Pós - Gestão de Projetos - Escritorio de Projetos_Unidade 04

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IMPLANTAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO 
DE PROJETOS
Professor
Me. Filipe Bortolini
DIREÇÃO
Reitor Wilson de Matos Silva 
Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
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NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
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Gerência de Projetos Especiais Daniel Fuverki Hey
Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais Nádila de Almeida Toledo
Projeto Gráfico Thayla Guimarães 
Designer Educacional Patrícia Ramos Peteck 
Editoração Ellen Jeane da Silva 
Ilustração Rodrigo Barbosa 
Qualidade Textual Produção de Materiais
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação 
a Distância; BORTOLINI, Filipe.
 
 Escritório de Projetos. Filipe Bortolini.
 Maringá-Pr.: UniCesumar, 2018. 
 57 p.
“Pós-graduação Universo - EaD”.
 1. Escritório. 2. Projetos. 3. EaD. I. Título.
 
ISBN 978-85-459-0018-4
CDD - 22 ed. 658
CIP - NBR 12899 - AACR/2
01
02
03
04
05
sumário
07| ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
15| DIAGNÓSTICO
21| PLANEJAMENTO
29| IMPLANTAÇÃO
38| DIVULGAÇÃO E TREINAMENTO
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
 • Perceber o processo de definição dos princípios norteadores da implanta-
ção de um Escritório de Projetos
 • Apresentar uma forma estruturada de abordagem e diagnóstico da situa-
ção atual 
 • Entender o processo de planejamento da implantação de um Escritório de 
Projetos alinhado às necessidades da organização
 • Analisar as atividades necessárias e as competências requeridas para a con-
dução de um processo de implantação
 • Compreender como proceder para divulgar, treinar e engajar os envolvi-
dos na entrada em operação do Escritório de Projetos
PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 • Alinhamento Estratégico
 • Diagnóstico
 • Estruturação
 • Implantação
 • Divulgação e Treinamento
IMPLANTAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO DE PROJETOS
INTRODUÇÃO
introdução
Olá, seja bem-vindo(a) a esta unidade de estudo, na qual vamos conhecer um 
pouco mais sobre os passos a serem percorridos na implantação de um Escritório 
de Projetos. Entender esse processo de construção é fundamental para garan-
tir o sucesso dessa iniciativa, que depende tanto da definição correta da forma 
de atuação quanto da efetiva mudança de cultura dos envolvidos.
Veremos, aqui, que um processo de implantação passa por cinco etapas: 
Alinhamento Estratégico, Diagnóstico, Estruturação, Implantação, e Divulgação 
e Treinamento. Em cada uma delas, vamos analisar quais atividades a serem de-
senvolvidas e abordar exemplos de como proceder na execução delas. Desse 
modo, poderemos ter uma clara visão de como conduzir o processo e tomar 
consciência das possíveis dificuldades que poderemos enfrentar.
 Introduzir uma nova unidade operacional em uma organização é sempre 
um desafio, pois, independentemente das atividades pelas quais ela será res-
ponsável, ela inevitavelmente irá alterar as rotinas, processos e comportamentos 
já consolidados no dia a dia da operação. Isto é, ela necessitará mudar a cultura 
organizacional existente para que possa afirmar-se como parte integrante dela.
Em se tratando de um Escritório de Projetos, essas dificuldades podem ser 
ainda maiores, uma vez que, pela natureza de suas atividades, ele precisará incluir 
novos processos e documentações a serem preenchidas, precisará acessar infor-
mações confidenciais antes restritas apenas aos gestores das áreas, e impactará 
as rotinas operacionais das áreas quando necessitar da atuação de colabora-
dores dessas áreas em atividades de projetos. E tudo isso com o respaldo da 
Alta Gerência, que é sempre a principal defensora da atuação do Escritório de 
Projetos.
Por tudo isso, é natural que, durante todo o projeto de implantação e após 
sua entrada em operação, resistências e conflitos possam surgir de forma mais 
ou menos explícita. Assim, tão importante quanto à competência técnica para 
a execução dos serviços a serem definidos para o Escritório de Projetos, as com-
petências contextuais (relativas ao conhecimento do contexto da organização) 
e, principalmente, as competências comportamentais (relacionadas às atitudes 
e comportamentos adequados ao contexto) serão decisivas para que se possa 
obter o sucesso desejado.
INTRODUÇÃO
introdução
Convido você a percorrer comigo este caminho repleto de trabalho árduo e 
de grandes desafios, no qual vamos estudar cada passo a ser dado para percor-
rê-lo, desde as primeiras conversas com a Alta Gerência para o entendimento 
do que ela deseja do escritório de projetos, passando pela implementação dos 
serviços e chegando até o momento de divulgação dos serviços para a orga-
nização e o treinamento das equipes envolvidas. Ao final desse percurso, você 
terá ciência de tudo que precisa para traçar e percorrer esse caminho na sua 
própria organização. Vamos lá?
Pós-Universo 7
O primeiro ponto a ser endereçado, antes mesmo de iniciar qualquer ação, é realizar 
um alinhamento estratégico do escritório de projetos com a alta gerência da orga-
nização, estabelecendo assim os benefícios que deseja obter.
Figura 1 - Etapas para a implantação de um PMO
Fonte: Elaborado pelo autor.
ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
Pós-Universo 8
É nessa etapa que é construído o Business Case (ou Plano de Negócios) do Escritório 
de Projetos, que é o documento que embasa e justifica a necessidade da implanta-
ção de uma estrutura desse tipo e que deve convencer a Alta Gerência a realizar o 
investimento, dar suporte ao projeto de implantação, e apoiar permanentemente o 
funcionamento do Escritório de Projetos após a implantação.
Figura 2 - Etapa de Alinhamento Estratégico para implantação de um PMO
Fonte: Elaborado pelo autor.
Pós-Universo 9
Um plano de negócio é um documento que descreve quais os objetivos 
de um negócio e quais passos devem ser dados para que esses objeti-
vos sejam alcançados, diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano de 
negócio permite identificar e restringir seus erros no papel, ao invés de co-
metê-los no mercado.
O plano irá ajudá-lo a concluir se a sua ideia é viável e a buscar informações 
mais detalhadas sobre o seu ramo, os produtos e serviços que pretende ofe-
recer, seus clientes, concorrentes, fornecedores e, principalmente, sobre os 
pontos fortes e fracos do seu negócio.
Ao final, seu plano irá colaborar para que você possa responder à seguinte 
pergunta: “Vale a pena abrir, manter ou ampliar o meu negócio?”
Fonte: Trecho extraído de “Como elaborar um Plano de Negócios”, SEBRAE-
MG, 2004, disponível em:
<http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/COMO%20
ELABORAR%20UM%20PLANO_baixa.pdf>. Acesso em: 08 Set. 2018.
saiba mais 
Para que possamos justificar a necessidade de se implementar um Escritório de 
Projetos, o primeiro passo é ter uma visão clara de qual o cenário atual da empresa 
em relação ao gerenciamento de projetos e quais os problemas que ocorrem devido 
a esse cenário. É importante, para que se possa fazer uma boa análise, separar esses 
dois pontos em tópicos diferentes. Assim, ao apresentar o cenário atual, primeiro 
deve-se fazer uma “fotografia” dele, ou seja, descrever o que de fato se vê, porém sem 
apontar erros ou problemas. Por exemplo: a empresa possui x gerentes de projetos, 
y gerentes de projetos tem algum tipo de certificação, existeuma metodologia para 
gestão de projetos utilizada por todos, não existe sistema de informações sobre pro-
jetos implementados, não há processo de treinamento em gerenciamento de 
projetos.
Pode-se, também, utilizar benchmarchs de mercado para enxergar a posição da 
empresa frente a seus concorrentes. Essa forma de apresentação tem o objetivo de, 
na apresentação do business case aos interessados, fazer com que todos enxerguem 
a fotografia da mesma forma e concordem que ela é verdadeira, sem filtros de in-
terpretação ou resistências devido ao envolvimento de algum dos interessados em 
pontos críticos do cenário atual. 
Pós-Universo 10
Quais pontos da sua organização você vê como problemas que dificultam 
a execução dos projetos e o atingimento dos resultados esperados?
Fonte: Elaborado pelo autor.
reflita
Com uma descrição do cenário atual clara e aceita pelos envolvidos, pode-se, enfim, 
apontar os problemas encontrados nele. Deve-se, aqui, buscar informações tão pre-
cisas e detalhadas quanto possível em relação às consequências positivas ou negativas, 
de preferência embasadas em indicadores e valores quantificados. Por exemplo: a 
empresa executou 100 projetos no último ano, sendo que 20% desses projetos apre-
sentaram problemas de prazo e 15% estouraram o orçamento, sendo que a soma 
dos custos adicionais atingiram 12% do total investido em projetos e os atrasos 
geraram o cancelamento de 10 contratos de manutenção cujo fechamento estava 
previsto para acontecer após o projeto, o que ocasionou uma perda de receita de 
5%do faturamento médio mensal. Sempre que possível, deve-se buscar associar os 
problemas encontrados com os pontos listados no cenário atual.
Nesse momento, os envolvidos já terão um bom entendimento da situação em 
que a empresa encontra-se e do que é necessário resolver para que ela possa evoluir. 
Assim, pode-se partir para a construção da visão do que a empresa considera que 
seria o cenário ideal em relação a seu ambiente de gerenciamento de projetos. Da 
mesma forma como se fez a descrição do cenário atual, deve-se descrever o cenário 
desejado, ou seja, qual fotografia se quer ver no futuro.
Por exemplo: ter uma metodologia de gerenciamento de projetos utilizada por 
toda a empresa, ter um sistema de gerenciamento de projetos, ter uma estrutura 
central para acompanhamento de projetos, etc. Aqui, deve-se mostrar como o cenário 
deve ser, de modo que a empresa possa visualizar aonde quer chegar.
