PIM lV - UNIVERSIDADE PAULISTA CONCLUÍDO

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UNIVERSIDADE PAULISTA 
TECNÓLOGO EM LOGÍTICA
JULIANE TATIANE VENDRECHOVSKI
RENAN DAMAS DOS SANTOS
PIM lV-PROJETO INTEGRADO MULTIDICIPLINAR
EMPRESA AMBEV S/A
ARAUCÁRIA
2020
JULIANE TATIANE VENDRECHOVSKI 
 RENAN DAMAS DOS SANTOS
PIM lV-PROJETO INTEGRADO MULTIDICIPLINAR
EMPRESA AMBEV S/A
 
Trabalho Integrado Multidisciplinar PIM II em (Tecnólogo Logística) apresentado à Universidade Paulista – UNIP.
Orientador: Helbert Gonçalves Espuny. 
ARAUCÁRIA
2020
SUMÁRIO
Planejamento e Controle de Produção – PCP.................................................................	15
Gerenciamento de Estoques............................................................................................	16
Modelo de Alto Giro	...........................................................................................................18
Modelo de Baixo Giro.......................................................................................................	20
Planejamento e controle de estoques................................................................................20
Funções de Estoque..........................................................................................................20
Picking...............................................................................................................................35
Dinâmica das relações interpessoais................................................................................38
Conclusão..........................................................................................................................40
Referências........................................................................................................................41
Palavras chave: Logística, Financeiro, processos.
 RESUMO
Este trabalho é um estudo de caso realizado na Companhia Brasileira de Bebidas – AMBEV, uma empresa que atua no ramo de bebidas (refrigerantes, cervejas e bebidas não carbonatadas), atuando principalmente no segmento de cervejas, onde é líder em diversos mercados com marcas como Skol, Brahma, Antartica, Quilmes, Labatt, Presidente, entre outros. Inicialmente é apresentado o Planejamento e Operações por Produtos, conceitos de Planejamento e Controle de Estoque e logo em seguida é desenvolvida uma descrição da Dinâmica da Companhia em relação as suas Relações Interpessoais.
Através das consultas a dados secundários e as observações, conseguiu- se obter as informações necessárias para a realização do estudo de caso.
INTRODUÇÃO
Este projeto teve como foco o estudo e a análise do ambiente logístico da empresa Companhia de Bebidas das Américas – Ambev que atua no ramo de bebidas, onde produz e comercializa cervejas, refrigerantes e bebidas não carbonatadas, onde se tornou uma empresa líder na maioria dos mercados em que atua. O campo de Logística tem se ajustado às dramáticas mudanças dos últimos anos. O planejamento e controle de estoques tornou-se essencial para as pessoas engajadas na prática de conduzir os negócios. Sendo assim, pode-se dizer que “A Logística é a arte da preparação da produção que cuida do planejamento dos materiais, da obtenção de materiais, do planejamento da linha de produção, da alimentação da linha de produção e da distribuição dos produtos finais” Silva (2006, p. 14).
Logística é o processo de planejar, implementar e controlar os fluxos de produtos ou serviços, de informações e financeiro, desde a obtenção das matérias-primas, passando pela fabricação e satisfazendo os clientes em suas necessidades de tipo, tempo e lugar, através da distribuição adequada, com custos, recursos e tempos mínimos (NUNES, 2001, p. 56). A partir desse fato, o projeto acadêmico que segue foi desenvolvido com base nos processos administrativos de uma organização real, com foco no ambiente logístico, fazendo com que confrontemos a forma como são conduzidas as operações no dia a dia da empresa selecionada. A metodologia utilizada no desenvolvimento foi a pesquisa exploratória de campo, com informações extraídas de dentro da empresa e de conteúdos disponibilizados na internet, tudo complementado por pesquisa bibliográfica, com parecer de teóricos sobre os assuntos abordados.
Afinal, como funciona a Logística da Ambev? 
Os produtos da Ambev passam por uma operação logística de grande escala antes de chegar ao consumidor final. A área de logística da companhia trabalha em toda a cadeia de valor – da gestão aos armazéns e transporte de insumos até a distribuição final do produto.
São utilizados diferentes modais de transporte: marítmo, ferroviário e, principalmente, rodoviário. Contudo, algumas vezes faz-se necessário recorrer ao transporte aéreo. Quanto ao número de frotas de caminhão, a Ambev possui uma das maiores do país: são 3.100 veículos de empresas terceirizadas.
Chegando nas fábricas, todos os insumos são estocados em armazéns, que funcionam, na maioria das vezes, durante 24 horas. Além disso, todas as fábricas contam com silos (benfeitorias agrícolas) para armazenagem dos produtos. Ao todo, são 500 empilhadeiras nas fábricas.
A distribuição é dada nos Centros de Distribuição da Ambev e nas 165 revendas terceirizadas. Para que você tenha uma ideia do quanto o serviço é complexo, são aproximadamente dois milhões de pontos de venda em 14 países, sendo um milhão destes somente no Brasil.
Por se tratar de uma cadeia extensa, a empresa investe continuamente em tecnologias. As entregas contam, por exemplo, com um suporte de softwares de gestão online que permitem cortar os custos e reduzir a emissão de gás carbônico.
Gestão de estoques Ambev S.A
As empresas e instituições em geral, vem buscando incessantemente a excelência em seus processos. Tal busca visa oferecer produtos e serviços cada vez melhores a preços competitivos; reduzir custos sem comprometer a qualidade; gerar benefícios aos acionistas e funcionários; oferecer aos clientes produtos de qualidade e preço acessível; obter lucro, que é o que todos almejam, com isto garantido a sobrevivência das organizações.
