Pós - Gestão de Projetos - Escritorio de Projetos_Unidade 03

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MATURIDADE EM ORGANIZAÇÕES, 
ESCRITÓRIOS DE PROJETOS E 
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Professor
Me. Filipe Bortolini
DIREÇÃO
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Qualidade Textual Produção de Materiais
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação 
a Distância; BORTOLINI, Filipe.
 
 Escritório de Projetos. Filipe Bortolini.
 Maringá-Pr.: UniCesumar, 2018. 
 56 p.
“Pós-graduação Universo - EaD”.
 1. Escritório. 2. Projetos. 3. EaD. I. Título.
 
ISBN 978-85-459-0018-4
CDD - 22 ed. 658
CIP - NBR 12899 - AACR/2
01
02
03
04
sumário
07| O CONCEITO DE MATURIDADE
16| PRADO MMGP – UM MODELO DE MATURIDADE EM
 GERENCIAMENTO DE PROJETOS
26| PMO MATURITY CUBE – UM MODELO DE MATURIDADE 
 EM ESCRITÓRIO DE PROJETOS
34| PMI OPM3 – UM MODELO DE MATURIDADE
 ORGANIZACIONAL EM GESTÃO DE PROJETOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
 • Definir o conceito de maturidade no contexto de projetos
 • Apresentar o conceito de maturidade em Gerenciamento de Projetos
 • Entender o conceito de maturidade em Escritório de Projetos
 • Analisar o conceito de maturidade organizacional em gerenciamento de 
projetos
 • Entender as relações entre os conceitos de maturidade
PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 • O conceito de maturidade
 • PRADO MMGP – Um modelo de maturidade em Gerenciamento de Projetos
 • PMO Maturity Cube – Um modelo de maturidade em Escritório de Projetos
 • PMI OPM3 – Um modelo de maturidade Organizacional em Gestão de 
Projetos
MATURIDADE EM ORGANIZAÇÕES, ESCRITÓRIOS DE 
PROJETOS E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
INTRODUÇÃO
introdução
Olá, seja bem-vindo(a) a este nosso material, na qual abordaremos os concei-
tos relativos à maturidade no contexto de gestão de projetos. Esse tema tem 
grande importância quando falamos sobre Escritórios de Projetos (PMO), uma 
vez que a necessidade de aumentar a maturidade em gerenciamento de pro-
jetos da organização é uma das principais motivações para a implantação de 
um PMO. 
Para entender como a maturidade em gerenciamento de projetos está re-
lacionada aos Escritórios de Projetos, pense no ambiente de projetos existente 
em sua empresa ou em outras empresas que você conhece. Mudanças tecno-
lógicas, mudanças de legislação, crescimento da empresa, novas demandas dos 
clientes, entre outros, exigem que a capacidade de executar projetos para res-
ponder a esses desafios melhor e continuamente. Essa melhoria contínua na 
capacidade de execução é o que podemos chamar de amadurecimento.
Mas o que um Escritório de Projetos tem a ver com maturidade? Observe 
que, para amadurecer, a empresa precisa fomentar suas práticas de gerencia-
mento de projetos, fazendo com que elas sejam absorvidas e praticadas em 
todos os níveis. Com isso, pode criar a base para avançar nessas práticas, visando 
melhorar continuamente seu desempenho na entrega de projetos e, conse-
quentemente, de novos produtos e serviços. Mas, para que isso seja possível, a 
empresa precisará investir recursos humanos e financeiros, atuando de forma 
consciente e direcionada para esse fim. Isto é, para amadurecer, a empresa 
precisa ter conhecimento quanto aos seus pontos fortes e fracos e atuar sobre 
eles de acordo.
Evoluir na capacidade de gerenciar projetos, apesar de já ser um grande 
avanço nesse processo, é apenas uma parte do amadurecimento. Entretanto, 
pensando nos recursos humanos, como garantir que essa maturidade seja di-
fundida para todos os envolvidos nos projetos? Como repassá-la aos vários 
projetos sendo executados em paralelo? Como o PMO pode estar pronto para 
apoiar na difusão de conhecimento? Como o PMO pode evoluir para acompa-
nhar esses avanços ou, mesmo, ser o incentivador deles? Como fazer com que 
esse amadurecimento se dê também junto à Alta Gerência e aos níveis estraté-
gicos? Como saber o quanto se está evoluindo e planejar os próximos passos?
INTRODUÇÃO
introdução
Para que se possa buscar essas respostas, é necessário entender como o 
conceito de maturidade pode ser abordado em todos os níveis da empresa. 
Desse modo, vamos procurar entendê-lo a partir de três abordagens distintas. 
Primeiramente, vamos compreender o conceito de maturidade em gerencia-
mento de projetos, segundo o modelo proposto no Modelo de Maturidade 
em Gerenciamento de Projetos Prado, ou PRADO-MMGP. A seguir, vamos en-
tender como podemos classificar os níveis de maturidade de um Escritório de 
Projetos, segundo a definição do modelo PMO Maturity Cube. Por fim, aborda-
remos o modelo de maturidade organizacional em gerenciamento de projetos, 
de acordo com as definições do Project Management Institute (PMI) em seu 
OPM3, ou Organizational Project Management Maturity Model.
Esses modelos de maturidade podem servir de apoio para que as empresas 
definam seus planos de ação para o aumento de maturidade em gerenciamen-
to de projetos em todos os seus níveis e possam avaliar seus avanços. 
Agora, convido você a me acompanhar nessa caminhada, na qual conhece-
rá mais sobre maturidade em gerenciamento de projetos e, assim, possa avaliar 
como você pode aplicar esses conceitos em sua empresa.
Pós-Universo 7
Quando falamos de maturidade em gerenciamento de projetos, de modo geral, 
estamos falando da capacidade da organização em conduzir com êxito seus proje-
tos. Tal competência é fundamental para que a empresa possa atingir seus objetivos 
estratégicos, uma vez que é através dos projetos que esses objetivos são materiali-
zados em novos produtos e serviços ou na melhoria dos já existentes.
 “
“A maturidade é o desenvolvimento integrado de sistemas e processos que 
são por natureza repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que 
cada um deles seja um sucesso. Entretanto, processos e sistemas repetitivos 
não são por si garantia de sucesso. Apenas aumentam a sua probabilidade” 
(Kerzner, 2006).
O CONCEITO DE MATURIDADE
Pós-Universo 8
Muitas empresas, entretanto, tomam consciência da importância de se ter uma alta 
competência em gerenciamento de projetos apenas ao passarem por uma situa-
ção crítica em uma entrega ou depois de perder muito dinheiro com problemas em 
projetos (Barcaui, 2012). A quebra dessa postura reativa e a busca por ações que me-
lhorem o desempenho nos projetos é o primeiro passo para que uma empresa possa 
evoluir em suas práticas e, consequentemente, em sua maturidade.
A busca pela evolução geralmente inicia de forma isolada em um ou mais setores 
da empresa, geralmente os setores de Tecnologia de Informação ou Engenharia 
(PMSurvey.org, 2013). Neles, os profissionais procuram estabelecer algum método 
de trabalho, seja através de uma documentação padrão, do uso de softwares para 
gestão de cronogramas, ou mesmo da definição de uma metodologia específica para 
os projetos do setor. Essas iniciativas, apesar de serem uma importante demonstração 
de comprometimento coma busca pelo sucesso dos projetos e de compreensão em 
relação à necessidade de melhorias na forma de trabalho da equipe, tem sucesso li-
mitado, uma vez que costumam ficar isoladas ao setor que as conduz. Ou seja, ainda 
que melhorem o desempenho do setor responsável, especialmente nos projetos 
conduzidos internamente ao setor e que não envolvem o restante da empresa, elas 
não atingem os demais setores.
Com isso, projetos que dependam das outras áreas continuarão sofrendo com 
as deficiências organizacionais e o restante da empresa não se beneficiará, a não ser 
que essas práticas possam ser difundidas amplamente.
Essa ampla difusão das boas práticas de gerenciamento de projetos só é pos-
sível a partir do momento em que a Alta Gerência percebe sua importância. Nesse 
momento, costuma-se perceber, também, que implementar uma boa gestão de pro-
jetos na empresa não é algo trivial (Prado, 2012). 
Nas primeiras iniciativas, geralmente definidas em momentos de grande pressão 
e sem uma análise adequada da situação, as empresas costumam investir em trei-
namento de profissionais ou em softwares de gerenciamento de projetos em geral.
Após algum tempo nessa situação, sem obter resultados concretos e sem enten-
der o motivo do baixo sucesso dessas iniciativas, é possível que a empresa opte, por 
fim, pela implantação de um Escritório de Projetos (PMO), muito mais pela notorie-
dade que esse assunto tem tido em congressos e na literatura em geral (Prado, 2012). 
Pós-Universo 9
Com isso, esperam que o sucesso não obtido nas iniciativas anteriores se mate-
rializará imediatamente, o que não corresponde à realidade, uma vez que, para que 
as boas práticas se difundam e a maturidade se consolide, além do empenho e da 
disciplina dos envolvidos na execução dos processos, precisa-se de tempo para ab-
sorção de experiência.
Nesse contexto, o PMO também precisa evoluir suas práticas e amadurecer com 
a organização. Muitas vezes, inclusive, é ele o responsável pela condução da empresa 
nesse caminho, de modo que a capacidade do próprio PMO de evoluir suas práticas 
e avaliar seu próprio desempenho são fundamentais para seu sucesso nesse papel. 
Ou seja, além de compreender as necessidades da empresa e oferecer serviços que 
a ajudem a atender as exigências atuais, o PMO também deve ajudá-la a adquirir as 
competências para que a necessidade dessa ajuda imediata diminua ou não exista 
mais. Com isso, o PMO pode apoiar a empresa na evolução dessas competências e 
na aquisição de novas, sendo que, para isso, também ele precisará evoluir.