Agora, pode-se, enfim, tratar dos benefícios que se espera obter quando este 
cenário for realidade. Esses benefícios são definidos como tangíveis quando podem 
ser traduzidos em números, ou intangíveis, quando não podem ser quantificados. 
Pós-Universo 11
Exemplo: os benefícios tangíveis podem ser a redução dos custos adicionais em 
projetos em x%, redução da quantidade de projetos atrasados em y%, entre outros, 
já os benefícios intangíveis pode ser a melhoria da imagem da empresa, criação de 
uma cultura de gerenciamento de projetos etc. 
Esse momento deve deixar claro os ganhos com o investimento para implantar 
o Escritório de Projetos, e quanto mais esses benefícios puderem ser quantificados, 
especialmente em termos financeiros, maior a probabilidade de o projeto ser apro-
vado e maior será o apoio da Alta Gerência à operação do Escritório de Projetos.
Se você sabe onde quer chegar e tem uma visão clara de onde está, cenário atual, 
é possível agora definir os recursos necessários para alcançamos o objetivo. A ponte 
a ser construída que vá ligar esses dois pontos é o conjunto de objetivos do projeto. 
Eles podem ser estabelecidos em termos de objetivos gerais e objetivos específicos. 
Sendo o objetivo geral caracteriza como uma forma mais ampla e o especifico com 
características mais detalhadas. Veja aqui.
Por exemplo: O objetivo geral do Projeto de implantação do Escritório de Projetos 
é definido como estabelecer uma estrutura centralizada para gerenciamento dos 
projetos da empresa. Já nos objetivo específicos, podemos definir como criação do 
espaço físico para equipe, analisar e definir a metodologia que mais se adequa na 
gestão de projetos da empresa. Implantar um sistema especifico para cada projetos, 
entre outras infinidade de opções.
Sabendo onde estamos, para aonde vamos, como faremos para chegar lá e o 
que esperamos encontrar quando lá estivermos, chegamos ao momento de avaliar 
quais riscos estaremos correndo durante essa jornada. Assim, é preciso que esses e 
quaisquer outros pontos pertinentes à realidade da empresa sejam considerados no 
momento de levantar os riscos existentes. Segundo a pesquisa PMSurvey.org (2013), 
a maior causa de fracasso nas iniciativas de estabelecer um Escritório de Projetos, 
citada por 64,4% dos entrevistados, são as resistências e questões culturais que não 
foram tratadas adequadamente, seguidas por recursos humanos ou financeiros in-
suficientes para operacionalizar o Escritório de Projetos (50%) e falta de patrocínio 
da Alta Gerência (47,1%).
Pós-Universo 12
Por fim, pode-se estabelecer estimativas de prazos e custos para a realização do 
projeto de implantação. Nesse momento inicial pode ser difícil estimar com precisão 
o tempo e os recursos financeiros necessários, uma vez que definições importantes 
relativas a sistemas de informação, esforço necessário para ajustes de metodologia, 
entre outros, podem ficar claros apenas após a realização do diagnóstico inicial e do 
planejamento. Entretanto, deve-se procurar definir estas estimativas da forma mais 
próxima possível, levantando os pontos principais ou mesmo definindo cenários.
Por exemplo, um cenário pode envolver a contratação de uma consultoria para a 
condução do projeto, que pode fornecer uma estimativa de valor para seu trabalho, 
e também a implantação de um sistema de informação para projetos, para o qual 
pode-se levantar opções e orçamentos. Cada cenário também deve ter uma estima-
tiva de tempo, com base no esforço que será necessário.
Para finalizar o Business Case é importante estabelecer a forma como o retorno 
do investimento (return of investiment ou ROI) no projeto de implantação será ava-
liado. Isso permite que a Alta Gerência possa visualizar como vai aferir se o Escritório 
de Projetos realmente está sendo efetivo. Uma forma de avaliação do ROI pode ser 
a comparação do percentual de valor financeiro de estouro de projetos antes e 
depois da implantação do Escritório de Projetos e o valor financeiro associado. Por 
exemplo, se antes se tinha um percentual médio de 30% de desvio em uma cartei-
ra de R$ 1 milhão e hoje se tem um desvio médio de 10% em uma carteira de R$ 2 
milhões, reduziu-se pela metade o percentual de desvio e, caso se continuasse com 
o percentual anterior, ter-se-ia um valor de desvio de R$ 600 mil, ao invés dos R$ 200 
mil atuais, ou seja, pode-se inferir que a implantação do Escritório de Projetos, neste 
quesito, gerou um retorno de R$ 400 mil em desvios.
Seguindo nas etapas do alinhamento estratégico, uma das primeiras definições a 
serem tomadas refere-se à amplitude de atuação (ou o posicionamento na estrutura 
organizacional) do Escritório de Projetos. Assim, deve-se estabelecer se Escritório de 
Projetos terá uma atuação voltada para um programa-projeto, para um departamen-
to ou se abrangerá toda a estrutura da empresa, tendo, desse modo, uma atuação 
de amplitude corporativa.
Pós-Universo 13
É importante, também, ter clara qual é a missão do Escritório de Projetos e qual a 
sua visão. A missão deve expressar, de modo geral, o que o Escritório de Projetos se 
propõe a fazer no cumprimento de seu papel como prestador de serviços. Um exemplo 
de missão, por exemplo, pode ser “atender a organização nas suas necessidades de 
gerenciamento de projetos, fornecendo metodologias, sistemas e treinamentos para 
a geração de resultados para o negócio da empresa e de seus clientes”.
A visão, por sua vez, deve expressaraquilo que o Escritório de Projetos quer ser, o 
que ele buscará se tornar durante sua atuação. Ter isso definido de forma clara é es-
sencial para a definição do processo evolutivo. Por exemplo, a visão do Escritório de 
Projetos pode ser “ser referência em excelência em gestão de projetos no mercado 
de tecnologia de informação e atingir uma taxa de sucesso em projetos superior a 
90% nos próximos cinco anos”.
Tão importante quanto a visão e a missão, são os valores que nortearão a atuação 
do Escritório de Projetos, pois são eles que definem as atitudes e a ética de atuação 
da equipe. Os valores podem ser, por exemplo, transparência na comunicação, ex-
celência técnica, honestidade, colaboração com o cliente etc. A equipe deve ter os 
valores sempre em mente e nortear suas ações de acordo com eles, dando consis-
tência e credibilidade à atuação do Escritório de Projetos.
Podemos, agora, partir para a definição inicial de quais serviços o Escritório de 
Projetos deve prestar e seus graus de sofisticação, com base na visão estratégica ali-
nhada com a Alta Gerência. Uma forma de se fazer essa definição é a utilização do 
modelo PMO Maturity Cube (Pinto, Cota, Levin, 2010), que sugere 27 funções com 
graus de sofisticação diferentes, agrupadas nos níveis Estratégico, Tático e Operacional. 
A lista de serviços (ou funções) pode sofrer alterações após a etapa de diagnóstico, 
uma vez que, tendo uma compreensão mais profunda da realidade, é possível perce-
ber funções necessárias, desnecessárias ou que precisem de um grau de sofisticação 
maior ou menor que o definido nesse momento. 
Pós-Universo 14
Com base nos serviços a serem prestados, define-se quais são os papéis neces-
sários para sua execução, bem como o perfil profissional adequado a exigência das 
atividades. É importante perceber que os papéis definidos não necessariamente pre-
cisam ser preenchidos, cada um, por um diferente profissional. Em geral, os Escritórios 
de Projeto costumam ter equipes enxutas, especialmente no início de sua atuação e, 
portanto, um mesmo profissional pode assumir mais de um papel, ou mesmo todos 
os papéis, executando atividades dos diferentes papéis conforme a necessidade.
Caso seja possível, pode ser de extrema valia já ter a definição, no início do projeto, 
de quais profissionais ficarão responsáveis pela operação do Escritório de Projetos 
quando da conclusão da implantação. Ainda que os papéis e os perfis necessários só 
possam ser claramente estabelecidos após a definição dos serviços a serem presta-
dos, já é clara a necessidade de pelo menos uma pessoa com papel de gestão e que 
possa, também, atuar na prestação de serviços. Aliás, não é incomum que o Escritório 
de Projetos inicie com apenas um recurso alocado. Como vimos há pouco, metade 
das iniciativas de implantação falha devido a recursos humanos ou financeiros insu-
ficientes para a operação (PMSurvey, 2013).
Nesse momento, também, deve ser estabelecida qual será a equipe que parti-
cipará do projeto de implantação do Escritório de Projetos, tanto como executores 
das atividades quanto como usuários-chave ou pessoas que serão entrevistadas ou 
consultadas, em especial na etapa de Diagnóstico, seguinte a esta. Esse público ge-
ralmente envolve Supervisores, Coordenadores, Gerentes de Projeto e especialistas 
das áreas que têm envolvimento em projetos. 
Com todas essas informações em mãos, pode-se, então estabelecer o planejamen-
to da execução da etapa seguinte, que envolverá o diagnóstico detalhado do cenário 
atual do gerenciamento de projetos da empresa. Isso envolve entrar em contato com 
os envolvidos, estabelecer a agenda de entrevistas e trabalhos de revisão de meto-
dologias, ferramentas e processos, reservar os espaços físicos (salas de reunião, por 
exemplo), recursos de apoio (projetores, flip-charts etc.), entre outros.
Tendo as agendas e o cronograma de trabalhos definido, recomenda-se a rea-
lização de uma reunião de kick-off do projeto, de modo a engajar os envolvidos 
na execução das atividades necessárias e deixar claro para todos os objetivos e a 
importância do projeto para a empresa. O resultado desta reunião deve ser o compro-
metimento de todos com as datas definidas e o entendimento do que se pretende 
fazer e a importância do papel de cada um no projeto.