Este processo contínuo de melhoria não é apenas uma opção a mais que as empresas possuem para traçar suas diretrizes gerenciais, mais sim uma questão de sobrevivência em ambiente fortemente competitivo.
Possuir estoques em níveis adequados, analisar, programar e controlar as diversas variáveis que os estoques sofrem, tornou-se uma das questões de sobrevivência, principalmente no ramo que bebidas, ramo este que versará o trabalho.
Os estoques de produto acabado, representam capital parado, capital que poderia ser utilizado em outro investimento, mas sem eles as empresas não conseguem atender às incertezas do mercado. Neste contexto, é inevitável possuir uma gestão de estoques que garanta o atendimento dos clientes e também que não impacte no negócio, mantendo o capital empregado nos estoques em níveis que não comprometam o resultado final da organização.
O ramo de bebidas brasileiro, mais precisamente o cervejeiro, modificou-se muito com a fusão da Brahma e Antarctica, pois esta união consolidou as duas maiores cervejarias brasileiras em uma só, sendo alvo de protestos e ações dos concorrentes contra a fusão.
Mesmo sendo líder de mercado, a AmBev compete acirradamente com os concorrentes por cada ponto percentual de aumento de venda, mantendo uma estratégia de crescimento fundamentado em princípios de gerenciamento de receita e persegue continuamente a maior eficiência em custos.
Um dos desafios para se manter competitivo, rentável, adaptar-se as incertezas do mercado e buscar possibilidades de minimizar custos, é possuir um sistema de gestão de estoques adequados às necessidades de distribuição dos produtos produzidos.
Segundo Ching (1999), a política de estoques exerce influência muito grande na rentabilidade da empresa. Os estoques absorvem capitais que poderiam estar sendo investidos de outras maneiras, desviam fundos de outros usos potenciais e têm o mesmo custo de capital que qualquer outro projetode investimento da empresa.
Frente uma realidade onde são crescentes as exigências em termos de produtividade e de qualidade do serviço oferecido aos clientes, à logística assume um papel fundamental entre as diversas atividades da empresa, para atingir seu objetivos e se manter vivas e competitivas.
“O ambiente competitivo, aliado ao fenômeno cada vez mais amplo da globalização dos mercados, exige das empresas maior agilidade, melhores performances e constante procura pela redução de custos” (CHING, 1999 ,p.16).
Um dos pontos que poderão fazer diferença se bem administrado é a gestão de estoque, uma vez que a organização que possuir total controle sobre esta gestão, terá vantagens sobre seus concorrentes, pois conseguirá manter-se competitivo atendendo as necessidades do mercado, sem onerar o capital da empresa.
Segundo Ching (1999), existem características que são comuns a todos os problemas de controle de estoque, não importando se são matérias primas, material em processo ou produtos acabados.
Custos de Estoque
Qualquer empresa que deseja possuir uma gestão estoques adequada, tendo controle em todos os níveis, desde matéria-prima ao produto acabado, deve ter bem definido os custo que representam os estoques. Conforme Arnold (1999), os custos relacionados abaixo, são utilizados nas decisões sobre a administração de estoques:
1. custo por item: é o preço pago por um item comprado , consiste no custo desse item e de qualquer outro custo direto associado ao mesmo, pode-se incluir transporte , seguro e estocagem;
1. custo de manutenção: este custo consiste em todas as despesas que a empresa incorre em função do volume de estoque mantido. Pode-se dividir em três categorias distintas: custo de capital, custo de armazenamento e custo de riscos;
1. custos de pedidos: os custos de pedidos em uma fábrica incluem: custo de controle de produção, custos de preparação e desmontagem, custo de capacidade perdida e custos de pedidos de compra;
1. custo de esvaziamento de estoque: quando a demanda do lead time excede a previsão, pode-se esperar uma falta de estoque, tornando-se caro devido aos custos de pedidos não atendidos.
1. custos relacionados à capacidade: este fator aparece quando é necessário alterar os níveis de produção, podendo haver um aumento nas horas extras, contratações treinamentos e demissões. 
Segundo Ballou (2001), as três classes de custos importantes para determinar a política de estoques são: custo de obtenção, custo de manutenção e custos por falta de estoque.
Objetivos de Estoques
O objetivo principal do gerenciamento de estoque é assegurar que o produto esteja disponível no tempo e nas quantidades desejadas, segundo Ballou (2001).
Conforme Arnold (1999), uma empresa que deseja maximizar seu lucro deve possuir um investimento mínimo em estoque.
Ballou descreve:
Os estoques servem para uma série de finalidades. Ou seja, eles melhoram o nível de serviço, incentivam economias na produção, permitem economias de escala nas compras e no transporte, agem como proteções contra aumento de preços protegem a empresa de incertezas na demanda e no tempo de ressuprimento e servem como segurança contra contingências. (BALLOU, 1995).
Tentando alcançar este equilíbrio, conciliando as incertezas do mercado com o volume de produtos produzidos, tenta-se programar a produção a mais próxima possível da realidade, utilizando as previsões de vendas das áreas comerciais, comparando com as vendas de anos anteriores e buscando indicadores que possam antever possíveis variações nas vendas dos produtos.
Atualmente a forma utilizada pela área de logística para programar e controla impacte no negócio, mantendo o capital empregado nos estoques em níveis que não comprometam o resultado final da organização.
O ramo de bebidas brasileiro, mais precisamente o cervejeiro, modificou-se muito com a fusão da Brahma e Antarctica, pois esta união consolidou as duas maiores cervejarias brasileiras em uma só, sendo alvo de protestos e ações dos concorrentes contra a fusão.