Mas, se realmente queremos abordar o amadurecimento do gerenciamento de 
projetos em toda a empresa, é preciso tratar essa questão considerando a maturida-
de em gerenciamento de projetos no âmbito organizacional. Ao trazer a discussão 
para este nível, estamos tratando, de fato, de como as práticas de gerenciamento de 
projeto são consideradas de forma integrada entre todos os níveis e setores da orga-
nização. Não se trata apenas de avaliar como cada setor está amadurecendo ou se o 
PMO está evoluindo de forma adequada aos desafios que lhe são impostos. Estamos 
falando, aqui, de entender as competências organizacionais de forma holística e traçar 
objetivos de melhoria considerando a empresa como um todo, alinhando objetivos 
estratégicos, indicadores, metas, operações e projetos em todos os níveis.
Pós-Universo 10
Assim, podemos delinear três diferentes conceitos de maturidade: Maturidade 
em Gerenciamento de Projetos, Maturidade em Escritório de Projetos e Maturidade 
em Gerenciamento de Projetos Organizacional.
Podemos entender a Maturidade em Gerenciamento de Projetos como a compe-
tência da empresa em conduzir seus projetos com sucesso nos níveis operacionais. 
Esses projetos podem ser internos, quando são voltados à organização, ou externos, 
quando são executados para clientes. A maturidade, aqui, é medida setorialmente, 
uma vez que não há uma visão organizacional que integre essas iniciativas.
Quando falamos em Maturidade em Escritório de Projetos, estamos falando do 
nível de sofisticação com o qual o PMO presta seus serviços à organização. Esse nível 
pode ser diferente para cada serviço prestado pelo PMO, de acordo com a necessi-
dade da organização. Desse modo, a maturidade do PMO será definida pelo grau de 
sofisticação na prestação de serviços, que também definirá o quanto de valor será 
agregado pelo PMO na sua atuação.
Já a Maturidade em Gerenciamento de Projetos Organizacional aborda a capaci-
dade de uma organização em entregar projetos de forma alinhada à sua estratégia, 
de forma coordenada e contínua. Nesse contexto, deixa-se de avaliar os projetos de 
forma isolada e passa-se a ver, também, o contexto do portfólio de projetos em exe-
cução, a forma como os projetos relacionam-se entre si e com os objetivos definidos 
no planejamento estratégico da empresa.
Figura 1 - Conceitos de Maturidade
Fonte: Elaborado pelo autor.
Pós-Universo 11
Entretanto, a importância da maturidade em qualquer desses conceitos ainda não é 
amplamente conhecida pelas organizações. Por exemplo, das empresas participan-
tes da pesquisa PMSurvey.org (2013), 37% não conhecem modelos de avaliação de 
maturidade, e 21% conhecem mas não pretendem utilizar quaisquer um deles. Essa 
falta de visão quanto à maturidade tem reflexos em todos os níveis da empresa, e 
podem ser avaliados dentro dos três conceitos de maturidade já citados. Se conside-
rarmos apenas o nível de Maturidade em Gerenciamento de Projetos, por exemplo, 
39% das empresas participantes da pesquisa nem ao menos possuem oficialmente 
o cargo de gerente de projetos, e 38% possuem o cargo, mas não existe um plano 
de carreira específico para ele.
Cabe observar que a existência do cargo gerente de projetos é um fator que indica 
maturidade, entretanto, não ter o cargo de gerente de projetos oficialmente não ne-
cessariamente indica que não exista algum nível de maturidade na organização.
Falando em Maturidade em Escritório de Projetos, segundo o conceito propos-
to pela pesquisa, com quatro níveis de maturidade, 42% das empresas participantes 
estão no nível mais básico, contando com Escritórios de Projetos informais, compos-
tos por profissionais com interesse pessoal em gerenciamento de projetos, e apenas 
9% possuem Escritórios de Projetos consolidados e que são referência para a Alta 
Gerência.
E, no contexto de Maturidade em Gerenciamento de Projetos Organizacional, a 
situação não é melhor. Das empresas participantes da pesquisa, apenas 42% execu-
tam todos os seus projetos de forma alinhada com o planejamento estratégico, 64% 
não utilizam Balanced Score Card (BSC) e apenas 11% delas executam todos os pro-
jetos previstos no portfólio. 
Entretanto, ainda segundo a PMSurvey.org (2013), 42% das empresas par-
ticipantes conhecem, aplicam, ou pretendem aplicar modelos de maturidade e, 
das que utilizam, 54,2% aplicam o Organizational Project Management Maturity 
Model (OPM3), definido pelo Project Management Institute (PMI) e voltado para a 
Maturidade em Gerenciamento de Projetos Organizacional, e 21,8% utilizam o Modelo 
de Maturidade em Gerenciamento de Projetos Prado(Prado - MMGP), voltado para a 
Maturidade em Gerenciamento de Projetos. Outros modelos citados foram o Kerzner 
Project Management Maturity Model (PMMM) e o Portfolio, Programme, and Project 
Management Maturity Model (P3M3). O Quadro 1 apresenta um comparativo entre 
alguns dos modelos de maturidade citados na pesquisa.
Pós-Universo 12
Quadro 1 - Comparação entre modelos de maturidade em gerenciamento de projetos
Matriz\Modelo PMI-OPM3 PMMM Prado-MMGP
Refere-se a um 
padrão
PMBOK (PMI) PMBOK (PMI)
Aderente ao 
PMBOK (PMI)
Sistema de 
avaliação
Níveis (1-4) Níveis (1-5) Níveis (1-5)
Escopo do modelo Gestão de Projetos Gestão de Projetos
Gestão de 
Projetos
Fatores considera-
dos pelo modelo
Metodologias, 
fatores de RH, 
apoio a projetos,alinhamento estra-
tégico, aprendizado 
organizacional
Metodologias, 
cultura, processos 
integrados, treina-
mento e educação 
e apoio a liderança
Competência em 
gerenciamen-
to de projetos, 
competência 
técnica e contex-
tual, competência 
comportamen-
tal, metodologia, 
informatização, 
estrutura or-
ganizacional, 
e alinhamento 
estratégico
Considera a es-
tratégia da 
organização
Sim Sim Sim
Considera a cultura 
organizacional
Não Sim Sim
Identifica forças e 
fraquezas
Sim Sim Sim
Aplicabilidade e 
utilização
Mediana Mediana Simples
Sugere alternativa 
para melhorias
Sim Sim Sim
Adaptabilidade a 
novas condições
Mediana Alta Mediana
Fonte: Adaptado de DA SILVA (2011); PRADO (2014)
Pós-Universo 13
Como vimos, existem diversas opções de modelos que podem ser usados como re-
ferência para evoluir a maturidade das organizações. Qualquer que seja o modelo 
que optemos por seguir, é preciso estabelecer o caminho a ser trilhado para o ama-
durecimento mas, para que possamos definir o trajeto a ser percorrido para o nível 
de maturidade que queremos, é preciso, antes de se tomar qualquer ação, saber em 
qual nível nos encontramos (Prado, 2012).
Existem vários modelos de maturidade disponíveis no mercado, que podem 
ser oferecidos de forma gratuita ou paga. Os modelos gratuitos, como o 
Prado-MMGP, geralmente possuem material gratuito disponível ou possuem 
publicações que podem ser adquiridas para orientar o leitor quanto a como 
ele próprio pode fazer a avaliação. Já outros modelos não costumam ter 
publicações gratuitas, mas possuem programas de certificação para profissio-
nais que executam atividades de avaliação, o que podem ser um diferencial 
competitivo para quem atua na área. São exemplos disso o OPM3, PRINCE2, 
P3M3, entre outros.
Fonte: Elaborado pelo autor.
saiba mais 
A utilização de um modelo para avaliação de maturidade nos permite quantificar, 
ou seja, transformar em números, o nível de maturidade da organização, de modo 
que, com o passar do tempo, podemos mensurar qual avanço estamos obtendo 
em nossas iniciativas em busca do amadurecimento. Além disso, como os modelos 
costumam estar organizados por níveis, eles nos fornecem uma visão estruturada 
de evolução, pois estabelecem as práticas necessárias para atingirmos cada nível e 
avaliar o quanto estamos sendo efetivos no atendimento delas.
Assim sendo, podemos nos utilizar de um modelo de maturidade para entender 
em que nível estamos, em que nível queremos chegar e, assim, traçar um plano de 
evolução que nos leve do nível atual para o nível desejado. Ao fazer isso, estaremos 
estabelecendo o nosso plano de crescimento, que deve levar em conta as limitações 
da situação atual e ser realista em termos de prazo para consolidação da maturidade. 
Pós-Universo 14
Como estamos falando sobre aumentar a eficiência nas práticas de gestão de 
projetos, só podemos evoluir praticando, o que envolve qualidades como “discipli-
na, determinação, humildade e paciência” (Prado, 2012). 
Podemos concluir, então, que a evolução na maturidade não pode ocorrer aos 
saltos. Não é possível escrever uma série de processos que definam formas de trabalho 
que sejam aderentes às definições do nível mais alto do modelo utilizado, publicá-las 
no repositório de documentação da empresa, realizar um treinamento de algumas 
horas ou dias e automaticamente estar em um novo patamar de maturidade. Darci 
Prado, autor do modelo Prado-MMGP, que quantifica a maturidade com números 
entre 1 e 5, sendo 5 o nível mais alto, considera que um plano de evolução de curto 
prazo deve abranger um período entre 1,5 e 2,5 anos e que, pela sua prática, é pos-
sível evoluir algo entre 0,4 e 0,6 nesse período (Prado, 2012).