Pós-Universo 15
Com base no planejamento resultante da etapa de Alinhamento Estratégico, pode-se 
conduzir as atividades de diagnóstico da situação atual da empresa, setor ou pro-
grama-projeto no qual pretende-se estabelecer o Escritório de Projetos. O objetivo 
final desta etapa é a estruturação de um Plano de Ação que definirá os pontos que 
deverão ser considerados no planejamento da implantação do Escritório de Projetos.
Figura 1 - Etapa de Diagnóstico para implantação do Escritório de Projetos
Fonte: Elaborado pelo autor.
DIAGNÓSTICO
Pós-Universo 16
Como ponto de partida para as atividades, é a realização de entrevistas com as pessoas 
que atuam nas áreas envolvidas com projetos para entender o contexto em que os 
projetos são executados. Com isso, pretende-se compreender os perfis dos envolvidos, 
as atividades executadas por eles, e suas dinâmicas de trabalho. Também procura-
-se observar as relações entre os setores, entre as pessoas, e as questões culturais 
que influenciam o modo como as atividades são executadas e como as mudanças 
são interpretadas. As entrevistas devem buscar, também, levantar oportunidades 
de melhoria em relação às metodologias, ferramentas e processos utilizados, bem 
como questões de relacionamento que possam ser identificadas durante as conver-
sas. Sugere-se que, para as entrevistas, seja montado um roteiro a ser seguido pelo 
entrevistador, de modo que não se esqueça de questionar pontos relevantes.
Outro ponto a ser analisado é o organograma funcional das áreas envolvidas, de 
modo a entender como os projetos atravessam as áreas e qual a relação de subordi-
nação entre os envolvidos. Dessa análise podem ser identificados áreas ou indivíduos 
que tenham poder de influenciar de forma positiva ou negativa o andamento dos 
projetos.
Por exemplo, um gestor de uma área operacional crítica, que por estar diretamen-
te relacionada ao faturamento da empresa, pode retirar pessoas da área que estejam 
atuando, caso entenda que seja necessário. 
Além disso, este ponto é fundamental para que se possa avaliar a aderência das 
metodologias em uso ou que serão desenvolvidas, que precisam refletir o fluxo do 
trabalho e a forma como as informações são trocadas entre as áreas e entre os in-
divíduos. Esse momento pode ser útil, também, para a identificação de gargalos de 
projetos.
Por exemplo, suponha que uma empresa de desenvolvimento de softwares tenha 
uma área de testes e que essa área seja alvo de reclamações constantes quanto a 
atrasos no retorno de suas demandas. Ao analisarmos detalhadamente o problema, 
podemos descobrir que as áreas que demandam as testagens não realizam o agen-
damento prévio das solicitações, conforme estabelecido na metodologia e, com isso, 
geram picos de trabalho na área de testes, que não consegue organizar suas ativi-
dades adequadamente.
Pós-Universo 17
Os processos que atravessam o Escritório de Projetos, caso ele já exista, ou que 
podem atravessá-lo, quando ele existir, também precisam ser revisados, de modo a 
se identificar oportunidades de melhoria, ainda que esses processos não sejam de 
responsabilidade do Escritório de Projetos.
Por exemplo, no caso em que ele preste serviços de revisão de propostas comer-
ciais de projetos confeccionadas pelas áreas que prestam serviços aos clientes. Nesse 
caso, a responsabilidade pela elaboração da proposta e entrega para o cliente é de 
outra área, e o Escritório de Projetos é “atravessado” por esse processo. Aqui, uma 
revisão pode apontar melhorias na forma como a proposta é enviada para o Escritório 
de Projetos que agilizem o processo. Essa ação, entretanto,envolverá a mudança na 
rotina de outra área, o que pode fugir da responsabilidade de um projeto de implan-
tação, mas pode ficar como recomendação.
Precisamos, agora, entender qual é o volume de projetos e demandas executa-
dos pela empresa, para que possamos estimar o volume de trabalho que ficará sob 
responsabilidade do Escritório de Projetos e a necessidade de processos de con-
troles mais ou menos rígidos. De acordo com o volume de trabalho e o montante 
financeiro envolvido, podem-se estabelecer prioridades e formas de tratamento di-
ferenciadas para as iniciativas.
Por exemplo, iniciativas que tenham baixo custo e duração de menos de duas 
semanas podem ser tratadas como demandas e, assim, não precisarão ter toda a do-
cumentação de projetos nem seguir todos os processos (tal como reunião de kick-off, 
plano de projeto etc). Demandas que tenham duração maior que duas semanas e 
que tenham um custo baixo, também podem ter um nível de detalhamento de do-
cumentação menor. Já demandas maiores com duração maior que dois meses e valor 
elevado, devem seguir todos os processos e ter documentação detalhada, bem como 
reportar ao Escritório de Projetos semanalmente. Essa forma de organização evita a 
realização de trabalho que não agrega valor de fato e diminui custos de gestão.
Pós-Universo 18
Será que a Alta Gerência de sua empresa tem conhecimento detalhado do 
volume monetário perdido em desvios de projetos?
Fonte: Elaborado pelo autor.
reflita
É importante que se faça uma revisão das metodologias atualmente em uso para 
validar suas aderências e identificar pontos de melhoria. Muitos pontos a serem re-
visados costumam surgir nas entrevistas com os interessados, porém outros pontos 
podem ser identificados quando da revisão detalhada da metodologia. É comum 
identificar processos que estão estabelecidos e não são executados, algumas vezes 
por serem realmente desnecessários, outras vezes por falta de cultura e entendimen-
to de sua importância.
Por exemplo, ter um documento de termo de abertura de projeto em uma empresa 
pequena onde esse documento exista por que o Guia PMBOK® (PMI, 2013) diz que 
ele é uma boa prática mas que após preenchido não tem qualquer utilidade, é algo 
desnecessário. Entretanto, ter um processo definido de coleta e registro de lições 
aprendidas que não seja realizado e, portanto, cause a perda de informações que po-
deriam ajudar na melhoria contínua, é um problema, e mudar a cultura das pessoas 
para que elas entendam a importância desse processo pode ser um grande desafio.
Também é preciso revisar as ferramentas que estão sendo utilizadas pela organi-
zação para entender o quanto elas de fato atendem as necessidades dos projetos e 
o que falta nelas para que se atinja o nível de controle desejado de acordo com o so-
licitado no alinhamento estratégico. Como resultado, pode-se estabelecer uma lista 
de requisitos necessários para a ferramenta que explicite se ela os atende totalmente, 
parcialmente ou não os atende. Esse documento pode embasar uma análise “comprar 
ou fazer”, que permita decidir se vale a pena a empresa desenvolver uma ferramenta 
própria, adaptar a ferramenta atual ou mesmo adquirir uma nova ferramenta.
Outro passo importante da etapa de diagnóstico é a realização de uma avaliação 
de maturidade da empresa ou setor ao qual o Escritório de Projetos ficará alocado. 
Isso é importante, pois se não entendermos o contexto em que o PMO está inseri-
do, teremos dificuldades para estabelecer um plano de evolução.
Pós-Universo 19
Se a implantação de um Escritório de Projetos tem sido uma das principais ações 
adotadas por empresas que buscam aumentar sua maturidade em gerenciamento 
de projetos (Barcaui, 2012), precisamos ser capazes de avaliar se realmente estamos 
tendo sucesso nesse objetivo. Realizar essa avaliação através da utilização de um 
modelo de maturidade nos permite traduzir em números a maturidade atual e acom-
panhar o quanto esse número se modifica através de avaliações periódicas que nos 
permitam enxergar se estamos amadurecendo ou não.
Além disso, caso existam informações disponíveis, pode-se realizar um benchmark 
com outras empresas do setor, o que possibilita que a empresa entenda como está 
posicionada em termos de maturidade frente à sua concorrência, e o quanto precisa 
evoluir para estar no mesmo nível ou mesmo em um nível acima do mercado. Para 
essa avaliação de maturidade, a empresa pode optar pelo modelo que lhe parecer 
mais adequado, sendo que alguns exemplos de modelo de maturidade que podem 
ser utilizados são o Prado-MMGP (Prado, 2014) e o OPM3 (PMI, 2013), entre outros.
Se vamos avaliar a maturidade em gerenciamento de projetos da empresa ou do 
setor em que o Escritório de Projetos irá atuar, também faz sentido que façamos a 
avaliação de maturidade do Escritório de Projetos, utilizando o modelo PMO Maturity 
Cube (Pinto, Cota, & Levin, 2010). Entretanto, se a empresa não possui um Escritório 
de Projetos, qual é o sentido de se realizar uma avaliação de maturidade como essa? 
Uma vez que não há uma estrutura para ser avaliada nesse caso, o objetivo de reali-
zar essa avaliação é o entendimento do nível de maturidade ao qual se quer chegar 
quando o processo de implantação do Escritório de Projetos estiver concluído.
Em novas implantações, é normal que a empresa ainda não tenha um entendi-
mento claro quanto ao modo como o Escritório de Projetos irá atuar ou como ele 
deve executar suas funções. Assim, ter um modelo de maturidade no qual possa se 
espelhar e se apoiar para a tomada de decisão pode ser decisivo para o sucesso do 
projeto.
Fundamental para o sucesso da implantação do Escritório de Projetos é a ca-
pacidade da equipe responsável de superar questões culturais e resistências que 
possam influenciar negativamente o andamento dos trabalhos, uma vez que elas 
são a causa da maioria dos fracassos em iniciativas de implantação de Escritório de 
Projetos (PMSurvey, 2013). 