Mesmo sendo líder de mercado, a AmBev compete acirradamente com os concorrentes por cada ponto percentual de aumento de venda, mantendo uma estratégia de crescimento fundamentado em princípios de gerenciamento de receita e persegue continuamente a maior eficiência em custos.
Um dos desafios para se manter competitivo, rentável, adaptar-se as incertezas do mercado e buscar possibilidades de minimizar custos, é possuir um sistema de gestão de estoques adequados às necessidades de distribuição dos produtos produzidos.
Segundo Ching (1999), a política de estoques exerce influência muito grande na rentabilidade da empresa. Os estoques absorvem capitais que poderiam estar sendo investidos de outras maneiras, desviam fundos de outros usos potenciais e têm o mesmo custo de capital que qualquer outro projeto de investimento da empresa.
Frente uma realidade onde são crescentes as exigências em termos de produtividade e de qualidade do serviço oferecido aos clientes, à logística assume um papel fundamental entre as diversas atividades da empresa, para atingir seu objetivos e se manter vivas e competitivas.
“O ambiente competitivo, aliado ao fenômeno cada vez mais amplo da globalização dos mercados, exige das empresas maior agilidade, melhores performances e constante procura pela redução de custos” (CHING, 1999 ,p.16).
Um dos pontos que poderão fazer diferença se bem administrado é a gestão de estoque, uma vez que a organização que possuir total controle sobre esta gestão, terá vantagens sobre seus concorrentes, pois conseguirá manter-se competitivo atendendo as necessidades do mercado, sem onerar o capital da empresa.
Objetivos de Estoques
O objetivo principal do gerenciamento de estoque é assegurar que o produto esteja disponível no tempo e nas quantidades desejadas, segundo Ballou (2001).
Conforme Arnold (1999), uma empresa que deseja maximizar seu lucro deve possuir um investimento mínimo em estoque.
Ballou descreve:
Os estoques servem para uma série de finalidades. Ou seja, eles melhoram o nível de serviço, incentivam economias na produção, permitem economias de escala nas compras e no transporte, agem como proteções contra aumento de preços protegem a empresa de incertezas na demanda e no tempo de ressuprimento e servem como segurança contra contingências. (BALLOU, 1995).
Tentando alcançar este equilíbrio, conciliando as incertezas do mercado com o volume de produtos produzidos, tenta-se programar a produção a mais próxima possível da realidade, utilizando as previsões de vendas das áreas comerciais, comparando com as vendas de anos anteriores e buscando indicadores que possam antever possíveis variações nas vendas dos produtos.
Atualmente a forma utilizada pela área de logística para programar e controlar os estoques vem encontrando grande dificuldade, pois devido ao grande número de variáveis, externas e internas, ocorrem grandes mudanças no decorrer do mês, mudanças estas que interferem diretamente nos níveis de estoques, acarretamento muitas vezes indisponibilidade de produto acabado ou sobra, conseqüentemente onerando o capital empregado da companhia.
Embora manter estoques tenha um custo, o estoque pode indiretamente reduzir custos operacionais em outras atividades e pode ainda compensar o custo de sua manutenção. Manter estoques pode incentivar as economias de produção por permitir rodadas de produção mais amplas, mais longas e de maior nível, com isto, aumentando a produtividade dos equipamentos devido à redução de set-ups (troca de produto na linha de produção), segundo Ballou (2001).
Planejamento e Controle de Produção – PCP
A área de PCP (planejamento e controle de produção) é responsável pelo planejamento e controle do fluxo de matérias através do processo de produção.
O planejamento da produção, a implementação, o controle e a administração do estoque são atividades que devem ser desenvolvidas em conjunto.
Conforme Arnold (1999),no sistema de planejamento de produção, o PCP é responsável pela determinação de alguns pontos básicos nasempresas, devendo identificá-los e administrá-los, de tal maneira, que através do controle dos mesmos, consegue-se obter uma padronização de todo processo. Os pontos básicos são: a lista técnica de materiais, as especificações do processo, o tempo necessário para realizar as operações, os equipamentos disponíveis e as quantidades necessárias.
Para que se tenha um bom sistema de planejamento de produção, o mesmo deve responder a quatro questões :
1. O que se pretende fabricar?
1. O que é necessário para fabricar o que se pretende?
1. O que a empresa possui?
1. De que a empresa precisa?
Zaccarelli, salienta:
O PCP, além de indispensável na administração da empresa, assume funções da mais alta importância para operação desta empresa. Poderá parecer excessivo concentra-se em um departamento ou setor da empresa, todas as atividades relacionadas com o fornecimento de informações para produção e compra, fornecimento de previsões e elementos para controle. Isto, entretanto, é conseqüência inevitável da especialização do trabalho, pois, os trabalhos da mesma natureza ficariam agrupados e teriam imparcialidade em seus controles.(ZACCARELLI, 1987).
Gerenciamento de Estoques
Os estoques são recursos ociosos que possuem valor econômico, os quais representam um investimento destinado a incrementar as atividades de produção e servir aos clientes. A formação de estoques consome o capital de giro, porém faz-se necessário, motivo pelos quais as empresas devem possuir um gerenciamento que projete níveis adequados, objetivando manter o equilíbrio entre estoque e consumo.
Bowersox (2001), define o gerenciamento de estoque como um processo integrado pela qual são obedecidas as políticas da empresa e da cadeia de valor com relação aos estoques. Deve-se ter uma completa gestão de planejamento, que projeta a movimentação e o destino dos produtos por meio dos canais de distribuição, em conformidade com a demanda projetada e com a disponibilidade dos produtos.
