é relevante hoje
pode não ser amanhã.
Formular estratégias é, na realidade, pensar como se pode intervir
no movimento do processo evolucionário, no qual as organizações e os
administradores estão envolvidos, de maneira a sobreviver e se
autodesenvolver. Isso tudo em um contexto de irredutível incerteza e
interpretação humana/social, em que intuição, criatividade e comunicação
são tão importantes como a reflexão racional (HEIJDEN, 2009).
Nesse sentido, é fundamental entender o que são paradigmas.
Paradigmas são modelos mentais que a pessoa desenvolve, ou seja,
imagens profundamente arraigadas de como o mundo funciona, limitando
a maneira de pensar e agir dos indivíduos (SENGE, 1990). Modelos
mentais são as interpretações, esquematizações, crenças e pontos de vista
que um indivíduo tem a respeito de um fenômeno ou assunto (KIM, 1998).
É importante que os modelos mentais dos administradores não os
impeçam de perceber as mudanças e o que ocorre no cenário
organizacional, tanto interno como externo. Esse entendimento é
fundamental para que eles possam entender o mercado, o ser e fazer do
administrador e, consequentemente, planejar e colocar em prática os
propósitos das organizações, bem como a sua própria carreira. Olhar para
esse cenário com diferentes olhares, a partir de diferentes perspectivas,
permite ao administrador perceber o quanto a sua atuação tem se
transformado ao longo do tempo, o quanto administrar hoje é muito
diferente do que foi há alguns anos, percebendo mudanças no cenário
organizacional que transformaram e vêm transformando o fazer dos
administradores.
1.2.2 Algumas mudanças no cenário organizacional e as transformações
do ser e fazer do administrador
Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos
(ambiente interno), não precisamos temer o resultado de uma centena de
combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória
sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos e nem ao inimigo,
sucumbiremos em todas as batalhas (SUN TSU, 2007). Com esta frase,
pode-se perceber a relação relevante que existe entre o cenário interno e
externo e o sucesso da atuação das organizações e do administrador. Não
há como pensar a prática exitosa de um administrador se ele não for capaz
de compreender, de diagnosticar essas duas dimensões do cenário e suas
transformações, pois estas dão diferentes enfoques à atuação do
administrador.
Ao longo dos anos, muitas mudanças ressignificaram a forma de
ser e fazer dos administradores. Essas mudanças podem ser percebidas
numa concepção mais geral, em fatos como a passagem de uma
sociedade agrária para uma sociedade industrial e, depois, pós-industrial,
numa perspectiva de sociedade do conhecimento, de sociedade do
imaterial. E, nesse contexto, passou-se de um paradigma de trabalho
artesanal, de subsistência, para um paradigma mecanicista e
padronizado, dentro de enormes unidades fabris e, por fim, de pequenas,
médias e grandes unidades de trabalho, atuando em rede, de maneira
imaterial, em que o produto em si não tem, no seu escopo físico,seu maior
valor, mas sim na sua potencialidade, nas experiências materiais que
gera, para além das necessidades que atende.
Segundo Fonseca (1997),pode-se identificar três forças poderosas
agindo nesse processo: primeiro, a terceira revolução tecnológica com os
avanços desde a difusão e transmissão da informação até as inovações
da engenharia genética; segundo, a formação de áreas de livre comércio e
dos blocos econômicos; e terceiro, a crescente interligação e
interdependência dos mercados físicos e financeiros em uma escala
planetária.
A passagem acima especificada, as mudanças exemplificadas,
somadas a muitas outras, transformaram a atuação e o perfil exigido do
administrador. As relações cada vez mais horizontais, o “fazer com” e não
simplesmente mandar fazer, o trabalho de acompanhamento e não de
chefia, a necessidade de dominar tecnologias, de pensar a globalização,
que talvez não fossem muito valorizados nas grandes fábricas, da era
industrial, por exemplo, são fatores fundamentais para o desempenho do
administrador hoje.
Além dessas transformações mais gerais, outras mais específicas,
mas não de menor importância, alteraram o ser e fazer do administrador.