Durante esse tempo, poderão ser realizadas centenas de ações voltadas ao ama-
durecimento, que não devem estar limitadas apenas a realização de treinamentos 
ou o incentivo para a busca de certificações individuais. Trata-se, muito mais, de um 
trabalho voltado para criar o clima necessário para que a evolução aconteça, através 
do incentivo à prática dos assuntos pertinentes e do apoio constante para que essas 
práticas sejam repetidas de forma consciente e consistente.
Com isso, busca-se atingir o ponto em que elas estejam consolidadas de forma 
transparente nas rotinas operacionais e de gestão, de modo que os resultados espe-
rados dessas práticas aconteçam “sem esforço”.
Encerramos aqui esta aula introdutória ao conceito de maturidade em gerencia-
mento de projetos. Como pudemos perceber, a maturidade pode ser avaliada por 
diversos modelos e em diferentes setores ou níveis da organização, desde um setor 
específico até a organização como um todo e, inclusive, do Escritório de Projetos iso-
ladamente. Mas, qualquer que seja o modelo utilizado para a avaliação de nível de 
maturidade, a evolução não pode ser comprada com uma consultoria pontual ou um 
software de gestão. Ela precisa ser desenvolvida através de um plano de ação con-
sistente e de envolvimento constante no dia a dia junto aos envolvidos, de modo a 
direcionar os esforços para a consolidação das práticas necessárias e a obtenção dos 
resultados desejados de forma contínua.
Pós-Universo 15
A edição de 2014 da pesquisa The State of the PMO, realizada pela empresa 
PMSolutions, mostra a evolução do nível de competência (ou maturidade) 
dos Escritórios de Projetos participantes. 
Os níveis foram definidos da seguinte forma:
 • Nível 1: Básico (Basic) – práticas e processos de gerenciamento de pro-
jetos básicos em utilização;
 • Nível 2 – Estabelecido (Established) – práticas e processos de gerencia-
mento de projetos utilizados consistentemente;
 • Nível 3 - Institucionalizado (Institutionalized) – práticas e processos de 
gerenciamento de projetos padronizados e utilizados na organização;
 • Nível 4 – Estratégico (Strategic) – práticas e processos de Gerenciamento 
de Portfólios padronizados e utilizados em toda a organização;
 • Nível 5 - Melhor da classe (Best in Class) – práticas e processos de me-
lhoria contínua utilizados em toda a organização.
Fonte: <http://www.pmsolutions.com/reports/State_of_the_PMO_2014_
Research_Report_FINAL.pdf>. Acesso em: 21 jul. 2014.
fatos e dados
Pós-Universo 16
Para iniciarmos nossa discussão sobre modelos de maturidade, vamos falar sobre o 
modelo Prado-MMGP. Lançado em 2002, este modelo permite avaliar o grau de ma-
turidade de um setor (ou departamento) de uma organização, ou seja, ele não pode 
ser aplicado para a avaliação de maturidade da empresa como um todo. Os setores 
nos quais o modelo é aplicado geralmente possuem um portfólio de projetos que 
se renova periodicamente (por exemplo, anualmente), e podem, também, possuir 
um Escritório de Projetos de amplitude departamental. Os projetos desta carteira ge-
ralmente estão ligados à missão do setor, por exemplo, o setor de engenharia e sua 
carteira de projetos de construção.
PRADO MMGP – UM 
MODELO DE MATURIDADE 
EM GERENCIAMENTO DE 
PROJETOS
Pós-Universo 17
O modelo Prado-MMGP é um dos modelos de avaliação de maturidade mais co-
nhecidos e aplicados pelos seguintes motivos: sua utilização é gratuita, há bastante 
material disponível gratuitamente sobre o modelo, é de fácil e rápida aplicação, é 
base para uma pesquisa realizada desde 2005 com resultados divulgados gratuita-
mente, e permite a comparação (benchmarking) gratuito no setor de atuação da 
empresa através do website da pesquisa.
O modelo PRADO-MMGP é utilizado em um trabalho de avaliação de matu-
ridade realizado bienalmente, no qual as empresas participam gratuitamente 
respondendo um questionário de avaliação on-line. Os resultados da pesqui-
sa também são fornecidos gratuitamente e permitem que os participantes 
os utilizem para realização de benchmarks com empresas do mesmo setor. 
A descrição completa do modelo de maturidade PRADO-MMGP e o questio-
nário aplicado na avaliação de maturidade podem ser obtidos gratuitamenteem <www.maturityresearch.com>. Acesso em 25 ago. 2014.
Fonte: Elaborado pelo autor.
saiba mais 
O modelo Prado-MMGP contempla sete dimensões de avaliação (Prado, 2014): 
competência em gerenciamento de projetos, competência técnica e contextual, 
competência comportamental, metodologia, informatização, estrutura organizacio-
nal e alinhamento estratégico. 
Figura 1 - Dimensões de avaliação do modelo Prado-MMGP
Fonte: Prado (2014).
Pós-Universo 18
A dimensão de competência em gerenciamento de projetos avaliará a competên-
cia dos principais envolvidos em projetos em aspectos de gerenciamento de projetos. 
Desse modo, além dos conhecimentos quanto a forma de condução dos projetos, 
metodologia e ferramentas de gestão. Vale ressaltar que esse modelo entende com-
petência como a mescla de conhecimento e experiência dos envolvidos.
Já a dimensão de competência contextual avaliará a competência dos principais 
envolvidos em projetos nos aspectos técnicos e contextuais da organização. Desse 
modo, o setor também é avaliado quanto ao domínio, por parte dos envolvidos, de 
assuntos como as finanças da empresa, o modelo de produção, o tipo de negócio, o 
mercado, público-alvo e etc., ou seja, os aspectos contextuais do ambiente em que 
atuam. 
Na dimensão de competência comportamental, o setor é avaliado quanto ao co-
nhecimento e experiência dos principais envolvidos nos projetos quanto a aspectos 
comportamentais.
Esses aspectos podem ser, por exemplo, capacidade de liderança, organização, 
técnicas de motivação, habilidades de negociação, entre outros. Como diferentes 
papéis envolvem a aplicação dessas habilidades em maior ou menor grau, os níveis 
de competência requeridos também podem variar de acordo com a função exercida.
Na dimensão de metodologia, o setor da empresa é avaliado quanto à existên-
cia de uma metodologia que suporte todo o ciclo de vida dos projetos e que atenda 
às necessidades de forma adequada à realidade em questão. 
Em informatização, busca-se avaliar o grau de informatização da metodologia do 
setor avaliado e a facilidade de uso do sistema, de modo que o processo de decisão 
seja facilitado e que as decisões corretas possam ser tomadas no momento adequado. 
 A estrutura organizacional de governança, por sua vez, é avaliada quanto ao seu 
grau de adequação às necessidades da empresa. Além de definir os papéis envolvi-
dos (geralmente gerentes de projetos, escritório de projetos, patrocinador e comitês), 
ela deve deixar claro qual o grau de autoridade dos gerentes de projetos frente às 
áreas da empresa que têm envolvimento com os projetos.
Pós-Universo 19
Por fim, a dimensão de alinhamento estratégico busca entender qual o nível de 
alinhamento dos projetos em execução no setor frente ao planejamento estratégico 
da organização. Além disso, avalia o nível de participação do setor na definição das 
estratégias que lhe impactam direta ou indiretamente e se os processos de gestão 
de portfólio utilizados pela organização são convergentes aos processos e metodo-
logias de gerenciamento de projetos utilizados por ele.
O conjunto de todas as dimensões recebe o nome de Plataforma para Gerenciamento 
de Projetos. Conforme o grau de aderência às práticas definidas em cada dimensão, 
identifica-se o nível de maturidade da organização, que varia em uma escala de um 
a cinco. Esses cinco níveis de maturidade são definidos da seguinte forma (Prado, 
2012): inicial (ad hoc), conhecido (linguagem comum), padronizado, gerenciado e 
otimizado conforme figura 2. 
Figura 2 - Níveis de maturidade do modelo Prado-MMGP
Fonte: Prado (2014).
Pós-Universo 20
No nível Inicial, os envolvidos possuem baixo conhecimento do assunto e não há 
um modelo de gerenciamento de projetos definido. Nessa situação, os projetos são 
conduzidos com base na intuição dos indivíduos quanto a forma de proceder. A taxa 
de sucesso dos projetos costuma ser muito baixa nesse nível, pois, sem uma coorde-
nação de esforços organizada, os resultados costumam depender do “heroísmo” dos 
envolvidos que precisam superar, muitas vezes, a resistência à mudança das práticas 
atuais. Tal forma de trabalho, entretanto, sobrecarrega as pessoas mais capacitadas, 
não gera aprendizado (ou aumento de maturidade) nos demais envolvidos, e não 
gera resultados de forma sustentável.
No nível Conhecido, há um aumento do conhecimento em relação ao conheci-
mento em gerenciamento de projetos, geralmente através de treinamentos básicos 
para os principais envolvidos. Aqui começam a surgir os passos iniciais para o aumento 
da maturidade, geralmente dados por indivíduos que possuem interesse no tema de 
gerenciamento de projetos e começam a estabelecer padrões de linguagem, docu-
mentação ou procedimentos para utilização nos projetos sob sua responsabilidade.
Esses procedimentos e modelos, com o tempo, começam a ser compartilha-
dos com os demais colaboradores, criando pontos em comum entre as formas de 
condução dos projetos individuais, porém ainda sem uma forma de trabalho padro-
nizada entre todos. A taxa de sucesso dos projetos aumenta, porém continua baixa.