Níveis de Estoques
Viana (2000), salienta que as previsões exageradas por excesso implicam a imobilização desnecessária de recursos financeiros, além do congestionamento de áreas de armazenamento e da sobrecarga de trabalho de manuseio de estoques. Já as reposições reduzidas geram compras repetidas e urgentes, que geralmente são desfavoráveis.
Para que se consiga minimizar estes problemas, otimiza-se os estoques por meio dos parâmetros de ressuprimento, que tem a finalidade de manter os níveis de estoques permanentemente ajustados em função da distribuição, da produção e tempo de reposição.
A figura mostra a variação do estoque, também conhecida como dente de
serra:
Quantidade
TempoEstoque Máximo
Estoque Ponto de Pedido
Estoque Mínimo
B
A
Figura 05: Variação de Estoque - Dente de Serra Fonte: Adaptada de Viana , 2000, p.150
Interpretação da figura:
· A: Ponto de ressuprimento, em que há necessidade de emissão da solicitação de compra ou reposição;
· B: Ponto de segurança ou estoque mínimo, ao ser atingido, desencadeia providências, para evitar a ruptura do estoque, ou seja, falta do mesmo;
· A – B: Tempo de reposição produção de estoque ou produção.
Em organizações que possuem vários produtos, onde alguns a venda é extremamente alta, e outros baixa, deve-se compor seu nível de estoque de acordo com cada SKU. Também são chamados de produtos de alto e baixo giro. A diferença que pode-se constatar nestes dois tipos de estoque são: no estoque de alto giro o ponto de pedida de produção é chamado de estoque objetivo, pois este nível é considerado o ideal para garantir a demanda. Os estoques, mínimo e máximo são iguais para os dois tipos de produtos.
Pode-se identificar melhor este processo através das figuras abaixo de acompanhamento de estoque de alto e baixo giro abaixo:
Modelo de Alto Giro
Estoques
Máximot
Objetivo
 
 Mínimo
Estoque objetivo: nível de estoque que deve ser perseguido de forma a minimizar custos de estoque.
37
 Estoque Máximo
Modelo de Baixo Giro
Estoques
Ponto de Pedido
Lote de produção (Q)
Estoque Mínimo
t
Lead-time
Estoque Mínimo
O estoque mínimo também é chamado de estoque de segurança. Segundo Viana (2000), é a quantidade mínima possível capaz de suportar um tempo de ressuprimento superior ao programado ou com um consumo desproporcional.
Atingindo o estoque mínimo o produto chega em sue ponto crítico, desencadeando providências que devem ser tomadas, tais como: nova compra, programação de produção ou ativação de encomendas, com o objetivo de não de evitar a ruptura do estoque. A quantidade a ser resposta é calculada de acordo com o nível de atendimento determinado pela empresa, em função da importância operacional e dos valores de cada material, além dos desvios estimados ou realizados e o prazo médio de reposição, conforme Viana, (2000).
O estoque mínimo ou estoque de segurança, é a quantidade mínima que deve existir em estoque, que se destina a cobrir eventuais atrasos no suprimento, objetivando a garantia do funcionamento ininterrupto e eficientemente do processo produtivo , sem os riscos de falta de estoque, conforme Dias (1996).
Estoque Máximo
Conforme Bowersox (2001), o estoque máximo e a quantidade máxima de estoque permitida para cada material, calculado de acordo com a política determinada pela administração da empresa.
Estoque Ponto de Pedido
Segundo Viana (2000), o estoque ponto de pedido é a quantidade na qual, ao ser atingida pelo estoque virtual em declínio, indica-se o momento de ser providenciada uma nova produção ou reposição do estoque vendido. Essa quantidade deve garantir o consumo do material durante o tempo de ressuprimento, de tal forma que as vendas não atinjam o estoque de segurança.
Esse estoque também é conhecido como nível de reposição ou estoque objetivo, dependendo da nomenclatura adotado por cada empresa.
Planejamento e Controle de estoque . 
O controle de estoque envolve as tarefas de coordenação dos fornecedores, condições físcais, armazenamento, distribuição e registro das existencias de todas mercadorias.
Segundo Ching (1999) existem caracteristicas que são comuns a todos os problemas de controle de estoque, não importando se são materias primas, material em processo ou material acabado.
Funções de estoque 
Segundo Arnold (1999) o propósito basico dos estoques é separar o suprimento da demanda . O estoque serve como armazenamento intermediario entre:
a) Oferta e demanda :
b) Demanda dos clientes e produtos acabados
c) Produtos acabados e a disponibilidade dos componentes 
d) Exigências de uma operação e resultado da operação anterior 
Para que a AmBev consiga administrar melhor sua gestão de estoque, sugere-se que a empresa envolva mais pessoas neste processo, e com isto dividindo responsabilidades, a fim de equalizar conhecimentos e ações. A AmBev cumpre com o seu estoque no tempo certo, na quantidade necessária, na qualidade requerida e no melhor preço de aquisição tanto para a própria empresa, quanto para o consumidor ou fornecedor.
Estoques Existentes
As empresas e instituições em geral, vem buscando incessantemente a excelência em seus processos. Tal busca visa oferecer produtos e serviços cada vez melhores a preços competitivos; reduzir custos sem comprometer a qualidade; gerar benefícios aos acionistas e funcionários; oferecer aos clientes produtos de qualidade e preço acessível; obter lucro, que é o que todos almejam, com isto garantido a sobrevivência das organizações.
Possuir estoques em níveis adequados, analisar, programar e controlas as diversas variáveis que os estoques sofrem, tornou-se uma das questões de sobrevivência, principalmente no ramo de bebidas.