Podem-se citar como exemplos:
a. A quantidade cada vez maior de conhecimentos, que dobrava a
cada década até 1970 e que na década de 1980 quadruplicou e
na década de 1990 multiplicou por dez. Segundo o jornal Estado
de São Paulo, em seis de maio de 2001, o conhecimento
produzido em dois anos foi maior que o de toda a história da
humanidade. Mais do que isso, no mesmo período,somente
0,003% da informação mundial se apresenta de forma impressa.
E o que fazer? Como lidar com esse volume de novos
conhecimentos, técnicas, saberes? Onde buscá-los? Como
filtrar tudo isso? Quais são as novas competências necessárias
para atuar nesse contexto de altos volumes de informaçõese
conhecimentos? Por trás desse paradigma está a necessidade
de constante desenvolvimento pessoal e profissional, da
constante inovação, por parte do administrador, dos outros
profissionais e das organizações em geral, buscando-se
sempre profissionais e organizações apreendentes.
b. O valor do capital intangível passa a ser maior que o valor do
capital tangível. Fatores imateriais como marca, patente,
licenças, ambiente de trabalho, relacionamento com clientes,
processo decisório compartilhado, trabalho imaterial etc.,
agregam maior valor aos produtos e serviços das organizações,
o que exigiu uma readequação do foco da atuação do
administrador e fez emergir, por exemplo, investimento sem
qualidade de vida no trabalho e gestão da diversidade,
responsabilidade social, imagem interna e externa da
organização, equipes de trabalho autônomas, empowerment.
c. As tecnologias de comunicação são cada vez mais variadas e
mais efetivas, possibilitando trocas de informações em tempo
real, mais rápidas, globalizando não só o mercado no tocante à
comercialização, mas tornando global todo o processo produtivo
e de consumo. O modo de vida produzido pelo capitalismo atual
é globalizado.
d. A expectativa média de vida tem crescido constantemente,
obrigando as organizações a pensarem o perfil desse público-
alvo que vive mais e busca melhores condições de vida, o que
causa alguns conflitos de gerações dentro das organizações e
obriga empresas e profissionais a pensarem carreiras
alternativas para diferentes momentos da vida, a pensar
produtos e serviços para faixas etárias diferenciadas, dentre
outros.
e. Além disso, a vida útil das profissões é cada vez menor, o que faz
as pessoas, vivendo mais tempo, terem de trocar mais vezes de
profissão e/ou de organização, pois o tempo médio de
permanência em uma mesma empresa também tem diminuído.
Assim, têm-se carreiras não contínuas, fragmentadas e um
profissional que precisa estar apto a começar de novo, várias
vezes ao longo do seu percurso profissional, bem como
empresas que montam e remontam equipes, quase
continuadamente.
f. Pode-se falar ainda da revolução tecnológica, da elevação do
nível de educação, mais e mais pessoas buscam a formação
superior e a formação continuada, o que exige mais das
organizações e de seus gestores. Destaca-se também a
pequena vida útil das capacidades e dos produtos. Uma
capacidade que é valorizada hoje pode perder valor daqui a
pouco tempo, ou se tornar básica e não diferencial, como, por 
exemplo a utilização de recursos básicos de informática. O
mesmo ocorre com os produtos e até mesmo serviços, que são
rapidamente substituídos.
g. O esgotamento ambiental obriga a humanidade e suas
organizações a repensarem a sustentabilidade do seu modo de
produção e consumo e trazem uma onda de sustentabilidade à
atuação das organizações, que ora ocorre de maneira efetiva e
outras vezes é apenas utilizada como oportunidade de negócio.
Poder-se-iam citar outras mudanças, mas essas já demonstram
como o cenário organizacional tem se transformado e influenciado o que
se entendia e o que se entende por administração hoje, que será diferente
amanhã, e que muda o perfil e a ação do administrador.