Pós-Universo 20
Nesse sentido, é recomendado que se utilizasse uma abordagem estruturada para 
o mapeamento das partes interessadas no projeto e identificação da necessidade 
de abordagens de comunicação e relacionamento específicas. Uma das formas com 
a qual podemos trabalhar é a utilização dos processos recomendados pelo Guia de 
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos – Guia PMBOK® (PMI, 2013).
O Guia PMBOK® estabelece quatro processos a serem utilizados no gerencia-
mento das partes interessadas no projeto: identificar as partes interessadas, planejar 
o gerenciamento das partes interessadas, gerenciar o engajamento das partes inte-
ressadas, e controlar o engajamento das partes interessadas. 
Gerenciar as partes interessadas do projeto implica na definição de abor-
dagens formais para identificar todas as pessoas, grupos ou organizações 
que podem impactar ou serem impactados pelo projeto, analisar suas ex-
pectativas e manter seu engajamento durante o projeto. Isso requer uma 
comunicação contínua com as partes interessadas para entender suas 
necessidades e expectativas, tratar situações conforme elas ocorrerem, e ge-
renciar interesses conflitantes. Além disso, também é necessário incentivar 
o comprometimento das partes interessadas com as decisões e atividades 
do projeto.
A satisfação das partes interessadas deve ser tratada como um objetivo es-
sencial do projeto, pois todos os projetos têm interessados que são afetados 
ou podem afetar o projeto e gerar impactos negativos ou positivos. E de-
pendendo do poder dessas partes interessadas elas podem ter influência 
significativa ao ponto de garantir ou impedir que o projeto atinja os resul-
tados esperados. 
Fonte: Adaptado pelo autor com base em “Um Guia do Conhecimento em 
Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®)”, Project Management Institute, 
2013, 5ª Edição, p. 391-392.
saiba mais 
Pós-Universo 21
A primeira definição que precisamos formalizar é relativa ao escopo de atuaçãodo 
Escritório de Projetos. Após a realização do Diagnóstico, as definições iniciais do 
Alinhamento Estratégico devem ser revisitadas para avaliar se é necessária alguma 
mudança em consequência da realidade encontrada após a análise detalhada da si-
tuação atual.
PLANEJAMENTO
Pós-Universo 22
Figura 1- Etapas de Planejamento para implantação do Escritório de Projetos
Fonte: Elaborado pelo autor.
O primeiro passo é a formalização quanto à amplitude de atuação do Escritório de 
Projetos. Assim, deve-se definir formalmente se ele atuará apenas dentro de um 
programa-projeto, se terá uma atuação que abranja um setor específico, ou se suas 
atividades podem abranger todos os setores da empresa, configurando, assim, uma 
atuação corporativa. Essa definição, na maioria das vezes, não sofre alterações em 
relação ao que foi definido no Alinhamento Estratégico, porém, ter esse ponto de for-
malização da decisão permite que se tenha segurança em relação ao que foi definido.
Em seguida, precisamos entender se a abordagem de atuação e os serviços 
definidos para o Escritório de Projetos são adequados e suficientes para o cenário en-
contrado. Ou seja, precisamos estar seguros de que os serviços estratégicos (referentes 
à estratégia da organização, por exemplo, gestão de portfólio), táticos (referentes a 
grupos de projetos ou indivíduos, por exemplo, definição de uma metodologia), ou 
operacionais (referentes a um indivíduo ou a um projeto, por exemplo, coaching para 
um gerente de projetos) são de fato o que a empresa necessita para o momento. 
Aqui é normal que se identifique a necessidade de serviços adicionais ou mesmo de 
serviços que já estavam definidos na etapa de Alinhamento Estratégico, mas cujas 
necessidades de sofisticação (sejam mais sofisticados ou menos sofisticados) não 
estavam claras. 
Pós-Universo 23
Com esses dois pontos definidos, podemos, então, estar seguros quanto aos papéis 
que precisam ser exercidos pelos integrantes da equipe do Escritório de Projetos e os 
conhecimentos necessários pra isso. É necessário, também, que defina quem são as 
pessoas que participarão da equipe de implantação e iniciarão a operação quando a 
operação for iniciada. Caso os profissionais escolhidos não tenham todos os conhe-
cimentos necessários, deve-se estabelecer um plano de treinamento que permita a 
eles suprimir essas deficiências.
O passo seguinte refere-se às definições metodológicas, que são fundamentais 
para o estabelecimento de formas de trabalho padronizadas na condução dos pro-
jetos. É necessário avaliar, após o diagnóstico atual, se há a necessidade de definição 
de novas metodologias. Em empresas que estão nos passos iniciais de aquisição de 
maturidade, é normal encontrar setores que possuam modelos de documentação 
para seus projetos ou mesmo uma metodologia inicial definida, porém sem uma 
formalização adequada e isolada apenas àquele setor. Assim, é recomendável um 
esforço de definição de um padrão metodológico formal, que permita que todos os 
envolvidos em projetos falem uma mesma linguagem e troquem informações de 
forma consistente.
Por exemplo, se cada setor tiver seu modelo particular de relatório de progres-
so com informações técnicas específicas e de difícil interpretação por pessoas fora 
do setor, toda vez que esses relatórios forem apresentados à diretoria ou em uma 
reunião com outros setores, os apresentadores precisarão explicar o formato do re-
latório e a forma de avaliação da situação do projeto, o que dificulta a comunicação.
É preciso, portanto, avaliar esse ponto com atenção e, no momento da implan-
tação, avaliar como proceder para que a metodologia padronizada seja aceita e 
utilizada, uma vez que ela modificará a forma de trabalho dos setores, e provavel-
mente eliminará modelos de documento criados pelos colaboradores, o que pode 
gerar resistências. Nesse caso, é recomendável envolver os setores de alguma forma 
na definição dos novos modelos de trabalho e reutilizar os já existentes com as ade-
quações necessárias quando possível, de modo que todos sintam-se donos do novo 
modo de trabalhar e, assim, aceitem-no sem maiores resistências. 
Pós-Universo 24
Segundo o dicionário Houaiss, metodologia “é o ramo da lógica que se 
ocupa dos métodos de diferentes ciências” e método “é um procedimen-
to, técnica ou meio de fazer alguma coisa”, assim como “uma ordem, lógica 
ou sistema que regula determinada atividade”. Existe uma diferença entre 
metodologia de desenvolvimento de um produto ou serviço e a metodo-
logia para o gerenciamento do projeto que vai fazer esse desenvolvimento.
A primeira trata do ciclo de vida para gerar o produto ou serviço (escopo 
do produto) e a segunda é responsável por iniciar, planejar, executar, moni-
torar, controlar e encerrar esse projeto, levando em consideração o escopo 
(do projeto), tempo, custo, risco etc.
Fonte: Texto extraído do capítulo “Padrões e Metodologias de Gerenciamento 
de Projetos”, de Carlos Magno da Silva Xavier, no livro “PMO – Escritórios 
de Projetos, Programas e Portfólio na Prática”, org. André Barcaui, Brasport, 
2012, p. 399.
saiba mais 
Há, também, a possibilidade da empresa já possuir uma ou mais metodologias pa-
dronizadas e que estejam assimiladas e em uso por todos os setores. Nesse caso, é 
necessário avaliar se elas necessitam de ajustes, seja de inclusão de processos neces-
sários, eliminação de processos desnecessários, adequação de modelos de 
documentação etc. Pelo fato de já se haver uma cultura de utilização de uma meto-
dologia comum, pode ser mais fácil, nesse cenário, fazer com que os envolvidos 
assimilem as mudanças realizadas e percebam sua importância.
Entretanto, a equipe do Escritório de Projetos precisará estar preparada para en-
frentar resistências relativas à mudança na forma de trabalho vinda das equipes de 
projeto que já estão com projetos em andamento e que, com a alteração de pro-
cessos ou modelos de documentação, precisarão refazê-los para se adequar à nova 
realidade.
Pós-Universo 25
Suponha, hipoteticamente, que os gerentes de projeto trabalhem controlando 
seus orçamentos em planilhas eletrônicas cujos dados são importados para o sistema 
web que apresenta os resultados para a diretoria e que, no diagnóstico realizado, 
tenha-se identificado que o detalhamento dos custos está em um nível muito alto 
e que precisa ser detalhado melhor. Assim, define-se que serão criados códigos de 
despesa específicos para cada tipo de custo.
Por exemplo, o salário de toda a equipe era lançado somado como um valor 
único, e agora precisa ser lançado individualmente para cada colaborador, inclusi-
ve separando valores referentes a vale-refeição e vale-transporte. Além disso, por 
limitações técnicas, a readequação do sistema, que é rápida e estará pronta semana 
seguinte, não poderá permitir que as planilhas antigas sejam importadas e, com isso, 
todos os gerentes de projeto precisarão buscar o histórico de dados de orçamento 
de todos os seus projetos em execução e detalhar os custos já incorridos dos meses 
anteriores para o novo formato, gerando um grande volume de retrabalho para eles 
que, provavelmente, já estão com muito trabalho a fazer. Situações como essa não 
são raras de acontecer e exigem que a equipe do Escritório de Projetos tenha muita 
habilidade de relacionamento interpessoal para lidar com elas de forma adequada.
Segundo a pesquisa The State of the Project Management Office (PMO), reali-
zada pela empresa PM Soluttions em 2014, os cinco principais desafios para 
os Escritórios de Projetos são: resistência organizacional à mudança (51%), 
processos do Escritório de Projetos visto como overhead (47%), ter tempo 
e recursos suficientes para dedicar-se a atividades estratégicas (45%), de-
monstrar o valor agregado pelo Escritório de Projetos (43%) e competências 
inadequadas para gerenciamento de recursos (43%). 