Os estoques de produto acabado, representam capital parado, capital que poderia ser utilizado em outro investimento, mas sem eles as empresas não conseguem atender às incertezas do mercado. 
A curva ABC é um método de classificação de informações para que se separem os itens de maior importância ou impacto, os quais são normalmente em menor número. (Carvalho,2002, p. 226).
De Classe A: de maior importância, valor ou qualidade, correspondendo a 20% do total – podem ser itens do estoque com uma demanda de 65% num dado período;
De Classe B: com importância, quantidade ou valor intermediário, correspondendo a 30% do total – podem ser itens do estoque com uma demanda de 25% num dado período;
De Classe C: de menor importância, valor ou quantidade, correspondendo a 50% do total – podem ser itens do estoque com uma demanda de 10% num dado período.
O DSI é usado para medir o tempo que uma empresa leva para vender um produto, contabilizando desde sua produção até o momento que ele deixa de ser um estoque para se transformar numa venda. Quanto menor esse indicador melhor, com isso mostra a capacidade da empresa de transformar matérias-primas em dinheiro.
A formula para calcularmos o DSI é:
Paga-se o Valor de Estoque do ano anterior soma-se com o estoque do ano atual e dividi-se por 2 para achar a média, depois dividimos o Custo das Vendas pela quantidade de dias, geralmente 365por fim é necessário dividir os resultados.
Somar o estoque de 2017 + 2018 / 2 
4.319,0 + 5.401,8 / 2 = 4.860,4
Dividir o resultado pelo Custo dos produtos vendidos pelos dias 
19.269,6 / 365 = 52,79
Resultado da divisão 1 pela divisão 2
4.860,4 / 52,79
DSO
92,07
Com isso concluímos que o giro de estoque da Ambev é de cerca de 92 dias. Podemos dizer que a analise do giro de estoque é vital para a maioria das empresas e especialmente importante para empresas de varejo ou aquelas que vendem bens físicos. A taxa de rotatividade de estoque é um excelente indicador para medir o nível de eficiência de uma empresa em manter o equilíbrio de seu estoque com sua demanda de vendas.
A cobertura de estoque é o tempo em que a mercadoria fica parada em estoque, baseado no resultado da rotatividade.
	 A AmBev teve como resultado de vendas (faturamento anual) um total de R$ 101.642,9 no ano de 2018, dos quais o custo de vendas foi de R$ 19.269,6 para o mesmo ano. Para esse resultado, ela investiu em estoques (matériaprima, material auxiliar, manutenção, WIP e produto acabado) um montante de R$ 12.466,0 e seu lucro foi de R$ 30.961,7. Perguntase: qual a rotatividade?
Fórmula: 
R = CV / E 
R = 19.269,6 / 12.466,0
R = 1,54
Diante do resultado da rotatividade ou do giro, que foi de 1,54, ou seja, nessa situação o estoque gira cerca de duas vezes ao ano, apliquemos a fórmula da cobertura de estoques:
Suponhamos, então, que se deseja conhecer a cobertura do estoque para seis meses (ou 180 dias). Perguntase: qual a cobertura do estoque?
C = 180 / 2 = 90 dias 
E para 12 meses (360 dias)? 
360 / 2 = 180 dias.
Aplicando outros períodos, fica fácil visualizar quantos dias ficam parados os estoques durante o período analisado. Se, ao ano, ele gira cerca de 2 vezes (portanto, fica parado 180 dias ao ano), se analisarmos o período de seis meses, ele fica parado 90 dias e assim sucessivamente.
O crescimento de uma entidade está diretamente ligado na forma de como ela gerencia e administra seus recursos financeiros, a busca por melhores resultados e a concorrência traz a necessidade das organizações praticarem uma análise econômica financeira aprofundada, pois fornecem informações relevantes para a tomada de decisão.
É interessante ressaltar, que as organizações possuem um grande desafio de manter a situação financeira equilibrada, onde não cause danos e impactos para a rentabilidade e seja possível assumir com os todos os compromissos (MARTINS, et al, 2018, p.131).
O ciclo operacional é composto por todo o processo produtivo da organização (MARTINS, Eliseu et al, 2018, p.147). Ou seja, é o período de tempo que leva para efetuar a compra da matéria prima, a transformação em estoques até a venda do produto. Esse processo 12 tem como principal objetivo identificar o tempo que é gasto com cada operação desde a compra até a venda, podendo identificar a necessidade real de suporte financeiro entre os prazos.
Diante dos objetivos da pesquisa, foi realizado um estudo para identificar a possível necessidade de capital de giro, saldo em tesouraria e mensurar o ciclo de caixa e o ciclo operacional da empresa Ambev.