No nível Padronizado já existe uma plataforma padronizada para gerenciamento 
de projetos que pode ser utilizada com frequência pelos principais envolvidos nos 
projetos há pelo menos um ano. São estabelecidos pontos como uma estrutura or-
ganizacional de governança (definindo claramente os papéis, responsabilidades e 
limites de atuação dos envolvidos em projetos), metodologia, informatização e com-
petências dos envolvidos são desenvolvidas. Além disso, iniciam-se ações voltadas 
para o alinhamento estratégico dos projetos, que antes eram vistos de forma isolada 
e definidos e executados no âmbito dos setores. Nessa situação, já existe uma quanti-
dade significativa de projetos que fizeram uso de todos os processos da metodologia 
durante seu ciclo de vida (por exemplo, início do projeto, planejamento, execução e 
encerramento). Também é feita a coleta dos dados referentes a desvios em projetos 
(tais como o não cumprimento de prazos, orçamentos e falhas de qualidade, entre 
outros) e eles são avaliados em relação a uma linha de base formal. 
Pós-Universo 21
A quantidade de projetos bem sucedidos aumenta significativamente e, nesse 
nível, costuma-se encontrar um Escritório de Projetos participando do planejamen-
to e do controle dos projetos de forma ativa.
No nível Gerenciado, já se tem uma situação na qual a plataforma de gerencia-
mento de projetos está estabilizada e dá resultados consistentes há pelo menos dois 
anos. O alinhamento dos projetos ao planejamento estratégico da empresa já está 
consolidado e as resistências culturais são eliminadas, o que torna os relacionamen-
tos humanos mais harmônicos e, com isso, facilita-se a identificação e tratamento 
das causas dos desvios em projetos. As competências técnicas e comportamen-
tais já estão bastante evoluídas e a taxa de sucesso dos projetos é alta, geralmente 
acima dos 80%. Nesse nível, o Escritório de Projetos, começa a dar mais autonomia 
aos Gerentes de Projeto, porém sem deixar de envolver-se ativamente.
No nível Otimizado, o setor tem seus esforços relativos ao gerenciamento de 
projetos voltados para a melhoria dos indicadores de resultados e a otimização dos 
processos, sendo que esta situação ocorre há pelo menos dois anos. A taxa de sucesso 
dos projetos é próxima de 100%. Há um clima de trabalho de eficiência, produtivida-
de e um ambiente de baixo stress, além de um alto reconhecimento da competência 
da área, que é vista como benchmark pelos demais setores da empresa.
A avaliação da maturidade nesse modelo se dá através de três componentes: um 
questionário, um diagnóstico e um plano de crescimento. 
O primeiro passo é a aplicação do questionário, que é composto por 40 pergun-
tas, agrupadas em 4 grupos de 10 perguntas, sendo que cada grupo corresponde a 
um nível de maturidade, do nível 2 aonível 5. As perguntas são de múltipla escolha 
e cada escolha tem uma pontuação específica. A soma da pontuação de todas as 
questões de um nível resulta no nível de aderência das práticas da empresa àquele 
nível. Após a concluída a avaliação, os totais de cada nível são somados e é aplicada 
uma fórmula para obtenção do escore de maturidade final. 
Pós-Universo 22
A Figura 3 ilustra esse cálculo.
Resposta Pontos Nível Pontos 
Obtidos 
Perfil de Aderência 
a 10 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
b 7 2 40                    
c 4 3 20                    
d 2 4 20                    
e 0 5 0                    
Avaliação final = (100 + total de pontos)/ 100 
Avaliação final = (100 + 80) / 100 = 1,8
Figura 3 - Resultado da aplicação do questionário do modelo Prado-MMGP
Fonte: Adaptado de Prado (Questionário de Maturidade Prado – MMGP – Versão 2.1.1, 2014).
É importante perceber que o setor pode atender práticas de um nível superior mesmo 
não tendo aderência total nos níveis anteriores. No caso mostrado na Figura 3, por 
exemplo, o setor atende práticas do nível 4 sem ter aderência total das práticas dos 
níveis 3 e 4. 
Em qual nível de maturidade do modelo PRADO-MMGP você acha que está 
o seu setor? Que tal fazer uma avaliação e descobrir? 
Fonte: Elaborado pelo autor.
reflita
Após a aplicação do questionário, é preciso realizar um diagnóstico do setor ava-
liado, que pode ser feito através de entrevistas e da avaliação das documentações, 
metodologias e sistemas utilizados. Esse diagnóstico tem por objetivo aprofundar 
o conhecimento da situação atual e identificar pontos fortes e fracos, de modo que 
eles possam embasar a construção do caminho para o crescimento da maturida-
de. Esse caminho estará estabelecido no terceiro componente do modelo, o Plano 
de Crescimento, que irá definir as ações visando o aumento da maturidade e seus 
prazos de conclusão. Com um plano estabelecido pode-se, então, partir para a exe-
cução de fato. Esse processo é ilustrado na Figura 4.
Pós-Universo 23
Figura 4 - Abordagem stage/gated para elaboração e execução do Plano de Crescimento
Fonte: Adaptado de Prado (O PMO e a Maturidade em Gerência de Projetos, 2012).
A abordagem stage/gated apresentada na Figura 4 tem por objetivo dividir o traba-
lho em etapas e estabelecer pontos de decisão quanto a passagem para as etapas 
seguintes.
Esse tipo de abordagem estabelece formalmente a necessidade de se ter clara a 
viabilidade da continuidade dos trabalhos antes que se iniciem quaisquer ações, o 
que é necessário para este modelo pois, por mais que exista a vontade de se proce-
der, é preciso, também, que as condições sejam favoráveis a isso.
Na Fase1, por exemplo, onde é realizada a Avaliação de Maturidade e a Análise 
de Resultados, avalia-se se na situação atual é possível, de fato, crescer. Isso envolve 
avaliar se o setor tem capacidade para apoiar o plano de crescimento, se há clima para 
que isso ocorra, e se existem recursos humanos e financeiros, entre outros pontos.
É preciso lembrar, também, que para o setor evoluir na sua maturidade, será 
preciso que ocorram mudanças maiores ou menores em outros setores da empresa, 
que podem ser resistentes à mudança. Por isso, nessa fase é fundamental o apoio 
explícito da Alta Gerência para que as ações a serem tomadas no futuro sejam efeti-
vas. Isto é, caso não se tenha um cenário favorável, é aconselhável aguardar até que 
a situação mude, mas, de qualquer forma, apenas o fato de se ter o conhecimento 
da maturidade e da situação atual já permite que o setor repense suas práticas inter-
nas e a forma de interagir com os demais setores, buscando, assim, contribuir para a 
construção de um ambiente favorável a mudanças mais profundas.
Pós-Universo 24
Na Fase 2, que contempla as etapas de Avaliação detalhada da situação atual e 
Avaliação de Custos, busca-se aprofundar no entendimento de como a empresa tra-
balha atualmente, identificar o que é necessário para aumentar a maturidade, e que 
custo financeiro isso implicará. Para isso, recomenda-se a realização de uma descrição 
do cenário interno (para obter dados dos projetos executados nos últimos períodos), 
de uma avaliação detalhada das dimensões de maturidade, de uma pesquisa de satis-
fação dos clientes (para entender o que eles pensam sobre os resultados dos projetos 
e sobre a habilidade do setor em executá-los), de uma análise dos fatores críticos de 
sucesso para o Plano de Crescimento e de um trabalho de identificação das neces-
sidades imediatas, que estabeleça o que é necessário e possível para o momento. 
Com base nesses pontos, pode-se avaliar os custos necessários para essas necessida-
des. Com tudo isso feito, pode-se, então, revisar a decisão tomada no Gate 1 tendo 
informações mais detalhadas, e optar por continuar o trabalho, abortar o trabalho 
ou refazer alguma parte para esclarecer pontos que impeçam a tomada de decisão.
Tomada a decisão de proceder para a Fase 3, inicia-se a construção do Plano de 
Crescimento, que estabelecerá metas de longo prazo e definirá as ações a serem 
tomadas em curto prazo. Empresas orientadas a projetos devem ter o nível 4 como 
meta de longo prazo, já empresas orientadas a processos ou governo devem fazer 
uma análise mais criteriosa segundo suas situações. Planos de curto prazo geralmente 
tem um período de execução entre 1,5 e 2,5 anos, e devem ser detalhados na forma 
de projetos (com escopo, cronograma, custos, entregáveis etc.) e ter um responsável 
formal. Nesse período, a meta de crescimento deve ser estabelecida em algo entre 
0,4 e 0,6, de acordo com o quanto o cenário é favorável.
Isso pode parecer pouco, porém um plano de crescimento geralmente envolve 
centenas de atividades e pode ser bastante complexo. Assim, se a organização estiver 
com uma maturidade de 2,5 e estabelecer uma meta para chegar no nível 4, prova-
velmente demorará algo em torno seis anos para atingir essa meta. Assim, no Gate 
3, tem-se uma compreensão muito mais abrangente do cenário atual, o que permite 
uma melhor avaliação da viabilidade de execução das metas de curto prazo, da ade-
quação do escopo e das estimativas de recursos humanos e financeiros necessários. 
É nesse momento que se decide se irá se proceder com a execução do plano ou não.
Pós-Universo 25
Na Fase 4, parte-se, então para a execução do Plano de Crescimento, que é, de 
fato, um projeto a ser gerenciado, executado e controlado. 
Como vimos, o Prado-MMGP é um modelo que deve ser aplicado a um setor da 
organização (e não a organização como um todo) e que permite que a compara-
ção com setores de outras organizações de forma gratuita. Realizar uma avaliação 
como essa pode ser o primeiro passo para a tomada de consciência da organização 
quanto ao seu nível de competência na condução de projetos e na identificação de 
melhorias necessárias. O resultado dessa avaliação pode ser usado para subsidiar o 
planejamento da implantação de um PMO, uma vez que fornece informações sobre 
o ambiente de execução de projetos que ajudam a definir a abordagem a ser utili-
zada e a velocidade adequada para as mudanças a serem realizadas.