Fonte: Disponível em: <http://www.pmsolutions.com/reports/State_of_the_PMO_2014_Research_Report_FINAL.pdf>. Acesso em: 21 jul. 2014.
fatos e dados
Pós-Universo 26
Outro ponto que precisamos considerar, relativamente às metodologias, é a neces-
sidade de definição de roadmaps específicos conforme algum tipo de classificação 
dos projetos que se considere conveniente. Esses Roadmaps são subconjuntos da 
metodologia padrão que são considerados adequados e suficientes para o tipo de 
projeto em questão.
Por exemplo, em uma grande empresa, estabelecer que projetos de divulgação 
de campanhas internas da área de Recursos Humanos que tem baixo valor financeiro 
e baixo risco não necessitam executar os processos formais de Aquisição referentes 
a cotações com fornecedores de newsletters e cartazes, uma vez que o próprio pro-
cesso de cotação, dada a exigência de documentação, tempo de esclarecimento de 
dúvidas de fornecedores e revisão de proposta poderia custar mais que o projeto 
em si.
Outro exemplo seria estabelecer faixas de valores ou de tempo de duração para 
enquadramento dos projetos em roadmaps específicos, por exemplo, projetos com 
duração menor que um mês ou custo menor que R$ 20 mil não necessitam utilizar a 
metodologia, projetos com duração entre um mês ou três meses ou custo maior que 
R$ 20 mil utilizam apenas processos referentes às áreas de Escopo, Tempo, Custo e 
Comunicação, já projetos com custo maior que R$ 20 mil ou duração maior que três 
meses devem utilizar todos os processos da metodologia, gerar todas as documen-
tações necessárias e o gerente deve apresentar pessoalmente o status do projeto 
para a diretoria ao final de cada mês. Assim, tem-se flexibilidade na forma de traba-
lho sem perder a padronização, e evita-se a realização de trabalho que não agrega 
valor ao projeto.
Você considera que as metodologias hoje em uso na sua organização são 
aderentes às necessidades dela? Todos os processos definidos geram valor 
para os projetos? Ou existem processos que poderiam ser excluídos ou 
otimizados? 
Fonte: Elaborado pelo autor.
reflita
Pós-Universo 27
Podemos partir, então para o planejamento da forma de condução da implantação 
do Escritório de Projetos. Para isso, devemos iniciar pela identificação dos gaps exis-
tentes entre o cenário atual e o cenário desejado que, inclusive, podem já ter sido 
identificados na etapa de diagnóstico. O trabalho agora é definir como eles serão 
sanados e qual será o processo para implantação dos procedimentos necessários 
para resolvê-los.
Por exemplo, supondo que uma das funções definidas para o Escritório de Projetos 
com base no PMO Maturity Cube (Pinto, Cota e Levin, 2010) seja “gerenciar um ou 
mais portfólios”, e que seu nível de sofisticação desejado seja o nível um, no qual o 
Escritório de Projetos possui uma lista dos projetos ativos de toda a organização.
Se atualmente não existe nenhuma iniciativa em relação a portfólio, será neces-
sário estabelecer como esse serviço será estruturado para ser prestado de acordo 
com o nível desejado.
Por exemplo, qual será o formato desta lista de projetos? Será uma planilha Excel 
ou se tem um sistema onde ela possa ser gerenciada? Que informações essa lista 
deve conter? Deve mostrar prazo, custo, responsável, percentual de conclusão de 
cada fase do ciclo de vida do projeto? Como os projetos vão ser categorizados? Será 
uma lista única ou será uma lista por área? Ela será consultada pela Alta Gerência em 
algum local específico? Se sim, onde será esse local e quem deve ter permissão de 
acesso a ele? Se for enviada para a Alta Gerência por e-mail, com que periodicidade 
deve ser enviada e quem deve ser copiado no e-mail?
Como pode-se perceber, são várias questões, grandes e pequenas, que precisam 
ser esclarecidas. Caso opte-se por implantar um sistema de gestão de portfólio, o 
projeto de implantação do Escritório de Projetos pode ter toda uma parte do escopo 
dedicada à seleção da ferramenta ou mesmo a seleção da ferramenta pode-se tornar 
outro projeto paralelo.
Tendo definidas as funções a serem implementadas e a forma como elas serão 
exercidas, pode-se começar a ter uma ideia do esforço e do prazo que será necessário 
para desenvolvê-las e para treinar a equipe do Escritório de Projetos e seus clientes 
quanto ao que cada função requer para ser executada.
Pós-Universo 28
Desse modo, é importante estabelecer algum critério para definir em que ordem 
as funções devem ser criadas, de modo que se possa gerar retorno sobre o investi-
mento o mais cedo possível. Uma das formas como podemos proceder é priorizar 
a ordem de implantação de acordo com o valor que ela gera e sua facilidade de 
implantação, ou seja, tudo que gerar mais valor para a empresa e for mais fácil de 
implementar tem prioridade maior.
Por exemplo: Estabelecer um critério de classificação com notas de 1 a 5, onde 
quanto maior o número, maior o valor agregado e maior a facilidade e multiplicar 
os dois fatores. Assim, uma função com valor agregado 5 e facilidade 5, resultará em 
25, e terá a maior prioridade na implantação.
Após ter uma visão de prioridades, também podemos optar por realizar a imple-
mentação dessas funções através de ondas de implantação. Isso pode ser aconselhável 
quando o escopo de atuação do Escritório de Projetos for bastante amplo, quando 
há limitações de recursos financeiros que não permitam que todo o projeto seja 
realizado em uma única interação, ou quando a maturidade atual da empresa não 
permita que algum dos serviços seja implantado em seu nível mais sofisticado em 
um único passo (por exemplo, se quer gestão de portfólio em nível 4, mas é preciso 
iniciar com o nível 1 até que se compre um sistema).
A utilização de ondas de implantação também facilita que se obtenha retorno 
sobre o investimento no Escritório de Projetos de forma mais rápida, pois ele pode 
iniciar suas atividades com um escopo limitado de atuação, porém já prestando os 
serviços mais prioritários. 
Por exemplo, reduzindo as perdas financeiras nos projetos. Além disso, iniciar de 
forma mais limitada permite que se possa atuar de forma mais rápida nas resistên-
cias iniciais e que se tenha uma avaliação inicial quanto a coerência do planejamento 
do Escritório de Projetos frente à realidade encontrada, de modo que se identifique 
se os serviços a serem implementados na próxima onda realmente se adequariam à 
realidade encontrada e, assim, realizar os ajustes antes que eles sejam implementa-
dos, evitando retrabalhos posteriores e desgastes em relação a treinar os envolvidos 
em um serviço e depois treiná-los novamente em um curto espaço de tempo devido 
às modificações necessárias.
Pós-Universo 29
Vamos agora entender o processo da construção do Escritório de Projetos. Para chegar 
até aqui foi necessário passarmos pela etapa de Alinhamento Estratégico, onde de-
finimos o norte do projeto com a Alta Gerência, pela etapa de Diagnóstico, na qual 
obtemos o detalhamento da situação atual, e pela etapa de Planejamento, onde es-
tabelecemos o plano a ser seguido para tornar realidade essa nova área. Agora, na 
etapa de Implantação, é hora de construir, de fato, o Escritório de Projetos.
IMPLANTAÇÃO
Pós-Universo 30
Figura 1 - Etapa de Implantação para implantação do Escritório de Projetos
Fonte: Elaborado pelo autor.
O objetivo dessa etapa é executar o plano de implantação estabelecido, materiali-
zando as definições tomadas. Nesse momento já temos uma equipe definida para 
o projeto de implantação, e que será responsável pelas atividades planejadas, e pre-
ferencialmente, as pessoas que ficarão responsáveis pela operação do Escritório de 
Projetos quando da sua entrada em operação também devem fazer parte desta 
equipe. Como temos uma equipe de implantação, podemos dividir as tarefas aqui 
propostas para que sejam executadas em paralelo, ou seja, elas não precisam ser exe-
cutadas exatamente na ordem como estão aqui descritas, que é apenas uma forma 
de organizar didaticamente otrabalho a ser feito.
Podemos iniciar a implantação pela criação dos processos do Escritório de Projetos, 
ou seja, dos serviços que ele irá prestar para agregar valor à organização. Como os 
serviços a serem prestados já estão definidos, isso envolve, por exemplo, implantar 
os processos do Escritório de Projetos e adaptar os processos da empresa a eles, es-
crever os modelos de documentação, e adaptar ferramentas. Essa atividade envolve 
muita atenção dos envolvidos quanto ao contexto da organização e quanto às resis-
tências que podem surgir durante o desenvolvimento dos trabalhos. Nesse momento, 
Pós-Universo 31
está-se criando uma nova unidade cujas atividades impactarão na forma de trabalho 
atual e também nas relações de poder formais e informais existentes entre os setores, 
e os envolvidos podem sentir-se desconfortáveis ou diminuídos por ela.
Por exemplo, se a nova forma de trabalho necessitar a modificação dos modelos 
em uso atualmente, os gerentes de projeto com projetos em execução podem sen-
tir-se incomodados por precisarem adaptar suas documentações que já estavam 
prontas, ou, então, um setor que já possua uma metodologia própria e que era refe-
rência para os demais setores deixará de sê-lo, o que pode causar uma sensação de 
perda de status.
Além disso, como o Escritório de Projetos ainda está em fase de implantação, os 
novos processos aqui definidos podem levar semanas ou meses para serem oficiali-
zados e, enquanto isso, os envolvidos que se sentem afetados negativamente podem 
já estar sabendo das mudanças futuras e podem, de forma intencional ou não, atuar 
para minar o sucesso do projeto. Desse modo, as informações obtidas quando do 
mapeamento das partes interessadas são essenciais nesse momento para defender 
o projeto dessas pressões. Para que o Escritório de Projetos possa integrar-se como 
uma nova unidade da organização, é preciso que ele se adapte aos processos admi-
nistrativos exigidos.