De acordo com o gráfico 1 podemos identificar que a empresa mantinha no período de 2015 uma necessidade de capital de giro negativa no valor de R$-14.380.118, reduzindo esse valor para R$ – 9.416.355 no período de 2016, e aumentando novamente no período de 2017 para R$ – 13.015.691, diante dos números, é possível concluir que durante os três períodos a empresa possui saldo negativo de necessidade de capital de giro, o que significa que a companhia possui maior quantidade de origens de recursos operacionais do que aplicações desses recursos operacionais, o que gera a sobra de recursos, sob essa ótica a empresa não precisará a recorrer a capital de terceiros para financiar as suas operações do dia a dia, podendo, por exemplo, investir no mercado financeiro, expandir suas instalações, bem como demais investimentos. Uma das causas que pode ser citada para a necessidade de capital de giro negativa da empresa são os prazos médios, onde é possível identificar conforme o gráfico 17 2 que os prazos médios de pagamentos a fornecedores são maiores que os prazos médios de cobrança de seus clientes, isto é a empresa recebe antes de desembolsar, os fornecedores financiam as suas operações do dia a dia. Conforme exposto no gráfico 1 o saldo de tesouraria da empresa se matinha positivo no valor de R$ 12.552.694 no primeiro período de 2015, tendo uma queda significativa para R$ 4.529.556 para o ano de 2016, porém ainda positivo, no período de 2017 o saldo teve um aumento para R$ 9.045.288, dentre todas as oscilações do saldo de tesouraria ainda verifica-se que a empresa possui saldos positivos, o que indica que ela possui capacidade de honrar com suas obrigações, e sua liquidez está favorável. Torna se importante destacar que esse saldo de tesouraria positivo tem grande influência do saldo negativo da necessidade de capital de giro, pois com necessidade de capital de giro negativa, significa que a empresa tem giro necessário para financiar suas operações, gerando sobra de saldo de tesouraria.
O gráfico 3 visa mensurar a quantidade em dias do ciclo operacional e do ciclo de caixa da empresa Ambev. Analisando primeiramente o ciclo operacional, podemos observar que no período de 2015 seu ciclo operacional, isto é o período de tempo compreendido desde a compra da matéria prima até o recebimento da venda, eram de 139 dias, aumentando para 167 dias em 2016 e diminuindo para 157 dias em 2017. O ciclo de caixa da empresa, onde é compreendido o período de tempo entre o pagamento dos fornecedores até o recebimento das vendas, neste momento é possível identificar a quantidade de dias que a empresa precisa ser financiada até o recebimento de suas vendas, este financiamento pode ocorrer com capital de terceiros ou próprio, conforme figura abaixo, o ciclo de caixa da empresa no primeiro período de 2015 era de 41 dias, ou seja, existia uma necessidade de financiamento, no período de 2016 o resultado foi de – 58, o que indica que não há necessidade de financiamento, isso significa 18 que a empresa recebe de seus clientes antes do pagamento aos seus fornecedores, conforme já foi exposto no gráfico de prazos médios, no último período de 2017 o resultado foi de – 44, teve uma pequena diferença, porém ainda continua sem necessidade de financiamento de suas operações.
Pode-se concluir que a empresa faz uma boa gestão do capital de giro, possuindo então saldo negativo de necessidade de capital de giro durante os três anos analisados, com pequenas oscilações não muito significativas, pois em todos os períodos a empresa possui o saldo negativo, o que é uma vantagem para entidade, pois demonstra que ela não precisa recorrer a outras fontes de financiamento para conseguir manter suas operações, ligado diretamente com esse saldo negativo de necessidade de capital de giro, podemos verificar o saldo em tesouraria, pois como não existe uma necessidadede capital de giro, gera sobra de recursos para companhia, causando o saldo positivo de tesouraria, que poderia ser o capital para financiar caso fosse necessário, porém como a empresa não necessita 19 dessa fonte de financiamento, isso vem refletindo positivamente no saldo de tesouraria, e indicando a capacidade da empresa honrar com suas obrigações. Com relação ao ciclo operacional, é notável pequena oscilações durante os anos, cada empresa possui seu período de ciclo operacional, cada uma com suas particularidades, porém é no ciclo de caixa que é possível visualizar com clareza, através dos saldos negativos que a companhia apresentou nos dois últimos anos indicando que ela possui um ciclo de caixa bastante favorável, não indicando dependência de fontes de financiamento, pois conforme mencionado os prazos obtidos dos fornecedores são altos. Outro ponto que merece destaque são os prazos médios, especificamente os prazos de pagamento a fornecedores, que teve um aumento significativo e bastante favorável para companhia, interferindo positivamente no ciclo de caixa e na necessidade de capital de giro, pois com maiores prazos, os fornecedores financiam suas operações, por isso é faz de grande importância que os gestores conheçam seus prazos médios para definição de melhores estratégias.
Em agosto de 2003 a AmBev adotou um sistema de previsão de demanda, o Demand Intelligence, aplicativo do SAS Institute, permitindo assim que o seu tempo de previsão de demanda de produção fosse reduzido de 30 para 4 horas. Essa solução manteve sob controle a demanda de mais de 200 produtos, entre refrigerantes, cervejas, água e isotônicos fabricados pela AmBev no país.
Em 60% dos itens, a solução de previsão de demanda do SAS mostrou-se mais precisa do que o antigo sistema usado pela companhia. A empresa também conseguiu obter outras vantagens, entre elas estão: previsão mensal de demanda por produtos a partir das informações obtidas junto aos departamentos de vendas disponível no início de cada mês; realização de simulações pelo departamento de logística de distribuição para estudar cenários alternativos e suas implicações; melhor determinação para a previsão de demanda para o ano de 2004.
A AmBev escolheu a solução do SAS para padronizar o processo de previsão de demanda de seus produtos, anteriormente descentralizado, garantindo à área de vendas um dado de previsão mais seguro, a partir de um método estatístico e baseado em informações históricas da companhia. Atualmente, os dados recebem um tratamento estatístico e, no futuro, o objetivo da companhia é adicionar ao processo atual algumas variáveis externas como clima, mercado, preço, de forma a ter, cada vez mais, dados com menor chance de erros para gerar a inteligência nos negócios.
A solução SAS melhorou, consideravelmente, a previsão de demanda da AmBev. No entanto, a companhia ainda quer mais. O objetivo, além de agregar variáveis externas, é adicionar inteligência ao sistema e termos uma previsão de demanda semanal, o que contribuirá para diminuir ainda mais a chance de distorções.