Diante dessas mudanças, pode-se afirmar que a concepção da
administração foi alterada e, com ela, a atuação do administrador. Ela
precisa não mais estar centrada em gerência e comando, mas ser muito
mais liderança, coaching e mentoring. Mais do que isso, precisa entrelaçar
os desejos dos clientes com os objetivos da organização e dos seus
colaboradores e, por isso, a flexibilidade organizacional e dos seus
profissionais torna-se indispensável. Os colaboradores precisam não ser
mais vistos como recursos, como matérias-primas, mas serem
percebidos como fator de valor intangível, questão fundamental para a
agregação de resultados das organizações atualmente. Entender as
pessoas como talentos, gerenciar competências organizacionais e
individuais, torna-se necessidade premente à gestão.
Finalmente, entender que o gestor precisa ser mais do que gerente,
precisa ter liderança não no sentido de comandar nem apenas de
influenciar, mas de trabalhar em conjunto, de ser capaz de interagir, de
construir sinergia, alavancando talentos. Em outras palavras, a
administração precisa se preocupar não apenas com os resultados de
momento, com o êxito organizacional atual, e sim com o desenvolvimento
de uma aprendizagem organizacional, que perpasse toda a empresa, pois
dependerá disso sua sobrevivência em um mercado mutável, dinâmico e
globalizado.
Chiavenato (2005) sintetiza essas mudanças em alguns pontos
fundamentais que tratam da ressignificação da gestão e do processo de
liderança, destacados no Quadro 6 e no Quadro 7.
Quadro 6 – Ressignificando a gestão
O que significavam as pessoas
para as organizações ontem?
O que significam as pessoas para
as organizações hoje?
Mão de obra Talento humano
Execução e operação Conhecimento e expertise
Comodities descartáveis Competências
Custo Capital humano
Fonte: adaptado pelo autor do Instituto Chiavenato.
Quadro 7 – Ressignificando a liderança
O que significava liderança
ontem? (líder que comandava)
O que significa liderança hoje?
(líder que empodera, que
desenvolve a equipe)
Ganhar confiabilidade Trabalhar em conjunto
Influenciar pessoas Interação e sinergia
Direcionar esforços Alavancar talentos
Alcançar objetivos organizacionais Aprendizado organizacional
Fonte: adaptado pelo autor do Instituto Chiavenato.
Diante do exposto, percebe-se que houve mudanças relevantes na
concepção da administração, da gestão, da liderança, da participação dos
colaboradores em relação à organização. A administração e, portanto, os
administradores tiveram que atuar em processos de desverticalização,
com estruturas e relações cada vez mais horizontais nas organizações,
com mudanças estruturais nas empresas, de maneira que elas tiveram de
expandir sua atuação, sem necessariamente aumentar sua estrutura,
valorizando equipes presenciais e virtuais, utilizadas para a flexibilização
das estruturas organizacionais.
Precisaram ainda dar atenção maior ao layout material e imaterial
da organização, de maneira a contribuir para a aproximação das pessoas,
facilitando o processo comunicativo, bem como desmontar um paradigma
de centralização e passar para o incentivo da autonomia no trabalho,
desenvolvendo e empoderando pessoas e equipes, compreendendo que
os processos decisórios estão presentes em toda a organização.
Diante disso, o perfil do profissional administrador teve de adaptar-
se a um cenário organizacional com cadeias de comando mais curtas, em
que foram enxugados os níveis hierárquicos, com a administração
participativa, que enfatiza equipes de trabalho, com a consolidação da
economia do conhecimento e da administração virtual, por exemplo. Cada
vez mais, o administrador precisa ter capacidade de aprender sempre e de
atuar com foco no cliente externo e interno, foco na sociedade e, muito
mais do que isso, agir com visão local e global, de maneira flexível e
rápida, com equipes múltiplas e com autonomia e autocontrole das
pessoas, com qualidade em todos os processos internos e nas relações
externas.
Outras mudanças no cenário organizacional ocorreram e
continuarão ocorrendo, de maneira cada vez mais intensa e complexa.
Desse modo, os administradores que conseguem perceber, analisar e
antecipar transformações no ambiente conseguem interferir de forma
diferenciada nesse contexto, sendo inovadores, agregando valor à
organização e principalmente à sua carreira, que é o foco deste livro.