Por exemplo, o Escritório de Projetos pode ser responsável pelo seu orçamento 
de operação, pelo lançamento de despesas de projetos, pelo lançamento das horas 
dos profissionais alocados, entre outros. Desse modo, é preciso que se dê atenção a 
essas “obrigações corporativas”, que precisam estar consolidadas dentro da operação.
Outro ponto a destacar é que, às vezes, o Escritório de Projetos também pode 
prestar serviços administrativos que poderiam ser prestados por outras áreas mas 
que, por terem relação com projetos, podem ser direcionados a ele para facilitar ou 
centralizar informações.
Por exemplo, o Escritório de Projetos pode ficar responsável por manter uma base 
de atestados de capacidade técnica, assinados pelos clientes ao final dos projetos, 
que comprovem que a empresa tem experiência nos serviços prestados. Esses ates-
tados são comumente solicitados para cadastramento como fornecedor em grandes 
empresas e em processos de licitação ou concorrências públicas, onde são um dos 
critérios para seleção do vencedor. Como o Escritório de Projetos está envolvido di-
retamente no contexto de execução e tem ciência dos trabalhos em andamento ou 
Pós-Universo 32
já entregues, pode ser mais fácil que ele mantenha uma base centralizada dessa do-
cumentação, ao invés de deixar isso como uma responsabilidade do setor jurídico 
ou administrativo. 
Para que o Escritório de Projetos possa justificar sua existência, ele precisa de-
monstrar, de alguma forma, que o seu trabalho está trazendo resultados concretos 
para a empresa. Assim, ele precisa definir indicadores cuja variação possa demons-
trar a efetividade de suas ações. Monitorar e controlar o desempenho do próprio 
Escritório de Projetos é uma das funções propostas dentro do PMO Maturity Cube 
(Pinto, Cota e Levin, 2010) e, que se pode optar por implementar ou não, entretanto, 
coloco essa como uma das atividades obrigatórias na implantação pois, sem uma 
forma de apresentar pelo menos uma comparação entre a situação anterior à sua im-
plantação e a situação atual, o Escritório de Projetos não demonstrará resultados e, 
sendo um prestador de serviços, se não comprovar que os resultados gerados com-
pensam o valor investido nele, está sujeito a ser extinto.
Outro ponto é que, mesmo que não tivesse indicadores relativos a desempe-
nho de projetos, ele certamente será cobrado por indicadores relativos à operação 
da empresa, tais como percentual de execução do orçamento previsto, índice de ro-
tatividade da equipe etc. Assim, estabelecer os indicadores de desempenho pode 
ser considerada uma atividade obrigatória para a implantação. É preciso, também, 
materializar as novas metodologias e os ajustes às metodologias atuais previstas na 
etapa de planejamento. É importante ficar claro, aqui, que estabelecer uma meto-
dologia não é uma atividade obrigatória do Escritório de Projetos.
Por exemplo, se ele atuar com amplitude corporativa e abordagem estratégica, 
suas funções podem limitar-se a agrupar os projetos em andamento em todos os 
setores em portfólios específicos e reportar o status do portfólio, sem qualquer tipo 
de envolvimento quanto ao contexto de execução em si e quanto ao método de 
trabalho utilizado em cada setor.
Se o Escritório de Projetos tem a responsabilidade de definir uma metodologia, 
ele deve prezar para que ela seja definida de acordo com a realidade da organização, 
evitando processos que não agreguem valor. Se essa metodologia for padronizada 
para toda a organização, é preciso ter cuidado para que ela esteja delimitada aos pro-
cessos de gestão do projeto e não entre em aspectos técnicos pois, se ela deve ser 
utilizada tanto para projetos de marketing quanto para desenvolvimento de siste-
mas, ela pode, evidentemente, estabelecer processos de teste de software.
Pós-Universo 33
Uma boa referência nesse sentido pode ser o PRINCE2 (Office of Government 
Commerce, 2009) que é um método não proprietário (que pode ser usado livre-
mente) e genérico (pode ser usado para qualquer tipo de projeto). Se você não tem 
experiência em definição de metodologias, recomendo que inicie pelos princípios pro-
postos pelo PRINCE2, uma vez que eles definem uma forma de trabalho a ser seguida 
e separam claramente os aspectos de gestão dos aspectos técnicos do projeto.
O PRINCE2 (Projects In Controled Environments), é uma metodologia de ge-
renciamento de projetos desenvolvida pelo Office of Government Commerce, 
uma organização do governo do Reino Unido responsável pela condução de 
iniciativas para melhoria dos processos de negócio do governo. Enquanto 
o Guia PMBOK®, do PMI, aborda “o que fazer” para gerenciar projetos, o 
PRINCE2 define “como” fazer, ou seja, dita passo a passo como proceder na 
condução de um projeto desde a sua concepção até o seu encerramento. 
Para saber mais sobre o PRINCE2, acesse o endereço: <http://www.prince-
-officialsite.com/>. Acesso em: 21 jul.2014.
Fonte: Elaborado pelo autor.
saiba mais 
Para os ajustes nas metodologias atuais, valem os mesmos cuidados mencionados 
quando da implantação dos novos serviços, ou seja, deve-se estar atento ao con-
texto e aos impactos causados às equipes. Além disso, é necessário observar, 
também, o quanto estas alterações impactarão as ferramentas em uso atualmente.
Por exemplo, suponha que a empresa utilize um sistema de workflow no qual 
todos os processos em uso atualmente estão mapeados. Alterar a metodologia 
pode impactar o sistema e gerar a necessidade de modificações na ferramenta que 
precisem ser executadas por terceiros. Além disso, podem gerar a necessidade de 
atualização dos dados antigos para o novo formato, necessitando processos compu-
tacionais de migração e processos manuais de preenchimento dos novos campos 
nos formulários antigos.
Pós-Universo 34
O quanto sua empresa investe em treinamentos voltados para o gerencia-
mento de projetos? Você acredita que todos os envolvidos em projetos têm 
ciência da importância dos processos definidosna metodologia?
Fonte: Elaborado pelo autor.
reflita
Por fim, em relação às metodologias, pode-se identificar a necessidade de definição 
de roadmaps específicos para determinados tipos de projetos, de modo que os pro-
jetos possam ser conduzidos com processos adequados à sua natureza, sem a 
necessidade de preenchimento de documentações que não agreguem valor ao tra-
balho apenas por que são passos obrigatórios da metodologia. O PRINCE2.
Por exemplo: define um passo dentro da metodologia para adaptação do pro-
cesso para o projeto em questão, no qual o gerente de projetos deve definir quais 
processos utilizará e justificar formalmente o porquê de não utilizar os demais pro-
cessos, ficando essa formalização registrada em documento específico no repositório 
do projeto.
Entretanto, a definição dos roadmaps pode facilitar o entendimento, especial-
mente no início dos trabalhos, quanto ao que deve-se aplicar a qual tipo de projeto, 
segundo critérios claros. A definição dos roadmaps pode trazer flexibilidade para a 
gestão e ser uma forma de driblar resistências a mudanças em situações em que 
já exista uma metodologia estabelecida na empresa cuja mudança possa gerar re-
sistências ou insatisfações por parte dos responsáveis por ela, que podem sentir-se 
contrariados ao perder a gestão sobre a metodologia e ver seu trabalho modifica-
do por outros.
Por exemplo, suponha que você esteja participando de um projeto de revisão de 
metodologia de gerenciamento de projetos, e que a metodologia em questão seja 
extremamente extensa e repleta de processos que não agregam valor, de fato, aos 
projetos em execução. Além disso, suponha que ela tenha sido implantada em uma 
época em que apenas os projetos de engenharia deviam utilizá-la e, como o geren-
ciamento de projetos tornou-se algo valorizado em toda a empresa, pretendia-se 
fazer com que todas as áreas a utilizasse, ou seja, projetos simples teriam que seguir 
os mesmos procedimentos de projetos de alta complexidade.
Pós-Universo 35
Para dificultar ainda mais a situação, imagine que supostamente, essa metodolo-
gia tenha sido o resultado de uma consultoria na qual foi investido um grande volume 
de recursos pela Alta Gerência e que qualquer proposição de modificação poderia 
gerar sérios problemas políticos na condução do projeto. Nesse caso, uma saída 
possível seria propor roadmaps específicos para projetos menores, que seriam sub-
conjuntos dessa metodologia, mantendo-a ativa para projetos maiores e de grande 
complexidade, e evitando a insatisfação da Alta Gerência.
Com os serviços implementados e as metodologias ajustadas, podemos partir para 
a realização de pilotos para o funcionamento do Escritório de Projetos. Ter essa etapa 
piloto é fundamental para consolidação dos serviços e validação de sua aderência 
às necessidades da empresa. Ela permite que se tenha uma prévia do desempenho 
dos serviços e metodologias em um ambiente controlado, onde a necessidade de 
ajustes e a identificação de pontos inadequados não gerará impactos negativos à 
imagem da unidade, nem ao engajamento dos envolvidos.
O primeiro passo para isso é a identificação de projetos que possam ser usados 
como pilotos. Para isso, deve-se gerar uma listagem dos projetos que estão por 
iniciar ou que já estão em execução para que se possa ter a visão geral do cenário. 
Em seguida, deve-se analisar os projetos segundo características que possam servir 
como critérios para posterior seleção, que podem ser o tempo de duração, custo, 
tamanho de equipe, tipo de projeto, área a que se destina etc.
A seguir, é necessário selecionar os projetos que, de fato, serão utilizados como 
pilotos, utilizando critérios considerados adequados para o contexto, por exemplo, 
tempo de execução máximo de três meses (para agilizar a avaliação dos resultados), 
custo do projeto entre R$ 50 e 250 mil, equipe com no mínimo cinco integrantes, 
que não seja um projeto referente a obrigações fiscais (por ser de risco), que seja 
destinado a área de Tecnologia de Informação, por essa área estar mais resistente ao 
projeto e precisar se sentir parte dele para aceitá-lo.