Trazendo assim para sua empresa o método quantitativo, onde se baseiam em dados e informações do histórico de vendas da empresa e se utilizam de métodos estatísticos para entender padrões do comportamento da demanda do passado para estimar o comportamento da demanda no futuro.
Periodicamente a empresa deve contar com os estoques fisicamente, para poder verificar as divergências de valor da variação de quantidades entre físico e contábil, a fim de comprovar sua existência e exatidão. Segundo Viana (2000), não adianta apenas realizar o inventário, deve-se efetuar as condições necessárias e identificar as possíveis falhas na rotina ou no sistema, corigindo-as.
Martins (2000), diz que podem ocorrer dois tipos de inventário físico: periódico e o rotativo.
Existem dois momentos distintos na realização de inventários de estoque de produto acabado na AmBev, um acontece diariamente, e o outro que é considerado o inventário oficial mensalmente.
O inventario diário também é chamado de contagem, acontece diariamente ao final das produções. O conferente de plantão conta todos os produtos acabados e vasilhame que estão disponíveis para produção. Esta contagem serve para verificar as diferenças, como também para verificar possíveis inversões de produtos no carregamento.
O inventario oficial utilizado é o rotativo, realizado mensalmente, em datas pré-determinadas, geralmente acontecem em domingos, quando a fábrica fica parada, ou se houver produção, é retirada da programação em torno de oito horas para que seja realizado o inventario e o mesmo seja conciliado. Todos os SKUs são contados. 
Para que se consiga realizar um inventario sem grandes problemas, a unidade garante a disposição e identificação de todos os SKUs, de maneira que não haja duvidas no momento da contagem.
Cabe a cada unidade da AmBev administrar seus níveis de estoques através da programação de produção e vendas realizadas, organizando-se de tal maneira que concilie previsões recebidas com as programações no decorrer do mês. Sendo assim, hoje a gestão de estoque interno na companhia é feita por uma pessoa, o analista de PCP.
Criar sistemática de acompanhamento diário de contagem física dos estoques. Inserindo no check-list dos conferentes a rotina de conciliar o físico x contábil diariamente. O conferente ao encontrar diferença de estoque deverá rastrear o motivo desta diferença e informar ao analista de controle que tem a responsabilidade de garantir acurácia dos estoques.
Picking
 Picking utilizado pela companhia é o Picking discreto. Trata-se de procedimento em que um operador do armazém é responsável pela coleta de um pedido, fazendo-o individualmente. Ou seja, o operador coleta um único produto por vez, sendo este um pedido. Autores como Veríssimo (2003) consideram que neste sistema o risco de erro na coleta do pedido é reduzido, pois existe apenas um documento para uma ordem de separação de produtos.
A Separação do pedido dar-se-á da seguinte forma: 
No escritório do almoxarifado, imprime-se o documento de Requisição de Material (RM). Consiste na impressão de duas folhas, uma de Requisição de Material e outra de Planilha de RM por local de armazenagem. A Requisição é o documento que contém a descrição e a quantidade de materiais solicitado por determinada área, além do local para assinatura do usuário para a comprovação da retirada. A Planilha de RM por local de armazenagem é um documento interno do almoxarifado que serve para que o almoxarife possa olhar o endereço e fazer anotações pertinentes sobre a localização, informando também a localização do material dentro da expedição.
Após a impressão, acontece a distribuição das RM ́s de acordo com o almoxarifado; 
O operador realiza a separação dos materiais;
Preenche a Requisição de Material e a Planilha, colocando a quantidade separada, data de separação e assinatura; 
Coloca o material junto com a RM na expedição;
Devolve a planilha para o escritório do almoxarifado, onde atualiza o sistema informando a separação. Após atualização no sistema, o escritório encaminha a planilha para o responsável no balcão da expedição; 
O usuário confere no sistema para ver se sua requisição está separada;
Caso o pedido já esteja separado, o usuário comparece ao almoxarifado, apresentando uma via da requisição no balcão da expedição; 
O almoxarife do balcão localiza planilha da requisição correspondente, verificando o endereço do material na expedição; 
O usuário recebe e confere o material. Após a conferência, assina a RM; 
O almoxarife encaminha a RM para processamento automático; 
No escritório, o funcionário faz o processamento da RM (baixa do estoque no sistema) e encaminha a RM para o Departamento de Contabilidade (DFFC).
Layout no Armazém.
O processo logístico empregado atualmente pela empresa é através de Distribuidores. Neste modelo, os distribuidores vão até a fábrica, retiram os lotes de cerveja e armazenam em suas instalações. Após este processo, os distribuidores terceirizadosfazem a roteirização para a entrega nos varejistas, onde o consumidor final terá acesso ao produto, conforme imagem abaixo:
Figura 1: Modelo Logístico.
A diminuição do número de revendas foi oposta em relação ao número de Centros de Distribuição Direta. Após a reestruturação das áreas de atendimento e aumento do volume médio distribuído, a estrutura de distribuição direta também sofreu reduções. Houve diminuição na quantidade de CDDs até o ano de 2003, voltando a crescer em 2005, mas o volume médio distribuído pelos CDDs aumentou no mesmo período (SILVA, 2006). Esta estratégia vem de encontro com a importância e a possibilidade de sucesso através do uso correto dos conceitos logísticos (DANTAS, 2000), pois em consequência da estratégia adotada, o volume médio distribuído pela rede de distribuição AmBev (revendas e CDDs) aumentou 137% quando comparados os anos 2005 e 2000. No entanto, nota-se que enquanto o volume distribuído pela rede própria passou a representar 49% do total vendido pela companhia, o volume das revendas foi consideravelmente reduzido para 51% do total, já que em 2000 respondia por 77% (SILVA, 2006). Analisando os resultados da AmBev de 2002 a 2013 (AMBEV, 2014), pode-se constatar que o número de distribuidores terceirizados vem diminuindo ao longo dos anos, em contra partida, o número de distribuição direta está crescendo. Nota-se também que a receita líquida acompanha o aumento da distribuição direta. A ideia é de que os intermediários não agregam valor como um todo à cadeia de modo a torná-lo competitiva (VIEIRA et al., 2003).