De acordo com a edição de 2012 da Pesquisa de Maturidade em Gerenciamento 
de Projetos, realizada pelo website <www.maturityresearch.com>, empresas 
com nível de maturidade 1 segundo o modelo Prado-MMGP apresentam 
desvios médios de prazo e custo em 42% e 25%, respectivamente. Já em-
presas com nível de maturidade 4, apresentaram desvios médios de prazos 
e custos de 17% e 9% respectivamente. 
Fonte: Disponível em: <www.maturityresearch.com>. Acesso em: 04 jun. 
2014.
fatos e dados
Pós-Universo 26
Sabemos que nos últimos anos, diversos autores e organizações (entre elas o próprio 
Project Management Institute), desenvolveram modelos de maturidade organizacio-
nal em gerenciamento de projetos, que buscam prover uma sequência estruturada 
de passos a serem seguidos no processo de amadurecimento das organizações(Pinto, Cota e Levin, 2010). 
Entretanto, não houve muitos avanços no sentido de criar modelos de matu-
ridade específicos para Escritórios de Projetos. O processo de amadurecimento da 
organização é algo, em muitos aspectos, bastante diferente do amadurecimento de 
um Escritório de Projetos. Apesar destes dois tipos de maturidade estarem relacio-
nados, é possível que existam Escritórios de Projetos imaturos em organizações já 
maduras, uma vez que a maturidade do Escritório de Projetos é definida pelo grau 
de sofisticação com o qual ele presta seus serviços (Pinto, Cota e Levin, 2010).
PMO MATURITY CUBE – UM 
MODELO DE MATURIDADE EM 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS
Pós-Universo 27
O Project Management Office Maturity Cube ou PMO Maturity Cube é um modelo 
de avaliação de maturidade exclusivo para escritórios de projeto. Isto é, enquanto 
o modelo Prado-MMGP trata da maturidade de um setor da organização, o PMO 
Maturity Cube trata apenas a maturidade do Escritório de Projetos da organização.
Trata-se de um modelo desenvolvido pelos brasileiros Américo Pinto e Mateus 
Cota, em parceria com o Dr. Ginger Levin, americano, que busca fornecer aos escritó-
rios de projetos ferramentas para monitorar e controlar seu próprio desempenho. O 
que os autores procuram destacar é que o melhor modelo de escritório de projetos 
para uma organização é aquele que entrega com qualidade exatamente os servi-
ços que ela necessita. Ao proceder dessa forma, permitirá uma melhor percepção da 
empresa quanto à sua contribuição para o atingimento dos objetivos organizacionais.
Figura 1 - As dimensões do PMO Maturity Cube
Fonte: Pinto, Cota e Levin (2010). 
Como podemos perceber na Figura 1, o PMO Maturity Cube é assim denominado 
pois possui três dimensões distintas: amplitude, abordagem e maturidade.
A amplitude define a abrangência da atuação do Escritório de Projetos na organi-
zação. A amplitude pode ser de três tipos: PMO Programa-Projeto, PMO Departamental 
e PMO Corporativo. Esses tipos são mutuamente excludentes, ou seja, um Escritório de 
Projetos não pode ser ao mesmo tempo Corporativo e Departamental, por exemplo.
Pós-Universo 28
Cabe ressaltar, entretanto, que uma empresa pode ter mais de um PMO com 
uma mesma amplitude. Por exemplo, uma empresa poderia ter um PMO corporativo 
voltado para projetos de infraestrutura e outro com foco em projetos de redução de 
despesas. Da mesma forma, um departamento de tecnologia da informação poderia 
ter um PMO para projetos de desenvolvimento de novos sistemas e outro para pro-
jetos de evolução dos sistemas existentes. Ou, então, uma empresa poderia ter um 
PMO programa-projeto para apoiar a implantação de um novo ERP e outro para con-
duzir um projeto-piloto de um novo produto.
Um PMO Programa-Projeto tem sua atuação limitada a apenas um projeto ou 
programa da organização, e costuma ser utilizado em projetos de grande porte e/
ou projetos estratégicos, que demandem altos esforços de gestão. Por exemplo, uma 
empresa telefônica que tenha um plano estratégico de expansão de suas torres de 
transmissão pode criar um programa composto por projetos individuais para cada 
torre e estabelecer um Escritório de Projetos do tipo Programa-Projeto que seja res-
ponsável pela gerência dos projetos (através da formação de uma equipe de gerentes 
de projeto, da qual cada gerente seja responsável por um ou mais projetos) e pela 
gerência do programa como um todo.
Um PMO Departamental tem seu escopo de trabalho restrito a um setor, depar-
tamento, diretoria ou unidade de negócio, ou seja, apenas uma parte da organização. 
Essa situação é bastante comum, pois, geralmente, os Escritórios de Projetos nascem 
em uma área da organização por iniciativa da própria área, na busca de melhorar seu 
desempenho em projetos, de modo que as práticas e metodologias aplicadas são es-
pecíficas ao tipo de projetos que ela conduz. Como exemplo, podemos imaginar uma 
empresa de Tecnologia da Informação que possua uma área de desenvolvimento de 
sistemas, que forneça softwares para clientes, e uma área de infraestrutura, respon-
sável pela infraestrutura interna.
Essas duas áreas, apesar de serem da mesma empresa, podem ter cada uma o 
seu Escritório de Projetos, sendo que a forma de acompanhamento e a metodolo-
gia utilizada na condução dos projetos podem ser completamente diversas, sem que 
isso gere quaisquer problemas para a empresa. Pelo contrário, pode gerar resultados 
melhores, pois os dois Escritórios de Projetos terão um nível de especialização muito 
alto no tipo de iniciativas que conduzem. 
Pós-Universo 29
Entretanto, caso existam projetos em que ambas as áreas atuem ou em que uma 
área seja responsável por atividades de um projeto conduzido pela outra, é necessário 
estabelecer qual metodologia de trabalho será utilizada, de modo a evitar conflitos.
Um PMO Corporativo, por sua vez, abrange toda a organização e pode prestar 
serviços a todas as partes dela. Nessa situação, o Escritório de Projetos pode, por 
exemplo, ser o responsável por alocar gerentes para todos os projetos da empresa, 
ou mesmo por estabelecer uma metodologia de gerenciamento de projetos padrão 
a ser usada por todas as áreas da empresa. 
Já quando falamos em abordagem, estamos tratando da forma como o Escritório 
de Projetos atua junto a seus clientes. Essa atuação pode ser classificada de três 
formas: estratégica, tática ou operacional. Ao contrário do que ocorre com a ampli-
tude, o Escritório de Projetos pode ter os três tipos de atuação simultaneamente, ou 
seja, eles não são mutuamente exclusivos. A necessidade da empresa é que deve 
definir o quanto estratégico, tático ou operacional o Escritório de Projetos deve ser. 
A relação entre amplitude e abordagem é demonstrada na Figura 2.
Figura 2 - Relação entre abordagem e amplitude no PMO Maturity Cube
Fonte: (Pinto, Cota e Levin, 2010). 
Pós-Universo 30
Em uma atuação com abordagem estratégica o Escritório de Projetos irá prestar 
serviços que, de alguma forma, estejam relacionados às questões estratégicas da or-
ganização, que geralmente são consolidadas num plano estratégico no formato de 
Balanced Scorecard. Assim, pode ter funções como a gestão do portfólio de proje-
tos, fornecimento de informação para a tomada de decisão estratégica por parte da 
Alta Gerência, priorização de projetos, monitoramento da realização da estratégia, 
entre outros (Pinto, Cota e Levin, 2010). 
O Balanced Scorecard é uma metodologia de medição e gestão de desem-
penho desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton (ambos professores 
da Harvard Business School) em 1992. Ela define quatro perspectivas para 
definir a visão e a estratégia empresarial: financeira, clientes, processos in-
ternos, processos de aprendizado e crescimento. Para cada perspectiva, são 
definidos objetivos estratégicos e, para que se possa avaliar se eles estão 
sendo atingidos, são definidos indicadores de desempenho que podem 
ser associados a um ou mais objetivos. Para esses indicadores são definidas 
metas e, para que as metas sejam alcançadas, são definidas as ações e pro-
jetos que influenciem os indicadores em direção à meta.
Fonte: Organização orientada para a estratégia: como as empresas que 
adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negócios - 
Robert S. Kaplan e David P. Norton, Gulf Professional Publishing, 2001, 411 p.
saiba mais 
Já numa abordagem tática, o Escritório de Projetos atua na prestação de serviços vol-
tados para um grupo de projetos ou um grupo de indivíduos. Entre outros, pode 
definir uma metodologia padrão para gerenciamento de projetos, oferecer ferramen-
tas e sistemas de gestão de projetos, ministrar treinamentos para gerentes e equipes 
de projetos (Pinto, Cota e Levin, 2010). 
Por fim, uma abordagem operacional envolve a prestação de serviços direciona-
dos a um projeto ou a um indivíduo. Isso pode significar, entre outras possibilidades, 
o apoio ao planejamentoe controle de um projeto, acompanhamento do gerente de 
projetos durante sua atuação (coaching/mentoring), gerenciamento de um projeto 
estratégico, ou mesmo a recuperação de um projeto com problemas (Pinto, Cota e 
Levin, 2010).
Pós-Universo 31
A primeira vista, podemos ser inclinados a pensar que um Escritório de Projetos 
de amplitude corporativa tem sua abordagem de atuação restrita ao nível estraté-
gico, ou que necessariamente precisa ter atuação estratégica, mesmo que preste 
outros serviços. Entretanto, isso não é algo obrigatório, uma vez que o Escritório de 
Projetos pode ser o responsável por definir os gerentes para os projetos da organi-
zação (abordagem operacional) porém sem se envolver com questões estratégicas 
da empresa, que podem estar restritas à Alta Gerência.