Nesse contexto de mudanças exposto, para poderem pensar sua
empregabilidade/trabalhabilidade, os administradores precisam identificar,
analisar e projetar cenários. Existem algumas ferramentas e técnicas que
podem auxiliar nesse sentido. A seguir são apresentadas brevemente
duas delas,a confecção de mapas conceituais e a projeção de cenários.
1.2.3 Empregabilidade do administrador: mapa conceitual e projeção de
cenários
Como observado anteriormente,nos dias atuais, as transformações
constantes no cenário social e organizacional refletiram-se em mudanças
no mundo do trabalho e, certamente, em mudanças no que concerne à
carreira do administrador. Na verdade, o principal problema e a principal
oportunidade estão em lidar com a complexidade do ambiente (HEIJDEN,
2009).
Esse profissional, assim como os outros, é desafiado a pensar sua
empregabilidade, ou seja, pensar se possui um conjunto de
conhecimentos, habilidades, comportamentos/atitudes e relações que o
tornam um profissional necessário não apenas para uma, mas para toda
e qualquer organização. Esse é o conceito de empregabilidade: a
capacidade que o profissional e, nesse caso, o administrador, tem de
obter trabalho, de se manter em estado de competência, de
competitividade (FRITSCH, 2008).
Para Mariano e Chagas (2014), empregabilidade é mais do que a
capacidade de o indivíduo conseguir novas oportunidades de emprego,
manter-se empregado e conseguir promoções. Ela pode ser definida
como as ações empreendidas pelas pessoas para desenvolver
habilidades e buscar conhecimentos favoráveis, com vistas a conseguir
uma colocação no mercado de trabalho, seja ele formal ou informal. Essa
colocação no mercado de trabalho pode ocorrer por meio de emprego, de
trabalho autônomo, de empreendimento próprio, enfim, de diferentes
modos. Inclusive, seria mais adequado utilizar o termo trabalhabilidade,
tendo em vista que ter trabalho não é algo limitado à relação de emprego,
a ter emprego.
Se a empregabilidade/trabalhabilidade diz respeito à garantia de
inserção profissional no mercado de trabalho, no médio e longo prazo, fica
evidente que ela é influenciada pelas mudanças que ocorrem no cenário.
Minarelli (1995) cita como pilares da empregabilidade a adequação
profissional, as competências desenvolvidas pelo profissional, sua saúde
física e mental, dentre outros aspectos. Pode-se acrescer a esses fatores
a capacidade do profissional de concretizar seu autodesenvolvimento, seu
planejamento de carreira e sua capacidade de ter projetos paralelos, bem
como sua rede de contatos, mais precisamente o que denomina-se seu
networking. Esses aspectos são trabalhados neste livro, no última
parte,que trata do planejamento de carreira.
Portanto, fica evidente que a empregabilidade é responsabilidade
do sujeito e não da organização, ou seja, cada profissional é responsável
por sua carreira e deve pensar sua projeção, diante de um mundo com os
cenários em constante mudança. Conseguir interpretar, diagnosticar e
projetar o ambiente atual e os possíveis cenários futuros pode resultarem
diferencial competitivo aos profissionais e, por conseguinte, às
organizações, sendo relevante ao planejamento de carreira dos
profissionais administradores e ao planejamento das organizações. Inicia-
se compreendendo os mapas conceituais para, a partir deles, analisar a
projeção de cenários.
1.2.3.1 Mapa conceitual
O paradigma complexo-sistêmico atual dificulta ainda mais a leitura
da realidade, o diagnóstico do presente, bem como o planejamento futuro.
Assim, para fazer o diagnóstico do ambiente, os mapas conceituais
podem ser uma excelente ferramenta. O mapa conceitual é uma
representação gráfica, semelhante a diagramas, que permite ordenarem
uma sequência hierarquizada os conteúdos relativos à determinada
questão ou conceito, facilitando, sistematizando e/ou ampliando o
entendimento que se tem sobre essa questão/conceito (AUSUBEL, 1980).
Segundo o mesmo autor, como uma ferramenta de estudo, o mapa
conceitual, contribui para estabelecer as relações e inter-relações entre
palavras e conceitos-chave ou categorias. Essa ferramenta, além do
objetivo de facilitar o estudo e a aprendizagem, contribui para desenvolver
o pensamento sistêmico-complexo, que é fundamental quando se quer
compreender o contexto organizacional. O mapa conceitual permite realizar
uma diferenciação progressiva e uma reconciliação integrativa de
determinada questão ou conceito. A diferenciação progressiva permite que
um conceito seja desdobrado em outros conceitos.
Por exemplo, partindo da questão maior que é o cenário
organizacional, têm-se outras questões que estão a ele relacionadas,
como a dimensão econômica, social, ambiental. Em cada uma dessas
dimensões, ocorrem outras questões. Assim, em relação à questão
econômica, existem a taxa de juros e a valorização da moeda do país, por
exemplo, ou seja, desdobra-se o conceito maior em outros de escala cada
vez menor, mas não menos importantes, pois estão contidos no conceito
maior. Não há como pensar o cenário organizacional, sem pensar a
dimensão econômica que envolve os itens citados, como a taxa de juros e
a valorização da moeda. Esses conceitos menores estão contidos no
maior de cenário organizacional.
Já a reconciliação integrativa permite relacionar um conceito ou fator
principal, que está ramificado em outros conceitos ou fatores menores, a
outro conceito ou fator principal, permitindo entender relações entre
conceitos ou fatores que parecem díspares. Quando se pensa a dimensão
econômica do cenário organizacional, pode-se fazer sua relação,
integrando-a a outras dimensões, como, por exemplo, a dimensão
ambiental, em que a ocorrência de fenômenos ambientais pode decretar
prejuízos à economia de uma região, prejudicando a carreira de
profissionais e/ou a atuação de empresas naquele local. É uma ligação
cruzada, que indica a capacidade criativa na percepção de um elo
conceitual entre dois segmentos de um mapa (Novak; Gowin, 1999).
Para se construir o mapa conceitual é necessário, primeiro, ter a
pergunta inicial, cuja resposta estará expressa no mapa conceitual
construído. Em seguida, deve-se identificar os conceitos/fatores-chave
da(s) questão(ões) estudada(s), escolhendo um conjunto de conceitos
(palavras-chave) e dispondo-os aleatoriamente no espaço onde o mapa
será elaborado. Depois, selecionam-se os conceitos/fatores por ordem de
importância, escolhendo pares deles para estabelecer a(s) relação(ões), o
que é feito por meio de linhas, com ou sem frases ou palavras de ligação.
A Figura 5 mostra o início da construção de um mapa conceitual que tem
como questão central compreender o contexto organizacional, ou seja, as
variáveis que o compõem e suas relações. Já a Figura 6 demonstra esse
mapa desenvolvido com relações entre as diferentes variáveis colocadas
inicialmente.
Figura 5 – Mapa conceitual do cenário organizacional inicial.
Fonte: elaborada pelo autor.
Figura 6 – Mapa conceitual do cenário organizacional.
Fonte: elaborada por alunos da ativ idade acadêmica de FPA – Curso de Administração da
UNISINOS.
Dado o exposto, fica evidente o quanto o mapa conceitual permite
aprofundar, ampliar e enxergar de maneira complexo-sistêmica o ambiente
organizacional, quando aplicado ao estudo da administração e, no caso
mais específico, o diagnóstico das variáveis do ambiente organizacional e
suas relações. Poder-se-ia acrescentar na questão central do mapa uma
área de atuação empresarial e ver as variáveis daquela dimensão que
afetam essa atividade específica. Por exemplo, se for colocada como
questão central o ambiente organizacional de uma empresa automotiva,
as variáveis relacionadas ao meio ambiente terão maior impacto do que
se for considerada uma empresa prestadora de serviços contábeis. O
mesmo ocorre nas diferentes carreiras e áreas de atuação do
administrador. Os fatores que serão chave, que terão maior ou menor
influências na atuação e na carreira do administrador dependerão da área
que este atuar, conforme será visto na sequência deste livro.
Pode-se concluir afirmando que o mapa conceitual permite
visualizar o ambiente de forma mais geral e facilita a projeção de cenários,
focados no planejamento de carreira que se pretende seguir como
administrador, ou no planejamento estratégico de uma organização.