Dinâmica nas Relações Interpessoais
O valor intrínseco de uma organização reside principalmente em seus ativos intangíveis. Aqueles ativos que não se vê, mas que constituem a verdadeira riqueza da organização e proporcionam a base fundamental e dinâmica que a leva diretamente ao sucesso. Tais ativos, na sua maioria são dependentes daquilo que denominamos Capital Humano.
O processo das relações interpessoais é fundamental no desenvolvimento profissional, atualmente as empresas de recrutamento e seleção fazem testes específicos para determinar se o candidato tem capacidade de relacionar-se consigo mesmo através de um processo de autoconhecimento e de manter relações saudáveis com seus colegas de trabalho.
De acordo com Chiavenato (2010), o relacionamento interpessoal é uma var iável do sistema de administração participativo, que representa o comportamento humano que gera o trabalho em equipe, confiança e participação das pessoas. “As pessoas não atuam isoladamente, mas por meio de interações com outras pessoas para poderem alcançar seus objetivos” (CHIAVENATO, 2010, p. 115).
Para a AmBev o seu quadro de funcionários é o ingrediente mais importante. São mais de 30 mil pessoas no Brasil que emprestam o seu talento para o mundo. Pessoas que, tem a oportunidade de mostrar competência e aprender todos os dias. A empresa investe na sua principal força, porque sabem que para atender bem é preciso mais do que tecnologia e experiência. “É preciso ter gente boa”. O trabalho é feito em equipe. Metas são compartilhadas e lá todos sabem que são responsáveis diretamente pelo crescimento da Companhia. A cooperação está na base de seus princípios.
Respeitam-se as individualidades e as características de cada um. Procura-se desenvolver o máximo dos seus funcionários. E, para isso, a empresa da liberdade e oportunidade de empreender e inovar. Na Ambev, todo mundo é dono e por isso estão sempre comprometidos em garantir os rótulos mais especiais para seus clientes.
A cultura da empresa é focada nos seus funcionários. Afinal, as pessoas são o seu principal ativo. São elas que trazem a AUTENTICIDADE para o dia a dia da empresa por meio de iniciativas como a criação dos Employee Resource Group, um grupo de colaboradores que, juntos, discutem melhorias para garantir a diversidade e a igualdade no ambiente de trabalho.
A liderança na empresa é realizada pelo exemplo pessoal e isso é o melhor guia para a cultura organizacional da AmBev. A empresa faz questão de ter líderes democráticos, que inserem os colaboradores nas decisões da empresa, fazendo uma parceria com seus funcionários e dividindo as tarefas e responsabilidades, e que seja um dos principais incentivadores de cada membro de sua equipe, dando sempre um feedback aos seus colaboradores, incentivando-os a investir e crescer em suas carreiras. A sua equipe tem que ser constantemente incentivada a dar sua opinião, a contribuir com sugestões, ideia, soluções, com sua criatividade e poder de inovação.
A liderança da Ambev também utiliza como estratégia a interdependência entre profissionais, ou seja, ele estimula constantemente o trabalho em equipe, pois entende-se que é somente através deste mecanismo que seus colaboradores conseguiram ter carreiras de sucesso.
Logística verde – Dinâmica das relações interpessoais
 	Ambev é uma empresa muito preocupada com o meio ambiente. O Programa da Frota Compartilhada reduz os impactos ambientais e, em 5 meses, a empresa já evitou a emissão de quase duas toneladas de CO².
Para isso, a empresa utiliza uma tecnologia para aumentar a eficiência do transporte de matéria primas, insumos e produtos, reduzindo o consumo de óleo diesel.
Mas afinal, o que é o programa de frota compartilhada? Esse programa, criado pela própria Ambev, faz com que caminhões, que antes retornavam vazios, passassem a transportar carregamentos de cargas parceiras.
Assim, a Ambev decidiu implantar o transporte colaborativo em toda a sua cadeia, como parte do investimento em Logística Verde. A operação é viabilizada pelos software Tracking e TMS (tranportation management system). O Tracking visualiza, em tempo real, o trajeto dos veículos e corrige problemas que possam vir a aparecer durante a rota. Já o TMS é responsável por analisar a possibilidade de compartilhar uma frota.
Além disso, a Ambev se preocupa muito com a idade média da sua frota. Geralmente, os veículos da empresa tem em média, 3,5 anos, enquanto no mercado essa média é de 20 anos.
CONCLUSÃO
Concluímos que a logística da Ambev, possui grandes preocupações com estoques, tendo em vista a importância de atender os seus clientes de forma correta e acima de tudo, cumprindo os seu prazos. Sendo assim, uma das maiores potências no ramo de bebidas do mundo.
REFERÊNCIAS
BLOG LOGO. Como funciona logística da Ambev. Disponível em: https://wearelogo.com/blog/pt/logistica-da ambev/#:~:text=Os%20produtos%20da%20Ambev%20passam,a%20distribui%C3%A7%C3%A3o%20final%20do%20produto. Acesso em: 23 nov. 2020.