Da mesma forma, o Escritório de Projetos pode não ter uma equipe própria para 
gerenciar os projetos (abordagem operacional), uma vez que os gerentes de projetos 
podem estar subordinados a seus setores de atuação, porém pode fornecer a meto-
dologia a ser utilizada por eles (abordagem tática). Assim, a atuação dos Escritórios 
de Projetos geralmente se dá através da mescla dos três tipos de abordagens (estra-
tégica, tática e operacional) que melhor atenda a realidade da empresa (Pinto, Cota 
e Levin, 2010).
A terceira dimensão do PMO Maturity Cube é justamente a maturidade do Escritório 
de Projetos, que é dada pelo grau de sofisticação (básico, intermediário ou avançado) 
com o qual ele consegue prestar seus serviços, o que define, também, sua capacida-
de de gerar valor para seus clientes e para a organização. Aqui, também, é preciso ter 
cuidado para não sejamos induzidos a pensar que um Escritório de Projetos evoluirá 
em maturidade quanto mais estratégica sua abordagem de atuação for. Precisamos 
lembrar que o Escritório de Projetos deve definir seus serviços de modo a atender 
as necessidades da organização, o que implica em prestar serviços diferentes e em 
níveis de sofisticação diferentes em relação a Escritórios de Projetos de outras empre-
sas ou mesmo de outros setores da mesma empresa. Por exemplo, um Escritório de 
Projetos pode não prestar serviços estratégicos, mas ser bastante maduro na presta-
ção de serviços táticos, ou mesmo ser bastante maduro na abordagem operacional, 
mas ser imaturo sob o ponto de vista tático. Entretanto, se a missão desses escritó-
rios for a de ter uma atuação tática e uma atuação operacional, respectivamente, eles 
estão alinhados com seus objetivos e gerando o valor que a empresa espera deles.
Pós-Universo 32
O Escritório de Projetos da sua organização utiliza algum modelo de matu-
ridade para planejar seus serviços? Ou, se você está pensando em implantar 
um Escritório de Projetos, acredita que poderia começar utilizando este 
modelo?
Fonte: Elaborado pelo autor.
reflita
O método de avaliação de maturidade do PMO Maturity Cube consiste em respon-
der um questionário com 27 perguntas, cada uma relativa a um serviço, através das 
quais identificam-se os serviços prestados pelo Escritório de Projetos em cada abor-
dagem e em qual grau de sofisticação eles são executados. Os serviços considerados 
pelo modelo seguem a lista proposta por uma pesquisa de Hobbs & Aubry (2010), 
que abordou Escritórios de Projetos de 502 empresas americanas e identificou as 27 
funções mais comumente exercidas por eles. Para estabelecer o nível de maturida-
de no PMO Maturity Cube, cada serviços foi analisado para identificar os níveis de 
sofisticação possíveis para sua execução.
Assim, podem existir até quatro níveis de maturidade para cada serviço. Um 
serviço com nível 0, por exemplo, é um serviço que não é executado (Pinto, Cota e 
Levin, 2010). 
A avaliação é feita através de um website (www.pmomaturitycube.org), com 
acesso e utilização gratuitos. Através do site, o avaliador informa o nível atual de so-
fisticação do serviço na organização e o nível em que a organização quer chegar e 
pode atribuir um plano de ação para atingir o nível desejado. O resultado final da 
avaliação é dado por um gráfico que compara a organização quanto ao nível em que 
ela quer estar e o nível em que ela está, conforme mostrado na Figura 3.
Pós-Universo 33
Figura 3 - Exemplo de avaliação de maturidade do PMO Maturity Cube
Fonte: Disponível em: <www.pmomaturitycube.org>.
Para concluir nossa análise do PMO Maturity Cube, é importante lembrar que trata-se 
de um modelo de maturidade exclusivo para PMOs, e que deve ser aplicado indivi-
dualmente a cada PMO da empresa (caso exista mais de um deles). A utilização da 
ferramenta de avaliação, disponível online, é gratuita e pode ser utilizada livremen-
te. Além de servir para avaliar a situação atual de PMOs já implantados, a ferramenta 
pode ser muito útil para aqueles que queiram entender as funções sugeridas para os 
PMOs e seus níveis de sofisticação. Para os que estão pensando em montar um PMO, 
a avaliação serve para que se defina os serviços a serem prestados em qual nível, de 
modo que se possa planejar a melhor forma de implantação.
Pós-Universo 34
Na sua empresa, os projetos estão alinhados a um planejamento estratégi-
co definido e que seja de conhecimento dos colaboradores?
Fonte: Elaborado pelo autor.
reflita
PMI OPM3 – UM MODELO 
DE MATURIDADE 
ORGANIZACIONAL EM 
GESTÃO DE PROJETOS
Pós-Universo 35
O Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®), lançado pelo Project 
Management Institute (PMI) em 2003, é um modelo de maturidade organizacional 
para gestão de projetos que busca apoiar as organizações no desenvolvimento 
das capacidades necessárias para, através de projetos, alinhar o trabalho executa-
do no nível operacional aos seus objetivos estratégicos.
O modelo OPM3® aborda tanto processos de capacitação quanto de transfor-
mação de cultura, e oferece um caminho para a melhoria contínua do ambiente de 
gestão de projetos baseado nas melhores práticas propostas do PMI. Assim, oferece 
métodos que facilitam a avaliação da situação atual, a identificação das deficiên-
cias e das oportunidades de melhoria, e a definição do caminho a ser seguido para 
a evolução, possibilitando, também, que a empresa possa avaliar seu processo de 
amadurecimento e verificar se está evoluindo conforme o desejado. 
Mas, por onde uma organização deveria começar para evoluir sua maturidade 
organizacional em gerenciamento de projetos? Seria pelo estabelecimento de uma 
metodologia padronizada? Ou seria pela revisão e otimização dos processos de ge-
renciamento de projetos? Ou, quem sabe, pela realização de treinamentos para os 
gerentes de projetos e suas equipes? O OPM3® busca, justamente, ajudar a organi-
zação a responder estas perguntas.
Para entender o OPM3®, precisamos nos familiarizar com seis conceitos básicos: 
Domínios, Melhores Práticas, Competências, Resultados, Facilitadores Organizacionais 
e Estágio de Melhoria de Processo. 
Pós-Universo 36
Figura 1 - A estrutura (construct) do OPM3®
Fonte: Adaptado de PMI (2013).
O modelo OPM3® aborda três domínios, que representam três padrões baseados 
em processos do PMI: a) projeto, definido como um esforço temporário para criar 
um produto, serviço ou resultado único; b) programa, que é um grupo de projetos 
gerenciados de forma coordenada para obter benefícios que não seriam obtidos ge-
renciando-os individualmente; e c) portfólio, uma coleção de projetos e/ou programas 
gerenciados como um grupo para atingir objetivos estratégicos. Os domínios represen-
tam, respectivamente, o Guia PMBOK® - Corpo de Conhecimento em Gerenciamento 
de Projetos (PMI, 2013), o Padrão para gerenciamento de programas (PMI, 2013), e o 
Padrão para gerenciamento de portfólios (PMI, 2013).
Melhores práticas são os métodos atualmente reconhecidos como os melhores, 
dentro de uma indústria ou disciplina, para se alcançar uma meta ou objetivo. Cada 
Melhor Prática contém um conjunto de Competências,e cada Competência contém 
um conjunto de Resultados. Uma organização atinge uma Melhor Prática quando de-
monstra evidencias de que possui todas as Competências necessárias e que atinge 
um ou mais Resultados esperados. 
Pós-Universo 37
Em gerenciamento de projetos organizacional, isto inclui a habilidade para en-
tregar projetos consistentemente e com sucesso para atingir as metas definidas no 
planejamento estratégico (PMI, 2013).
Figura 2 - Exemplo de estrutura (construct) OPM3®
Fonte: Adaptado de PMI (2013).
Competências são conjuntos de pessoas, processos, e tecnologias que habilitam uma 
organização a implementar o gerenciamento de projetos organizacional, e são passos 
incrementais para o atingimento de uma ou mais Melhores Práticas (PMI, 2013).
Por exemplo, a melhor prática “Melhorar o desenvolvimento do Termo de Abertura”, 
mostrada na Figura 2, requer as competências de “Conduzir Análises de Causa-Raiz do 
Termo de Abertura”, “Implementar melhorias no processo de Desenvolver o Termo de 
Abertura” e “Desenvolvimento sustentável de melhorias para o Termo de Abertura”. 
Pós-Universo 38
O OPM3® não estabelece uma sequência formal para a obtenção das Competências, 
porém uma Melhor Prática só é atingida se todas as Competências associadas a ela 
forem comprovadas e podem existir Competências ou Melhores Práticas com de-
pendências entre si. Assim, é importante ter claras essas dependências no momento 
da tomada de decisão quanto ao caminho de evolução a ser seguido.
Um Resultado é tangível (uma política para gerenciamento de projetos, por 
exemplo) ou intangível (como um aceite verbal dessa política) da demonstração de 
uma Competência por uma organização. Uma Competência pode ter vários resulta-
dos, porém apenas um resultado pode ser suficiente para satisfazer uma Competência 
(PMI, 2013). Por exemplo, o Resultado da demonstração da competência de “Conduzir 
Análises de Causa-Raiz do Termo de Abertura” é ter registradas as causas-raíz resul-
tantes dessa análise.
Os Facilitadores Organizacionais (Organizational Enablers) são práticas estruturais, 
culturais, tecnológicas e de recursos humanos que podem ser influenciadas para su-
portar e sustentar a implementação de Melhores Práticas em portfólios, programas e 
projetos. As Melhores Práticas de Facilitadores Organizacionais descrevem processos 
que deveriam ser desenvolvidos em uma organização para suportar o gerenciamen-
to de projetos organizacionais. Muitos sistemas e fatores culturais influenciam uma 
organização e seu ambiente de negócios. O OPM3® traduz esses fatores em Melhores 
Práticas relacionadas a treinamento, implementação de metodologias, e técnicas.
Os Facilitadores Organizacionais endereçam as competências fundamentais que 
uma organização precisa para suportar e sustentar seus padrões baseados em pro-
cessos, e sua ausência diminui a maturidade da organização.
Para verificar o aprimoramento dos processos, o OPM3® estabelece um compo-
nente de qualidade com quatro estágios: padronização, medição, controle e melhoria, 
referido pelo acrônimo SMCI (do inglês, standarize. measure, control and improve). 
Padronização de processo significa ter uma Melhor Prática constituída de forma 
consistente e com resultados repetíveis, através da constituição de um corpo de 
governança para gerenciar o processo e suas mudanças, da existência de documen-
tação clara e disseminada para os envolvidos, e aderência evidenciada pelos artefatos 
produzidos.
Pós-Universo 39
Medição, por sua vez, é a quantificação da Melhor Prática. Características de um 
processo mensurável incluem requisitos dos clientes incorporados nas medições, iden-
tificação das características críticas, mensuração das características críticas, entradas 
relacionadas aos resultados, e parâmetros críticos mensurados. Essas características 
clarificam os requisitos dos clientes e entradas e saídas chave.
Controle, quando aplicado a processos, resulta em uma Melhor Prática gerenciada. 
Para isso, o processo deve possuir um plano de controle desenvolvido e implementado, 
e funcionar de maneira estável. O controle de processo é feito através da compara-
ção entre o desempenho real e o desempenho planejado do processo, análise de 
variâncias, avaliação de tendências, análise de alternativas e recomendação de ações 
corretivas quando necessário. No OPM3®, a progressão das Competências inclui a de-
terminação de limites de controle, busca por causas-raíz para processos que estão 
fora dos limites de controle.
O estágio de Melhoria, por sua vez, significa a melhoria contínua de uma Melhor 
Prática. Nesse estágio, têm-se problemas identificados, melhorias implementadas e 
melhorias sustentadas.
O ciclo de aplicação do OPM3® está divido em três etapas: Obter Conhecimento, 
Realizar avaliação e Gerenciar Melhorias. Cada etapa contém um ou mais passos a 
serem seguidos. A etapa de Obter Conhecimento contém o passo Preparar Avaliação; 
a etapa Realizar Avaliação contém um passo com o mesmo nome (Realizar Avaliação); 
e a etapa Gerenciar Melhorias contém três passos: Planejar Melhorias, Implementar 
Melhorias e Repetir o Processo. Assim, são cinco os passos a serem seguidos na uti-
lização do modelo.
Pós-Universo 40
Figura 3 - O ciclo do OPM3®
Fonte: Adaptado de PMI (2013).
Preparar para a avaliação é o primeiro passo, que é preparatório para a realizar a ava-
liação de maturidade. Nele procura-se entender a organização, sua visão, missão e 
seus valores, bem como suas necessidades, dificuldades, objetivos, key performance 
indicators (KPIs) e resultados disponíveis. Nessa etapa, também, deve-se garantir que 
todos os conhecimentos necessários sobre o modelo OPM3® e sua forma de aplica-
ção tenham sido dominados.
O segundo passo, Realizar Avaliação, consiste em avaliar as competências da orga-
nização em relação às competências referenciadas no modelo OPM3®. Com isso, 
pode-se, em um primeiro momento, identificar quais competências ela demonstra 
e qual sua avaliação. A seguir, pode-se realizar uma análise mais detalhada, conside-
rando as competências associadas com cada melhor prática, as dependências entre 
elas, e quais delas a organização apresenta ou não. 
Pós-Universo 41
Com base nesses resultados, pode-se optar por seguir para o próximo passo (e 
planejar as melhorias a serem buscadas), repetir a avaliação (caso se considere que 
os dados obtidos não são suficientes para tomada de decisão), ou mesmo encerrar 
o processo (caso a empresa esteja satisfeita com o nível atual ou a situação atual não 
permita a continuidade).
Optando por seguir no processo, o passo seguinte consiste em Planejar as 
Melhorias. Com base na comparação com o modelo OPM3® realizada no passo an-
terior, a organização pode definir quais suas necessidades de melhoria e, com base 
nela, estabelecer quais competências ou melhores práticas precisam ser implementa-
das e qual a prioridade elas possuem. Tendo um plano de melhoria definido, pode-se 
partir para o quarto passo, que é a Implementação das Melhorias. Esta etapa deve 
ser gerenciada através dos processos normais de gerenciamento de projetos e de 
métodos de mudança organizacional.
O quinto e último passo é Repetir o Processo. Após um ciclo de implementação 
de melhorias, a organização pode avaliar novamente sua maturidade para verificar 
se já atingiu o nível desejado ou se mais competências são necessárias. A organiza-
ção pode, periodicamente, repetir esses ciclos para atingir os resultados desejados.
Os key performance indicators (KPIs) ou indicadores chave de desempe-
nho são indicadores utilizados para medir o desempenho da organização 
na execução de um processo, de modo que se possa gerenciar esse de-
sempenho e identificar necessidades de melhoria. Entretanto, é preciso ter 
cuidado com a definição desses indicadores, e selecionar apenas aqueles 
que estão alinhados à estratégia da empresa. Por exemplo, se um dos ob-
jetivos estratégicosfor aumentar o lucro líquido e eu estabelecer um KPI de 
inadimplência com meta de reduzi-la a zero, os vendedores podem parar 
de vender a prazo para evitar o risco e, assim, gerar perda de clientes, de re-
ceitas e, consequentemente, de lucro. 
Fonte: A estratégia em ação: balanced scorecard, de Robert S. Kaplan, David 
P. Norton, Editora Campus, 1997, 13ª Edição, 360 p.
saiba mais 
atividades de estudo
1. Quanto aos conceitos de maturidade citados no texto:
I. Maturidade em Gerenciamento de Projetos trata da competência da empresa em 
conduzir seus projetos com sucesso nos níveis operacionais;
II. Maturidade em Escritório de Projetos, trata do nível de sofisticação com o qual o 
PMO presta seus serviços à organização;
III. Maturidade em Gerenciamento de Projetos Organizacional aborda a capacidade 
de uma organização em entregar projetos de forma alinhada à sua estratégia, de 
forma coordenada e contínua;
Podemos considerar que:
a) Apenas a alternativa II está correta.
b) Apenas as alternativas II e III estão corretas.
c) Apenas as alternativas I e III estão corretas.
d) Todas as alternativas estão corretas.
e) Apenas as alternativas I e II estão corretas.
2. De acordo com o exposto no texto, assinale V para verdadeiro e F para falso:
 ) ( Para atingir o nível máximo de maturidade, é preciso definir um processo que 
atenda às práticas do nível desejado e aplicar um treinamento intensivo de dois 
a três meses;
 ) ( Para que se possa evoluir na maturidade, é mandatório ter um software aderen-
te ao processo;
 ) ( Só é possível estabelecer um Escritório de Projetos após atingir o nível máximo 
de maturidade;
 ) ( É preciso escolher entre Maturidade de Escritório de Projetos e Maturidade em 
Gerenciamento de Projetos, pois ambos os conceitos não podem ser aplicados 
ao mesmo tempo;
a) F, F, F, V.
b) V, V, F, F.
c) V, F, V, V.
d) F, V, F, F.
e) F, F, F, F.
atividades de estudo
3. Sobre o modelo PRADO-MMGP:
I. Contempla sete dimensões de avaliação: (1) competência em gerenciamento de 
projetos, (2) competência técnica e contextual, (3) competência comportamental, 
(4) metodologia, (5) informatização, (6) estrutura organizacional e (7) alinhamen-
to estratégico;
II. Contempla cinco níveis de maturidade: inicial, conhecido, padronizado, geren-
ciado e otimizado;
III. Possui um questionário de avaliação composto por 4 grupos de 10 perguntas, 
sendo que cada grupo corresponde a um nível de maturidade;
IV. É aplicável a um setor da organização;
Podemos considerar que:
a) Apenas a alternativa III está correta.
b) Apenas as alternativas II, III e IV estão corretas.
c) Apenas as alternativas I, II e IV estão corretas.
d) Apenas as alternativas I, II e III estão corretas.
e) Todas as alternativas estão corretas.
4. Nesse nível, a plataforma de gerenciamento de projetos está estabilizada, onde os 
projetos estão alinhados ao planejamento estratégico, as competências técnicas e 
comportamentais já estão bastante evoluídas, e a taxa de sucesso dos projetos é 
alta, geralmente acima dos 80%. Assim, o Escritório de Projetos, pode dar mais auto-
nomia aos Gerentes de Projeto, ainda quem sem deixar de envolver-se ativamente.
De acordo com o modelo Prado-MMGP as características citadas no texto acima re-
ferem-se ao nível:
a) Nível 1 – Inicial;
b) Nível 2 – Conhecido;
c) Nível 3 – Padronizado;
d) Nível 4 – Gerenciado;
e) Nível 5 – Otimizado.
atividades de estudo
5. Quanto a amplitude (corporativo, departamental ou programa-projeto) do escritó-
rio de projetos na organização, é correto afirmar que:
a) Deve existir apenas um Escritório de Projetos para toda a organização;
b) Pode existir mais de um Escritório de Projetos na organização, desde que tenham 
amplitudes diferentes;
c) Só pode existir um Escritório de Projetos por setor da organização;
d) Pode existir mais de um Escritório de Projetos na organização, desde que tenham 
a mesma amplitude;
e) Podem existir tantos escritórios de projetos quanto a organização julgue necessário.