Tendo os projetos definidos, é necessário efetuar o treinamento dos profissio-
nais que estarão envolvidos no projeto nas metodologias e na forma de prestação 
de serviços do Escritório de Projetos. Esse treinamento deve deixar claros os procedi-
mentos para evitar mal-entendidos ou resistências durante a execução dos projetos.
Pós-Universo 36
Por exemplo, um dos serviços do Escritório de Projetos pode ser o de prestar 
contas semanalmente dos status dos projetos à Alta Gerência. Nesse caso, os geren-
tes de projeto devem repassar as informações relativas a seus projetos semanalmente, 
de forma rotineira, sem considerar isso como uma “intervenção” em seus trabalhos. 
Além disso, o treinamento prestado nesse momento servirá como base para o trei-
namento do restante da empresa após a implantação, por isso, é importante mapear 
todos os pontos que não tenham ficado claros ou que tenham gerado conflitos ou 
dúvidas para que sejam cobertos no próximo treinamento.
Assim, durante a execução dos projetos piloto, o Escritório de Projetos estará 
operando normalmente na execução de suas funções, ainda que de forma limita-
da, uma vez que seu escopo de atuação estará limitado aos projetos eleitos como 
piloto. Nesse período, a equipe estará aprendendo e incorporando os procedimen-
tos a serem realizados na prestação dos serviços e, principalmente, absorvendo os 
valores propostos para o Escritório de Projetos dentro do contexto da empresa e en-
tendendo quais abordagens utilizar com as equipes em situações de resistência ou 
em casos não previstos inicialmente. Com essa experiência em andamento em um 
ambiente controlado, podem adaptar metodologias, documentações, ferramentas 
e formas de abordagem, refinando-as até o ponto em que estejam maduras para 
serem divulgadas, com segurança, ao restante da empresa.
Isso é importante por que, caso se identifique um caso de ajuste, esse ajuste pre-
cisará ser feito apenas nos projetos em piloto, talvez dois ou três projetos. Entretanto, 
se a divulgação tivesse sido feita sem essa etapa, esses ajustes precisariam ser feitos 
em todos os projetos em execução, gerando perda de credibilidade no Escritório de 
Projetos e insatisfação nos evolvidos, aumentando ainda mais as prováveis resistên-
cias à implantação.
Imagine-se na situação de ter divulgado um modelo de planilha de custos a ser 
utilizado por trinta diferentes gerentes de projeto e, após todos os gerentes terem 
migrado os dados da planilha antiga para a nova planilha, você descubra que existe 
um erro no arquivo que precisa ter suas fórmulas ajustadas. Certamente você terá que 
entrar em contatos com os trinta gerentes, informando-os sobre o erro nos cálculos 
e, após escutar reclamações e críticas, ensiná-los como proceder para a correção ou, 
se a insatisfação for muito grande e o conhecimento em planilhas muito pequeno, 
você mesmo terá que efetuar a correção. Isto é, um pequeno detalhe pode virar um 
desastre em termos de imagem do Escritório de Projetos.
Pós-Universo 37
Aqui, concluímos nossa discussão sobre a etapa de Implantação para criar um 
Escritório de Projetos. Como vimos, é nessa etapa que as funções que planejamos 
para ele e as demais entregas paralelas necessárias, tais como ajustes em metodo-
logias e ferramentas, são implementadas e colocadas a prova na prática, através da 
execução de projetos-piloto. Nos projetos-piloto, tem-se a oportunidade de testar 
a aderência da forma de trabalho e das metodologias propostas em um ambiente 
controlado e realizar os ajustes necessários sem maiores impactos.
Para isso, é importante treinar os profissionais envolvidos nos projetos-piloto, que 
estarão utilizando os serviços do escritório de projetos e suas metodologias ainda de 
forma experimental e serão a fonte primária de informaçõespara os aprimoramentos 
necessários, que deverão, então, ser realizados pela equipe do Escritório de Projetos. 
Assim, pode-se ter segurança de que as práticas em uso são adequadas antes de di-
vulgá-las para toda a empresa, o que evita a necessidade de “recalls” do Escritório de 
Projetos que poderiam comprometer o sucesso do projeto de implantação. 
Pós-Universo 38
É chegada a hora de, finalmente, divulgar a existência do Escritório de Projetos para 
toda a empresa e treinar os envolvidos nas metodologias e práticas.
Todo o esforço gerado nas etapas anteriores, de Alinhamento Estratégico, no qual 
a Alta Gerência estabelece os rumos, de Diagnóstico, na qual tomamos conhecimen-
to da situação atual, de Planejamento, arquitetamos o Escritório de Projetos e plano 
para construí-lo e de Implantação, onde o construímos de fato, finalmente começa-
rá a dar resultados. A etapa de Divulgação e Treinamento é o nascimento oficial do 
Escritório de Projetos.
DIVULGAÇÃO E 
TREINAMENTO
Pós-Universo 39
Figura 1 - Etapa de Divulgação e Treinamento para implantação do Escritório de Projetos
Fonte: Elaborado pelo autor.
O início dessa etapa pode ser a capacitação dos gerentes de projeto nos processos 
do Escritório de Projetos ainda antes da divulgação da nova estrutura para o restan-
te da empresa. Desse modo, aqueles que serão os principais solicitantes de serviço 
do Escritório de Projetos e, quem sabe, os maiores impactados pela sua criação, já 
estarão cientes do significado da mudança e engajados na busca pelo sucesso da 
inciativa. Resistências ou questões culturais podem ser mapeadas e tratadas nesse 
momento e, caso não seja possível resolvê-las de imediato, deve-se monitorá-las 
durante o andamento dos trabalhos.
Isto é, a capacitação dos gerentes de projeto envolve o treinamento dos gerentes 
de projeto nos processos do Escritório de Projetos, de modo a deixá-los cientes de 
como e quando devem solicitar os serviços disponíveis, o que são os serviços, o que 
os serviços entregarão a eles, e quais os custos associados aos serviços. Os custos, 
aliás, podem ser um dos principais entraves para que os gerentes de projeto solici-
tem esses serviços, dependendo da forma como a empresa faz a gestão e o rateio 
dos custos.
Por exemplo, a empresa pode definir que os custos do Escritório de Projeto serão 
atribuídos a um centro de custo específico e, assim, não incorrerão custos para os 
projetos que utilizarem seus serviços. Ou, então, a empresa pode optar por arcar com 
nenhum custo ou apenas com parte dos custos e, com isso, os custos das horas de 
serviços prestados pelo Escritório de Projetos serão cobrados dos projetos que soli-
citarem os serviços.
No primeiro caso, pode ocorrer uma sobrecarga de solicitações ao Escritório de 
Projetos, uma vez que, como os serviços prestados são oferecidos sem custo, os geren-
tes de projeto podem optar por demandar serviços como estratégia para diminuição 
da quantidade de horas de outros profissionais cujas horas são cobradas do projeto.
Pós-Universo 40
No segundo caso, podem ocorrer situações em que o gerente de projetos não 
acione o Escritório de Projetos mesmo quando perceber que seu projeto está co-
meçando a ter problemas, pois prefere tentar resolver por si mesmo a solicitar um 
serviço que irá onerar ainda mais seu orçamento que pode já estar com problemas 
ou, mesmo sem problemas, não tinha esses custos previstos.
Assim, uma das definições que devem ser tomadas desde o início da implantação 
do Escritório de Projetos e que devem ficar claras no momento da capacitação dos 
gerentes, é a forma como esses custos serão apropriados. Por exemplo, a empresa 
pode estabelecer que os custos do Escritório de Projetos serão arcados parcialmen-
te por ele e os demais custos serão cobrados na prestação de serviços, o que evita a 
sobrecarga de solicitações.
2º exemplo: Para evitar que os gerentes de projeto não busquem os serviços para 
evitar custos, a empresa pode, por exemplo, estabelecer que todos os novos proje-
tos devem considerar, obrigatoriamente, oito horas mensais de atuação do Escritório 
de Projetos em seus orçamentos (ou qualquer quantidade de horas que se julgue ra-
zoável). O uso dessas horas (ou de um percentual dessas horas) pode ser, também, 
obrigatório, e controlado pelo próprio Escritório de Projetos, uma vez que o gerente 
de projetos, estando com desvios em seu orçamento, pode não acionar os serviços 
para cobrir custos não previstos com o orçamento reservado para o Escritório de 
Projetos. 
Com a equipe de gerentes de projetos alinhada, podemos iniciar, então a divul-
gação da existência do Escritório de Projetos e seus serviços para toda a organização. 
Nesse momento, é necessário que se tenha um plano de comunicação definido de 
acordo com o contexto e com a cultura organizacional, de modo que as informa-
ções sejam oferecidas em um formato adequado aos públicos-alvo da comunicação.
Por exemplo, o plano de comunicação pode estabelecer a realização de uma 
campanha de divulgação que utilizará mídias impressas, eletrônicas e audiovisuais. 
As mídias impressas serão um “cardápio de serviços” do Escritório de Projetos, onde 
constarão os serviços, suas descrições, entregas, valores cobrados e forma de cobran-
ça; e cartazes ilustrados a serem afixados nos murais de todos os setores, informando 
a existência do Escritório de Projetos e as formas de saber mais sobre os serviços.
Pós-Universo 41
As mídias eletrônicas serão um artigo na newsletter interna da empresa; uma 
notícia no website da empresa, dirigida também ao público externo, como forma 
de destacar o investimento em qualidade sendo feito pela empresa; e um e-mail de 
apresentação, assinado pela Alta Gerência e pelo gerente do Escritório de Projetos, 
dirigido a todo o público interno da empresa, destacando a importância e o signi-
ficado desse novo setor. As mídias audiovisuais serão utilizadas nas apresentações 
comerciais realizadas para clientes e nas reuniões e treinamentos das equipes internas.