Assim, para planejar em um ambiente dinâmico, global e em constante
mudança, tem-se o mapa conceitual, podendo ser utilizada com ele a
projeção de cenários.
1.2.3.2 Projeção de cenários
Deposse de um mapa conceitual é possível montar cenários com
base no que foi identificado nele, o que é conhecido também como
planejamento por cenários. É possível que se busque entender e prever o
comportamento das variáveis que fazem parte do mapa construído e que
constituirão o cenário presente e futuro. Cenário é uma ferramenta
utilizada para ordenar a percepção de alternativas para o ambiente futuro,
já que as decisões de hoje nele terão efeito (SCHWARTZ, 1998). No
planejamento por cenários, eles são entendidos como “ um conjunto de
futuros estruturalmente diferentes” (HEIJDEN, 2009, p. 51).
A projeção de cenários permite analisar o longo prazo em um
mundo onde reina a incerteza. O planejamento por cenários se distingue
de outras abordagens mais tradicionais de planejamento estratégico, por
sua abordagem explícita da ambiguidade e da incerteza na estratégia,
levando a conclusões sobre a necessidade de mudança (HEIJDEN, 2009).
É uma ferramenta utilizada para ordenar as diferentes percepções do
futuro e os efeitos que poderão gerar nas organizações e na vida
profissional do administrador e das pessoas em geral, sendo fundamental
para a tomada de decisões, fazendo do planejamento um processo de
aprendizagem. Baseia-se em projeções causais e não em probabilísticas.
Imagine que uma pessoa esteja planejando ir ao litoral, no próximo
final de semana. Essa viagem requer algum planejamento prévio, no qual
se verificarão as rodovias que levam até lá, por quais cidades deve-se
passar, a quilometragem a ser percorrida, o tipo de rodovia, o valor a ser
gasto, onde se ficará hospedado, o que fazer no local etc. Esse
planejamento é indispensável, mas é preciso levarem conta diferentes
cenários, como a previsão de clima quente e seco, ou chuvoso, com fluxo
mais ou menos intenso nas estradas, ou seja, um estudo relacional das
incertezas do evento pretendido.
Diante do mapa que ilustra o ambiente organizacional e suas
variáveis, explicado no item anterior, pode-se buscar projetar cenários
sobre o ambiente em relação à carreira do Administrador, por exemplo, ou
a atuação de determinada organização. Devem-se analisar as variáveis
mapeadas (ambiental, política, econômica, legal etc.) e com elas construir
um cenário considerado positivo, um considerado negativo e construir um
intermediário. Tudo isso a partir de uma questão/decisão central.
Por exemplo, se a decisão central é atuar como administrador na
área de marketing em uma pequena ou média empresa deve-se pensar
quais são as influências positivas e negativas possíveis de ocorrer no
cenário mapeado, que prejudicam ou favorecem a decisão central. Em
seguida, identificam-se as forças do cenário mapeado, que irão influenciar
positiva ou negativamente a decisão. Depois, classificam-se as forças em
positivas e negativas e elas são ordenadas neste grupo por ordem de
influência, priorizando aquelas que se acredita serem as que mais
influirão.
Partindo para outro exemplo: se a decisão central for atuar como
diretor logístico em uma empresa, analisando as influências da dimensão
econômica pode-se ter,em um cenário positivo, o crescimento econômico
que gerará demanda por diferentes tipos de logística de distribuição de
produtos e serviços; em um cenário negativo, pode ser o contrário, ou seja,
uma recessão econômica que leve à falta de investimento sem
infraestrutura e a queda da demanda por produtos e serviços. Outro
exemplo de influência são as variáveis da dimensão legal que, conforme a
variação da legislação, poderão facilitar ou dificultar a exportação.
A organização ou o profissional da área pode planejar suas ações
em um cenário positivo ou de dificuldades, colocando-as em prática
conforme aquele cenário que se confirmar. Dessa forma, poderá – a
organização ou o profissional – atuar de maneira mais estruturada, mais
planejada, independentemente da realidade que se configurar.
Certamente, esse fator aumenta a chance de êxito da organização e a
empregabilidade/trabalhabilidade do profissional administrador.
Cabe destacar que a metodologia de planejamento por cenários é
muito mais complexa do que o que foi evidenciado aqui e que se pode
utilizá-la com diferentes métodos e enfoques, mas essa explicação inicial
foi feita no sentido de mostrar a importância de se buscar a realização da
referida projeção. Ao final deste item, você encontra indicações de onde
buscar mais informações sobre essa estratégia de planejamento.
Síntese da Aprendizagem - O Cenário Organizacional e suas Influências
no Ser e Fazer do Administrador
Quadro 8 – O cenário organizacional e suas influências no ser e fazer do
administrador
Tópico Síntese
Organizações
como sistemas
abertos
As organizações estão mergulhadas em um
ambiente que recebe influências delas mas que,
principalmente, as influencia de forma decisiva.
Desse modo, é necessário pensar o cenário
organizacional para planejar o ser e fazer do
administrador e das organizações.
Ambiente
organizacional
O ambiente organizacional pode ser dividido em
ambiente geral e ambiente específico ou ainda em
ambiente interno e externo.
Ambiente
organizacional
interno
Também denominado microambiente, é composto de
variáveis sobre as quais a organização e os
administradores têm um maior controle, tais como
colaboradores, clima organizacional, condições
físicas de trabalho.
Também denominado macroambiente, é composto
de variáveis sobre as quais a organização e os
Ambiente
organizacional
externo
administradores têm nenhum ou pouco controle.
Variáveis que podem ser divididas em diferentes
dimensões: ambientais, sociais, culturais,
econômicas, legais/políticas, tecnológicas e
demográficas.
Cenário
organizacional e
a atuação dos
administradores
O cenário global, mutável, dinâmico e competitivo
transformou e transforma constantemente a atuação
do administrador. Por isso, esse profissional não
pode fazer do seu paradigma o único paradigma.
Cenário
organizacional e
a atuação dos
administradores
Mudanças no cenário ressignificam o ser e fazer do
administrador. Mudanças como o volume cada vez
maior de informações e conhecimentos, o valor mais
relevante do capital intangível, do trabalho imaterial, a
revolução tecnológica, as cadeias de comando mais
curtas, as relações horizontalizadas, a diminuição da
vida útil das profissões, das competências e dos
produtos e serviços, dentre outros.
Planejamento
em um cenário
global e mutável
Planejar em um ambiente de incerteza requer
técnicas e metodologias que permitam pensar a
complexidade do cenário atual, de maneira sistêmica
e com uma abordagem ambígua e incerta da questão
estratégica. Nesse sentido, mapas conceituais e
planejamento por cenários são muito pertinentes.
Mapas
conceituais e
planejamento
por cenários
Mapas conceituais são representações gráficas que
permitem ordenar conteúdos relativos a determinada
questão/conceito, ampliando o seu entendimento. Já
o planejamento por cenários permite ordenar
diferentes percepções do futuro. São estratégias
relevantes para pensar a trajetória profissional dos
administradores e sua empregabilidade.
Fonte: elaborado pelo autor.
Para saber mais sobre:
- Cenário organizacional e planejamento por cenários: ver HEIJDEN,
Keesvan der. Planejamento por cenários: a arte da conversação
estratégica.
- Paradigmas e mudanças no cenário organizacional: ver
CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas: como as mudanças estão
mexendo com as empresas; e DRUCKER, Peter. Desafios gerenciais para
o século XXI.
- Empregabilidade e trajetória profissional: ver FRITSCH,
Rosangela. Trajetórias profissionais: percursos de formação, de trabalho e
de profissão.
Questões sugeridas para a reflexão/exercícios:
a. O que significa dizer que as organizações são sistemas abertos
e porque esse fato pode afetar o ser e fazer do administrador?
b. Como pode ser definido o ambiente organizacional e quais as
suas principais dimensões? Quais as características que
marcam o cenário organizacional hoje?
c. O que é planejamento por cenários e qual a sua importância no
ambiente