6. Quanto à abordagem (estratégica, tática ou operacional) do escritório de projetos 
na organização, é correto afirmar que:
a) Um Escritório de Projetos não pode ter serviços de mais de uma abordagem 
simultaneamente;
b) Um Escritório de Projetos operacional necessariamente terá menor maturidade 
que um Escritório de Projetos estratégico;
c) Um Escritório de Projetos pode atuar simultaneamente nas três abordagens;
d) Um Escritório de Projetos pode atuar em, no máximo, duas abordagens distintas;
e) Todos os Escritórios de Projetos com abordagem programa-projeto são operacionais.
atividades de estudo
7. No Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®), os ____________
representam os padrões de gerenciamento de projetos, programas e portfólios do 
PMI. Já___________ são os métodos atualmente reconhecidos como os mais ade-
quados, dentro de uma indústria ou disciplina para se alcançar uma meta ou objetivo. 
Cada uma delas contém um conjunto de______________ que, por sua vez, contém 
um conjunto de_____________.
A opção que melhor preenche as lacunas no texto acima é:
a) gerentes de projetos, as metodologias, processos, tarefas;
b) grupos de processos, atividades-chave, tarefas, regras;
c) objetivos estratégicos, as ferramentas de gestão, indicadores, metas;
d) domínios, melhores práticas, competências, resultados;
e) Nenhuma das alternativas.
8. Para verificar o aprimoramento dos processos, o Organizational ProjectMManagement 
Maturity Model (OPM3®), estabelece quatro estágios de melhoria de processos. No 
primeiro, ____________, tem-se uma Melhor Prática constituída de forma consistente 
e com resultados repetíveis. No segundo, __________, deve ser possível quantifi-
car a Melhor Prática. No terceiro, ___________, tem-se o gerenciamento efetivo da 
melhor prática. Já no último estágio, _________, tem-se a identificação e a resolu-
ção dos problemas identificados de forma contínua e sustentada.
A opção que melhor preenche as lacunas no texto acima é:
a) iniciação, planejamento, monitoramento, controle;
b) desenho, transição, operação, estabilização;
c) diagnóstico, análise de aderência, implantação, monitoramento;
d) padronização, mensuração, controle, melhoria;
e) Nenhuma das alternativas.
resumo
Quando falamos de maturidade em gerenciamento de projetos, de modo geral, estamos tratando 
da capacidade da organização em conduzir com êxito seus projetos, pois são eles que entre-
garão os produtos, serviços ou melhorias que permitirão à organização o atingimento de seus 
objetivos estratégicos. Podemos analisar a maturidade frente a três diferentes vieses: Maturidade 
em Gerenciamento de Projetos (quando o escopo de análise é um setor ou departamento), 
Maturidade em Escritório de Projetos (quando o Escritório de Projetos é avaliado) e Maturidade 
em Gerenciamento de Projetos Organizacional (quando falamos da organização como um todo). 
Para essas análises, existem vários modelos de maturidade que podem ser aplicados, sendo que, 
nesta unidade, analisamos os modelos Prado-MMGP (setorial ou departamental), PMO Maturity 
Cube (específico para Escritórios de Projetos) e OPM3 (organizacional). Todos eles possuem 
métodos de avaliação próprios, com diferentes dimensões de avaliação e níveis de maturidade.
Entretanto, o que estes três modelos (e qualquer outro modelo de maturidade) têm em comum 
é o reconhecimento de que a maturidade, seja ela de um setor, de um Escritório de Projetos, ou 
de uma organização, só pode ser adquirida com o desenvolvimento da experiência dos envol-
vidos. Isso requer tempo e não pode ser obtido automaticamente ou através de treinamentos 
intensivos. Para crescer em maturidade, é preciso estabelecer um plano realista, que contendo 
ações efetivas e que pode se estender por anos. 
Considerações Finais
No decorrer desta caminhada pelos conceitos de maturidade e seus modelos de avaliação, 
definimos e esclarecemosalguns pontos de importância crítica para que a empresa possa 
evoluir em sua capacidade de execução de projetos. Como vimos, para aumentar a maturi-
dade precisamos que as competências de gerenciamento de projetos sejam incorporadas 
pelos envolvidos e que as práticas adequadas sejam repetidas de forma consistente (nos 
momentos adequados, gerando os mesmos resultados) e consciente (feitas intencional-
mente, com entendimento de como e porque fazer).
Desse modo, percebe-se que a obtenção de maturidade não é algo que possa ser com-
prado ou obtido através de uma “virada de chave” de implementação de um processo do 
nível máximo de maturidade em uma empresa que trabalha no nível mínimo, pois é ne-
cessário tempo, disciplina e paciência para que os conhecimentos sejam absorvidos e as 
práticas consolidadas, pois planos para o desenvolvimento de maturidade podem ter anos 
de duração.
Não é à toa que uma das principais motivações para implantar um Escritório de Projetos 
seja aumentar a maturidade da organização. Nessa luta pelo amadurecimento, ele tem 
um papel fundamental, apoiando e executando as atividades do plano de crescimento de 
maturidade e fornecendo o conhecimento técnico em gestão de projetos que precisa ser 
absorvido pelos colaboradores. 
Todo esse esforço, entretanto, pode ser recompensado com uma maior taxa de sucesso 
na execução dos projetos e, principalmente, um maior alinhamento das iniciativas com os 
objetivos estratégicos da organização, garantindo, assim, um desenvolvimento sustentá-
vel e uma maior probabilidade de sucesso da organização como um todo.
material complementar
Maturidade Em Gerenciamento De Projetos -Darci Prado
Autor: 2010
Editora: INDG
Sinopse: alinhado com a tendência atual de difusão do gerenciamento 
de projetos, este livro foi escrito para coordenadores de EGP (Escritório de 
Gerenciamento de Projetos) e profissionais que tenham sob sua respon-
sabilidade uma carteira ou portfólio de projetos. Ele permite que se faça 
uma avaliação da maturidade em gerenciamento de projetos em uma organização usando 
o modelo de maturidade Prado-MMGP e que se monte um Plano de Crescimento. Trata-se 
de um modelo de fácil entendimento e aplicação, que permite a avaliação de maturidade 
de setores da empresa. Desse modo, pode ser um bom ponto de partida para aqueles que 
querem iniciar seu aprendizado sobre o assunto e/ou trabalham em organizações em que o 
conhecimento sobre gerenciamento de projetos ainda é incipiente ou limitado uma parte 
dos setores.
relato de caso
A MATURIDADE DO PMO
O grau de maturidade de um PMO é resultado do quanto ele é capaz de gerar valor para 
seus clientes e para a organização como um todo.
Em uma primeira análise, seria possível supor que a maturidade de um PMO deveria 
evoluir no sentido de ter uma atuação menos operacional e mais estratégica. Entretanto, 
uma avaliação mais cuidadosa pode nos trazer uma visão diferente do que seria o proces-
so de amadurecimento de um PMO.
Em uma simples analogia para um melhor entendimento da questão, poderíamos imagi-
nar a estrutura organizacional de uma empresa. No nível mais baixo teríamos, por exemplo, 
um faxineiro (atuação operacional) e no nível mais alto o presidente (atuação estratégica).
A questão é: O que é um faxineiro maduro? É um presidente? Ou seria um profissio-
nal capaz de utilizar as melhores técnicas e práticas de limpeza para cumprir a sua missão 
operacional? Por outro lado, o que é um presidente imaturo? É um faxineiro? Ou seria um 
presidente com pouca experiência e conhecimento, tornando-se incapaz de cumprir na 
plenitude a sua missão estratégica para com a empresa?
Em outras palavras, o faxineiro tem uma missão operacional importantíssima dentro da 
organização e pode fazer isso de uma forma simplória ou muito sofisticada, dependendo 
do seu nível de maturidade. Por outro lado, o presidente também tem a sua missão estraté-
gica na empresa e por sua vez também pode cumpri-la de forma trivial ou extremamente 
sofisticada. Tudo dependerá do nível de maturidade de cada um, considerando sua res-
pectiva função e abordagem (operacional ou estratégica).
Sendo assim, como poderíamos afirmar que para amadurecer, um PMO de abordagem 
operacional deve passar a ter uma abordagem estratégica? O fato é que se a sua missão é 
ser operacional, ele pode desempenhá-la de forma madura ou não. E o mesmo vale para 
um PMO que tem como missão ser estratégico, podendo cumpri-la de forma muito madura 
ou sem grande sofisticação.
Dessa forma, é possível sim termos PMOs Operacionais - ou Táticos - com alto nível 
de maturidade e PMOs Estratégicos extremamente imaturos. Como dependendo da sua 
missão, um PMO pode ter abordagens múltiplas (Estratégica, Tática ou Operacional), só faria 
sentido analisarmos a sua maturidade com um foco individualizado em cada uma dessas 
abordagens. 
relato de caso
É possível então concluir que um PMO Corporativo, por exemplo, pode ter níveis de 
maturidade diferentes em cada uma das suas abordagens possíveis. Ele poderia ser muito 
maduro sob o ponto de vista Operacional, e ter uma baixa maturidade sob os pontos de 
vistas Tático e Estratégico. Se a missão deste PMO é de fato ser operacional, é possível 
afirmar que ele está alinhado aos seus objetivos e gerando valor na medida esperada pela 
organização.
Trecho extraído de: “PMO Maturity Cube”, um modelo de avaliação de maturidade exclusi-
vo para Escritórios de Projetos, de Americo Pinto, Marcelo Cota e Ginger Levin, disponível 
em: < https://docplayer.com.br/2213638-Pmo-maturity-cube-um-modelo-de-avaliacao-
-de-maturidade-exclusivo-para-escritorios-de-projetos.html>. Acesso em: 04 Out. 2018.
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