Sua organização costuma planejar as comunicações realizadas para as 
equipes internas? Que tipos de canais são utilizados? Na sua opinião, eles 
atendem a necessidade?
Fonte: Elaborado pelo autor.
reflita
É preciso definir também como serão feitos os agendamentos e os treinamentos das 
equipes quanto às metodologias e práticas do Escritório de Projetos. Essa tarefa pode 
ser um grande desafio, especialmente quando a implantação está sendo realizada 
em uma empresa de grande porte e que, portanto, pode ter centenas de pessoas a 
serem treinadas. Desse modo, começam a surgir questões sobre o formato de trei-
namento a ser realizado. 
Por exemplo, quais são as estruturas de treinamento disponíveis na empresa? 
Supondo que existam salas de reunião para dez pessoas e o treinamento com duração 
de quatro horas precise ser ministrado para trezentos colaboradores, sendo que a 
sala de reuniões só pode ser ocupada por um turno por dia, isso significaria um mês 
e meio de treinamentos diários, e agendamento prévio das trinta turmas. Nesse caso, 
talvez fosse necessário alocar um auditório ou uma sala de eventos externa a empresa 
para a realização do treinamento, o que também implica em custos adicionais e des-
locamento das equipes.
Pós-Universo 42
Outro ponto é a forma como as reuniões serão agendadas e realizadas. Em um 
caso como esse, o qual é necessário treinar trezentas pessoas, pode-se alugar um 
local externo com capacidade para cem pessoas e estabelecer que serão realizados 
quatro treinamentos (dois treinamentos por semana nas próximas duas semanas) e 
que todos os trezentos colaboradores devem realizar o treinamento e podem ins-
crever-se nas datas que lhe forem mais adequadas.
Se algum colaborador não participar nas três primeiras turmas, estará automatica-
mente incluído na quarta e última turma e se caso algum colaborador não participar 
de um dos treinamentos, será agendadoum treinamento extra que cujo custo será 
arcado pelos gestores das áreas. Assim, garante-se, também, o engajamento dos ges-
tores para incentivar os colaboradores a participar efetivamente dos treinamentos.
Outra possibilidade seria a utilização de plataformas de ensino à distância (EAD), 
de modo que os colaboradores alocados em unidades distantes ou dentro das em-
presas clientes possam receber treinamento sem precisarem deslocar-se. Além disso, 
pode-se gravar os treinamentos em vídeo e disponibilizá-los para serem assistidos 
novamente pelos participantes ou mesmo por aqueles que não puderem participar. 
Aqui novamente os custos podem ser motivo de insatisfação, especialmente 
entre os gestores das áreas cujo pessoal será treinado, uma vez que, enquanto esti-
verem em treinamento, os colaboradores não estarão envolvidos em atividades de 
geração de receitas, o que pode afetar o faturamento e, além disso, as horas que o 
colaborador estiver em treinamento certamente serão pagas pela própria área.
Desse modo, é importante que a Alta Gerência tenha alinhado esses e quaisquer 
outros pontos de questionamento com os gestores das áreas antes que se iniciem 
quaisquer ações que envolvam seus subordinados. Questões como essa, que muitas 
vezes ficam “invisíveis” durante o processo de implantação, podem ser grandes en-
traves e gerar fortes resistências à atuação futura do Escritório de Projetos. Mais uma 
vez, é preciso estar muito atento ao engajamento dos envolvidos e tomar ações ra-
pidamente quando necessário.
Pós-Universo 43
Segundo a pesquisa The State of the Project Management Office (PMO), 
realizada pela empresa PM Soluttions em 2014, 67% das empresas de alto 
desempenho possuem programas de treinamento em gerenciamento de 
projetos, enquanto apenas 26% das empresas de baixo desempenho os 
possuem.
Fonte: Disponível em: <http://www.pmsolutions.com/reports/State_of_the_
PMO_2014_Research_Report_FINAL.pdf>. Acesso em: 21 jul. 2014.
fatos e dados
Com as equipes treinadas e o Escritório de Projetos prestando formalmente seus ser-
viços, é chegada a hora de avaliar os resultados da implantação do Escritório de 
Projetos. Nesse momento, deve-se fazer uma retomada de todas as atividades exe-
cutadas durante o projeto de implantação e quais entregas foram geradas, de modo 
que os resultados do projeto possam ser analisados e que se possa avaliar as lições 
aprendidas no processo. Caso tenha-se optado por organizar o projeto em ondas de 
implantação, as lições aprendidas coletadas nessa etapa podem ser levadas em con-
sideração no planejamento das novas etapas, buscando diminuir riscos e evitar 
problemas ocorridos na primeira etapa. Além disso, as informações consolidadas 
nessa avaliação também podem ser utilizadas para a criação de materiais de divul-
gação dos resultados para a empresa e para o mercado.
Essas informações serão, também, a base para a condução da reunião de encer-
ramento do projeto de implantação e avaliação de resultados com a Alta Gerência, 
que deve ser conduzida de maneira objetiva e pautada por números e indicadores 
que demonstrem a abrangência e a efetividade dos trabalhos. Por exemplo, o projeto 
de implantação durou noventa dias, envolveu uma equipe de cinco pessoas, foram 
implantados dez serviços priorizados por valor para o negócio e facilidade de im-
plantação, os treinamentos envolveram oitenta pessoas e foram realizados em duas 
semanas com quatro turmas, o portfólio de projetos acompanhados conta com 
quinze projetos, dos quais cinco apresentam problemas de prazo e receberão apoio 
do Escritório de Projetos nas próximas semanas para elaboração de um plano de 
ação para a recuperação, e assim por diante.
Pós-Universo 44
Caso o projeto esteja organizado por ondas de implantação, essa reunião com a 
Alta Gerência deve ser realizada como marco de encerramento da onda executada. 
Portanto, ela pode ser decisiva para a tomada de decisão da Alta Gerência quanto à 
continuidade do projeto, caso ela considere que o trabalho executado até o momento 
gerou ou irá gerar resultados, ou pelo cancelamento das etapas posteriores, caso ela 
considere que os resultados até o momento não são suficientes para justificar o início 
imediato da próxima onda ou que os resultados até o momento são suficientes e que 
as próximas etapas podem ser executadas posteriormente. Assim, a eficiência na co-
municação dos resultados e na construção de uma visão clara do que será realizado 
nas próximas etapas e os resultados que essas realizações trarão para a empresa é 
fundamental para garantir que as próximas etapas possam ser executadas.
Além disso, mesmo que não existam ondas posteriores, caso a demonstração 
dos resultados obtidos ou que se esperam obter não seja convincente, o Escritório 
de Projetos pode iniciar suas operações sendo pressionado pela Alta Gerência, que é 
justamente quem deve ser sua a principal fonte de respaldo e de autoridade para a 
intervenção nas operações da empresa. É preciso lembrar que a opção pela criação 
de um Escritório de Projetos, muitas vezes, é fruto da insatisfação da Alta Gerência 
quanto à falta de visibilidade em relação ao andamento dos projetos e os resulta-
dos gerados por eles. Assim, se a própria unidade que eles criaram como forma de 
resolver esses problemas não consegue dar visibilidade quanto a suas atividades e 
seus resultados, ela pode concluir que apenas criou mais um problema para geren-
ciar. Ou seja, a demonstração de seus resultados deve ser, sim, uma das prioridades 
do Escritório de Projetos.
Chegamos, assim, ao final desta aula, no qual falamos sobre os aspectos rela-
tivos à etapa de Divulgação e Treinamento de um projeto de implantação de um 
Escritório de Projetos. Vimos, aqui, que esta é a etapa em que divulgamos a existência 
do Escritório de Projetos para toda a empresa, capacitamos os gerentes de projetos, 
equipes, e demais envolvidos nos seus processos e metodologias utilizados, avaliamos 
os resultados do trabalho realizado em todas as etapas de implantação, e discuti-
mos com a Alta Gerência os resultados obtidos e os próximos passos dos trabalhos.
A partir desse ponto, já temos um Escritório de Projetos reconhecido em opera-
ção, prestando serviços para os gerentes de projeto e para a Alta Gerência, gerando 
indicadores sobre os resultados de suas ações e pensando em como evoluir conti-
nuamente sua prestação de serviços para agregar mais valor aos projetos.
Pós-Universo 45
Como vimos, ao divulgar e treinar os envolvidos, precisamos estar atentos ao 
contexto organizacional, às políticas da empresa e ao engajamento dos gestores e 
equipes das áreas envolvidas. A inserção de uma nova área à qual todos os envolvidos 
em projetos precisarão “prestar contas” e que cujas primeiras ações envolvem mudar 
as rotinas de trabalho atuais (talvez gerando mais burocracia) e parar as equipes para 
a realização de treinamentos certamente gerará resistências e dificuldades, espe-
cialmente nas primeiras semanas (ou meses) de operação. Assim, é importante ter 
um claro planejamento de como serão conduzidas essas atividades e como serão 
tratadas as situações onde é necessário atuar de forma mais direta na obtenção de 
engajamento.
O principal engajamento necessário, sem dúvida, é o da Alta Gerência, que 
precisa estar confiante de que as ações realizadas estão gerando resultados e que as 
ações que estão por vir também gerarão. Isso é fundamental para que o Escritório de 
Projetos possa desempenhar suas funções com a autoridade e o respaldo necessá-
rios para intervir onde for necessário e para que se possa traçar planos de evolução 
para seus serviços e, consequentemente, para a maturidade em gerenciamento de 
projetos da organização.
O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos ne-
cessários para assegurar que as informações do projeto sejam planejadas, 
coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas,